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增值税是以商品(含应税劳务)在流转过程中产生的增值额作为计税依据而征收的一种流转税。今天读文网小编要与大家分享的是:浅谈增值税转型对企业盈亏平衡与经营安全的影响相关论文。具体内容如下,欢迎参考阅读:
【关键词】
转型 生产型增值税 型增值税 盈亏平衡点 安全边际率
【论文摘要】
所谓增值税转型,就是从过去的生产型增值税转变为消费型增值税征收模式。本文分析了增值税转型改革对企业盈亏平衡点销售额及企业经营安全状况的影响,指出增值税改革有利于提升企业的盈利空间,进而提高企业竞争力。
【论文正文】
浅谈增值税转型对企业盈亏平衡与经营安全的影响
所谓增值税转型,就是从过去的生产型增值税转变为消费型增值税征收模式。转型后的优势在于,允许企业对进项税额进行抵扣,从而避免了重复征税,更好地体现了的中性原则,同时由于固定资产成本的降低,对企业降低盈亏平衡点及提高盈利空间等产生积极影响。本文对此进行了探讨。
盈亏平衡点是指企业的经营规模(销售量或销售额)刚好使企业达到不盈不亏的销售状态。该指标提供了防止企业亏损应完成的极限业务量信息,为评价企业未来经营的安全程度,实现盈利创造条件。
假设增值税转型前后只有固定资产的进项税额处理不同,其余各项财务指标处理方法不变。设企业的正常销售收入为y,单位销售价格为p,变动成本为VC,单位变动成本为b,固定成本为F(不含固定资产的折旧费用),生产型增值税下固定资产的折旧费用为D1,其相应的盈亏平衡点销售额为y1;消费型增值税下固定资产的折旧费用为D2,其相应的盈亏平衡点销售额为y2,由于消费型增值税下的固定资产原始价值不包含增值税,所以D1>D2,假设除折旧费用外的其他固定成本F保持不变。那么,生产型增值税环境下的盈亏平衡点销售额为y1=,消费型增值税环境下的盈亏平衡点销售额为y2=,则增值税转型前后盈亏平衡点销售额的变化为y1-y2=,这说明增值税转型后盈亏平衡点降低了,企业的盈利区域变大。
例:某企业年产品销售收入100万元,单位产品价格为60元,单位变动成本为20元,固定成本(不含折旧费用)为20万元,固定资产的原始价值:生产型为46.8万元;消费型为40万元,预计使用年限为4年,期末无残值。根据该例数据计算增值税转型对盈亏平衡点销售额的影响。
从表1可以看出:增值税转型后,盈亏平衡点的销售额都出现了下降,在年销售额保持不变的情况下,亏损数额减小,获利空间更大;不同折旧方法的选择对盈亏平衡点的影响很大,在加速折旧方法下,随着时间的推移,增值税转型前后盈亏平衡点销售额之间的差异越来越小。
安全边际是指正常销售量或者现有销售量(包括销售量和销售额两种形式)超过盈亏平衡点销售量的差额。安全边际率就是安全边际与现有销售量或正常销售量之比。那么,生产型增值税下的安全边际MS1=y-,安全边际率MR1= ;消费型增值税下的安全边际MS2=y-,安全边际率MR2=,增值税转型后安全边际的变化为MS1-MS2=>0,安全边际率的变化为MR1-MR2==>0,安全边际和安全边际率均大于零,说明增值税转型后企业的经营安全状况更好。
评价企业经营安全程度的标准。仍以上例为基础,计算增值税转型对安全边际率的影响。根据表3计算的安全边际率,与表2的安全评价标准对比分析可以看出:增值税转型后安全边际率提高了,表明消费型增值税下企业的经营安全程度更高。不同折旧方法的选择对安全边际率的影响很大,在加速折旧方法下,随着时间的推移,对安全边际率的影响在各年也是不同的,而且增值税转型前后相比,安全边际率提高的空间越来越小。
综上所述,增值税转型后,企业盈亏平衡点销售额降低,盈利空间变大;安全边际率提高,企业的经营安全状况变得更好;折旧方法的选择对盈亏平衡点销售额和安全边际率的影响都很大,并且随时间的推移而变化。
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优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生鼓励积极创造的工作环境,也会对企业的绩效产生强大的推动作用。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:企业文化转型新思路相关论文。内容进行参考阅读,希望能对大家有所帮助!
企业文化转型新思路全文如下:
(一)企业文化转型是树立企业良好形象,增强企业凝聚力的有效策略
企业文化不应为了文化而文化,而是要围绕和服务于企业发展的基本要求,在共同价值观指导下,凝聚企业内外各方面的力量,切实保障企业的各项管理要求得到贯彻,有力推进公司的各项管理变革卓有成效地开展。
企业文化对内而言,在精神层面形成了包括企业使命、企业愿景、企业荣辱观、发展理念、人才理念、团队理念、服务理念、成本理念、安全理念、监管理念、营销理念、社会责任和工作作风等组成的企业理念体系,构筑了科学和谐、积极向上的企业氛围,企业上下形成合力,企业凝聚力显著增强;对外而言,企业文化塑造了行业和企业的品牌,通过系统化的企业文化传播工作,对客户、社会合作伙伴都起到积极的文化辐射作用,提高了企业的知名度与美誉度,有助于提升企业的竞争力。 因此优秀的企业文化形象是施工企业持久核心竞争力的关键因素,并贯穿施工企业实践的全过程。
(二)企业文化转型是提高企业竞争力的有效手段
企业文化作为企业精神和价值观渗透到企业经营以及创新活动的过程中。首先,企业价值观为广大员工开拓创新指明了价值方向和活动宗旨,教给他们为什么要创新、怎样做到不断探索、敢于创新、追求卓越;其次,企业精神诸如团队意识、奉献精神、开拓精神等,能在企业员工中起到驱动、鼓舞、凝聚、熏陶、评价和规范的功效,使每位员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气,积极思考,集思广益,创新工作方式和工作机制,达到企业的深度发展;再次,企业文化能够为创新活动营造有利的文化环境,创建素质良好的学习型组织,同时为企业文化而开展的一系列活动,诸如劳动技能竞赛、拓展训练、体育和文艺活动等,可以激发员工的创造热情,强化创新的内在动力源,提高企业的竞争力。因此全面建设优秀合宜的企业文化是企业提高竞争力获得持续成功的有力保证。
(三)企业文化转型是企业打造品牌的依托
人类社会发展的各个阶段,都有与之相适应的社会文化、企业文化。企业品牌要形成并保持“ 新、特、优” 的竞争优势,必须重视研究并不断拓展企业文化。因为企业文化的优劣关系着企业的品牌建设。企业要在发展模式转变的过程中实现持续稳定健康的发展态势,必须重视企业文化在打造品牌中的重要作用。经历时间考验和实践验证的企业文化以一种无形的力量蕴藏于员工的思想与行动之中,同时与企业优秀的管理模式结合,形成一种氛围引领熏陶着整个企业,成为企业持续发展打造品牌的幕后驱动力。
(一)形成真诚、务实的企业文化氛围
中国企业普遍喜欢挂横幅、挂彩旗,到处都是标语、板报、宣传栏,以为这样做可以改变员工的心态,让员工积极向上,但是结果往往事与愿违。因为很多口号既没有明确的定义,也没有明确的指引,不痛不痒毫无实际意义,所以对员工的影响有限。解决这个问题的出路就是形成真诚、务实的企业文化氛围。不管面对什么事,企业一定要亲切待人、平等沟通,不喊口号,而是用行动来影响别人。人们看事情通常不是看怎么说,而是看怎么做。企业文化不是张贴在墙上,而是深入每一个人的骨髓,企业文化建设不是轰轰烈烈地搞运动,而是润物细无声地渗透,是让每一个员工发自内心地接受、通化,成为某种程度上的信仰、行为规范和一种自律。
(二)必须坚持以人为本的价值取向
以人为本是中国民本思想的继承和发展。以人为本是科学发展观的核心,也是党的执政理念的核心。中国现代企业制度要吸收儒家文化传统,坚持以人为本,对职工讲仁爱关怀。前些年,“执行力”之所以在企业盛行,就是因为老板们喜欢“执行力”这三个字,把执行力理解为听话、服从。更有甚者,把军事化管理拿到企业中来,要求员工像士兵一样听话、服从、献身,以为这就是“执行力”。解决这个问题的出路就是平等相待,要重视人与人之间情感的交流和情感型的管理, 应当将企业目标与社会发展目标,将企业目标与职工个人目标相统一,使职工把企业不仅仅是当成谋生的场所,还是实现自我价值的地方,职工积极主动地去工作,追求独立的自我意识,把领导与服从的上下级关系变为合作与沟通的伙伴关系,淡化管理者与被管理者的界限,让职工在快乐中工作,同时还应当实行物质鼓励和精神鼓励相统一,从而增强企业职工的荣誉感、归属感,充分调动职工的积极性。
(三)企业领导要杜绝“一把手”文化
“一把手”文化在中国非常盛行。几乎所有的人都围绕着“一把手”转,大家见到“一把手”就会专拣他爱听的说。但一个企业领导如果不能从他的员工那里听到真话,那么犯错误就是迟早的事。很多企业的制度和政策都是用来约束员工而非老板和高管,员工嘴上不说,但心中必然不服。解决这个问题的办法,一是老板要有企业员工意识,以身作则,遵守企业制度与政策,树立榜样;二是老板要俯下身来听取不同意见,要做市场调研。如果遇到重大决策,必须善于听取反对意见,要有对抗,有人成心挑毛病,才能共同进步,考虑周全。
中国式的决策大多数是自上而下的,这种决策机制是建立在一系列假设上面,即假定上级全面优于下级。企业文化转型中必须淡化这种权利意识。企业最好建立“内部客户制度”,让大家知道谁是自己需要服务的客户,业务部门有权利评估职能部门,给职能部门打分,这样职能部门的服务意识就会在利益驱使下逐步形成,要想考评得高分,就要把业务部门服务好,就要帮助业务部门解决实际问题,既不能越位也不能缺位。
(四)建立企业责任文化,积极鼓励创新
当今中国的主流文化是可以说谎,但不可以犯错。因为一旦发生错误,得到的往往是惩罚,而不是宽恕。所以大家都害怕犯错,不愿意创新,因为创新就有风险,如果由于积极创新而犯错,换来的往往是批评和训斥。所以一旦出现问题,首先想到的是掩盖事实,想方设法蒙混过关。解决这个问题的出路就是建立企业责任文化,不管什么环节都要有一个100%的责任人,不能出现问题之后再去找替罪羊,而要事先说明,万一出现某些问题,谁负全责。只要责任明确,很多问题就不会发生,因为当事人知道无法推卸责任,就会采取预防性措施,避免重大问题的发生。另外,中国企业需要迫切转变观念,要容许犯错,不容许撒谎,只要通过这样的企业文化,内部才会有正气。
(五)重塑企业文化,使企业文化更具生命力
由于市场发展不平衡,我国的企业文化存在状态多样,各有其合理性,但实践证明,不管哪一种企业文化,都不在于这种文化形成时间多么久远, 多么具有感染力, 而在于企业文化的不断完善或调整,从某种意义上讲,只有建立在自觉更新基础上的企业文化才最具生命力。因此企业若要获得稳定超额利润的竞争力,保持长期稳定的竞争优势,需要企业重塑文化理念,正确处理好多元文化包容性与主流文化的关系,从其自身发展过程中提炼文化的积淀,积累经验,树立个性鲜明的企业形象,打造卓越的企业文化与品牌文化。
当然,企业文化体系的形成与发展需要长期的实践和凝练以及长时间的培育建设。但是,如果能摒弃以前的不合理的企业发展理念,重新定位,注重企业自身文化的建设和转型,结合生产生活实际,使企业文化深入化、生活化,企业才能找到一条可持续发展的道路。
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为了适应改革的步伐,进一步实现由计划经济向市场经济的转折,原有的国有企业向股份制企业转化,这就是企业转型升级。我国中小企业发展中面临许多新问题、新矛盾,部分企业还出现生产经营困难,这些都是转型升级过程中必然出现的现象。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:让高端人才引领和支撑企业转型升级分析相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
人才资源是科学发展的第一资源、第一推动力。引进一名高端人才,就可以带出一个创新创业团队,创造一批高新技术成果,甚至带动一个产业的兴起和发展。让高端人才在企业转型升级之路中,发挥引领和支撑作用,这已经成为共识。宁波杭州湾新区(以下简称“新区”)为实现“我国统筹协调发展的先行区、长三角亚太国际门户的重要节点区、浙江省现代产业基地和宁波大都市北部综合性新城区”的建设目标,在引进海内外高层次人才、集聚高新技术产业、搭建创业创新平台、实行特殊优惠政策和提供高效便捷服务等方面,大投入,大建设,大发展,实现招商引资和招才引智共同推进。
顺应产业转型升级和提升城市竞争力的大势,重点发展新材料产业、新能源产业、电子信息产业、装备制造业和海洋新兴产业等五大先进制造业,总部经济、金融服务业、现代高端物流业、创意设计产业、教育培训产业等五大现代服务业,联动发展运动休闲产业和高效生态农业。力争到2015年实现年销售收入超10亿元的大企业10-15家,其中超过50亿元的企业3-5家,100亿元的企业1-2家,涌现出一批拥有自主知识产权和著名品牌、国际竞争力较强的优势企业,高新技术产业总产值占工业总产值比重达到40%,为大批人才特别是大批科技研发人才来新区创业创新提供广阔的舞台。同时,新区的GDP总量力争突破200-250亿元,产业园区用地面积达到45平方公里以上,工业总产值突破1000亿元。
一是加大国家级、省级科研院所和高等院校等科教医研发机构引进力度,引进国家级研发机构5-10家,省级科研机构10-20家,论文格式引进若干个高等院校及高等级、综合性医院,与30-50家高等院校开展包括设立技术转移中心在内的全方位的战略合作。
二是以智慧城市建设为契机,全力推进物联网、智慧研发、智慧装备、智慧网络平台等重点产业和重大基础设施建设,通过项目展示、项目对接等方式,集聚起一批信息化管理、技术研发、商业模式创新的企业经营管理人才和创新型科技人才。
三是充分发挥科创中心主平台作用,切实为企业提供资金、信息、培训、技术开发与交流等高效服务,降低人才创业风险和创业成本,集中资源向优质企业和优秀人才倾斜,形成优胜劣汰的良性循环机制。
四是继续推进新区博士后工作站、院士工作站、留创园等高端人才载体建设。博士后科研工作站总招收人数争取达到10-18人,新增企业博士后分站3-6个,每年对博士后工作站的经费补助投入达到200万元以上,每年企业对博士后项目科研经费投入总额达到1000万元以上。五是留创园大力服务新区产业转型升级,广泛吸引优秀人才落户创业,到2015年,留学人员总人数达到300余名,留学人员创业企业不少于100家。
首先,修订完善新区“1+X”人才发展政策,形成强有力的人才政策体系。制定加快高层次创新型人才引进培养、加强高技能人才培养、推进高校毕业生就业创业工作、以及人才工作奖励表彰办法等系列人才工作政策意见,优化包括海外高层次人才引进、科技项目扶持、人才综合服务等在内的人才开发发展环境。其次,构建操作性较强的人才政策执行机制,加强任务分解,落实任务责任人,提升人才政策执行效力;对在执行过程中遇到的各种困难和障碍,要认真分析研究,力争找出合理化的解决途径。
确保国家、省、市各级人才政策联动,形成合力,发挥最大效益,重点联动落实国家“__”、省“__”和市“3315计划”政策,重点联动落实国家“百千万人才”培养工程、省“151”人才培养工程、市领军和拔尖人才培养工程政策,重点联动落实省重点创新团队、市企业技术创新团队建设政策,最后深入基层,及时了解企业和各类人才对政策的意见和建议,认真对待,慎重研究,建立人才政策动态管理和调整机制;研究制定科学性、操作性较强的人才政策评估标准和评估办法,重点对海外人才、企业人才和高效毕业生等扶持政策进行质量评估,把评估结果作为检验人才政策实施效果的主要依据,列入人才工作目标考核。研究和比较国内同类开发区的人才政策,紧密结合新区的发展实际,加强人才政策的创新力度,强化人才政策的比较优势,充分发挥人才政策对集聚人才的示范效应。
一是创新人才引进机制。建立完善以政府为主导、企业为主体、市场调节的人才引进机制。突出人才引进机制与已入区企业、新区产业发展相结合,与人才中介、人才市场相结合,与市内外、海内外高等院校和研究机构专业合作相结合,建立并发挥海外留学人员协会的作用,每年组织一次“海外高层次人才创业行”,开展海外人才与新区企业的对接活动。鼓励国内外著名人才中介落户新区,建立不少于10家海外引才引智合作平台,进一步畅通高层次人才的“流入”渠道。
二是创新人才能力提升机制。根据新区人才的专业特长和研究领域,有计划、分批次地对人才实施能力再提升工程。加大培训基地建设,充分发挥各类培训基地的作用,每年组织1-2次境内外短期培训。办好各类论坛、讲堂和讲座,组织开展人才创业创新经验交流,建立健全人才合作交流机制,不断增强人才创业创新能力。
三是创新人才投融资机制。引进保险、金融机构,畅通金融投资渠道。加强与国内外投融资风险机构的有效合作,构建政府主导、社会参与、市场运作的投融资机制,为人才创业创新提供便捷的融资渠道和资金保障。
首先,建立强有力的人才工作组织机构,统筹组织全区人才工作。与市委组织部、市人事局建立“人才特区”建设联动机制,形成上下紧密联动配合的工作局面。
其次,大幅增加人才发展财力投入,充分发挥财政资金在人才创业创新中的扶持作用,逐年提高人才支出占财政支出的比例,确保教育、科技等相关支出增幅高于财政经常性收入增幅。同时,要加强人才专项资金的管理和投入产出效益评估,提高人才发展专项资金的使用效率。再有,深化人才关爱工作,在生活、工作、科研等方面开展全方位优质服务。设立科技奖励基金及其他人才发展奖励基金,加大人才表彰奖励力度,大力营造尊重人才、关爱人才的浓厚氛围。
最后,加快推进人才安居工程。以世纪金源城市综合体建设为契机,加快人才公寓及配套设施建设步伐,积极打造功能齐备、环境优美、宜居宜业的生活环境,使新区真正成为各类人才创业创新的美好家园。吸引人才,集聚人才,留住人才、用好人才,这作为一项重点工作贯穿到新区开发建设的各项具体工作中。我们要始终坚持把人才作为推动新区转型升级的核心,强化人才扶持、人才引进各项政策,加快提高新区创新发展能力和产业发展水平;始终坚持招商引资与招才引智并举,既把引进创新型人才作为重要目标,也把人才环境、人才配备作为促进重大项目落户的重要竞争力;始终坚持把人才作为建设国际化新城区的重要支撑,通过加快集聚人才人气,成为人才创业之地、安居之所、精神之园。
【让高端人才引领和支撑企业转型升级分析】相关
