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没有以ERP为核心的信息化,谈不上联想今天真正意义上的市场化,也谈不上整个客户的满意度,谈不上我们的低成本、高效率,因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。以下是读文网小编为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析,给大家作为参考,欢迎阅读!
8月15日北京报道:经历了长达20个月的日夜加班后,联想集团终于能在今天正式宣布:国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。
今天联想上下表现得很激动,据ERP项目的系统软件提供商SAP公司和咨询顾问德勤公司评价,ERP实施难度非常之大,成功率在国际上也不到20%。
联想集团副总裁李勤说,联想ERP成功的标志是:采购周期缩短、库存转换加快、财务指标向好。实施ERP后,联想财务结算日从20天降到了1天;加班人次从70降到了7;出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP,那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现:一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;二是梳理了业务运作的主流程,部分得以优化。
据介绍,由于中国企业与市场经济长期脱节,企业运作的规范化、国际化先天不足,而ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段,这就使国内企业接受起来十分困难,实施难度也就更大,因此,当1998年11月9日联想宣布要上ERP项目时,很多业内人士根本不相信联想能成功。
今年1月5日,联想ERP正式上线并行;2月14日,新系统独立运行;5月8日,ERP再造成功。(记者王秀)
从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线,400多个日日夜夜,联想经历了一次深刻的磨练,逐步掌握了ERP的实施规律,胜利地拿下了这场"攻坚战"。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的,是从痛苦和教训中走出来的,在这里我们把这些联想走过的,经历过的拿出来与大家分享。
1。真正的"一把手工程"
在联想ERP推进的过程中,前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系,以为工作由下面一个部门推进就行了,对下面反映出来的问题,按他们的意见说几句,甚至"发发火"也就够了。而事实上,对于联想这样一个以业务为导向的公司,单一考核指标体系推行多年,当业务与管理项目发生冲突时,靠轻描淡写或是"发火"不能从根本上解决问题,高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,往往通过主持例会,参与并直接决策等形式,就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入,保证项目推进的顺利进行。 一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期,高层领导就表示出积极的支持态度,"要人给人,要钱给钱"。直至项目后期,高层领导的作用随着对项目目标,实施难度,谁是实施主体,需要什么资源等认识上的逐步清晰化,具体化,落实在了从何角度,怎样入手,如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人,但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力,而是要在项目的不同阶段,确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节,既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期,以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段,上线的最后期限是硬指标,测试的巨大工作量必须完成,只有调动全公司的资源全力投入,才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段,公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议,形成了一系列重要的决议,保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。
一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期,推进力度截然不同,其中的原因除了对项目本身的认识加深外,切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会,效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义,一是使高层真正成为项目的拥有者,并落实到各级业务负责人的具体工作中;二是通过制度化的落实措施,也使一把手对项日的认识不断加深,便于更好地介入到项目中来;三是通过一把手的绝对权威,监督各块业务的投入,确保了业务的积极有效参与,以及协调和决策,解决关键和棘手的实际问题。 "一把手工程"具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。
2。业务部门主导
把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明,信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组,IT是必要的手段,因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递;但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务,有决策能力,且有权威性的业务骨干积极参与。 各方面对项目实施规律的认识程度不同,尤其是公司高层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程,导致了在ERP项目前期不得不以IT人员为主导,业务人员站在局外的艰难局面。因此,随后进行的以业务人员为主导的重大调整成为了整个项目推进过程中关键的转折点,业务部门的积极投入形成了与IT部门的有机配合,才使项目真正走上正轨。业务部门是信息系统的最终使用者,要与IT部门作为一个有机的整体来推进项目,而且业务部门更应成为项目的主导者。
3。培训,培训,再培训
知识转移和使用者全方位的培训,是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前,我们对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,比如SAP的R/3系统中的工厂概念,你就要理解什么是工厂,财务部门要理解利润中心与责任中心有什么差别。SAP的工厂定义跟我们传统意义的工厂是不一样的,不只是有生产,制造就叫工厂,SAP的工厂定义要更复杂,只要有销售,存货这样的部门就叫工厂,是利润中心下面的一个模式,要有成本核算,就要有工厂。而这些术语如果不懂的话,那么系统的应用就很困难了。之所以像SAP,SIEBEL等公司的系统软件能支持这么多家企业的运作,就是它把很多企业运作的东西抽象出来了,然后再结合企业的具体情况具体化,个性化。但如果你不知道抽象的概念,你怎么做到个性化,光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的,但他不懂你的业务,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,才能把握什么样的系统配置才是最合理的。另外系统大了,涉及到人与人之间的合作,光让一个人操作,他也不清楚如何操作,什么时候操作,什么权限操作,这还是不行的。
4。"有话好好说"
ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是"有话好好说"。联想ERP实施是对项目组成员的精神,意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。 这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法,必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上,加入联想的"管理三要素"的核心思想,形成了联想特色的ERP项目管理方法。
(1)搭班子。主要是确定项目组关键岗位的人选。首先是项目总监。他必须是项目实施各方都能接受的权威领导,能有效推动各方面力量;能够做到对项目意义有深刻的认识;能主动把握项目进展,关键问题和重大转折;能主动投入足够的精力。项目总监不一定非要具备专业素质和相关知识,但一定能制约项目实施的主体;二是项目经理的人选,项目经理是项目班子的一把手,大型管理项目对班子一把手的德,才都有更高的要求。大型管理项目是需要跨部门推进的复杂项目,要处理管理与业务的冲突,必须有极强的大局观,奉献精神及责任感。一把手是否公正,是否具有大局意识及胸怀,是领导队伍推进此类大型项日的先决条件;三是大型管理项目还应有项目经理助理和各专业组组长,他们同项目经理组成项目实施队伍的领导班子,班子成员各有分工,侧重,但也是一个层次分明,功能互补的整体。班子确定了,就要有明确的议事决策程序和决策落实推进程序,这样通过机制有效规范和保障了班子做事方式。
(2)定战略。制定ERP项目的战略目标时必须从公司的现实需要出发。现实需要是项目成功最重要的源动力。没有现实需要只有长远需要,项目的推进力度会大打折扣,当然也要同公司长远的目标相结合。联想实施ERP与公司未来的体制,进入500强的战略目标有直接关系。事业部体制要求业务上规范统一,决策及时高效,这就需要公司具有强人的管理基础和信息平台。联想ERP项目实施目标与公司的长远发展战略目标保持了一致性。最为关键的是,ERP项目目标与公司长远战略目标之间有操作层面的清晰联系。另外,制定战略目标必须坚持现实可能的原则。首先清楚公司有没有可能调集资源迅速组成一支可塑造的队伍;其次是公司已有的管理基础能否经受大型管理项目实施和管理变革的考验;再次是公司的业务在多大程度上能承受项目造成的冲击,在财务上能否支撑。在制定战略目标时最后要考虑的是制定目标要分层次,分阶段。
(3)带队伍。在班子成员确定,战略目标明确基础上,关键是考虑如何带领这支实施队伍将ERP项目做成。这里主要考虑的是要明确每一成员的角色,发挥每一个人的特长;注重培训和培养;激励是员工成长的加速器;形成良好的沟通方式和交流氛围。
5。"十二分"的数据
对信息系统一般有这样的描述:三分技术,七分管理,十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统,包含很多数据,有几十万种静态数据,几万种动态数据。静态数据是指在任何时间点都不变的,比如说客户信息,举个例子,北伟公司是我们的分销商,北伟公司的名字,联系方式,税务账号,交货地址,代理协议的编号等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供应商的信息,员工的信息等等。否则财务如何报销 到库房你怎么能领东西 这些相对来讲还是容易的,我们还有一万多种物料,而每一种物料有80多个选项,联想以前这些物料也有编码,但物料的可选项很少,只有十几个,财务核算时候要找数据,销售的时候要找数据,这就是BOM,即物料清单。动态数据就是你的订单,在各个业务进程切换点,已被完成的订单有哪些,已被完成的采购订单有哪些,存货有哪些,应收账,应付账有哪些等等,如果这些不在事前准确地处理好,即使你的系统再好,也不可能起到真正的作用,所以数据工作非常关键。
6。梳理,优化,变革
联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。
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跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
美国强生公司成立于1887年,是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业,目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业,始建于1958年,1985年转产化妆品。1997年开始,以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。
2008年,强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份,获得了大宝的所有权,强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于:首先,大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说,强生买了一个“会赚钱的好孩子”,即使不赚,也不可能赔本。其次,大宝产品定位低端,在二三级以及农村市场拥有良好口碑,强生主要产品定位中高端,渠道网络也集中在大中城市,正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝,强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三,大宝的终端资源相当丰富,它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源,不论是让大宝继续沿用,还是“曲线变脸”,铺上强生旗下其他品牌与产品,都是一笔巨大的市场财富。第四,因为强生是全资收购大宝,拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权,也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五,品牌整合至关重要,大宝品牌将继续被保留。第六,人力资源整合方面,强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员,并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。”
看过“跨国并购成功案例”
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马云 阿里巴巴 引领了中国的电子商务行业。在胡润研究院推出的中国品牌榜百强名单中,马云是唯一一个创造了三个品牌上榜的,包括淘宝、天猫和支付宝。马云家族以150亿元财富位列2012胡润百富榜第46位。而马云的成功就是来源于他的创新思维。以下是读文网小编分享给大家的关于成功的企业创新案例马云,希望能给大家带来帮助!