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电子商务的兴起,首先受到冲击的是传统的零售企业,随着中国加入WTO,近几年大量的外资零售企业逐步进入中国市场,这种对中国零售企业的影响将更加明显。面临这种处境,中国零售企业必须不同程度地实施电子商务转型。然而,电子商务转型总是伴随着高风险,其中转型的时机和方式的选择尤为重要,由此而构成策略的含义。因此,在新的竞争环境下,研究传统零售企业电子商务转型的策略具有重要的理论和现实意义。以下是读文网小编为大家精心准备的:电子商务时代背景下的传统零售企业的转型研究相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘要:20世纪末,电子商务行业在我国迅速发展起来,在改变消费者生活方式的同时,也逐渐渗透到各个行业和领域,深刻影响着企业管理的各个方面。在电子商务环境下,传统零售企业的管理环境发生了很大的变化。对传统的零售行业而言,电子商务技术的兴起,即是机遇也是挑战。它给企业带来了大量商机的同时也对原有的商业模式形成了一定的影响。
电子商务的出现,改变了人们的生产与生活方式,促使人们更加追逐新颖的购物方式,从而带来了新的社会局面,使得新的购物方式分流了一部分传统零售企业的顾客,这些表现如下:
(一) 消费趋势对传统零售企业的挑战
未来十年里,中国的消费群体主流集中在80后出生的人群中,这个群体是伴随着电子商务在中国的兴起而成长的。他们更加熟悉和掌握电子商务购物,对于一些新生事物的接受能力比较强,另外,这一消费群体更加乐于选择这种既可以节省时间又可以节省金钱的购物方式。
(二)互动方式对传统零售环节带来的改变
在传统零售时代,消费者购买产品通常是到店铺和营业员直接面对面的沟通,这样,营业员可以随时掌握顾客购买信息、心理活动,随时解决顾客的难处,但是信息通常会局限于营业员本身的知识,而即时通信的出现使许多售前咨询、售后服务、交易结算都可以通过网络完成。另外,电子商务的出现,加快了知识的更新与传播,微博、微信等社会化媒体的出现和迅速流行,可以把顾客对相关产品的意见在网络上快速传播,这体现了社交媒体对消费者的影响力,并且这一影响力愈发被企业所重视。
(三)成本的改变对传统零售企业的影响
随着物价的上涨,传统零售企业为了进行正常的经营,需要支付租金和员工工资等的费用也越来越高。电子商务的出现,改变了这一现状。它可以大量减少人力、物力,降低企业的库存成本、营销成本以及节省场地的租金,企业只需要进驻网络平台就可以推广产品。另外,消费者在购买的过程中,愿意选择到路途比较近、购物方便、服务及时的地方购买商品,电子商务的出现,使得消费者足不出户,只需在有网络的地方,花费几分钟的时间就可以完成原来需要几个小时才能完成的整个购物过程,很显然,这极大提高了购物者的效率。
电子商务的发展,给传统零售行业造成了各方面的冲击,使得传统零售行业在发展的过程中遇到以下几方面的问题:
(一)企业成本增加造成的不利。在传统零售时代,实体门店的租赁费用逐年攀升, 加上需要大量的员工,这将会在无形中增加企业的经营成本。经营成本的上涨,势必会造成利润的下降乃至亏损,严重影响企业的生存和发展。
(二)消费者要求购物的便利性。现在的消费者更喜欢随时随地购买任何地方的产品,因此在购买的过程中,他们倾向于方便、快捷的购物方式。但是,传统零售企业销售产品大多集中在实体店,消费者为此需要付出更多的成本,造成了消费者购物的诸多不便利。
(三)价格战的发生。随着市场竞争的加剧,每个企业都在努力观察市场、分析市场、研究市场,一旦某类产品销售比较好的话,立即就会出现一批相似产品,从而导致了市场上替代产品的出现,并且随着该产品利润的增加而增多。企业之间缺少经营上的品牌化、差异化,从而造成竞争手段单一,引发大量价格战的发生。
企业转型,是管理者在对竞争环境变化的认知与探索基础上,为达到企业经营目标,找到一条适合本企业发展的道路,所进行的总体经营行为、经营方式的变革。出于这样的认知,作为知名传统零售商,苏宁近几年推出了一系列强有力的措施,积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。
(一) 建立电商平台
为了拓展渠道的宽度,2013 年初,苏宁集团进行了重大的组织结构调整,苏宁电器正式更名为“苏宁云商”。同时,苏宁易购作为电商平台被提升到跟传统平台即连锁经营同样重要的位置上来。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的,这是跟行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
(二) 实现渠道的融合
为了进一步促进自身的发展,苏宁就要把线上线下这两种销售渠道有机地结合在一起,努力做到既有联系又有区别。联系是价格的统一,区别是各自担任的角色都有了转变。苏宁实体店的功能不再是单纯的销售、服务模式,还将包括体验、展示、仓储、物流,甚至提供更加便利的增值服务。而其电商平台相当于另外一种形式的 24 小时营业的实体店,线下侧重体验,线上侧重便利性。
(三) 技术的转型
为了适应零售企业不断升级的转型挑战, 苏宁提出了以“科技转型、智慧再造”为核心的信息化建设和运营管理的发展战略,利用信息技术为企业打造核心竞争力。例如,首先苏宁电器更名“苏宁云商”向业界显示出企业彻底转型的决心,也体现苏宁构建新型零售的全新定位;其次,制定出一系列基于“云技术“的服务计划,包括对消费者的物流监控、科技购物、便捷支付等。
通过以上对苏宁变革转型的阐释,对国内大多数零售企业来说,可以得到以下方面的重要启示。
(一)提高认知敏感性,适时转变经营模式。随着电子商务在我国的普及,越来越多的消费者更加热衷于网络购物,传统企业应该紧跟时代发展的潮流,及时发现消费者新的需求点,这样就使得传统零售企业电子商务化是不可避免的。
(二)提升多渠道融合的协同促进效应。零售商不应该将线上渠道和线下渠道看成是两个独立的渠道,而应该将两者视为一个全新的整体的销售渠道模式。传统零售企业应建立网络销售渠道,做到两种渠道的分工合作,使得两种渠道既有联系又有区别,联系是价格的统一,区别是各自担任的角色不同。
(三)改善现有实体店的服务质量。提高顾客服务的满意度和服务质量,不仅要从传统的4P去考虑,还应该在服务人员、服务过程、有形展示等方面去改善,增强消费者的认知和提前让消费者体验。在为顾客服务时,应判断顾客在消费时的心情和消费偏好,同时要衡量自己与竞争对手之间价值差异,创造服务差异化,提供全方位的顾客解决方案和增值服务。
总之,面对电子商务的迅速发展,传统零售企业的经营业绩正在遭受着线上企业的侵蚀,实行转型战略已经迫在眉睫。企业若想在竞争中取得优势,就必须顺应时代发展的潮流,结合自身的优势,与电子商务接轨同时,完善自身现有的服务水平。从而提升自身的综合能力。
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企业转型涉及业务方向、运作模式以及相应的企业组织模式、资源配置方式的整体性转变,是一个潜在着风险的不确定过程。下面是读文网小编为大家整理的关于企业转型论文,供大家参考。
一、引言
伴随着我国经济的快速发展,中小企业在推动产业升级、促进经济增长、推动创新、吸纳就业、出口创汇、深化改革等方面都发挥着不可替代的作用,发展中小企业是我国的一个长期的战略和目标。当下,我国经济在经历了多年的快速增长后步入新常态阶段,我们不能再用以往的视角来看待经济发展的现状,对于中小企业则更需要充分认识新常态下对其发展的影响,要能抓住机遇促进自身的转型升级,提高自身发展的效益和质量,真正做到积极应对新挑战,把握新机遇。进而适应市场需求的快速变化,提高企业的竞争力,实现企业的持续和蓬勃发展。
二、当前我国中小企业的发展困境
(一)受金融危机和贸易保护主义的影响,出口受创
对外出口一直是我国经济发展的特色之一。我国中小企业依托着劳动力方面的比较优势,较多为加工贸易出口的企业,同时在这种出口导向的发展模式下得到了迅速发展。然而,金融危机的爆发导致全球经济增速放缓,多数国家的经济受到重创,外部需求大幅减少,国外市场明显萎缩,较大程度的打击了我国中小企业的发展。然而低迷的经济又进一步导致贸易保护主义的盛行,使得我国出口产品很容易成为被打击的对象,在国际竞争中处于不利地位。
(二)要素成本不断攀升
伴随着经济环境的发展和变化,低廉要素成本的优势必将无法长期保持,低劳动力成本、低土地成本等时代已面临结束。最近几年,随着物价、地价、房价、水电价、劳动力价格、社会交易成本等价格不断上升,使中小企业的经营成本不断上涨。尤其劳动力成本的持续上升,给中小企业的经营造成了较大的困扰。沿海地区用工荒的出现以及人口红利的下降都在一定程度上说明了劳动力资源数量的减少,而同时中小企业又面对着劳动力成本的上涨,这些都逐渐损害了我国大量处于劳动密集型产业的中小企业的比较优势。
(三)自主创新意识薄弱,创新能力缺乏
我国中小企业大多规模小,企业内部没有专业的管理人才,同时企业对创建品牌、技术创新又不够重视,因此长期处于产业链的低端,产品的同质化严重,市场竞争激烈但优势不显著,造成企业的经营利润较少,从而更没有能力改善管理,进行自主创新,如同进入了一个恶性循环。中小企业需要摆脱对传统商业模式的过分依赖,增强自身对风险、对要素成本变动的抵抗能力,因而其转型升级刻不容缓。
三、新常态下对中小企业如何转型的思考与建议
经济新常态下,中小企业要认识到现行市场的发展态势,认真思考企业未来发展的战略和目标。在面对更加开放的市场和更加激烈的竞争中,中小企业主动进行结构调整,转型升级,增强企业创新能力,提高企业和产品的市场竞争力,扩大企业的市场份额,是实现企业持续发展的有效路径。
(一)向低碳发展方式转型
面对着化石能源的日渐减少及其价格的不断上升,中小企业中以化石能源为基础发展的传统企业承受着巨大的压力。加之国家对环境更加严格的管制,碳排量高的企业迟早会被市场淘汰。因而中小企业需要进行减排和能源技术上的创新,实现产业结构的调整。首先,中小企业要由单纯看销量转变为看质量,要追求企业的可持续发展,丢掉过去低层次的生产;其次,通过创新实现技术上的突破,创造低碳需求的市场,拓展和发现新的机会;最后将产品功能与低碳结合,用低碳思维武装企业人员,将低碳精神贯穿在生产的各个环节,生产出更好的低碳环保产品。
(二)要素驱动转向创新驱动
中小企业应该依靠技术创新加快转型升级,逐步实现从要素驱动转向创新驱动,这也是积极响应的“大众创业、万众创新”的号召。技术创新是企业生存和发展的关键,中小企业要依托现行国家政策从税收、融资、财政等方面进一步对中小企业给予的支持,大力提升企业的技术创新能力,开发新的产品,拓展新市场,同时积极向高新技术产业、新兴产业、服务行业发展靠拢,实现从产业链低端向高端的升级。在转型中,中小企业既可以通过自主研发创新实现升级,也可以通过引进外部的新技术、新工艺,在此基础上深入学习和研究,使其内化为企业自身的内生创新能力。从而提高产品的技术含量和附加值,提高生产效率,实现产品的升级。无论如何中小企业要能始终把技术创新放在企业发展的重要地位。新常态下,在中小企业转型过程中,众多“创客”的力量也不容小觑。他们大都偏爱将新技术、新创意转变成产能,他们思维新鲜和超前,更贴近当下互联网时代的发展,企业要是能充分利用好创客的力量,对其创新能力的提升及转型升级的发展都一定是有帮助的。
(三)积极运用“互联网+”思维模式
在2015两会中,首次提出‘互联网+’的计划。比如:互联网+零售业,可以释放内需潜力。淘宝网有10亿件商品,每天有上亿用户,在近六年的双十一中,淘宝的成交额从2009年的5200万快速增长到了2014年的571亿。互联网+批发业,可以促进产业集群的线上转型。当下批发市场有所萎缩,在线批发反而逐渐发展。“1688产业带”加速了电子商务与实体产业的融合,从2012年融合创造的224亿元增长到2014年2500亿元,并预计2015年实现5000亿元。互联网+制造业,能促进柔性化生产的加速。企业可依据消费者的爱好驱动设计生产的C2B模式,可以促使企业在诸如批量采购、仓储占用、资金周转等方面成本的降低。互联网+物流,可以促使电商物流突起。电商物流省去了批发商与零售商,直接在消费者与制造企业之间建立了买卖的物流互通。还有互联网+外贸、互联网+农业等等,既可以带动大批人创业、就业,还能促进经济增长,并进一步扩展市场。具体到企业互联网化上,中小企业要能利用互联网的优势和力量,发展自己的产品、技术、人脉等,形成一个完整的互联网体系,实现线上和线下的完美结合。在营销模式上,中小企业可以利用互联网发现需求,减少沟通的成本。如源动力餐饮加盟集团就将餐饮加盟与互联网相融合,不仅在现实生活中为加盟商和消费者服务,在网上也能进行服务,较好的运用了“互联网+”的模式。再如,家具领域,美乐乐依靠着O2O模式成功转型,只是它采用的是“自上而下”的O2O模式,将互联网的网友转化为实体店的客流,在不断提升消费者的体验程度后,增强了客户的粘性,同样实现了线上与线下的有机融合。在产品模式上,中小企业可以利用互联网来提高效率。通过互联网研发产品,并快速将产品投入市场,促使用户参与产品的体验,然后再根据用户的反馈进行相应的改善,利于产品的更新换代,也促进了企业的内部创新能力。在管理模式上,中小企业要能做到结合自身情况用互联网的思维整改内部的经营管理和产业的上下游价值链。在商业模式上,中小企业要能通过整合内外资源利用互联网挖掘出新的业务和市场,通过内部的自我革命,或跨界跨区域合作等方式实现。如腾讯公司曾用微信打击QQ,顺丰用“线下网店”颠覆了物流业等,都是很值得思考和借鉴的。
Ebben认为,企业原主营业务难以适时地剥离或潜在主营业务难以适时地引入,即使这些业务能够相容相长,也会增加运营成本,这样往往会导致企业竞争优势弱化。因此,转型战略时机问题应该受到关注。尤其是在充满动荡性、突变性和随机性的不确定环境下,时机也被认为是一种租金。
一、科技型中小企业转型业务及时机选择影响因素分析
1.企业转型业务选择分析
企业的业务方面,需要建立三个层面的产业:在第一层面发展和保有核心业务,在第二层面建立新业务,在第三层面选择企业长远发展的新生业务。当企业成长出现有持续无成长、持续成长或衰退等情形时,需要对业务的进入或退出做出如下判断:建立保持核心业务;选择企业长远发展的新生业务,不确定性和复杂性大,利润空间多;原主营业务与潜在主营业务的取舍。
2.企业转型时机影响因素分析
由上文分析知,对企业战略业务的进入与退出受到以下因素的影响:业务生命周期;业务间资源的衔接度及企业发展的内外环境;进入和退出业务的市场竞争度。考虑其他竞争者的进入和退出市场的时机选择;战略业务退出的动力结构。通过企业层动力和产业层动力之间的相互关系确定;公司内部选择环境。包括形成中层管理人员行为的结构背景和战略背景。
二、科技型中小企业转型最佳时机的选择分析
1.企业成本利润曲线下转型时机分析
为了便于对转型时机的研究,现将企业的生命周期划分为形成期、成长期、成熟期、衰退期、枯竭期五个发展阶段。生命周期下企业的收益、成本与利润在生命周期理论前提下,综合企业运营过程中发生的成本,比较科技型中小企业不同生命周期阶段成本、收益及利润,界定科技型中小企业转型的最佳时机。中线为企业总收益,即TR=PQ(t),P为单位产品价格;Q(t)为产量随时间变化的函数(为便于研究,将企业收益函数简化,忽略其他因素)。在企业形成期、成长期总收益曲线持续增长,当企业进入成熟期时,m点收益最大,随着成熟期结束收益曲线呈现下降趋势,直至枯竭期。线①与线②的间距为企业成本。该成本包括固定成本FC和变动成本VC两部分。线为企业未进行转型时的企业利润。该利润为企业收益与企业成本之差。其变动规律与企业收益曲线一致,均是先升后降,在与横轴交点e处利润为零。随着产品市场不断扩大,技术不断成熟,利润空间巨大,吸引了越来越多的潜在以及现有竞争者进入当前市场,激发了更多的企业竞争者寻求替代产品,然而,随着消费者偏好发生改变,产品市场趋于饱和状态,企业经营利润被分散。最终无利可图。此时,转型必须强调原主营业务的退出和潜在主营业务的接替,因变量D附值为1。这表明,企业进行转型时,首先需完成主导业务的转换,与转型前相比,需要多付出行业转换成本。其中,企业转型成本等于行业重构成本与行业转换成本之和;D为时间定性虚拟变量。线③表示进行转型时的企业利润。处于转型时期的企业需要承担日常经营成本外,还要投入一定的成本致力于转型,因此,该曲线低于未进行转型时的企业利润,企业转型时的利润与未转型时企业利润变化规律一致,先升后降,到达n点时已无利润,直至亏损。
2.企业转型最佳时机的界定
首先,企业若选择在技术已经成熟,消费者偏好发生改变,产品市场趋于饱和时转型将要付出较多的行业重构成本和行业转换成本。因此在枯竭期进行转型,事实上已经延误了最佳时机,成本不经济。可见企业转型应选择在市场饱和前进行,即t
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企业转型涉及业务方向、运作模式以及相应的企业组织模式、资源配置方式的整体性转变,是一个潜在着风险的不确定过程。下面是读文网小编为大家整理的企业转型论文,供大家参考。
一、引言
伴随着我国经济的快速发展,中小企业在推动产业升级、促进经济增长、推动创新、吸纳就业、出口创汇、深化改革等方面都发挥着不可替代的作用,发展中小企业是我国的一个长期的战略和目标。当下,我国经济在经历了多年的快速增长后步入新常态阶段,我们不能再用以往的视角来看待经济发展的现状,对于中小企业则更需要充分认识新常态下对其发展的影响,要能抓住机遇促进自身的转型升级,提高自身发展的效益和质量,真正做到积极应对新挑战,把握新机遇。进而适应市场需求的快速变化,提高企业的竞争力,实现企业的持续和蓬勃发展。
二、当前我国中小企业的发展困境
(一)受金融危机和贸易保护主义的影响,出口受创
对外出口一直是我国经济发展的特色之一。我国中小企业依托着劳动力方面的比较优势,较多为加工贸易出口的企业,同时在这种出口导向的发展模式下得到了迅速发展。然而,金融危机的爆发导致全球经济增速放缓,多数国家的经济受到重创,外部需求大幅减少,国外市场明显萎缩,较大程度的打击了我国中小企业的发展。然而低迷的经济又进一步导致贸易保护主义的盛行,使得我国出口产品很容易成为被打击的对象,在国际竞争中处于不利地位。
(二)要素成本不断攀升
伴随着经济环境的发展和变化,低廉要素成本的优势必将无法长期保持,低劳动力成本、低土地成本等时代已面临结束。最近几年,随着物价、地价、房价、水电价、劳动力价格、社会交易成本等价格不断上升,使中小企业的经营成本不断上涨。尤其劳动力成本的持续上升,给中小企业的经营造成了较大的困扰。沿海地区用工荒的出现以及人口红利的下降都在一定程度上说明了劳动力资源数量的减少,而同时中小企业又面对着劳动力成本的上涨,这些都逐渐损害了我国大量处于劳动密集型产业的中小企业的比较优势。
(三)自主创新意识薄弱,创新能力缺乏
我国中小企业大多规模小,企业内部没有专业的管理人才,同时企业对创建品牌、技术创新又不够重视,因此长期处于产业链的低端,产品的同质化严重,市场竞争激烈但优势不显著,造成企业的经营利润较少,从而更没有能力改善管理,进行自主创新,如同进入了一个恶性循环。中小企业需要摆脱对传统商业模式的过分依赖,增强自身对风险、对要素成本变动的抵抗能力,因而其转型升级刻不容缓。
三、新常态下对中小企业如何转型的思考与建议
经济新常态下,中小企业要认识到现行市场的发展态势,认真思考企业未来发展的战略和目标。在面对更加开放的市场和更加激烈的竞争中,中小企业主动进行结构调整,转型升级,增强企业创新能力,提高企业和产品的市场竞争力,扩大企业的市场份额,是实现企业持续发展的有效路径。
(一)向低碳发展方式转型
面对着化石能源的日渐减少及其价格的不断上升,中小企业中以化石能源为基础发展的传统企业承受着巨大的压力。加之国家对环境更加严格的管制,碳排量高的企业迟早会被市场淘汰。因而中小企业需要进行减排和能源技术上的创新,实现产业结构的调整。首先,中小企业要由单纯看销量转变为看质量,要追求企业的可持续发展,丢掉过去低层次的生产;其次,通过创新实现技术上的突破,创造低碳需求的市场,拓展和发现新的机会;最后将产品功能与低碳结合,用低碳思维武装企业人员,将低碳精神贯穿在生产的各个环节,生产出更好的低碳环保产品。
(二)要素驱动转向创新驱动
中小企业应该依靠技术创新加快转型升级,逐步实现从要素驱动转向创新驱动,这也是积极响应的“大众创业、万众创新”的号召。技术创新是企业生存和发展的关键,中小企业要依托现行国家政策从税收、融资、财政等方面进一步对中小企业给予的支持,大力提升企业的技术创新能力,开发新的产品,拓展新市场,同时积极向高新技术产业、新兴产业、服务行业发展靠拢,实现从产业链低端向高端的升级。在转型中,中小企业既可以通过自主研发创新实现升级,也可以通过引进外部的新技术、新工艺,在此基础上深入学习和研究,使其内化为企业自身的内生创新能力。从而提高产品的技术含量和附加值,提高生产效率,实现产品的升级。无论如何中小企业要能始终把技术创新放在企业发展的重要地位。新常态下,在中小企业转型过程中,众多“创客”的力量也不容小觑。他们大都偏爱将新技术、新创意转变成产能,他们思维新鲜和超前,更贴近当下互联网时代的发展,企业要是能充分利用好创客的力量,对其创新能力的提升及转型升级的发展都一定是有帮助的。
(三)积极运用“互联网+”思维模式
在2015两会中,首次提出‘互联网+’的计划。比如:互联网+零售业,可以释放内需潜力。淘宝网有10亿件商品,每天有上亿用户,在近六年的双十一中,淘宝的成交额从2009年的5200万快速增长到了2014年的571亿。互联网+批发业,可以促进产业集群的线上转型。当下批发市场有所萎缩,在线批发反而逐渐发展。“1688产业带”加速了电子商务与实体产业的融合,从2012年融合创造的224亿元增长到2014年2500亿元,并预计2015年实现5000亿元。互联网+制造业,能促进柔性化生产的加速。企业可依据消费者的爱好驱动设计生产的C2B模式,可以促使企业在诸如批量采购、仓储占用、资金周转等方面成本的降低。互联网+物流,可以促使电商物流突起。电商物流省去了批发商与零售商,直接在消费者与制造企业之间建立了买卖的物流互通。还有互联网+外贸、互联网+农业等等,既可以带动大批人创业、就业,还能促进经济增长,并进一步扩展市场。具体到企业互联网化上,中小企业要能利用互联网的优势和力量,发展自己的产品、技术、人脉等,形成一个完整的互联网体系,实现线上和线下的完美结合。在营销模式上,中小企业可以利用互联网发现需求,减少沟通的成本。如源动力餐饮加盟集团就将餐饮加盟与互联网相融合,不仅在现实生活中为加盟商和消费者服务,在网上也能进行服务,较好的运用了“互联网+”的模式。再如,家具领域,美乐乐依靠着O2O模式成功转型,只是它采用的是“自上而下”的O2O模式,将互联网的网友转化为实体店的客流,在不断提升消费者的体验程度后,增强了客户的粘性,同样实现了线上与线下的有机融合。在产品模式上,中小企业可以利用互联网来提高效率。通过互联网研发产品,并快速将产品投入市场,促使用户参与产品的体验,然后再根据用户的反馈进行相应的改善,利于产品的更新换代,也促进了企业的内部创新能力。在管理模式上,中小企业要能做到结合自身情况用互联网的思维整改内部的经营管理和产业的上下游价值链。在商业模式上,中小企业要能通过整合内外资源利用互联网挖掘出新的业务和市场,通过内部的自我革命,或跨界跨区域合作等方式实现。如腾讯公司曾用微信打击QQ,顺丰用“线下网店”颠覆了物流业等,都是很值得思考和借鉴的。
自2014年以来,国际油价遭遇雪崩式下跌,并长期在低位徘徊,石油天然气市场投资放缓,市场竞争更加激烈。2015年,是石油工程企业步入“寒冰期”的第一年,更是石油工程企业全面深化改革的关键之年。作为传统的石油工程企业,如何准确把握形势,客观分析问题,做到在适应新常态中坚定信心、在应对新挑战中把握机遇,保持发展定力,突破发展掣肘,实现发展的新跨越,成为摆在石油工程企业面前的一个重大课题。作为一名石油工程企业员工,对这些重要课题,结合自身情况,进行了深入思考,面对严峻形势,认为石油工程企业只有在适应新常态、迎接新挑战、取得新突破上下功夫,才能实现脱胎换骨的发展。
1要适应新常态,正确认识发展的形势和任务,才能找准发展的方向
这些年,石油工程投资一直箭头向上,投资逐年增长。而在新常态下,石油工程企业在保持多年高速增长的情况下,收入将首次向下调整。正确认识当前形势,明确自身优势和特色,坚定发展的信心和决心,对于做好今年的工作,对于“十二五”完美收官极为重要。信心比黄金重要。要正确认识新常态下的挑战和任务,逆势而为、乘势而上,奋发有为、攻坚克难,才能突破重围,创造发展新业绩。
1)要正确认识发展新常态。只有认清新常态,才能准确把握形势,才能有效趋利避害。首先要认识国家发展形势,国家经济发展告别高速增长的时代,进入换挡减速、创新改革的新常态;石油石化行业告别了快速发展的阶段,进入深化改革、转型发展的新常态;石油工程产业告别了规模扩张、粗放发展的进程,进入提质增效、内涵发展的新常态。这些新常态,是各个石油企业面临的客观现实,是所有企业开展工作的外在环境。要认真分析、科学研判,明确公司的“新常态”。就石油板块而言,“新常态”就是,石油行业上游投资锐减,市场开发进入“极寒期”;石油工程公司走内涵式发展道路,管理转型进入“适应期”;更加注重提升发展质量和效益的要求,高端转型进入“困难期”。这是石油企业发展面临的新常态,要准确把握,谋定而动,积极应对。
2)要准确把握发展新优势。在看到发展面临挑战和困难的同时,石油工程企业更应看到已经拥有和形成的新优势。这些年,石油工程企业虽然以保障油田发展为主,但是在一些方面具有很多优势,主要表现在“五个坚持”上。一是坚持把市场发展作为第一要务,是完全市场化单位,都建立完善了市场开发制度体系,拥有较为成熟的市场资源,形成了较为完备的市场工作机制,使得原有市场得到稳固、新兴市场得到进入,具备较强的抵抗风险优势。二是坚持把打造特色技术作为工作重点,加大科研人才培养,强化科技攻关应用,注重发展高端技术,或多或少都拥有钻井、测井、测试、压裂等一些技术品牌,具备较强的市场竞争优势。三是坚持把加强内部管理作为工作关键,各单位按照从严管理要求,强化公司管理体制和制度体系建设,加强两级机关建设和扁平化管理,很好处理机关与市场、服务与管理的关系,拥有较为规范化、科学化的管理体系,具备较强的管理组织优势。四是坚持把加强队伍建设作为发展之基,不断加强经营管理、专业技术、技能操作“三支人才”队伍建设,在服务国家重大工程、开拓市场的大潮中,锻造了一支团结协作、敢想敢干、能干事想干事干成事的干部员工队伍,具备较强的人力资源优势。这些是石油工程企业发展的优势,更是应对挑战的基础,要传承发扬好,继续夯实工作工作,奠定发展基石。
3)要充分坚定发展新信心。“一代人有一人的责任,一代人有一代人的奉献,一代人有一代人的作为。”作为共和国的长子,发展信心是我们的优良基因,要继承好、传承好,要敢于在认识新常态中明确责任,在把握新优势中明确奉献,在坚定信心中明确作为,主动适应新常态、发挥新优势、创造新业绩。一是要保持务实的工作作风。按照“严以修身、严以用权、严以律己,谋事要实、创业要实、做人要实”的要求,坚持从实际出发谋划工作,把心思放在谋划公司发展上,多深入基层、多调查研究,勇于直面矛盾,善于解决问题,以钉钉子精神抓工作落实,踏踏实实把各项工作推动好。二是要保持干事创业的精神状态。要大力弘扬夙夜在公、昼夜兼程的敬业精神,迎难而上、攻坚克难的昂扬斗志,百尺竿头更进一步,努力多担当、多奉献,实现以单位任务的完成推动公司任务的完成,以阶段任务的完成推进整体任务的完成。只有坚持发展不动摇、不松劲,才能保持公司良好的发展势头,共渡难关,共创新业绩。
2要迎接新挑战,抓好企业各项工作落实,才能完成各项工作任务
形势变化多样,只有以不变应万变,谋定而动,才能实现新的发展。新挑战下,市场是关键,管理是根本,成本是优势,品牌是目标。在迎接挑战中,要坚持把握好市场开拓、创新驱动、从严管理、降本经费、品牌战略,动员广大员工围绕四大主题,抓好组织实施,抓好贯彻执行,就一定能完成好各项工作任务。
1)要突出抓好市场工作。市场是石油工程企业的“吃饭”工程,是生存的根本。没有市场,就没有发展,更谈不上干部员工的薪酬福利。市场是当前一切工作的重心,要采取有效措施和形势,引导员工充分认识市场工作的极端重要性和紧迫性,认真谋划市场工作思路,细化市场工作措施,抓实市场开发工作,努力实现市场工作大繁荣。一是要转变市场观念,广泛宣传“市场是根、服务是魂、效益是本”观念,引导员工更好走向市场、做强市场、做优服务、做好效益,在同台竞技中干一流工程、树立品牌形象。二是要形成市场合力,市场开拓部门要把主要精力放在市场信息收集研判上,发挥好协调、参谋作用。各个单位和机关部门要把有限的资源用在服务市场开拓上,发挥好服务、保障作用,共同形成市场开发合力。三是要加大品牌推介。要广泛宣传和推介企业的发展业绩、工作成果、品牌工程、典型事迹,不断亮化企业品牌和形象,提升企业美誉度和影响力,从而为实现一流奠定荣誉之基。
2)要打好涪陵示范区攻坚战。当前,对于各单位来讲,涪陵工区是中国石化发展的重点,是各企业形成非常规核心能力的重要战场。对于每个石油工程企业而言,在工区整体市场占有率上不够,技术能力还有待提升,整体效益水平不高,这是各个石油工程企业面临的问题。要正确认识,采取措施,打好涪陵示范区攻坚战。一是要当好主力创示范。特别是对于参加示范区建设的一些单位,要发挥好建设涪陵国家级页岩气示范区主力军作用,加强组织运行,抓实提速提效,加快技术配套,强化服务保障,做到干就干一流、做就做品牌,当好示范主力军。二是要打造高端创示范。发挥好各企业形成的品牌优势,积极开展新材料、新工艺、新技术攻关应用,加快行业标准规范,在服务中奠定高端地位、领先地位。三是要提升效益创示范。要发挥好“一体化”解决方案优势,多和相关单位合作交流。要突出在管理上项目化,在项目上经营化,在经营上精细化,努力创造更好更多的效益,形成规模效益。
3)要凝心聚力促发展。员工队伍的工作热情、创造活力和奋斗精神,这是石油工程企业发展的根本,要切实做好关心员工工作。一是要引领员工思想。要紧贴改革发展实际,紧贴员工思想动态,大力开展形势任务教育。要引导员工全面理解企业面临的严峻市场形势和应对措施,着力传导“怎么看”、引导“怎么干”,切实把员工的思想行动统一到提质增效、开拓市场、推动发展上来。二是要提升员工能力。要抓好全员培训工作,开展好岗位成才、岗位立功、技能比武等活动,开展好“党员示范岗”、“工人先锋号”、“青年突击队”活动,切实把每名员工打造成素质过硬、业务全面的业务尖子。三是要畅通人才成长通道。要制定好人才发展规划,设置专业技术岗位,加大公开竞聘工作力度,对业绩优的进行奖励提拔,对能力不足的调整岗位,建立能上能下的工作机制,培养一支闯市场、强高端、创效益的精锐之师。四是要强化人文关怀。加强员工思想状态调研,加强员工心理疏导,推行员工帮扶计划,加大扶贫帮困力度,推行员工服务中心建设,在基层队伍中营造爱企如家、爱队如家的良好氛围。
3要取得新突破,抓好转型发展,全面提升公司发展的质量和效益
转型发展,是当前最为热门的话题,是中国石化的工作要求,更是石油工程企业实现有效发展、持续发展的必由之路。转型发展,既要向外要市场、更要向内要动力,只有正视存在的问题和困难,明确转型的方向和目标,强身健体,苦练内功,才能抓好抓实转型发展各项工作,实现转型发展新突破。
1)思想观念转型要取得新突破。思想是一切行为的“总开关”,决定着石油工程企业的发展方向。国家经济形势、行业发展态势和公司面临环境,要求转变思想观念。只有转变思想观念,石油工程企业才能凤凰涅槃、浴火重生。一是要围绕服务市场转型。市场需要什么,企业就提供什么。要牢固树立一切工作以市场为出发点和落脚点的观念,做到关注市场、分析市场、掌控市场。二是要围绕服务基层转型。基层需要解决什么问题、企业就应该帮促解决什么。要牢固树立一切工作以基层为出发点和落脚点的观念,多深入基层、多调研基层,做到思想围绕基层转、措施跟着基层走。三是要围绕服务发展转型。企业发展需要什么、企业工作的重点就是什么。要牢固树立一切工作以服务发展为出发点和落脚点的观念,抓好降本增效、提速提效各项工作,做到开展活动、谋划工作都是为了推进公司发展。
2)管理模式转型要取得新突破。国家推进依法治国、石油工程公司成功上市,对石油工程企业管理工作提出了新的更高要求,各企业要向内部管理要动力,抓好管理转型工作,建立协调顺畅、执行有力的管理体制和运行机制,提升企业运转水平。一是要紧紧抓住上市的契机,深化改革调整,理顺体制机制,强化规范经营,努力形成有利于企业发展的组织构架、管理体制、治理机制和工作氛围。二是要紧紧抓住依法治国的契机,加快建立涵盖各个专业、各个方面的制度体系,做到管理制度化、制度流程化、流程信息化,将制度规定融入生产经营的各个方面,切实做到按程序办事、按制度办事。三是要紧紧抓住从严管理的契机,加强领导干部和人才建设,强化安全管理和队伍管理,加大兑现考核力度,着力形成从严管理、从严考核、从严追责的工作氛围,不断提升公司执行力。
3)高端发展转型要取得新突破。面对新的形势,中国石化提出了发展高端的工作要求,市场对高端更是趋之若鹜,拥有高端,就拥有创效武器。从整个石油工程企业来看,各企业技术力量和优势较为薄弱,加强科研能力和创新能力任重而道远。对于各企业而言,要把打造高端作为重点工作抓,解放思想、大胆实践,坚持有所为有所不为的原则,着眼于前瞻性、长远性、差异性,聚集人力、物力和科研优势资源,积极开展创新创造、科研攻关等各种活动,努力突破一批关键技术、打造一批特色技术、集成一批新材料新工艺、推广一批先进技术,努力为各企业提质增效、转型升级提供支撑,从而为转型发展奠定最为坚实的“硬实力”。
4结束语
新常态,低油价,成为当前石油工程面临的新情况、新形势。怎样突破新常态、打造新优势,成为石油工程企业发展的当务之急。如何认识新常态、如何谋划好工作、如何实现转型发展,只有深化改革、转型发展、从严管理,才能闯出一片新天地。
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企业转型的目的是为了获取持续竞争优势,实施转型的前提是明确企业转型动因,而转型因子的识别是明确诱发转型动因的前提。下面是读文网小编为大家整理的企业转型毕业论文,供大家参考。
Ebben认为,企业原主营业务难以适时地剥离或潜在主营业务难以适时地引入,即使这些业务能够相容相长,也会增加运营成本,这样往往会导致企业竞争优势弱化。因此,转型战略时机问题应该受到关注。尤其是在充满动荡性、突变性和随机性的不确定环境下,时机也被认为是一种租金。
一、科技型中小企业转型业务及时机选择影响因素分析
1.企业转型业务选择分析
企业的业务方面,需要建立三个层面的产业:在第一层面发展和保有核心业务,在第二层面建立新业务,在第三层面选择企业长远发展的新生业务。当企业成长出现有持续无成长、持续成长或衰退等情形时,需要对业务的进入或退出做出如下判断:建立保持核心业务;选择企业长远发展的新生业务,不确定性和复杂性大,利润空间多;原主营业务与潜在主营业务的取舍。
2.企业转型时机影响因素分析
由上文分析知,对企业战略业务的进入与退出受到以下因素的影响:业务生命周期;业务间资源的衔接度及企业发展的内外环境;进入和退出业务的市场竞争度。考虑其他竞争者的进入和退出市场的时机选择;战略业务退出的动力结构。通过企业层动力和产业层动力之间的相互关系确定;公司内部选择环境。包括形成中层管理人员行为的结构背景和战略背景。
二、科技型中小企业转型最佳时机的选择分析
1.企业成本利润曲线下转型时机分析
为了便于对转型时机的研究,现将企业的生命周期划分为形成期、成长期、成熟期、衰退期、枯竭期五个发展阶段。生命周期下企业的收益、成本与利润在生命周期理论前提下,综合企业运营过程中发生的成本,比较科技型中小企业不同生命周期阶段成本、收益及利润,界定科技型中小企业转型的最佳时机。中线为企业总收益,即TR=PQ(t),P为单位产品价格;Q(t)为产量随时间变化的函数(为便于研究,将企业收益函数简化,忽略其他因素)。在企业形成期、成长期总收益曲线持续增长,当企业进入成熟期时,m点收益最大,随着成熟期结束收益曲线呈现下降趋势,直至枯竭期。线①与线②的间距为企业成本。该成本包括固定成本FC和变动成本VC两部分。线为企业未进行转型时的企业利润。该利润为企业收益与企业成本之差。其变动规律与企业收益曲线一致,均是先升后降,在与横轴交点e处利润为零。随着产品市场不断扩大,技术不断成熟,利润空间巨大,吸引了越来越多的潜在以及现有竞争者进入当前市场,激发了更多的企业竞争者寻求替代产品,然而,随着消费者偏好发生改变,产品市场趋于饱和状态,企业经营利润被分散。最终无利可图。此时,转型必须强调原主营业务的退出和潜在主营业务的接替,因变量D附值为1。这表明,企业进行转型时,首先需完成主导业务的转换,与转型前相比,需要多付出行业转换成本。其中,企业转型成本等于行业重构成本与行业转换成本之和;D为时间定性虚拟变量。线③表示进行转型时的企业利润。处于转型时期的企业需要承担日常经营成本外,还要投入一定的成本致力于转型,因此,该曲线低于未进行转型时的企业利润,企业转型时的利润与未转型时企业利润变化规律一致,先升后降,到达n点时已无利润,直至亏损。
2.企业转型最佳时机的界定