有一则寓言,三个人遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人雨衣雨伞都没有。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。
近日,浙商总会“2016浙商经济形势分析研判会”召开,浙商总会会长、上海市浙江商会名誉会长马云现场发表演讲,以下为马云演讲实录:
我在上海市浙江商会的年会上说过,企业家不像职业经理人,是可以培训出来被教育出来的,他是需要被发现的。所以台上几位企业家的风格都不一样。我在公司内部是反对由职业经理人掌控这家公司发展的。
职业经理人与企业家的区别在哪里,我们同样上山去打野猪,职业经理人看到野猪没打死,扔下枪就跑了;但企业家看到野猪没打死,拿出菜刀就冲上去了,我先告诉大家一个坏消息,今年的经济形势很不好,而且会持久的不好;但也告诉大家一个好消息,就是大家都不好。中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。我对企业失败的案例尤其感兴趣,在经济形势不好的情况下,你会发现,80%-90%的好企业都会经历过三到四次非常残酷的时代。美国加息、资本外流、人民币峰值、股市震荡、出口负增长、投资乏力、产能过剩、实体不振、大宗商品价格暴跌、企业家信心不足,雾霾越来越重,反正没一个人说自己日子好过的。中国乃至全世界的好公司都不是因为出了份文件才起来的。甚至于,等到文件发布指明方向的时候,就是“千军万马过独木桥”的时候。这个时候企业冲进这个市场,反而死的概率非常大,因此企业家眼光的判断非常关键。阳光灿烂的日子修理屋顶是最重要的。压力越大的不是说明年做多少,而是考虑应该拆掉什么、撤掉什么、关掉什么。有一则寓言,说三个人正好遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人既没雨衣又没雨伞。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。这个寓言告诉我们,遇到经济形势不好的时候,大家要沉着冷静。现在都说实体经济如履薄冰,其实互联网才是如履薄冰。
可见企业家是市场上打滚过来的,需要更为勇敢。
“春江水暖鸭先知",企业家有自己的知觉,企业家需要根据感性和理性做深刻的分析。譬如说这次,商帮中很少像浙商这样勤奋的群体,新年刚刚过去,大家就聚焦过来学习。所以如果浙商活不下来,应该也没几个商帮能够活下来。经济形势好与不好其实跟你没什么关系,好形势下烂企业有,坏形势下好企业也多得是。
一家企业没有经历过残酷时代,没有经历过内痛,没有经历过外斗,是经不起风浪的。为什么我说现在的经济形势不好呢?现在看起来有一系列的因素在影响,但大家要记住,改革是不可能在好的时候进行的,改革是被逼出来的,创新也是被逼出来的,到今天这么不好的情况下,改革是到非改不可的时候,可企业家不要希望改革的具体措施会出现在中央政府的下一轮文件中。
阿里巴巴并不是等到中央政府出个允许做电子商务的文件才发展起来的,我一直认为,在企业经济形势好收入高的时候,利润丰厚士气又高的时候,反而是必须对企业进行改革的时候。每一次局势越好,我心里压力越大。
经济形势不好的时候,大家切记冷静。有雨衣和雨伞的人仗着有装备,就在冒着暴风雨继续行走,结果两个人都受伤了。而什么都没有的那个人,只是想办法找个地方躲雨,企业家和经济学家的区别在于,说道理很容易,但动手做起来就是另一回事了,所以企业家要学会理性和感性结合起来考虑问题。
大家可以想想,实体经济企业都可以活到几十年以上,但哪家互联网公司在中国活过10年以上?在全世界有哪家互联网公司活跃度超过5年以上?
我们今年交了170多亿的税,但明年怎么办?总有一天,创新会停止下来,以前靠土地资源、矿产资源,卖这些东西并不是本事。危机来的时候,考核的不是员工,而是考核CEO的能力和企业文化能否扛得住。
如何保持创新?你已经知道天气不好了,想清楚应该怎么做。
未来5-15个月,经济的减速会持续。有人说,我们要保持7%。我却认为这有难度,毕竟是全球第二大经济体,如果总体经济增速即使是3%-5%,那也意味着有些企业或有些行业的增长照样是两位数,也有些企业或行业是负增长,事实上,负增长并不是坏事。做公司的,必须考虑,哪些部门要关掉、哪些部门要整改。未来的5到15年,会是一个持续时间段。因为反腐败本身就是经历阵痛的过程,扶贫则是另一个机会。既然国家下定决心要去做一件事,那就是发展机会所在,因为政治对经济的影响力在未来15年会越来越弱,市场的力量、企业的力量会越来越强。今后要靠牌照、靠建立在原材料上创造的附加价值,只要企业能够持久产生价值,才能在市场机制中好好活下来。
今天有许多人说企业活得痛苦,这是为什么呢?一是全球经济的下滑,二是因为你的组织文化和体制在过去10年还可以活得不错,但在未来10年,越来越走向市场经济的时候,机制文化和人才不适应的话,就会死得很惨。我们经常考虑和讨论的,就是什么样的机制什么样的文化和什么样的人才,才是未来10年公司发展所需要的。
所以危机一定会有,CEO是具体做什么的?形势好的时候一定要能够做判断:什么事情是不好的,要消灭。形势不好的时候,要找到好的机会在哪里。这是CEO的首要职责,是领导者必须思考的问题。综合来说,就是考验眼光、胸怀和抗击打能力。其中的“眼光”包括看问题的角度、深度和广度;“胸怀”则是多接触年轻人多听不同意思多开阔思路;抗击打能力是指多保持乐观,即使在看清楚困难所在之后仍然能够保持乐观。
2012年,阿里巴巴如日中天。做公司预算计划时,他们来听我的意见,所有的利润指标收入都要翻一番。但达到这一工作要求的人员招聘数量要多少?最初做下来的人数预算是8700多个人,我觉得不能接受;第二次做计划7800个人,我仍然觉得多;最后一次,我拍板说,“200个人!”结果呢,所有的指标翻一番,人数反而尽减300个人。
改革是逼出来的!
中国今天巨大的消费风口极其巨大的,这是独一无二的全球罕见的机会。只有先了解市场,再摸清规律,才有可能起来。大家都说学美国,但美国的东西放到中国来不一定灵。为什么呢,美国人是花明天的钱,中国人是花昨天的钱;美国人是投资很理性、花钱很感性,中国人是投资很感性、花钱很理性。美国人不了解中国,但中国人一天到晚研究美国,反而应该了解自己、了解人性、了解中国市场。
今天最新的东西很多是在电影在电视剧上出现的,现在了解市场必须在一线了解年轻人的消费口子,接近年轻人就对了。“双十一”期间70%的商家是新实体,这些企业在3年前都没听说过,这些企业完全按照新新人类的消费需求出现的。所以不是实体不行了,是你的实体不行了;不是零售不行了,而是你们家的零售不行了。
前面提到反腐败和消灭贫穷是机遇,我们必须看清楚这两个巨大的机会。因为改革开放,我们只花了30年就回到世界经济体的一线阵营。市场压力倒逼改革的机会是存在的,但不要盲目等待改革,自己先在企业中进行改革,创造改革。
第三个,是科技的风口,每一次技术的革命都是靠后面30年的时间真正发展起来。这一次互联网的变革远远超过大家的想象,但我们没有完全做好准备。这一轮的20-30年,层出不穷的企业会起来,层出不穷的企业会倒下去。第一次技术革命释放的是人的力量;第二次是释放了人的持久发展能力。技术革命带来的是公司,这一次技术革命带来的现象是,农民和低收入人群的手机普及率达到90%,人类在进入互联网时代几十年的数据收集信息沉淀,已经超过过去几千年的收集总汇,这一次很可怕,带来的是智慧的变化、是人脑的变化。生物科技、大数据、云计算、人类健康要求。在DT时代,所有的企业都是透明的、都是分享的,所有的企业都必须与众不同。如果不是一个一切以消费者为驱动,围绕着消费者需求去转的企业,很难生存下去。
未来世界不会建立在规模经济、权势和金钱的基础上,而是建立在知识、智慧和创新的基础上,任何东西有前瞻性才有意义。今天许多企业争取解决的是今天的问题、昨天的问题,而不是考虑如何解决明天的问题。我希望大家能够站在前瞻性这个角度去思考,假设你在10年前,有什么事让你觉得做了会不一样,那么同样的,如今企业必须去做什么事情,才能在10年以后活很更好。
有什么、要什么、需要什么,企业到一定程度必须学会放弃。在不好的形势下,人人都是平等的。以前要凭关系,现在是凭眼光。每个企业不要去总结外部政策有什么不对,而是要总结自己有什么地方做得不对,然后把该淘汰的东西一定要淘汰干净。困难时期冷静定位,这个做起来是不容易,哪几个部门业绩最好,然后把资源往这些部门倾斜,该关的就真关,希望每个企业都有自己的观感,想清楚痛点在哪里。有痛点并不一定是坏事,只要想清楚怎么度过。南泥湾开荒,在这种形势下好好守住自己的几亩地,慢慢耕作。
最后感谢大家对浙商的支持,今天只是一个交流的机会,我提些看法和思考。大家为什么要聚焦在一起?非政府的商业组织会越来越有发展,商业企业必须要有自律,必须要有自己的游戏规则,以后要将自己拟定的行业规则推荐给政府。所以我希望浙商团结在一起的浙商总会,是一批有目标、有理想的浙商。四件事情请大家永远坚持:一、不行贿;二、不逃税;三、不欠薪;四、不侵权,这“四不”是我们的底线。这样才能建立起自己的行业准则。感谢所有的会长和理事长的支持。
最后我提个建议,乘这个机会,浙商多学习多思考多走出去,投资自己。我在2015年基本上没停下来,大家以为我在宣传什么,其实不是,我是在思考在学习,看全球的企业在做什么,可能并不一定会做成什么生意,但是对大家是有帮助的,一定要有世界观。未来的企业一定是有全球意识的,而且未来的企业一定是有担当的。谢谢大家!