首先,企业若选择在技术已经成熟,消费者偏好发生改变,产品市场趋于饱和时转型将要付出较多的行业重构成本和行业转换成本。因此在枯竭期进行转型,事实上已经延误了最佳时机,成本不经济。可见企业转型应选择在市场饱和前进行,即t
一、企业成功转型必不可少的工具:管理会计理念
1.企业产品转型中管理会计理念的运用
国内企业劳动力成本不断上升,利润率持续下降,仅依靠数量的人口红利已然成为历史,而21世纪以来,中国拥有高学历高素质背景的毕业生与日俱增,企业环境知识化,不仅依靠人口更依靠知识技能的人口红利是未来的优势。在劳动力成本不断上升趋势已然不可改变的情况下,企业增长可以通过提高产品的盈利能力来实现,利用新的人口红利来解决旧的人口红利消失的问题,扬长避短,积极推进产品转型,大量引入高知识高技能的优秀人才来研发生产市场需求量大、高附加值、盈利能力强的差异化产品,加快从劳动密集型产业转向集劳动、知识、技能为一体的密集型产业,大力研发、设计、生产高科技设备、信息化智能化等高附加值、高盈利性产品,进而获取利润,将由于员工知识水平上升引起的劳动力成本上升弊端转化为企业持续发展的一种人力资源优势。此外,在自然环境与资源承载力接近极限的情况下,现代企业产品需要转向低能耗、低碳化、循环化。产品转型会增加一定的研发管理成本,但一方面管理者应该具有战略意识,认识到其对企业长远可持续发展所带来的益处,差异化、节能环保型生产有助于提升企业在消费者心中的形象,增强客户忠诚度,形成企业核心竞争力,在激烈的市场竞争中取得优势;另一方面,全面进行预测、决策、控制、分析、考核,可以抓住商战先机,降低机会成本,以需定产,减少库存,消除非增值环节,提高生产效率,优化生产流程,也可以降低生产成本,合理的奖惩机制可以提高企业运营效率,缩短劳动时间,降低劳动成本的同时增加产品附加值。可见,产品转型中充分合理运用管理会计的理念可以减少其风险,降低机会成本,增加利润的同时关注企业可持续发展。
2.企业管理转型中管理会计理念的运用
企业转型的一个重点便是管理转型,传统的粗放式管理有以下特点:追求由投资和需求拉动的规模增长,这在经济增速下滑以及国内外需求降低的情况下显然难以实现;热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考,过度关注空泛的理论,管理理念不具有可行性、可操作性;在实践中也是遵循形式主义,浮于表面,停留在“差不多”的层面上,并没有科学具体的计划方案,导致整体效率低、成本高、浪费严重,企业价值不能实现可持续增长。管理会计作为一种有效的管理工具,利用大量数据处理技术方法及管理理论思想对企业进行全方面、全过程的预测、决策、考核、评价,追求科学与艺术、严谨与灵活、理论与企业实际的结合,使管理不再是泛泛而谈,而是有理有据,分阶段分步骤地有序进行,具有很强的针对性、科学性、可操作性;另外,人性化和战略化的人力资源管理、高效率的资源配置、全面系统控制及风险管理、成本最小化及企业价值最大化等管理会计理念都能有效解决传统粗放型管理的“差不多”现象,使管理更深入,更到位,提高效率,节约成本,增强企业竞争力,长期规划企业发展。在企业管理中充分合理地运用管理会计理念将会有效的帮助其转向精细化、战略化、将艺术与科学相互结合,强调精确性、具体性、可行性、可操作性、集约化,即精细管理。不仅如此,从财务、顾客、内部业务、学习和成长四个不同视角进行绩效管理的可持续发展管理会计理念,能提升企业整体管理水平,实现企业长远发展。
3.商业模式转型中管理会计理念的运用
总结我国传统的商业模式:工业企业是投资建厂、招聘工人、采购物资、组织产生、销售产品、回收货款、再生产、再销售,没有整合供应链,没有打通价值链,成本高,利润小;商贸企业是先采购后销售,或者先销售再采购,或者代理采购销售,其中融资性贸易、大宗商品融资有一些创新,而一些企业出现了重大经营损失(廖家生,2015)。企业管理者不能只关注内部动态,还需要充分及时地了解供应商、分销商、零售商等企业群体的相关信息,运用以需定产或者以产定销以及对业务流程进行绩效管理等管理会计理念,利用互联网其特有的信息传递共享功能,及时有效的搜集处理大量信息,及时有效的搜集处理大量信息,提高企业管理效率以及规划、决策、控制能力,进而运用价值链分析,计划、协调、执行、控制和优化各种活动与过程进而降低成本;此外,可运用促进价值创造、支持投资决策以及风险管理等理念帮助企业财务管理从传统的核算型、管控型向价值型决策型转变,以缓解融资难且资金周转缓慢等问题。充分合理地运用管理会计理念,组合“产业、金融、互联网”三个要素(廖家生,2015),促进商业模式转型。
二、管理会计发展面临的问题
1.管理层对管理会计的不重视
虽然目前管理会计在我国发展较快,国内需求较大,但部分企业管理者对管理会计并没有予以重视,企业中也没有设置单独的管理会计机构,而只是作为财务部门的一个分支,其应用范围也比较狭隘,部分企业财务人员甚至并不了解管理会计。部分企业高层管理者对管理会计的认识仅仅是销售核算、成本核算、利润核算、编制预算等简单的运用,其角色是为企业内部管理者提供支持决策的信息系统,并没有上升到参与决策、制定战略、风险控制、绩效管理的高度。在企业管理层对管理会计不重视的组织环境下,管理会计很难发挥其应有的作用,只有上升到战略成本管理、绩效管理、风险管控、投资决策的高度,进行事前预测、事中控制、事后考评才能最大程度的帮助企业成功转型,然而这一理想状态必须结合良好的企业规章制度、企业文化,企业组织结构,所以,高层管理者对管理会计应该有正确的认识,为管理会计理念企业中充分运用提供支持,尤其是企业面临转型,更需要管理会计理念保驾护航。
2.管理会计理论缺乏中国特色
管理会计具有技术,组织,行为,情景四个维度,后三个维度可以统称为管理情景,具有鲜明的本土化特征,充分反映着我国特有的制度文化背景,而管理会计技术方法在现实中的运用也强力受到管理情景的影响,共生互动(胡玉明,2015)。但是,我国的管理会计研究和应用开始于二十世纪七八十年代,发展历程比较短,虽然取得了不少进步,但其中很多理论都是直接借鉴国外的,并没有形成具有中国特色的管理会计理论。国外的管理理论照搬到中国并不能很好的适应国内的本土化特征,比如美国CMA公司金融中的金融工具拿到我国并不适用,因为我国没有美国活跃的金融市场,筹融资环境。好的管理会计理论必须立足其发挥作用的环境,经得起实践的检验,因此,要想管理会计理念在经济“新常态”、企业转型中充分发挥作用,必须结合中国国情,了解中国特色,了解中国经济“新常态”下企业转型升级的必然趋势,了解管理会计理念应该在企业转型中发挥何种作用,从而成为企业成功转型的得力助手。
3.管理会计信息化的安全问题
经济全球化,企业集团化,企业组织结构无边界化都促使企业需要搜集处理大量数据信息,从众多的信息中提取对企业经营管理有用的,并进一步分析加工,传统的手工记账不可能胜任,目前国内一些大型企业集团正在逐步探索建立财务信息共享中心,所以,管理会计信息化是必然趋势。管理会计信息化是运用计算机、网络通信为主的信息技术对管理会计进行获取、加工、传输、应用等处理,为企业经营管理提供及时、全面的信息。但是,管理会计信息的安全却并没有很好的保障,企业内部控制的不足、管理制度的不完善、企业人工信息保密性意识不足、操作的不规范、及网络本身的安全问题等等都会是信息的安全性没有保障。所以,要想实现管理会计信息化还必须经过一段漫长的过程。
4.管理会计教育不足导致管理会计人才缺乏
管理会计地位在近几年才日益凸显,之前并没有受到高校教学的重视,一直都是纳入财务会计教学范围之下,没有专门的管理会计教育体系,这导致我国管理会计人才严重缺乏,不能满足目前国内对管理会计人才需求剧增的情况。在政府积极倡导支持管理会计发展的情况下,应对国内对管理会计人才的需求,目前市场上有一些专门的CMA(管理会计师)培训机构,培训时间只有一两年,而实际的教学时间只有半年,可谓是名副其实的“应试教育”,这种模式培养出来的管理会计专业人才不具备综合知识素养,面临变化迅速的复杂外部环境,能否灵活运用书本知识满足企业转型的对管理会计的需求存在很大怀疑。管理会计专业型人才不仅需要掌握相关技术,还要懂经济学知识,懂公司治理,具有战略思想,了解中国特色与国情,具备大数据时代信息处理能力,目前国内的管理会计教育却远远满足不了这些要求,管理会计专业型人才缺乏成为必然。为了填补管理会计人才缺口,高校教育必须有意识加大对管理会计人才综合知识素养的培养,管理会计不应只是财务会计教学中的一支,而应该形成自己的课程体系,国家应支持管理会计教育工作的快速顺利进行。
三、总结
中国经济正处于转型时期,伴随着经济“新常态”,企业所处的营商环境迫使企业也必须进行转型以适应经济发展的大趋势,提升自身竞争优势,获得可持续发展,企业转型主要指企业产品转型、管理转型以及商业模式转型,而管理会计理念的充分合理运用能有效地促进企业各项转型。高层管理者应该正确认识企业成功转型中管理会计理念的重要性并给予支持,提升管理会计在企业中的地位以使其能充分发挥其应用的作用。虽然,管理会计理念是企业转型必不可少的有效工具,但考察我国管理会计理论研究及实际应用都存在一些问题,管理层的不重视、管理信息安全问题、教学不重视导致专业人才缺口大、缺乏中国特色等,都制约了管理会计理念在企业转型中的运用,只有解决了这些已显现及潜在的问题,才能充分合理的运用管理会计的诸多理念,为我国企业转型甚至我国经济作出应有的贡献。
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现代物流已被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外创造利润的第三重要源泉,也是企业降低生产经营成本,提高产品竞争力的重要环节。下面是读文网小编为大家整理的企业物流论文,供大家参考。
1企业物流管理相关的基础性内容
现代企业将物流置于企业发展的关键位置,物流管理过程中企业的原料进购、原料产品的条件化存储、产品配送、原料产品的交通运输都能实现统一化、系统化。在企业物流管理的整个过程中,要实现原料产品的存储和运输安全化,保证各个管理活动环环相扣,充分利用每一个活动中突出的影响因素,实现管理的高效化,能够将损失降到最低。企业物流管理需要实现各类物资的最大价值化,物尽其用,面对不同的情况要灵活应对,有效调剂、准确分配,在提高利用率的前提下,才能使利润收入提高。企业的物流运转层层分配的,也就是说在这个过程中时间是重要构成,俗话说的好“时间就是金钱”,尤其是对于企业的物流管理来说更是如此,物流管理中的每一个活动都在效率上有所提高,整体的运作时间就会减少,也就在一定程度上加快了资金的流转速度,为企业提供充足的周转资金以应对随时可能发生的资金经营问题。在存储中,物资的存储也需要资金的投入,这就需要能够对物资进行快速的处理,减少物资的存储占用时间,降低成品的投入。在物资运输的活动中,要秉承就近采购的理念,尽量减少物资的中间流转环节,提高单位产品的利益收入。
2企业物流管理具体面临的瓶颈
2.1相关工作人员的素质问题较为严重
近年来,国家对中小企业的发展采取鼓励、引导的态度,极大的催生了一批具有发展潜力的中小企业。这些中小企业具有蓬勃的发展力,但因为资金、经验不足,在物流管理方面起步相对较晚,在将物流管理纳入企业发展的重点之后又因为专业性的负责管理工作人员较少,无法形成规模化的物流管理。物流管理不是简单的工作分工,在少数物流管理优秀的大企业中最大的优势就是具有专业管理的人员,人才众多,知识理论基础雄厚,开展工作就能在较短的时间内掌握工作的要领,节省了工作人员对业务的熟悉时间,工作人员职业素质水平高在工作中得到充分的体现,在职业惯性形成之后其职业敏感度会提高,有助于发展物流管理工作中的缺陷,提出创新解决措施。但中小企业的数量在我国企业数量中占绝大多数,也就是说普遍的企业中工作人员素质不高,这也就限制了我国物流管理水平的提高,同时可能因为工作经验不足而增加企业经营的风险。
2.2企业物流管理中的物流设备不成熟
物流管理离不开相关的物流设备,物流设备的不成熟主要体现在现代化水平较低,以下从三个角度加以分析。第一点,企业物流管理的现代化设施较少,还处于主要依靠人力的阶段,没有真正达到一个现代化企业应有的机械化水平。第二点,物流管理过程中的信息多是没有价值的,真正有价值的信息没有得到很好的利用,导致信息资源浪费,计算机对信息的采集没有针对性,过于分散化、繁杂化。第三点,企业物流管理所使用的管理软件没有得到最多大程度的开发,其灵活性较差,没有进一步提升价值的空间,与集成化管理仍有很大差距。
2.3企业物流管理的体系不完整
物流管理体系不完整的现象主要体现在中小企业中。在物流管理体系中较为典型的就是成本控制、物资供给等。一个公司企业发展涉及到了众多的方面,物流只是众多经济收入中的一个方面,因而在很多企业中常见的现象就是无法专门计算出物流的收入与支出,也就无法对物流的发展成本做出相应的调整,使得企业要在物流这个领域内提高经济收入不能够从降低成本着手。企业在物流管理中没有形成完整的产业链,从生产到产品的最终配送形成局部空白,衔接不紧密,使物流运转的效率处于低水平层次。
3解决企业物流管理瓶颈的措施
3.1提高管理人员素质水平,加强培训
要想提高企业物流管理人员的素质主要有两个途径。第一个途径,要从招聘着手,在招聘管理人员时,要提高工作素质要求,要具有相关的职业理论知识,熟悉相关工作流程,最好能做到刚开始工作就能够熟练的程度,对于有工作经验的应聘者可优先录取。第二个途径,就是在公司企业内部进行的工作培训,对于公司中原有的一些专业理论知识不熟悉,但工作经验丰富、工作能力强的员工可以实行定期的专业化培训,在培训中获得知识理论水平,在实际工作中得到能力的提高,使工作人员的整体能力得到强化。
3.2对物流设备进行现代化处理
物流设备的近代化水平不高,要采取措施提高物流设备的现代化水准,可以投入资金,增加公司企业中物流设备的数量,提高企业物流管理的机械化水平。还要对信息分类汇总,有针对性的收集信息,使信息集中化、简洁化。要进一步开发企业物流管理的软件,提高软件使用的灵活性,赋予软件更大的价值。
3.3完善物流管理体系
物流管理体系在成本控制方面要逐渐趋于明朗化,制定专门的物流收入支出账册,利用计算机对数据信息进行整理,使企业对物流成本投入充分掌握,根据数据调整成本投入,减低成本支出,提高物流管理的经济收入。同时要形成完整的产业链,各个物流活动之间协调工作,衔接密切,提高管理效率。企业物流管理是随着市场经济的发展而形成的新型管理运作方式,它所具有的企业发展价值使得企业对它的重视程度日益加深,企业要想在市场竞争中留有一席之地就要紧跟市场发展的形势,企业物流管理也不能停滞不前,而应该根据企业自身发展的进度和承受能力,结合当前的市场经济情况,对物流管理的各个活动要及时更新,引进先进的运转工作方式,实现物流管理的效率化和高水平化,真正提高企业在市场经济中的地位。
一、我国企业物流成本管理的现状及成因
1.运作模式简单粗放,不利于物流成本的管理
相对先进的欧美国家,我国的经济起步较晚,物流更是一个新兴行业,虽然经过多年的发展,但是还处在一个比较简单粗放无序的模式上,具体表现在物流业务主要还集中在传统的运输、仓储方式上,造成铁路运输资源紧张,公路运输激烈,恶意竞争,低价运营,超载超限现象增多。这种简单粗放的管理方式制约着物流市场的发展。影响着市场朝专业化、社会化的进程,不利于企业对物流成本的管理和控制。
2.物流效率低,影响产品成本过高,市场竞争力弱
物流成本的价格成为企业选择唯一的条件,但是我们国家的运输基础资源是有限的,往往满足不了庞大的市场需求量,再者由于运营设计上的不合理或者是没有前瞻性,这将会加剧运输紧张的局面,造成产品积压,库存增加而且流动性差,仓储保管费用增高,耗费在流通环节的时间延长,从而隐形导致流通成本占总成本的比重增加,企业的流动资金周转速度放缓,资金如同企业的血液,它的周转速度影响着企业的发展,市场竞争力大大减弱。
3.缺乏系统的物流成本核算体系
物流行业是个新兴行业,物流成本的核算还没有形成规模化,系统化,它的组成部分散落在企业成本费用核算的各个部分,所以对物流成本的计算和控制也比较分散,在报表三大费用的体现上,仅仅局限在对支付运输费用和仓储费用等传统的物流成本上,并没有对企业内部与物流有关的人工成本、设备费用、保险费用、仓储保管发生的能源费用、资金占用支出进行单独的归纳和核算,建立独立的物流成本核算体系。这不利于企业对物流成本变化趋势和原因的深入分析,进而形成对物流成本管理统一标准的衡量与制定,这将影响企业持续长久的发展。
二、完善物流成本管理的建议
1.完善物流体系,优化物流流程,注重物流总成本的降低
企业在掌握大量物流信息的基础上,从自身的实际出发,设计合理的、高效的、切实可行的物流流程。这个物流流程是整个物流体系中非常重要的环节,它关系到企业物流成本的高低,影响着企业的效益。设计流程时,不单要注重运输费用的局部降低,还应考虑到物流其他环节(仓储、装卸、搬运等)的费用减少。在保证企业产品质量和交货时间的前提条件下,合理安排最优库存量,加速存货周转率,减少流动性较差的资产,进而达到节省仓储费用,减少资金占用,加速资金周转,间接地增加企业的利润。在物流流程的运输、仓储、装卸、包装等各个环节中,如果这些费用都是下降的趋势,那么这个流程可以算是合理的优化的设计。但是在实际工作中,有时会出现运输的成本提高了,但是运输的时间缩短了,仓储保管的费用却降低了,这就形成了运费单方上涨,仓储费下降,物流的总成本减少的结果。物流流程是动态的,是可变的,企业应根据市场的变化选择出最佳方案,达到物流总成本最大化的降低,为企业达到节流增效的目的。
2.细化成本核算,健全物流成本核算体系
物流在市场经济中的地位越来越凸显,习在山东考察时指出,要加快物流标准化信息建设,提高流通效率,推动物流业健康发展,政府做好政府的事,市场做好市场的事。企业要想在市场中站稳,就要细化这方面成本的核算,健全成本核算体系。物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。企业应根据2006年国家发布的《企业物流成本构成与计算》中的关于物流成本项目的构成设置辅助账户,将可分离和不可分离的物流成本以及产生的机会成本,同步登记到物流成本辅助账户中的相对应账户科目和费用专栏明细科目,并且根据企业所要披露物流成本信息内容的不同,设计相应的企业物流成本主表和各个明细表,此类报表不仅可在期末(月末、季末、年末)集中归集物流成本,也可根据企业的实际需要,在期中随时可以迅速汇总归集,及时反映成本信息,逐渐由事中监督过度到事前预测。在这类报表中,要有物流目标成本和物流预算成本。目标成本是根据国内外经济发展趋势,结合本地区、本行业、本企业的经济运行情况,应该达到的成本。在目标成本的基础上,进一步分析并按照现有的人力、物力、技术状况,尽最大努力能实现的预算成本。预算成本是目标成本实现的基石,只有成本在预算可控范围内,物流成本才能朝着目标成本的方向逐步实现。