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无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家,家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是读文网小编为大家整理的关于家族企业成功案例分析,欢迎阅读!
进入中国市场20年后,全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月,麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道,专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟,在华加快开放步伐”。
事实上,麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想,今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中,有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是,这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时,麦当劳甚至全部选择直营模式,理由是“(中国市场)不成熟,不规范,尽量不搞特许经营”。
直到2003年,麦当劳终于在中国启动了特许经营,但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件,让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了,麦当劳在中国的1100家餐厅中,仅有6家为特许经营店。相比之下,此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件,门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基,但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中,麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来,麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克,而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年,高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始,逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时,随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及,快餐店在美国非常流行。
那时候,26岁的克洛克还在推销纸杯,并在晚上兼职去电台弹钢琴,一天工作十几个小时,才能维持一家人的生活。
克洛克开过乐器行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器……
1954年,克洛克52岁了,但他还仍然只是一个推销员。当时,他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器,他已经推销了17年。
不过,克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木,他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话:只要你还嫩绿,就会继续成长;一旦你成熟了,就开始腐烂。
一次偶然的机会,克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字,有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信:难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且,这家餐厅并非位于繁华闹市,而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里,克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境,这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物,这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点,麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物:汉堡、奶昔和咖啡,每种食物只有一到两个品种,价格都很便宜,且不用付小费。
克洛克很快做出决定:一定要参与到这项生意中来,并且把它做大,在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候,麦当劳餐厅一年可以赚10万美元,兄弟俩对自己的生活已经非常满足,根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神,最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月,克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初,大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松,而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同,克洛克的连锁经营哲学是:“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱,然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人,他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱,要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会,他的坦诚有时候甚至会让人尴尬,但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期,得到了不少加盟商的帮助,有的加盟店主抵押房子以便支付权利金,有的供应商放宽赊贷限度,有的人放弃传统形式的职业,跟随他工作。大多数人的理由是:信任克洛克。
然而,最初几年,麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻,连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”,公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题,克洛克成立了一家房地产公司,专门负责寻找适合的开店地点,以长期合约向地主租赁土地及房屋,再把店面转租给连锁店东,从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到,当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计,如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是,麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于,克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注:贷款270万美元,买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战,”克洛克后来回忆说,“如果我在麦当劳失败,便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活,但麦当劳是他的理想,他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司,业绩扶摇直上。到1965年,美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年),麦当劳成为世界上最大的食品公司,全球连锁店数目接近1万家,麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计,目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现,1961年,麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学,专门培训麦当劳员工。课程包括:如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器……
2010年3月底,麦当劳中国汉堡大学在上海成立,计划在未来5年内投资2.5亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许,汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
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加入WTO以后,我国外贸企业在绿色营销方面已经有了长足的发展,但是与国外企业相比较,在营销观念、生产方式等方面还有一定差距.以下是读文网小编为大家整理的关于成功的案例,欢迎阅读!
一、绿色营销的挑战与机遇
审视我国出口发展的轨迹,不难发现主要还是依靠劳动力优势和大规模消耗不可再生的“存量资源”为推动力,这种以透支为特征的发展极易造成资源、环境的“早衰”。近年,我国的一些出口商品陆续面临着主要发达国家的绿色壁垒挑战。据统计,我国平均每年有 74 亿美元的出口商品因不符合环境要求而受到损失。如果上述问题得不到很好的解决,一是我国现有的出口市场难以巩固,更不要说进入新的市场;二是由于这些商品存在“绿色瑕疵”,卖价低,既浪费资源,又不能得到较好的经济效益。有远见的专业人士已经发现,在高速发展之后,我国的出口贸易即将出现一个发展的“瓶颈”。这个以商品的资源、技术、后果为特征的绿色消费浪潮将有可能主宰我国出口贸易的未来。