3.细化物流成本项目分类,尽量降低酌量性成本支出
由于物流成本涵盖的范围比较广泛,数据比较零散,所以物流成本的辅助账务设置越细化越有利于分析,找出成本居高的因素。在物流成本的构成项目中,可以重新进行分类,相对应的分成固定成本和变动成本,在这两种大类成本中,又可细分为酌量性固定成本和约束性固定成本,酌量性变动成本和约束性变动成本。酌量性固定成本指管理者的决策可以影响其变动的固定成本,例如设计费,会议费,差旅费;约束性固定成本是指管理者无法决定变动的固定成本,例如折旧费,保险费,运输、仓储、包装等环节上的人工费。计件工资和按产量计酬的人工费属于酌量性变动成本,为产品耗用的燃料及动力等直接物耗成本可划分为约束性变动成本。在充分系统地分析物流成本各项目之后,尽量减少人为因素,降低酌量性成本,调整一些其他成本项目占物流成本总成本的比例,有步骤有计划有侧重地保证物流成本在产品的总成本中的比例呈缓慢缩小趋势。勿以利小而不为,积少成多,这就是企业经济效益提高的另一源泉。
4.建立单个产品或项目的物流成本预算模板
随着经济的发展,国际市场前景广阔,企业在接到国外订单要求产品报价时,特别是FOB价格(俗称到岸价),这就要求企业及时精准地预算出自己产品的成本,不仅仅局限在相对稳定的生产成本方面,更要对产品的物流成本有比较精准的测算,以便在对外报价中处于有利地位,不至于在以后的交货完成后出现亏损的窘境。对物流成本进行连续、全面、系统的详细记录和核算,整理加工出对企业有参考价值的物流成本信息,建立健全物流成本核算体系,对于企业在制定单个新产品或项目的价格上有着很好的借鉴作用。
5.培养人才提高综合素质
相关的物流人员要精通财务知识,更要有财务管理、财务风险意识,财务管理是企业管理的核心。在关注国内外重大事件的同时,养成经常思考这些事件会给企业带来什么影响、如何应对的习惯。例如上海自由贸易区的设立,对交通运输、物流行业带来的契机。熟练和充分运用网络技术,让科技转化成生产力。马克思认为,决定生产力高低的三个因素:劳动者、生产资料和劳动对象。劳动力是唯一变量,应重视培养物流人员在物流方面的显性和隐形知识的学习,真正的以人为本,积极充分地发挥人的能动性和创造力,提高生产力水平。
三、结束语
物流成本是企业成本的一个重要组成部分,它的管理水平的高低决定着企业今后的发展方向,每个企业应根据自己的实际情况和需要,灵活运用,摸索制定出一套适合自己企业发展的物流管理系统。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前,我国航运行业竞争激烈,各个航运企业为了提高企业的竞争能力,纷纷开始关注外部企业状况,一改我国入世之前的传统,且进入新世纪以来,各个航运企业对行业发展状况更为关注,开始分析行业竞争情况,更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看,企业对内部成本管理的研究不够,还未在企业战略成本管理中应用价值链分析,对供应商与下游客户的关系分析不到位,未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响,对于企业的成本管理而言,具有不确定性、不可预见性的特点,增加了企业战略成本管理的难度,不少企业选择强化事中与事后控制,而成本预算管理薄弱,无法收到良好的控制效果。在成本管理中,应用价值链分析方法,揭示企业价值链中存在的问题与不足,并加强沟通与战略合作,完善企业风险防御体系,可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前,不少航运企业的成本分析,仍旧用传统方法。不过,由于成本核算的复杂性与多样性,涉及多个下游企业,与下游企业的关系复杂,各种税费种类多,且对原材料工具的需求比较大,这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析,无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值,也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动,这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的,并最终形成一个价值链系统,在系统中,每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链:供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中,运营生产为:堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中,航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动,而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动,其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论,可将营运生产共分为5个环节,是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例,可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下,应加强对企业内部价值链分析,更好为客户服务,树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业,大致可分为两种,一种是为航运企业提供商品物资的企业,一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等,而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等,主要以第三方物流和货主业主为主,而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动,是一整套完整的增值过程,针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中,笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析,在与供应商建立战略伙伴关系,为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中,供应商价值链可在以下方面进行优化改进:为了优化供应商价值链,航运企业可为优化供应商价值链提供指导,以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲,帮助战略伙伴减少成本,也就等于减少本企业的成本,实现双赢。通过经济与合理方法,实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商,通过优化价值链分析,根据航运企业的营运时间表,确保供应商按时按量供应燃料,可降低企业仓储费用,并有助于供应商控制其产量,避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化,通过价值链分析,可及时更换供应商。目前,航运企业的竞争环境逐渐激烈,为了吸引客户,提高市场占有量,各个供应商纷纷降低劳动价格,也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下,我国航运企业的发展面临巨大机遇,但同时也面临着较大的挑战,国外航运企业更多进入国内市场,使得市场竞争更加激烈,国内企业为了更好对战略成本进行管理,应应用价值链分析,消除成本劣势,增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈,加上国外企业的进入,为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中,价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中,笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链,明确价值链为战略成本管理分析的有效方法,然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨,并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识,实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文,供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展,不难发现大部分企业人员都认为:成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务,不涉及其他部门的领导和员工,尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现,企业员工很难理解成本管理的重要性,因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的,当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时,只是重视和控制企业的生产成本,却很少关注企业产品的生命周期,对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制,却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制,却缺乏长远的决策眼光和成本战略,很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏,只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求,而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施,发生事故不能有效控制,而是倾向于事后解决和处理问题,工作责任制度不明确,导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中,能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言,成本管理的理念深入员工人心十分重要,可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则,结合企业实际的生产状况和销售状况,实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案,优化企业的成本制度,树立成本管理榜样,培养员工学习成本管理技能的积极性,提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面:员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有:怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展,煤矿企业应该采用动态的成本管理模式,生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化,达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成,采用计时和计件的方式,保证奖惩分明员工人人平等,以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异,煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用,应该打破旧的成本管理理念,从实际情况出发,采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中,有效分析预算成本,使得成本管理更加科学、有效和适用,进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本,生产过程严格监督和生产后分析总结,确保企业成本信息的准确和全面,根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说,煤矿企业如果要降低企业的生产成本,就要采用现代成本管理技术,结合企业的实际情况,针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作,完善和优化员工的绩效考核制度,达到提升整个企业竞争力的目的,使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知,在我国目前的许多企业中,企业的成本管理无论是在理念上,还是在具体的实施方法上,都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而,在社会主义的新形势下,企业的成本管理直接关系到企业的经营状况,关系到企业的经济效益。因此,至关重要。所以,必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略,希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下,企业要构建完善的成本管理系统和控制理念,科学对待成本管理,在宏观上对企业成本管理问题进行考虑,从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力,成本原理不能局限在生产过程这个环节,要开阔视野,将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中,为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向,成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理,就笔者来看,最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念,才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而,转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变,首先,要加强对企业员工在成本管理方面的培训,使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益,与员工的利益也是息息相关的。其次,企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势,并且结合企业自身的经营状况,制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信,企业突破了以往的成本管理理念,会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后,接下来就应该突破以往的成本核算方式,使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑:第一,要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分,并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以,要将成本管理用于经营管理的每一个环节,来加强企业成本管理的效用。第二,建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实,并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下,企业加强成本管理的几点对策。然而事实上,企业的成本管理涉及的方面很多,成本管理的理论和内容也很复杂,所以,对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此,对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述,在新形势下,企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而,就我国目前企业中的成本管理现状来说,还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此,企业在今后的发展中,要加强对企业成本管理的研究,并且要从企业成本管理的多个方面进行研究,从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法,来适应社会经济的新形势。
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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标,而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面,成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说,成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与,积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上,体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标,在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯,全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前,在市场经济激烈的竞争中,金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路,企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出,与成本管理有关的方面应该是多个领域的,不单涉及到企业的生产过程,而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上,这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样,外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说,应该加大集团对成本管理的重视程度,加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外,从上至下实行成本目标管理,工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后,公司立即召开了全体员工动员大会,宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想,为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况,外资企业要进行成本管理,最需要的实施条件是要改革,做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容:第一,审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力,第二,掌握金红叶内部的各项开支的基本情况,主要是成本费用方面的计算,第三,处理所收集来的所有财务管理的信息,根据各项成本管理指标分析数据,从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化,制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话,说理论上的对策,有些是根本实施不了的措施,对外资企业来说,所提出的措施一定是可行性比较高的,将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节,同时,在给上下层次的分配工作任务的时候,工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说,奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则,在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意,听取代表性员工的建议与意见,为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况,并发现的问题,能够及时处理当场解决,最后将不能立即解决的问题整理之后,在工会上讨论解决。
二、结语
总之,金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式,探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求,符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二:信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源,实现成本管理大数据时代
现代企业,经理管理日趋复杂,各种信息数据“满天飞”,今人眼花僚乱,目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断,如何最短的时间内,获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源,把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来,使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据,而且能够得到财务以外的各种信息,大幅度提升经营管理的效率,有了大数据,企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺,而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据,业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外,成本分析多流于形式,无法发挥真正的作用,成本失控时,又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量,还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术,使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上,将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程,将业务信息数据纳入成本分系体系当中,建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果,另一方面,该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制,实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考,实现成本管理与预算管理的无缝连接,从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式,实现聚焦管理
在过去,由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动,造成机构复杂,效率低下,管理成本高昂。随着技术的不断进步,社会分工越来越细,生产经营越来越专业化,企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术,把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做,不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题,而且可以提高效率,降低企业的经营成本,如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移,企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业,实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之,随着经济环境的变化和时代的发展,利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点,将成本管理的效用真正发挥出来,使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展,最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文,供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内,虽然在其他因素不变的情况下,降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入,但是市场环境是变化莫测的,各项经济指标的不可能一成不变,因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的,在各项经济指标产生变化的情况下,适当的增加关键性成本支出的绝对额,能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说,传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低,没有使成本管理工作与企业战略相匹配,更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视,造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力,企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中,应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析,并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中,会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容,同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说,其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理,从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外,在当前市场经济不断变化发展的情况下,各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸,例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节,并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗,因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会,应加强对企业价值链的分析,从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种,其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等,辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说,其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动,其主要涉及直接为买方创造价值的活动,比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动,即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等,例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动,例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看,通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段,即直接性地体现为制造成本,另外大约20%的成本产生在非制造成本中,并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看,大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段,主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认,直接性的决定了产品的生产成本,是相对固定从成本支出,无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此,创新成本管理应加强对该项部分的成本控制,在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制,从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出,并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理,我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理,从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始,虽然投标阶段不同于项目实施阶段,但是投标是项目实施的前提,因此,投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作,是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程,也要根据对施工现场踏勘,结合本项目工程的特点,在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测算出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干,心中有数。”在项目中标后正式施工前,应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要,而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前,也可进行风险预测评估,对工程项目是否可行进行风险衡量,从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因,然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施,从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析,通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方,也可对分包方及供应方采用招投标形式,选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法,做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算,作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制,即工程施工过程中的控制因素,做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等,编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面及立体交叉的施工原则,合理确定工程施工作业,保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位,管理及施工人员均应根据原计划目标成本,做好原计划的成本预测和事后的成本核算,也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的,项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生,并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的,此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益,其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面,进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果,以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析,调查成本节约和浪费的原因及其影响因素,为进一步降低成本寻找方法,并编写出成本分析盈亏的原因,方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况,提前采取有力措施,避免工程竣工时成本超支。