其实,绿色消费不是个别国家或市场的特殊要求。专家预言,21 世纪将是绿色的世纪。据调查,78% 的德国人在购物时会考虑环境问题;66% 的英国人愿意支付更高的价格购买绿色产品;70% 以上的美国消费者在购物时比较关心自己所买的东西是否绿色产品。日本人更是把普通的饮用水和空气都以“绿色”为选择标准。韩国、香港的消费者在购物时也都显示出了很强的“绿色”青睐。而我国绿色商品出口 2001 年仅为 2000 万美元,是日本同类商品的 4%,美国的 1.6%。而我国绿色商品大众化晚于国外市场,但随着有毒有害食品、建材、药品等的频频曝光,人们的绿色意识迅速地提升,要求提高生活质量的愿望正在变成消费者的行动,无公害、绿色、有机食品 (商品) 正在快速地走向市场,孕育着新的商机。
绿色营销又称环境营销或生态营销,是指企业把可持续发展观作为企业的营销哲学,把保护生态环境作为第一责任,在营销的全过程中实现消费者、企业、社会利益与环境利益的协调统一,各项营销组合的运行,贯穿着对消费者当前与未来利益的人文关怀。当前,我国出口企业发展绿色营销,就是要在上述思想的指导下,开发绿色商品,拓展绿色市场,培育绿色消费者,建立绿色供应链,使我国的绿色商品出口全面、协调、可持续地发展。
绿色消费的兴起对出口企业既是挑战,也是机遇,现在,没有任何一种商品能置身于绿色营销的范畴之外。预计近年国际市场将很快形成上万亿美元的绿色商品消费。目前国际市场流通的商品多数都有兴利除弊,进行改造,去除其对环境、人类不利的因素,使自身成为彻底的绿色商品。绿色消费创造了新的绿色需求,一些过去从未有过的绿色新商品也将应运而生。为适应生产和消费绿色商品的需要,生产技术的改造,工艺的更新,设备的完善与调整都创新了产业的需求,为市场带来了新的商机。走在绿色营销前列的企业正在大量地投入资金和研发力量,为抢占未来的商品市场制高点做准备。我国企业在新一轮的竞争中若能审时度势,抓住机遇,大力开展绿色营销,使我国的出口再上一个台阶,才有可能从贸易大国进入贸易强国。
二、绿色营销的几个主要问题
如何顺应世界可持续发展潮流,结合企业的经营实际,发展绿色营销,是我国出口企业在新世纪面临的战略任务,也是企业自身可持续发展一道不可逾越的坎。当前研讨、制定绿色营销发展战略要着重解决好以下几个主要问题。#p#副标题#e#
(一) 绿色商品是绿色营销的关键
所谓绿色商品是指生产、使用及处理该商品的过程符合环境要求,对环境无害或危害极小,且便于资源再生和回收利用。绿色商品除了应具备传统商品的实用性、技术合格性、市场竞争性特征外,突出的是以绿色为主要的特征,主要表现在:
(1) 企业在选择营销何种商品及应用何种生产技术、工艺时,已经考虑到尽量减少对环境的不利影响;
(2) 在商品设计时已考虑到节省材料,并选用无毒、无害,易分解处理的材料,使用过程中安全、节能;
(3) 在包装设计时已最大限度地降低原材料的消耗,并避免包装对环境的不利影响;
(4) 在售后服务方面,已考虑到废弃物的回收和处理的方便,避免对环境的污染。
绿色营销企业应以以上四个特征为依据,对现行经营的出口商品进行逐个分析排队,找出其绿色瑕疵。对于基本达到绿色商品要求的,要巩固和完善绿色成绩;对于尚有差距,经过努力可以成为绿色商品的,要制定可靠的整改措施,限期达到绿色商品要求;对于浪费资源,生产、使用、废弃造成环境污染的,能改进的尽量设法改进其技术、工艺,逐步向绿色靠近;实在无法改进的,分期分批淘汰。通过巩固一批、改进一批、淘汰一批,使企业营销绿色商品的比例上升。与其分散精力开发许多绿色商品出口,不如集中精力做好已有基础又有巨大潜力的重点绿色商品开发,建立出口基地。出口企业发展绿色营销,应该制定绿色商品战略目标,明确当前和中长期将要达到的目标及当前应着手进行的工作。只有对当前经营的出口商品了如指掌,对未来的发展目标又胸中有数,措施坚强有力,节奏合理,持之以恒,企业出口绿色商品的战略目标才可能实现。
绿色商品也不完全是在原有商品基础上的提升和完善。绿色需求孕育新的绿色商品。出口企业要以创新的精神创造新的需求,发明和发现新的绿色商品。这些商品一登场就有突出的“绿色卖点”,各项环保技术指标都能达到很高的标准,对消费者有很强的吸引力,引导消费的新时尚。未来出口新商品开发,主要应该是绿色商品开发的概念。如果一种“新商品”的品质达不到绿色特征的要求,它的品位肯定会受到市场的质疑。绿色新商品将是未来市场突出的热点,企业间的竞争主要体现为开发绿色新商品的质量、数量和速度的竞争。出口企业应把开发新的绿色商品作为商品升级换代,提高附加价值的重要契机,作为发展战略的重点。
有了好的绿色商品,消费者也不会自动认知的。要让绿色商品吸引消费者的购买欲,还必须进行绿色商品的品牌宣传,创立名牌绿色商标。目前国外绿色消费者对绿色商品的认知,起码有“四不”要求:不损害人体健康;不因生产、使用和废弃而污染环境;不因制造而浪费资源;不增加过多的成本。
怎样才能使消费者对我国出口绿色商品建立信赖呢:一是要公布该商品依据的国家或国际公认的检测标准;二是要公开该商品已达到的水准;三是要公示实施检测的公正机关。为了便于识别绿色商品,世界各地的环保组织从 70 年代起开始推行绿色标志。目前世界上已有 40 多个国家实行环境标志制度,市场上带有环境标志的产品在发达国家的市场已琳琅满目。我国于 1994 年 5 月正式实行环境标志制度,绿色食品标志也已经在国家工商总局注册。出口企业营销绿色商品出口,除自身严格的品质控制和满足消费者的偏好外,更重要的是要做出计划,采取相应的措施,分期分批地获得商品进口国家或地区的环境标志认证,这才是进入国际市场的通行证,才是把绿色商品培育成知名品牌的关键。
(二) 绿色市场是绿色营销的根本
目前,全球正在形成一个庞大的绿色市场,国际贸易与环境保护结合是这个市场的特征。了解和认识绿色市场要突破原有商品营销思维定势束缚,要从环境的高度去重新认识市场,定位市场,使营销适合市场的需求。首先,要熟悉世界贸易组织在环境方面的立法。世贸组织在其《建立世界贸易组织协议》中明确指出:“按照可持续发展目标使世界资源得到最优利用,求得既保护和保存环境,又增强保护和保存环境的手段。”世贸组织的这一原则体现在其多项协议中,如《贸易技术壁垒协议》、《卫生与植物卫生协议》、《农产品协议》、《与贸易有关的知识产权协议》等等。近二十年来,世界各国为了保护环境和生态资源,先后签订了 250 多项国际性的或多边性的环境协定,另外,还有一些国家或国家集团以保护环境、维护生产和消费安全及人类健康为由,先后对空气污染防治、噪声污染防治、废弃物染污防治、化学品管理、农药管理、自然资源和动植物保护等方面制定了很多法律法规。这些都是出口企业必须了解和掌握的,它既是开发新的绿色市场的指引,也是进入绿色市场的门槛。
很多市场都有绿色壁垒问题。对于绿色壁垒应有两种解释,我国的出口企业应有全面的认识。一种是正常的绿色壁垒,它是希望通过对贸易领域实施绿色管制,限制破坏环境的产品的生产和消费,力争把人类经济活动对环境造成的不利影响减少到最低限度。而非正常的绿色壁垒则是贸易保护主义者以绿色管制作为贸易保护的工具,阻碍贸易的自由化。一些出口企业在出口商品因环境问题出口受阻时,比较习惯于按非正常的绿色壁垒解释,笼统地把因商品不能进入市场的原因,归罪于进口国的“绿色壁垒”即贸易保护主义作祟,这样乱贴标签是不妥当的。从正常的绿色壁垒定义认识,绿色壁垒是一种通过贸易手段达到保护环境的措施:它可以降低传统出口商品的污染密集度,鼓励开发有利于环境的新商品,促进技术进步;它有利于保护人类健康,提高生活质量;它有利于促进出口贸易的发展,提高出口商品的竞争力。正常的绿色壁垒不仅不应反对,而且应该拥护。至于现行国际环境标准高于出口商品标准,也不能片面地要求降低标准以适应自身的需要,而应该努力改进商品质量争取达标。保护环境是企业的社会责任,也是企业综合素质的一种表现。以贸易保护主义出发的非正常绿色壁垒是以贸易歧视和不公正为前提,故意限制发展中国家经济发展及其商品准入为特征的,这才是企业应该据理反对的。只有分清这两种绿色壁垒,才会对绿色营销市场有正确的认识。
出口企业开拓绿色市场,首先要对拟进入市场所在国别、地区的法律、法规及政治、经济、文化、科学技术等情况进行操作层面的微观调查,重点对绿色商品立法及市场准入条件进行调查。其次要进行市场对各类绿色商品的需求状况及发展趋势的数量调查及绿色商品在市场所占比率的调查;然后对竞争对手在产品、价格、促销、渠道等营销组合上的做法及优劣势进行调查。最后,企业根据其所经营的绿色商品的特点、特色,企业的经营能力和水平确定目标市场,制定市场策略,分阶段分批地进入市场。
(三) 绿色消费者是绿色营销的基础
绿色消费者是指从事绿色消费的人群。决定绿色营销成败的是绿色消费者。绿色消费或称可持续消费理念目前在消费者中还在认知的初始阶段。这是因为一般的消费者缺乏系统的环境知识,不明白如何维护自身的消费权益;二是因为绿色商品涉及很多新的商品知识、生产技术及标准参数,这些对一般的消费者都是陌生的;三是目前市面上的商品很难区分孰是绿色商品,孰是一般商品。
鉴于上述情况,首先要提高消费者对绿色消费的认知程度。根据英国 1987 年出版的《绿色消费指南》,应避免使用下列商品的消费:第一,危害到消费者和他人健康的商品;第二,在生产、使用和丢弃时,造成大量资源消耗的商品;第三,因过度包装,超过商品价值或过短的生命周期而造成不必要消费的商品;第四,使用出自稀有动物或自然资源的商品;第五,会有对动物残酷或不必要的剥夺而生产的商品;第六,对其他国家,尤其是发展中国家有不利影响的商品。
在我国,一般将绿色消费概括为安全、优质、低能耗、少污染的消费。绿色消费有两个突出的特征:其一是偏向于理性消费,消费者在购买、使用商品时往往要思考是否有利于保护环境这一理性问题,或者有这种本能的感觉。其二是绿色消费是有节制的适度消费,注重消费的实用、有效、节约,反对浪费和过度消费,讲究消费的朴实无华、自然、和谐,反对过分雕刻装饰和不必要的包装效果。
培育绿色消费者最重要的是,全社会要加强可持续发展观和绿色消费理念的宣传力度,使每一个消费者认识到,这是全社会的需要,也是自身利益的需要。在具体做法上,第一要改进包装和广告促销工作,使绿色商品标识清楚、明了,便于识别;使用说明书简单、易懂;广告词朴实、新颖,充分体现对消费者的人文关怀。第二,鉴于消费者对绿色商品有个认识、理解、接受的过程,在营销中可以采取多种办法如召开使用演示会、商品说明会、消费者意见征询会、售后回访等方式,使消费者对绿色商品知识有更多的认知,与绿色新商品有更多的接触,提高认可度。第三,对于生产环境要求严格的食品、化妆品、纺织品等绿色商品,为了建立消费者的绿色信赖,可以组织经销商和消费者到生产工厂参观、考查,由工厂介绍生产过程、排放治理与环境的关系,商品的绿色达标情况,既提升环保意识,又强化对绿色商品的信心。传统营销以刺激消费者的购买力为要务;绿色营销则使消费者明白消费、理性消费、适度消费,处处体现了对消费者的真心实意的人文关怀。
(四) 绿色供应链是绿色营销的保证
绿色市场营销不是出口企业单独可以完成的。它关系到从起点的原材料供应商、生产厂家到终端销售商家直至消费者的整个供应链的无公害、无污染的绿色化。绿色供应链的最高形式是,链上各企业建立战略联盟关系,共同完成绿色营销责任。当前出口企业以出口绿色商品为龙头,促成绿色供应链的建设,着重是要协助和加快以下几个链节的绿色化。