另外,由于近年来在我省建设单位对工期的要求,许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩,工程施工过程无法按正常的工期施工,一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下,施工单位要及时地与建设单位沟通,并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备,而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一,对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件,及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二,由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施,尽可能有效地安排施工流水,避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工,不能为赶工期而不顾效益,尽量做到项目各方面的合理安排节约成本,并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中,材料的控制是重要也几乎是最大的一项,就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求,以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%,因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一,对材料的价格进行比较,通过“货比三家”方法来降低材料的价格,从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时,可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制,减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式,减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行,并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二,从材料的基础工作开始把关,使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前,工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解,对施工图纸要有熟悉的分析和总结,根据施工进度的要求对材料进行提前计划,并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组,对当前市场的材料价格进行调查,并与以往的材料价格进行比较,同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系,来增强监督力度及透明度,使材料能做到购料时质好而价格低。第三,材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面,尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购,并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节,并且要严格控制各个分项工程中的材料使用,及各分项工程中的材料损耗,通过实行限额的方法,在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率,具体可参考定额来确定材料的损耗率,让劳务队实行包干使用,并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度,使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩,尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度,在收料人员清点完数量并确认无误后,施工员和材料人员要进行签字,材料部门要做好影像资料且及时上台账,防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认,严格按照领料手续,杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中,要合理利用进料,减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费,有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算,统筹安排,做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间,不用时及时退场,以减小租赁费用,方木、模板堆放要合理,尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度,塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装,避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大,在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中,并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中,质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素,所以我们在整个工程的施工过程中,不但要处理好三者各自的行为,也要处理好三者之间的关系,把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节,使得工程资金的使用率提高,并从中更好的提高项目的成本管理,也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位,质量控制是要以预防为主,尽量避免胀模、跑模等现象,浇筑完混凝土要做淋水试验,以减少顶板裂缝,可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作,避免露筋现象发生,使得质量成本费用降低,将工程的质量达到优良,也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失,避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系,把工期合理应运安排控制好,建设单位往往在工程开工时,就单方面要求缩短工期,加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期,应该做好多方面沟通,保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制,要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算,通过后应按合同规定,及时收回工程款,不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰,激励和惩罚制度应共同作用,并做到奖惩制度要一致。同时,要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位,落实到人,应采取相应的制度,做到“责任、权利、利益”相互并存,并三项落实明确,使降低成本存在于每一个人意识范畴之内,并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位,让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向,也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息,要突出掌握信息的高速度和高效率。所以,利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化,就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度,让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是,我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据,不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误,甚至是错误,并要做到对数据的实时监控和跟踪,在项目的实行过程中,要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制,并且及时修正在项目实行过程中发生的问题,从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励,同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之,建筑企业的搞好搞活,企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下,我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而,我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题,其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等,而面对问题,我们需要从中找出解决的方法和手段,并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文,供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况,决定了煤炭施工行业已经步入微利时代,企业必须努力开源节流,才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展,加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境,增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂,技术难度大,工期要求紧,成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责,造成技术部门只负责技术保障,生产部门只负责工程进度,安监部门只负责隐患排查,物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确,各负其责,但结果往往造成成本责任不清晰,无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员,导致人工费用的上升;施工现场管理不到位,工程衔接脱节,容易导致窝工和物料浪费。由此可见,成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者,只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同,角色各异,存在各自的部门利益,如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面,各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化,缺乏顶层设计,往往忽视施工条件和现场环境,甚至互相推诿扯皮,各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧,项目施工衔接紧凑,管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非,但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出,造成成本的额外增加,为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案,会造成工程潜在的质量风险,如果造成返工和停工损失,不仅工程质量得不到保障,而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念,认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想,把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识,使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中,提高施工工艺;在安全管理中,提高技术水平;在材料管理中,合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员,一线生产管理人员意识到成本的重要性,在生产过程中不断的总结经验,提高劳动效率,才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业,由于其行业的特殊性,对安全生产历来比较重视,安全投入较大。从成本管理的角度出发,在项目施工的初始阶段应有针对性,经济性的根据施工周期,施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法,合理的生产设备,合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段,应做好安全投入的回收复用,成本估算,做到投入心中有数。总之,煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段,安全设备,把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右,控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作,规范各个环节的流程,从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理,根据施工预算分解制定出材料消耗定额,根据定额数量确定消耗数量,分工程,分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分,人工费的效率高低,直接决定了生产效率。在施工开始前,应整合生产、技术、经营等部门专业力量,根据施工图、合同分解预算确定施工工程量,按照定额标准编制详细的工程预算,以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干),在一定的工期内,以百万工程进度为标准,衡量发生人工费用比例,人工费用随企业效益等各方面因素而浮动,从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先,使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告,以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据,使大额投资能够取得预期效果,收回投资设备成本,提高设备的利用率。其次,提高设备采购的专业性,增强技术部门在设备采购中的地位,技术部门主导进行设备选型,从而避免设备选型的盲目性,避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况,增加投资的利用效果。再次,企业应制定设备计划管理和统筹调配机制,在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向,建立健全先进的成本管理指标体系,包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系,以指导企业勤算帐、算细账,积极构建“大家管、管大家,人人抓、抓人人”的全员成本管理模式,是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提,努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素,进一步实施过程控制与细节管理,是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述,随着市场经济的不断发展,煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强,低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业,更要求我们不断加强自身项目管理水平,形成以成本管理为中心的运营机制,抓好成本控制,优化配置资源,最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上,而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本,因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节,但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明,通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制,难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”,判断产品是否盈利的财务逻辑,是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目,事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法,成本管理只关注企业内部日常经营控制,没有上升到基于长期的战略管理层面,没有采用基于战略视角,通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息,以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言,由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊,其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变,以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,因此在产品制造过程之前,应事先“筑入”成本理念,挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化,即对成本事前的规划性控制,才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变,事实上,如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马,不仅要看产品制造成本,而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗,从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变,在讨论产品成本管理时,人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上,系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动,通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力,发现增加价值或降低成本的机会,从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动,通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动,以降低企业总成本。根据药品的招标价格,扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等,将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中,以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节,并通过制造环节的“持续改善策略”,进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识,转变成本管理观念,以及采用战略成本管理方法体系,加大成本管理的力度,使中小制药企业财务管理得到真正的提升,为企业管理者提出有价值的建议,从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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所谓的市场营销战略指的是企业依据现代市场营销理念所制定的市场营销总体规划,以在某一时期内实现自身的经营目标。下面是读文网小编为大家整理的现代企业市场营销论文,供大家参考。
一、发展状况
社会的发展让越来越多的人开始关注现代物流。尤其在日本,人们对现代物流格外的关心。“物流改革”和“现代物流的复兴”用语的出现体现了目前日本的物流现状。根据全球经济的发展趋势,人们最关注的是物流的高效性以及合理性,这也是今后物流发展的主要方向。“市场营销与现代物流”最早出现在20世纪70年代。“市场营销”被应用于很多地区。实际上,它的本意与“现代物流”基本一样。“物流”向来被当作“市场营销”的简称。目前,作为国家的核心经济经济支柱之一,物流已经成为各个国家经济发展必不可少的重要组成部分。随着企业类型从第一、第二物流业跨度到第三、第四甚至第五方企业类型的发展,物流服务业向着国际化、综合化、集团化、一体化、网络化、个性化以及智能化方向发展。就我国而言,物流企业通过临时外购和租赁合同的形式,主要经营单一的物流服务,提供运输和储存服务,增值服务较少,缺少与客户的合作。目前,我国改革开放取得了一定的成果,国家对物流给予了政策上的支持,改善了物流的基础措施,提高了对物流的认识。尽管我国物流企业取得初步发展,有了明显提高,但与国际物流企业,我国物流企业距真正意义上的现代物流还有一段距离,仍然存在很多不足。我国物价水平飞快地提高使物流成本提高,现代物流方式向多样化的趋势发展。当前物流企业亟待解决的问题是在不影响去企业信誉和利润的情况下,选择合适的物流运营方式降低物流成本。物流企业还存在盲目性,缺乏创新,管理不当,利润损失严重等问题。物流企业服务的满意程度也和利润经营有密切的联系。物流服务的售后服务、问题的解决、服务反馈等与顾客沟通的业务也是现代物流企业应该给予高度重视。
二、发展建议
(一)客户关系的管理
1.特征
与客户进行合作,并为客户提供专业的物流服务是物流企业的主要目的。客户包括上级企业和下级企业,主要有两个方面的显著特点。一方面,客户一般不会受外界的干扰,稳定性高。另一方面,他们的类别和数量比较大。双方获利,是与客户合作的最终目的。坚持互惠互利的原则,物流服务才能得到更好的发展。物流行业的发展日渐成熟让许多物流企业开始重视客户的需求,逐步地发展成以满足客户需求为目标,以客户至上的服务理念为企业宗旨。
2.管理策略
物流企业发展最重要的是维护好客户关系。首先,物流企业要想维护好顾客的关系,可以通过建立以客户为中心的服务理念,以客户的需求为导向开展各项服务活动来实现,以拓展客户市场。在服务中,及时为客户解决难题,对客户提出的问题及时做出反馈,建立客户反馈信息系统,了解客户需求,积极主动地与客户进行沟通,并不断改进不足。其次,设立专门的部门对客户的资料、需求、建议以及反馈信息进行整理,建立实时的客户体验平台,对客户的具体情况有针对性地制定服务和营销方案,提升业务服务,不断优化企业结构。最后,及时地对客户资料进行分类管理,考虑其潜在价值,有针对性地管理客户。
(二)项目化管理
1.思想
全局规划、市场分析、策略制定、企业文化、部门整合以及内部管理制度是市场营销项目化管理思想的主要内容。按照时间顺序,从业绩评价、实施部分以及启动策划部分来归纳市场营销项目化管理结构。按照功能,从项目指导、执行部门以及营销管理职能来归纳市场营销项目化管理结构。
2.作用
项目化管理的作用主要有三个方面的内容。首先,项目管理摒弃之前的金字塔管理模式,启动项目化管理,变立体化为平面化,提高企业的管理水平。其次,项目化管理对市场中的各个项目进行分类,有针对性地实施营销策略和服务,保证市场营销手段的有效实行,提高了营销策略的成功率。最后,项目管理协调了企业营销市场与项目个体之间的利益,统一了企业营销策略的成本、目标、执行周期以及项目执行个体,保证项目负责人落实每个环节的工作,避免浪费时间,增强项目区域管理权限,缩短了突发问题的解决周期。
三、结束语
我国的市场营销随着国家经济的高速发展有了突飞猛进的发展。为了适应市场营销发展的需要,物流企业奉行的核心营销策略是以顾客的需求导向。而就企业内部而言,物流企业需要优化内部管理结构,实施项目化管理。本文主要以顾客和管理为重点,对现代物流与市场营销提出建议,指出物流企业全方位的发展与平稳进步离不开有针对性的营销策略和项目化的经营管理模式。
一、工具设计
1.技术架构
本文建设的主题数据集市分为四层:基础层、汇总层、应用层、交互层。为了应对未来各种数据要求,尽可能减少各层之间的耦合性以确保数据集市的框架结构稳定性。基础层用于源数据的ETL处理,整理基本数据源与补充数据源提供的海量数据。选取覆盖较广、数据质量较高的EAST数据为基本数据源。补充数据源提供较多的数据接口,以支持各类异构源数据的装载过程。汇总层为数据加工区域,经过ETL的数据按照不同的主题进行汇总,形成不同的主题分析数据集。应用层实现各种分析模块的聚合存储,包含所需要的数据模型与分析指标。交互层面向不同用户提供全方位的分析数据展现,包括管理人员、业务人员与数据分析人员,为决策提供数据支撑。
2.应用流程
基础层、汇总层、应用层用于数据处理,对用户透明。交互层直接面向用户,通过多维数据展现平台为用户提供全方位的汇总信息,并在用户登录时对数据安全性进行控制,其应用流程遵循步骤。首先,识别和确定业务过程。业务人员通过自身对业务活动的任务、目标和实现过程进行深入解析,确定分析主题与分析对象,界定分析范围。其次,识别度量指标。度量指标是分析和评价业务绩效的依据,通常表现为数值形式,但是百分比和比率等不具备可加性的指标不适合选取为度量指标度量值。再次,选取合适的分析维度,通过调整分析指标的层次顺序,进行数据信息挖掘,如评比不同年份的各分支机构经营开展成果,或是分析各分支机构历年来经营业绩,其分析维度的布置是不同的。最后,可以将结果用不同的报表形式进行展现,如复杂二维报表、柱状图形、时点趋势线等。
二、案例分析
1.市场营销
小企业部为了提高对公客户的业务办理效率,针对业务量较多的小微企业营销网银业务。业务人员通过多维数据展现工具,首先选定小企业主题,筛选分析范围为未开通网银的小微型企业,然后选定度量值为客户数,选择近期交易金额区间与企业开户机构为分析维度。为了锁定各经营机构的有效客户,调整两个分析维度的顺序,最终选定目标客户群体后,再深入挖掘出每一个目标客户,进行网银业务营销。
2.风险分析
某机构信贷员需要对贷款业务实现精准营销,基于以往经验,对公账户中存款余额较大而贷款结清的客户信用风险较小,为此该业务人员依靠本分析工具锁定该类客户群体,进一步提取目标客户信息。同样的业务操作,还可以用于数据分析员对目标客户群体锁定后,进行后续数据分析应用。某机构风险专家需要考察各分支机构针对不同行业发放贷款的额度,通过不同的资本计量方法得到定量的结果,进而评估各机构的信用风险。本例中,选取对公贷款分析主题,贷款余额为度量值,分析维度有管理机构、贷款五级分类、贷款投向行业等。为了方便非IT人员在制定商业银行的营销方案、风险分析决策等过程中灵活地获取数据支撑,本文基于多维数据结构就全方位信息支撑应用模式进行理论探索,通过数据指标统一管理、主题数据集市建设与数据预处理等手段,并实现支持多维数据钻取的数据展现工具,具有以下优点。
(1)首先是支持分析维度自由拖拽,展示直观。使用者通过拖拽等鼠标操作完成指标分析工作,并取得直观的数据结果进行有针对性的进一步数据分析与拓展应用。这就降低了业务人员、管理人员和分析人员对数据获取的难度,更为专注于自身业务领域的能力应用,根据需要修改取数方案,而不需要先去掌握复杂的SQL分析脚本。
(2)其次是提高了数据服务效率。由于金融交易数据的保密性等安全控制,数据应用从需求提出到分析应用的过程中需要通过审批、科技人员取数等步骤。将后台交易明细数据与安全性策略在汇总层做过预先处理,需要的汇总数据可以方便地利用多维数据展现工具得到,精简了数据需求流程,提高了分析效率,也将IT人员从实时响应的服务支持状态中解放出来,去解决其余科技难题。本文的研究是在数据仓库技术应用中一次非常有效的探索,基于多维数据结构的主题数据集市可以认为是某区域性商业银行的数据仓库项目建设的雏形。基于集市以及多维展现工具,该行在实际生产中已经取得了良好的经济效益。
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在现代企业经营管理过程中,非常关键的一个环节就是市场营销战略的实施,从宏观角度来分析市场营销,其对于某个区域整体上的经济发展都有着很大的影响。下面是读文网小编为大家整理的现代企业管理市场营销论文,供大家参考。
一、项目化管制在企业市场营销行径中的有效措施
企业意图在现今激烈的市场角逐中占有一席之地,有效的营销方案,是能有效提高企业市场竞争力和加速企业成长的重中之重。项目化管制在企业市场营销行径中的营销手段,它具有着战略性的意义,通过项目化管制理念可以分解企业的营销目地,进而实行更多互相贯连的工作枢纽的拟定,而后应用专业化管制方案实行全面营销行径中相关开展的管理。以下几个方面便是项目化管制在企业市场营销行径的相应措施:
(一)市场营销行径的组织
为达到企业生产经营的目标,一方面辅助市场中的潜在客户对企业产品进一步了解,另一方面要在企业生产经营管制行径中,运用科学恰当的营销观念来促进企业实行内部资源建设的改善,这样使得企业经过营销行径更有效的销售产品。能让企业得以持续发展及盈余,市场营销是重中之重。但很多企业并没有很全面的对营销过程进行分析,忽视了营销过程的必要性,是因为很多企业太过着重营销行径中的营销要素,因此企业不能实现预期中的销售目标,同时也影响了企业长远发展的实现。因此,在进行企业营销过程管理的时候,必须要强化对项目化管制理念的运用,才能让企业得以在市场中占领一定的位置,也能在一定程度上规避营销风险。如果目标市场是在海外,那么就需要全面调查和分析海外市场,主要着重有关影响因素所发生的变化,比如现实因素,人文因素等等,这样才可以更效率的实行市场营销行径。
(二)市场营销行径的筹划
在实施市场营销行径前,企业必须策划出科学恰当的营销战略方案,在全面调查了目标市场的前提下,将收集到的数据资料加以研究分析,将其量化并统计整理,最后获得统计结果,再将其结果制作成报表。当明晰目标市场后,进而细化目标市场;遵循目标市场的现实情况进行最佳产品营销组合方案的制定;同时也要将制定出来的产品营销组合的宽度、深度和管理进行规范。与此同时,企业还需要注重对营销活动实际要求以及市场中产品竞争情况的注意和观察,然后对产品价格销售构架加以科学的制定,从而打造出一支营销素质水平高且能力强的市场营销队伍。中所需要的各类经费进行准确计算。
(三)市场营销行径中所存在风险的预防控制
在实际市场营销行径中还是存有很多的不确定因素,因此需要企业结合当前目标市场的实际情况,在不损坏市场营销项目运行和质量的前提下,及时有效地进行市场营销项目进程的调整。由于市场产品的需求会不断发生变化,所以需要营销工作人员对市场营销行径中存在的诸多风险加以有效防控,并能够及时的采取相应措施进行企业营销战略方案的调整。与此同时还需要做好市场营销行径的后期工作,其中包含有合同与管理的收尾工作,主要涉及的方面有整个市场营销后动的核实,项目失误原因分析,项目记录以及整体总结资料等等。
二、结束语
为使企业生产繁荣目标得以实现,项目化管制观念有效的达到这一目的,在企业开展市场营销行径前,一定要科学策划出恰当的营销方案。所以将市场营销行径进行项目化管制,可以有效促进企业市场营销行径的管理能力及竞争力,让企业市场营销行径更具有系统性和科学合理性,让企业可以长远发展下去。
一、医院在管理中如何实施市场营销
(一)重视公共关系
公共关系简称公关,简单的说公关就是组织运用传播建立各种公众对组织的好感的活动或职能。
1.医院公关的意义
(1)医院形象建设的重要手段。公共关系方式多样、花费较少、可信度高,是医院打造知名度和美誉度的有力手段。
(2)信息传播的有效途径。医院开展了什么新技术、新服务,引进了什么人才等信息,都是很好的新闻素材,传播后会起到非常好的宣传效果,从而有利于增加医院的业务量。
(3)畅通沟通渠道的方式。与政府、社区等相关部门的友好交往会使医院和这些部门保持良好的沟通,及时了解相关的政策法规。良好的政府关系在某些时候甚至影响政策和法律法规的制定;与新闻媒体的良好沟通可以保证正面的舆论导向;与供应商的良好沟通可以使医院在药品、设备和消耗品等物资的采购时间、库存量、付款时间、物品质量等方面获得更优惠的条件等,这些都可以为医院创造良好的外部经营环境。
(4)建立良好医患关系的桥梁。公共关系的人情味可以成为解决目前医患紧张关系的润滑剂,尤其是发生医患矛盾时,危机公关的正确运用不仅能促进矛盾的解决,还能尽量维护医院的正面形象。
2.医院公关的对象公共关系特定的工作对象称公众或受众,即指对一个组织的目标和发展具有现实或潜在的利益关系和影响力的所有个人、群体和组织。对于医院来说,公关的对象主要有消费者即患者、政府决策机关、新闻媒体、社区、相关协会和团体、金融机构、业务往来单位和医院员工。
3.医院公关的方式方式灵活多样是公共关系这一营销工具的一大优势,常用的方式主要有:
(1)新闻。新闻真实性和花费较少甚至无需花费的特点,使新闻成为医院公共关系的主要方式,营销人员要留意并挖掘医院经营中出现的新人新事,创作成对医院有利的新闻,有时候甚至还要策划一些事件或行动来制造新闻。
(2)特别活动。如公益活动、学术活动、赞助活动、新闻发布会、健康沙龙、义诊活动等,这些活动一般都能引起相关人群的特别关注,有些活动如与媒体的联谊会、向上级机关的汇报会等还会加深与目标单位的关系。但医院在举办这些活动的时候要紧贴医院的目标市场和目标人群及市场定位,并根据财力有计划的开展。
(3)书面材料。包括医院及产品宣传彩页、疾病防治知识宣传材料以及医院的院报或杂志等。有时候医院还把相关的各类传播信息编辑成电影、幻灯片等视听材料。
(4)演说。医院领导在各类场合的讲话或评论以及答记者问、医院专业技术人员在各种专业学术会议上的发言也能帮助塑造医院形象。
(5)网站。一家医院的网站可以说是最好的公共关系媒介,消费者和其他受众都可以登陆网站,查询信息甚至预约挂号、咨询专家等。
4.医院危机公关
管理者希望在医院经营中总是一帆风顺,但事实上,医院时刻都可能遇到各种对医院不利的事件,如医疗纠纷、舆论危机、与关联单位发生的经营纠纷、突发公共卫生事件引起的医院危机等,医院危机公关要遵循如下原则:
(1)预防原则。成立医院危机公关处理小组,小组成员不仅包括营销公关人员,还应包括主要院领导、医务管理人员及业务专家。制定危机公关处理小组的职责范围以及各类危机事件处理原则和程序。
(2)快速反应和责备慢行原则。当出现各类危机事件时,小组成员要能立即从日常事务中分离出来以专注)于当前问题的解决,并按处理原则和程序在第一时间作出反应,但对内部当事人的处罚则应慢一步。
(3)最坏打算原则。思考可能发生的最坏情况,然后相应调整应对可能发生的事件的策略。
(4)控制影响和公开坦诚原则。处理危机事件时,要尽量控制影响,但不能遏制消息的传播,更不能回避新闻媒体或调查机构,否则会造成故意蔽人耳目的印象。
(5)争取第三方支持原则。在公开坦诚的原则下,要尽量争取第三方机构如新闻媒体、行业协会或群众团体的支持,甚至可以去找那些利益一致的机构寻求帮助。
(二)加强内部管理
没有坚实的内部管理,没有高质量的医疗技术水平和服务质量,医院的营是不会成功的。医疗服务的根本目的是祛除疾病,实现健康,不管营销活动搞的多么有声有色,对服务对象(患者)而言,是帮助其解除病痛,实现健康才是最根本的,因此,只有在高水平的医疗质量和优质的服务基础上,医院市场营销理论才会取得预想的效果,取得成功。
(三)全员营销战略
在医院诊疗过程中,医院的营销策略的实施要靠每一位职工来实现。一个医务人员面对患者时往往代表了其所在的整个医院。3.1教育职工树立牢固的市场营销意识,让每一位职工都能推销自己。
3.2建立严格的服务规范,如开展普通话服务,服务标准化等。
3.3医院领导要加强同职工的交流,多关心职工,营造和谐齐心的工作氛围。
(四)强化品牌意识
品牌作为一种名称术语,直接反映产品的质量、性能、用途,使之同竞争对手的产品和服务区别开来,提高品牌的知名度、美誉度,以增强消费者的信赖感,安全感和满意感,所以现代医院必须效力于品牌战略,医院服务的竞争将从价格竞争、技术竞争进入服务质量竞争和医院品牌竞争。医院可以根据自己的市场定位,发展目标来确定自己的品牌形象。
二、结语
总之,在市场经济体制环境条件下,医院应当树立营销理念,掌握营销策略,不断调整医疗机构的技术项目和服务模式,以适应市场不断变化的需求,将市场营销策略应用到医院经营管理过程中,为病人提供质优价廉的医疗产品服务。由管理为本的营销模式向提高整体医院营销系统效率为主的营销模式转变。只有不断地注意新的需求和欲望,医院才会不断发现新的市场机会,才能使医院核心竞争力得以技续提开。
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