首先是绿色商品生产企业。生产企业从研发商品开始,就要把污染预防、改善环境凝固到商品的设计之中,将污染预防与选择使用更合适的原材辅料结合起来。在生产过程实现清洁生产,既生产绿色商品又合理使用自然资源和能源,采用不对环境造成污染的生产方法和措施。实质就是要将物耗和能耗降到最少,将废物减量化、资源化和无害化,消灭在生产过程中。企业可以通过国际标准化组织的 ISO14000 系列环境管理标准认证促使其实现清洁生产。ISO14000 可以规范企业的清洁生产,改变企业的形象,提高企业的地位,有利于产品进入国际市场,正在成为企业突破国际市场绿色壁垒的重要手段。因为 ISO14000 要求企业从产品的开发设计、加工、制造、流通、使用、报废处理到再利用的全过程都要考虑环境保护,以达到国际标准的要求。ISO14000 公正、客观的认证正在逐步成为消费者辨认企业及其产品的环保贡献的依据。出口企业要鼓励和引导生产企业通过 ISO14000 认证,供应链的顶端才是健全和牢固的。
其次,绿色营销是一个供应连锁系统,强调营销过程的整体性,要实现绿色营销必须对营销的全过程进行严格控制和管理。在使用中间商时,企业要详细考察中间商的绿色声誉。对于创新的绿色商品,出口企业还应帮助中间商学习商品知识,协助中间商培训销售人员,使销售一线人员对绿色商品有比较全面的了解和准确的推介。由于有些绿色商品专业性较强,技术比较复杂,出口企业也可以建立自营的绿色分销系统,这样可以直接面对消费者,直接提供完善的服务,又可以使分销渠道完全在自己的控制中。所以,出口总量大,经济实力又雄厚的企业,采用直销方式对于在市场上建立绿色知名度还是可取的。互联网作为绿色营销工具是最符合绿色原则的,正在成为供应链的全能信息平台。因此,大力开发运用 internet,是建立绿色营销供应链的重要工作。
另外,绿色包装已成为绿色供应链的重要组成部分。绿色包装应具有尽量减少包装材料使用,注重包装物的重复使用,使用再生材料生产包装,废弃的包装可降解等特点。在外观上展示包装信息的绿色化,在使用上突出对消费者健康和安全的保护。
三、出口企业绿色化问题
我国出口企业要达到绿色目标,就必须实现企业组织和企业领导的绿色化。
(一) 企业组织绿色化
企业组织绿色化的基础是企业观念的绿色化。出口企业要把自身的可持续发展与社会的可持续发展作为经营目标,把企业对社会应尽的责任作为最重要的责任,进而将此上升为一种经营理念和经营哲学,灌输到企业及绿色商品供应链的相关企业中去。绿色企业的成果是绿色商品,只有出口绿色商品占主导的企业才配做绿色企业。
第一,企业的组织结构要绿色化,机构设置要符合环境保护和绿色营销的要求,尽量减少人力资源和物质资源的浪费。
第二,绿色企业要有一整套绿色规章制度作保证,对绿色商品从孕育到走向“坟墓”全程负责,对绿色供应链的各个链节负责。
第三,绿色环境是绿色企业的形象。绿色企业是实施可持续发展观的先驱,社会关注的热点,自身的形象影响到营销的成败。所以,不仅是绿色商品的生产厂家,出口营销企业的办公环境、设施和工作方式都应绿色化,并有企业的绿色标志,在社会和消费者心目中形成良好的绿色企业形象。
第四,创建绿色企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营实践中创造和形成的价值观念、行为准则、道德规范、文化素养的综合体现。绿色企业文化除有一般企业文化的特质外,特别注重调整和改善企业与自然的关系,实现人与自然、人与人及人自身身心的和谐,生产、营销活动有利于维护自然生态平衡,实现环境、企业、消费者和员工的共同可持续发展。
(二) 企业领导绿色化
绿色的企业领导才能培育出绿色企业。绿色企业领导要牢固地把以人为本和可持续发展观作为企业的价值理念和经营哲学,把绿色营销和社会的全面发展作为企业追求的永恒目标。企业领导的绿色境界与抱负决定着企业绿色营销能达到的高度。传统营销实践把企业经济效益作为最高利益,绿色企业领导除了要获得利润以保证自身的生存和发展外,特别注重社会责任和环境维护,使企业经济效益与社会效益并重。在社会效益与企业效益发生矛盾时,在保证社会效益的前提下追求企业的经济效益;在处理眼前利益与长远利益关系时以长远利益为重;在处理局部利益与全局利益关系时,以全局利益为重。发展绿色营销也不是要企业去无端地亏损,据在很多国家抽样调查,绿色商品的售价一般比普通商品售价高出 30% 至 200% 英国 14 家最大的绿色公司平均税前利润达 31%,远远高于非绿色企业的水平。可见,绿色营销是可以实现企业利益与社会利益双赢的,关键是绿色企业领导要抓住新一轮产业结构调整的契机,在绿色营销中创造出企业独特的比较优势,推出科技含量高、附加价值高、文明档次高的绿色商品和服务,在提高社会效益的同时也获得企业的经济效益。
绿色营销是一种实践,更是一种新的思想观念,绿色企业领导要善于坚持不懈地学习绿色营销新知识,运用新知识,为企业的绿色营销注入活力。可持续发展,绿色营销是企业永恒的目标,绿色企业领导要始终做一个热情的宣传者,使绿色理念成为全体员工的觉悟。绿色商品的开发是一个艰难的过程,绿色企业领导要始终站在第一线,做一个坚定的开拓者。绿色营销是一个供应链整体运作的系统工程,绿色企业领导要做坚强的营销组织者。总之,绿色企业领导要始终成为绿色行动者,用自身的人格魅力推动绿色营销的发展,与企业员工一起共同完成绿色营销事业。
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中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业,出发点是为了分散经营风险,但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析,也没有对各行业进行必要的深入研究,在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下,盲目扩张只会增大企业经营风险,甚至走上失败的道路。以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业案例分析,欢迎阅读!
究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?
2014年,华为主营业务收入达到2890亿元人民币,同比增长20%;主营业务利润达到340亿元人民币,利润率12%,经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?分析其原因,有很多很多,根本的原因,是华为的利益均沾原则。
《华为基本法》明确指出:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在1996年就讲过:回顾这些年来走过的道路,我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度,所以我们的合作伙伴越来越多,我们的销售额也越来越大。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢?
在公司内部,华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业,必然使用的都是高学历的员工,并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”,公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此,更为主要的,是华为给予员工的内部股份,将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来,使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业,但任正非仅仅持有1.4%的股份,其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲,华为已经不是任正非自己的了,已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部,华为与客户之间的合作,更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲:我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。1997年,出于开拓市场的需要,华为与全国各地邮电部门进行密切合作,成立了一大批合资公司,吸纳邮电系统职工入股,并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务,就是销售华为公司的产品。
任正非说:通过使客户的利益实现,进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解,各得其所,形成利益共同体。
我们毫不怀疑,这样的方式在当时的社会环境和市场条件下,对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来,不单纯追求利益最大化,而考虑的是把市场做大,让合作方得到合理的回报,以利益共同体来促进命运共同体的形成,从而实现事业上的结盟,是华为成功的秘诀。
在社会方面,华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万,华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”,华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一,华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……,所有这一些,我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现?如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样:华为以产业报国和科技兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。
这就是华为的“利益均沾”,利益均沾成就了华为伟业,成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为,我们更多的民营企业,又应该怎么做呢?又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的?
当员工利益不能与企业利益相匹配的时候,当客户利益不能得到合理保证的时候,当合作伙伴利益失去公平的时候,那么,作为民营企业的老板就要想一想,你的企业可能已经面临灾难的降临!
合作是暂时的,利益是长久的。没有长久的利益平衡,也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样,企业与客户是这样,民族争端是这样,国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展,“利益均沾”是必须坚持的重要原则。
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薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬,为此,薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是读文网小编为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析,欢迎阅读!
海尔的薪酬管理的优点:
任何企业的薪酬管理不能以不变应万变,而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系,把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点,通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:
(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;
(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;
(3)薪酬体系如何实施。
海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬,使企业能够高速稳步的适时发展,吸引人才,留住人才。
海尔以“国际化的企业,国际化的人”为发展人 力资源的目标,使员工与企业发展同步,既提升员工素质,又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则,人人是人才,在人力资源开发过程中,尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划,运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则,适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、挑战自我"为人力资源得开发机制,海尔将企业认为内外两个市场,共同激励着员工不断创新,成为企业动力。
海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施,通过海尔得日日清,不断催促员工做好工作,提高效率,不断自我完善,一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则,将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。
海尔薪酬管理之弊:
海尔严格得管理制度,虽促进加快了企业得发展,实现国际化得战略目标,但同时缺乏了对员工关怀,有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门,即是海尔为了“节约成本,缩减开支”,海尔公司2009来大规模裁员,为了不赔偿经济补偿金,公司领导想尽一切办法,以外包,转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成,会结合海尔青岛法律办,利用普通员工对法律知识得欠缺,编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗,甚至于领导们商议好各种圈套,逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说:这就是裁人,想赔钱不可能,出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业,所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假,但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。
海尔企业为实现自己得效率目标,虽依据市场支付薪酬, 却对内外聘员工有着极大的差别对待,运用公关实力,与法律打擦边球,侵犯劳动者权益。
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海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点,但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏,机械化严重。不过压力才能产生动力,或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上,能 够保证员工管理与企业发展基本同步,同时,海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资,可以挖掘员工潜能,增强员工自我完善意识,推进企业发展,具有战略导向性。#p#副标题#e#
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管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平。以下是读文网小编为大家带来的关于管理学成功案例分析,欢迎阅读!
很多人疯狂追求成功,却不了解成功的本质。成功是一种境界,是一种思想的乐园。“梅花香自苦寒来,宝剑锋从磨砺出。”没有经过奋斗,是不知其中的艰辛与苦楚。但是一个持之以恒的人,一个认定目标,不轻言放弃的人,有始有终的人,迟早会取得成功。这是管理学中的“累积定律”的结果所致。该定律说,一件小事累积起来就形成了大事,任何大成就或者大灾难都是累积的结果。我也是从一个小小的公务员成长为现在与郎咸平教授齐名的顶尖学者。这其中的艰辛是难以用言语来表达的。我还著有畅销书《再品三国》等书。而且我还终身学习,终身写作,至死方休。我的成功也是艰苦奋斗与累积定律的结果。现在我来介绍一下后汉时代一个成功人士,看看他是怎么成功的?
刘宽,字文饶。弘农华阴人也。他的父亲是叫刘崎,在汉顺帝时,官至司徒。司徒是“三公”官之一。刘宽喜欢出行,有一个农民丢失了一头牛,看到刘宽乘坐的牛车中牛很像自己丢失的牛,就误以为是他家的,于是要求刘宽归还他。刘宽一言不发,让牛被农民牵走,自己下车走路回家。过了一些日子,那个失牛的农民得到了自己遗失的牛后,知道错怪了刘宽,因此登门还牛谢罪。还向刘宽叩头认错说:“很惭愧错怪了先生,随便你怎么处罚我?”刘宽说:“动物有相似的,事情有脱漏错误的,这是很正常的,现在你又归还了我的牛,有什么必要赔礼道歉?”州里的人很佩服刘宽的不计较与宽容。由于其德行比较好,汉桓帝时,大将军把他录用为下属官吏,经过五次升职后,成为司徒长史,是司徒官属中级别最高,最重要的下属。当时东汉首都发生地震,皇帝还亲自召见刘宽询问情况。再升迁他的官职为东海王侯国的相国。延熹三年,他官拜尚书令,迁南阳太守。他在管辖区内,性格温仁多恕,碰到什么紧急情况,从不对下级官吏民众批评指责,发脾气,耍威风。他认为“齐之以刑,民免而无耻”。下级有过错,只用蒲鞭罚之,只是表示侮辱,警告一下,终不体罚虐待或者用重刑处罚他们。蒲鞭打人并不疼痛。如果工作有功劳与成绩,他都推给下级领功领赏。如果有灾异事件,或者工作出现了什么过错,他都自责,认为是自己的过错所致。每次视察地方时,他招引一些教育官员与学者知识分子在一起谈论学术知识,相当于东汉时期的论坛讲座。对年纪大的人嘘寒问暧,对年纪小的人教育他们要孝顺父母,遵守伦理道德。在他的影响下,社会风气大有好转。汉灵帝时,委任刘宽为太中大夫,侍讲华光殿。还来又迁他的官为侍中,赐官服一袭。后来他的官职又转为屯骑校尉,迁官为宗正,转官职为光禄勋。现在的刘宽已是九卿官员之一。相当于现在的部长级高官了。熹平五年,替代许训为太尉官职,管理军事方面。太尉是“三公”高官之一。汉灵帝颇爱学才艺,学知识,每次都引见刘宽,常安排他为皇帝讲课。刘宽尝于坐被酒睡伏,皇帝问道:“太尉醉了吗?”刘宽回答说:“臣不敢醉,但是自己任重责大,忧心如醉。”汉灵帝很重视他这句言论,比较敬重他。刘宽爱好喝酒,但是不喜欢洗脸洗澡。也就是不爱讲个人卫生。首都的人还把他的行为编成了谚语。
他请客喝酒,安排下人苍头到市集商店买酒。等了很近,这位下人大醉而归。这让等得不耐烦的客人忍受不了,就骂这位下人:“畜产”。刘宽派人看护喝醉了的家奴,怀疑苍头会自杀,跟左右下人说:“这个人,被骂为畜产,侮辱到这个程度,我害怕他自杀。”刘宽的夫人,为了试探他是不是真的宅心仁厚,在他准备上朝开会,穿得衣冠整齐的时侯,暗派侍婢奉肉汤,故意把汤汁翻污他上朝的衣服。刘宽不但没有责骂奴婢,反而神色不异,跟奴婢讲:“肉汤烫伤了你的手没有?”其性格与度量如此,让中国内外都称刘宽为长者。后来他以日食策免去太尉一职,降为卫尉。光和三年,复替代段颍为太尉。在职三年,以日变免去太尉一职,又任为永乐少府,迁光禄勋。他以预见黄巾谋逆与出主意平叛有功,封逯乡侯六百户。中平二年去世,享年66岁。东汉政府追赠死去刘宽车骑将军印绶,位特进,谥为昭列侯。他的儿子刘松继承他的爵位,官至宗正。
我们作为高级管理人员,可从刘宽的成功人生收获如下经验:
一是管理者要学会宽容。宽容是一种善良的心理特征。当宰相肚里不能撑船时,当不能海纳百川时,管理者会陷入一种小肚鸡肠,心胸狭隘的情绪之中不能自拔,会做出一些损害他人的行为,这样会容易导致员工们的仇视与怨恨,不利于团结大多数的人。当你宽容时,别人也会宽容。当你斤斤计较时,别人也会斤斤计较。在员工们无意识的冒犯时,或者本性并不坏时,要学会谅解他人。宽容他人等于宽容自己。
二是对待好人与坏人要有区别。好人心地善良,坏人心地邪恶。好人犯错,要宽容地对待,要学会原谅。对待好人要像春天般的温暖。坏人犯错,宽容他等于是纵容他做恶与做坏事,会使更多的人无辜者受害。对坏人不能原谅。对待坏人要像冬天般的残酷。放过一个坏人,等于是制造更多的坏人。放过一个好人,等于是制造更多的好人。管理者要惩恶扬善。
三是要给予员工们重新改过的机会。人非圣贤,孰能无过。员工在工作犯了一点小错误,却不依不饶地,会让犯错的员工们失去了改正的机会。没有不犯错的员工,也没有不犯错的领导。只是我们在追求完美的过程中,要尽量克服各种瑕疵,各种缺陷。员工们的错误可以原谅,但是产品与服务的错误不能原谅。因为产品与服务的质量不过关时,会影响企业声誉,会搞垮企业。所以,可以允许员工犯错,但不能允许产品质量有错误。治理国家也是一样的,
四是管理者公私分明。管理者不能因为在公事上被员工顶撞,或者被员工说坏话,而借机会给予员工们“穿小鞋”,暗害员工。这些做会使员工们鄙视你的为人。会使很多员工与你离心离德。也不能因为跟员工们关系很好,就搞特殊化,在升职加薪学习上暗中关照亲近你的员工。这样会使企业形成各种圈子,帮派势力。不利于企业员工们同心同德,团结协作,这是企业衰败的象征。所以,管理者要公私分明,以企业发展为重要与首要。于公处事要大公无私,于私要团结全体员工。
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并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的,在并购过程中,某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益,另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。分析一些并购成功的案例,学习他们得到可借鉴之处,并加以运用。
2014年11月12日,锦江国际和美国喜达屋集团联合公布:双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。经此一役,锦江国际旗下酒店将超过2800家,34万间客房分布全球52个国家和地区,并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年,是欧洲和法国第二大连锁酒店集团,其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有,截至2014年6月,卢浮酒店集团布局全球46个国家,拥有、管理和特许经营1115家酒店,91154间客房。6大酒店品牌覆盖1—5星级,在欧洲的核心市场具高知名度,位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后,向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日,停牌两个多月的锦江股份发布公告,拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权,以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购,也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来,交易金额最大的一起并购案例。
1月30日,锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示,基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定,弘毅投资认可本次收购,并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点,通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元,按照最新汇率计算,可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。”国信证券的研发报告如是描述。
据《上海国资》了解,锦江国际最终收购成功,一是得益与双方此前的合作基础。喜达屋资本集团是锦江国际旗下香港上市公司锦江酒店2006年H股上市时的基石投资人,双方高层保持着多年的密切沟通。而卢浮酒店集团和锦江股份在2011年即建立了业务合作关系。更重要的是,锦江国际志在必得的决心和其谈判中使用的过人策略,终让其在众多国际竞购者中脱颖而出。
寻找资产
最近3年,锦江国际频繁寻找海外酒店资产。其积极海外并购固然有外部因素,上海市委市政府将锦江国际集团定位为未来3-5年上海国资要重点打造的5—8家全球布局的本土跨国企业之一,无疑是其强大的驱动力之一。但事实上,在锦江高层看来,海外并购更是出于自身发展需要。
“国内酒店业发展已趋饱和,我们认为,不管是酒店的布局、市场占领和品牌建设,在中国境内市场,我们能做的事情都做了,因此,锦江的战略重点是国际市场布局。
全球布局跨国经营,既是上海市委市政府和市国资委的要求,也是锦江国际自身战略的需求。”锦江国际集团副总裁、总法律顾问王杰对《上海国资》介绍。作为锦江国际集团确定的卢浮酒店收购项目统一新闻发言人,王杰是第一次就本项目发表意见。
在布局北美后,锦江国际将眼光转向了欧洲市场。瞄准欧洲市场是有理由的。欧元区债务危机过后,诸多中国投资者加大了对欧洲的投资。许多中国企业看到了收购西方消费品牌然后在本土市场扩张的商机。德意志银行整理的数据显示,2010年至2012年期间,中国在欧盟的直接投资存量翻了两番,接近270亿欧元。
但相对应的是,各家机构对欧洲优质资产的争夺也日趋激烈。“随着国际并购的周期性效应,当前全球酒店业资产已经不多,市场只要一有出售酒店资产消息,短时间内就被一抢而空。”王杰表示。
锦江国际曾经参与若干项目的收购谈判,但由于各种原因没有最终成功。而对于卢浮酒店,谨慎的锦江国际亦于3年前开始跟踪。
2011年,锦江股份旗下的锦江之星连锁酒店和卢浮酒店下的经济型酒店“Cam-panile”开始品牌联盟。所谓“品牌联盟”,即在约定的范围内,锦江之星和卢浮酒店集团将各自的品牌互相许可给对方,供其在协议规定的期限内无偿使用。为了保证联盟酒店的品质,合作双方都对联盟酒店进行了实地考察和严格的甄选。
根据联盟计划,有15家锦江之星在法国的巴黎、尼斯、里昂、马赛、普罗旺斯、波尔多6个城市同时亮相。法国成为中国经济型酒店走出国门的第二站,也是锦江之星进入欧洲的首站。锦江之星则在连锁酒店内介绍卢浮品牌,将卢浮酒店品牌引入中国。
“在中法两国主要城市推出锦江和卢浮的复合品牌酒店,从而建立在对方主要市场的企业知名度,并推动中法之间的酒店和旅游业发展,这就是品牌战略的国际导向。”王杰表示。
收购时机也悄然而至。2014年,卢浮酒店全资控股方喜达屋集团需要退出。“喜达屋集团进入卢浮酒店时有一个合约安排,7年之后必须退出,2014年是其最后一年。”王杰介绍。
锦江国际认为,卢浮酒店与锦江之星战略匹配,本已是全球合作伙伴,在原来合作的基础上达成并购是现实的愿望。
但仅仅依仗前期合作基础,他们并无完全胜算。“喜达屋一宣布退出,当时就有66家潜在对手参与竞争,最后经过几轮筛选,留下来6家,而锦江国际是在这6家之外半路进去的。”王杰介绍。据了解,参与此次竞购的对手包括欧洲第一大酒店集团雅高和众多私募机构。
作为第7家潜在收购方的锦江国际并不愿意同台参加竞价投标过程,“国际并购的竞价,非常复杂,价格并不是决定因素,最后的结果往往是,叫价越来越高,但收购成功与否却并不一定。”王杰表示。
锦江国际决定另辟蹊径,与喜达屋资本单独直接进入实质性股权转让合同谈判。
突破
直接进入股权合同转让谈判,这是锦江国际在并购法律流程上的重大突破,亦充分利用现代商业社会的契约原则。
“我们避开了一般国际并购过程中先签订备忘录、意向书,然后进行尽职调查,再签订合约最后股权交割的传统流程,如果这样走一遍,我们就与其他6家没有区别,而可能项目早已被别人收进囊中。喜达屋认为,锦江国际有很强并购诚意,且因有前期合作基础,他们对锦江国际的团队、管理和实力高度认可。”王杰表示。
即便如此,喜达屋资本与其他6家潜在买家的谈判则并不放弃。“锦江国际与喜达屋资本约定5天5夜连续昼夜实质性谈判,喜达屋的计划是,如果与锦江国际的谈判不成,他们马上就确定其他买家。”王杰介绍。
2013年3月21日,锦江国际与喜达屋资本签署保密协议,对卢浮酒店集团信息备忘录做初步估值分析。
2013年5月8日,项目取得上海市国资委的项目备案通知,2014年6月,项目取得了国家发改委《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。
但问题是,如直接启动股权谈判,如何避免资产交割时的风险?为此,锦江国际同时进行了资产尽职调查。但其方法与传统习惯截然不同。
“我们有两个法律技术条件保证,一是合约谈判的同时,请对方开放数据库,数据库中包括的是资产状况、权属登记、品牌状况、财务状况等。鉴于酒店的全球分布,各国的法律法规又不一样,情况比较复杂,为此,我们邀请国际专业中介分别进入这些数据库,进行验证性尽调。其二,我们在合约里设计了保证性托底条款及高额违约金,如果对方资产不实,或有其他违约行为,将承担高达10亿美金的违约金,这样确保并购资产的稳定性和合法性,确保收购资产的安全。”王杰介绍。
锦江国际延请财务顾问调查财务和税收数据,法律顾问对品牌和物业权属进行检查,机构从不同的立场,在谈判的同时,对开放的数据库进行尽调,弥补前期现场尽调。王杰认为,“跨国经营的企业有其信誉体系,数据库的真实性是其企业信誉的证据体现。”而高额的违约责任条款进一步锁定了并购标的资产真实性。这两项措施亦让锦江国际获得各级监管部门的快速批复。
从2014年10月29日起,锦江国际参与喜达屋资本昼夜连续实质性谈判,11月3日,双方终于就协议达成一致,锦江国际集团与喜达屋资本正式签署了《卖出期权协议》和《保证金托管协议》。
谈判完成后,锦江国际立即发函给旗下2家经营酒店的上市公司锦江酒店与锦江股份,锦江股份认为这项资产符合该公司发展战略,因此,随后的《股份购买协议》则是由锦江股份与喜达屋资本签署。
“这是一宗国际并购和中国上市公司重大资产重组的完美对接,既有国际并购和上市公司重大资产重组的一般属性,又具有创新的国际并购标的与资本市场的运作探索。
为了顺利将资产装进上市公司,我们在签卖出期权协议时就作了技术安排,协议约定主体的最后选定,可以由锦江国际直接控制的其他关联企业接盘。”王杰介绍。
先期谈判以锦江国际集团的名义,其亦希望这样能最大程度确保成功。“如果一开始由上市公司谈判,早期即要进行信息披露,很难确保成功率。”市场人士表示。
资金来源
锦江国际集团对此次并购似乎早有准备。其资金来源分为两部分,一为2013年,锦江国际集团和旗下香港上市公司锦江酒店出售的国内2家酒店资产,包括锦沧文华大酒店100%股权和银河宾馆主楼和裙楼;另一部分是2014年锦江股份定向增发引进弘毅资本的资金,这两部分资金来源大约筹集了50亿元人民币。
接下来,则是通过自筹的50亿元内存资金作为担保,以内存外贷的形式在境外担保贷款相当于102亿元人民币的欧元,贷款利率为1.3%—2.4%,平均控制在2%以下。
“如此安排,既解决收购需要的资金,又降低财务成本,规避汇率风险,获得内存外贷息差。一方面利用自身酒店资产,盘活资产存量,另一方面利用商业银行境外贷款,尽力放大财务杠杆。”王杰介绍。
据了解,锦江系早在2013年连续出售的锦沧文华和银河宾馆均属高端酒店资产,都有显著特点,比如酒店所处地段优越,物业品牌价值均较高。
当时即有市场分析认为,锦江国际出让旗下高端酒店,是其实施国际化的一种战略准备。“目前,上海房地产价格处于阶段性高点,而欧美市场的资产价格估值,普遍比国内要低,出售高估值酒店,购入低估值酒店,是国际化中一种高明的运作手段。其出售酒店主要目的是优化资产配置,整合境内外资源。”
当时,这两家酒店以80倍PE倍数出售,获得45亿元人民币,而卢浮酒店集团约13亿欧元的对价,PE倍数为12倍,撬动效应明显。“以流动性换取国际化,以市场换取轻资产化。”锦江国际外部董事陆红军对《上海国资》表示。
不仅如此,锦江股份由此搭建的并购架构亦极为便于交易。锦江股份通过上海自贸区的锦江资本管理公司将资金汇入香港设立的壳公司,再在卢森堡设立工具公司,香港公司将资金再汇入卢森堡公司。卢森堡是全球税收最低的地区之一,而通过自贸区汇出境外资金,其收购很快通过批准。
交易架构遵循了3条原则,“其一,便于交易,其二,充分考虑到了交易成本,最大程度利用现有政策;其三,控制了国际并购中的法律风险。”市场评价。但上市公司海外资产并购需经过重重审批,况且,锦江股份的大股东为香港上市公司锦江酒店,那么其交易需两地监管部门通过。
依赖函
锦江国际集团在此次并购中首次应用依赖函,这亦是国内企业海外并购中第一次利用。
依赖函相当于有约束力的法律条款,根据依赖内容的不同,依赖函的种类多种多样,有金融、调查、介绍、推荐等,有助于一方利益的依赖,也有新建交易、规划等,在利益上有助于对方的依赖。
在此次并购中,因为锦江股份是A股上市公司,证监会要求提供的独立财务顾问书面报告中要有国内法律中介机构提供的法律意见书,如将来出现风险,中介机构必须承担责任。锦江国际在此次并购中并没有延请投行参与,因此各类协调需要自身亲自解决。
国外机构向国内机构出具依赖函,让国内机构承认国外机构的尽调报告,这建立了一种新型的法律关系。“国外的并购案例曾发生过,但并没有嫁接到上市公司,锦江国际第一次尝试。”王杰介绍。
依赖函是责任的一种转移和承担,即国内机构向监管部门表示,完全信赖国外律师事务所出具的尽调报告,如未来发生风险,国内机构需承担。
国内机构如何可承担风险?锦江国际为消除顾忌,通过一系列法律关系的设计和依赖函的运用化解法律风险。棘手的法律问题从而得以解决。
目前,上市公司收购已告完成,业内评价,资本运作有着明显的锦江印记,追求简便高效实用。
据介绍,收购完成之后,对于核心高价值的酒店资产,锦江股份方面将进行投资、重组,同时更新、改造已在经营底部的酒店。而对非核心酒店资产,将制定合理的发展战略,保持“轻资产”运营模式。
除了上述的品牌梳理,多方面实现收购之后的增量外,锦江股份方面未来将在管理优化和系统的融合上,还会有更多的动作。但更重要的是,锦江国际旅行社业的出入境旅游将借此发力,与酒店业形成上下游产业链,以把握中国旅游业在全球迅速扩张带来的机遇。据介绍,此项交易完成后,锦江国际境外酒店企业价值已达到约100亿元。
另据可靠消息,在法国进行卢浮股权交割完成后法国外交部长兼旅游部长法比尤斯专门接见了锦江国际集团董事长俞敏亮和总裁郭丽娟,对锦江这次收购卢浮酒店集团表示了良好祝愿并希望以此为契机进一步提升中法两国文化交流和旅游业发展。
“以此为基础,锦江国际将加快建设以互联网为支撑的信息平台,整合境内境外资源,打造以酒店业为引领的综合性的现代旅游集团。”锦江国际集团表示。
“走出去”需要法律思维
王杰从法律思维和经济思维两个维度概括总结:中国资本正在全世界寻找价值洼地。长远来看,“走出去”大于“走进来”,是必然趋势。为此必须统筹考虑和综合运用国际国内两个市场,国际国内两种资源,国际国内两类规则。观念先行、世界眼光、战略引导、制度保障、人才组合成为国际投资的决策路径。
“走出去”的根本目的是:通过产业全球化和品牌国际化,探索出一条具有中国特色、适应社会主义市场经济和经济全球化趋势的国资国企改革创新发展之路,成为“全球布局、跨国经营”的世界公司。
特别重要的是创新法律思维,法律系统的极端重要性以及体系替代经验的必要性尤为重要。在国际经济运行规律和行业发展逻辑中寻找到法律使命,从国内法和国际商事惯例的法律渊源中把握关键的法律问题。以国际规则为主线同时兼顾在东道国和母国法律框架内的法律战略以及文本设计。努力实现国内国际两个法律体系的良性互动。把并购重组整合多赢作为国际投资的组合套路。以信息和控制成为关键的管控模式。从而实现法律思维和经济思维及科学思维的三结合。
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“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这是一句不知出自哪里但引用者频频的并且被称作是现代管理学之父彼得·德鲁克的名言,我们姑且不去争论其真实性,但是这句话却在一定程度上完美阐释了商业模式拥护者的思想主张。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的商业模式案例分析,给大家作为参考,欢迎阅读!
点评:商业模式就是做平台,做综合服务。
我有个学生,是个老板,他给很多楼盘提供物业服务。简单的物业是帮助楼盘打扫卫生,提供保安服务,但是他服务49万家。他在传统的物业之上为居民提供家政服务,为整个楼盘提供农产品销售,在小区里做电视屏,给每家通网络,把网络电商的概念引到每家里去。
东北有三个卖大米的公司,第一个公司有本事,把大米送到中南海去了,第二个公司卖到全国,第三个公司的大米也很好吃,但它没有品牌。第三个公司原来走超市,进去的时候每500克1.5元,但是超市一包装每500克卖5元,差不多3元钱的利润就被超市拿走了。和第三个公司谈好后,我每500克加两毛钱把它拿过来,再加一毛钱的运费,1.8元直接放到我学生那个社区。大家看得到大米,可以拿回家品尝,尝了好肯定会来买。因特网上是陌生销售,我们是熟人销售,信任感建立起来了,一个新的社区服务和销售体系就建立起来了。
我们现在要建立一个基于电商网之上的人网,基于人网形成的资本网。综合起来,资本网、人网、电商网,再加物流网,四网合一会建立一个把马云的阿里集团都干掉的行业。马云只做到了电商网,他最缺的还是人网。
像这种对社区的改造,从保安到保洁,在保洁之上加家政、养老,加各种东西的销售,那就是一个新的商业模式——社区综合超市服务平台(不是传统的只卖东西的超市)。这个模式是可以在每个小区复制的,这可是未来的朝阳产业,因为房地产在中国四五线城市建成之后,迫切需要社区综合服务商。
平台思维是当前最先进的,构建好了平台,什么事都可以上面做。现在,你有产品、资金、技术、人才,都只是一个方面,他们需要在平台上综合运作起来,才能产生效益。微软的视窗系统上做平台,电商网站是做平台,各种APP软件都是平台。
低手过招,高手论道。一种思想和观点有没有价值,不仅现在要有用,将来更能发挥作用。研究商业模式,最起码是要知道现在人在关注什么,高手在关注什么。这样,你走上更高的领导岗位的时候,至少你的内心有一种自信。明白了商业模式是一种工具和思维,明明了商业模式与企业发展的关系,你的内心就比很多人更有格局。
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华为,世界财富500强中唯一没有上市的公司,26年的艰苦奋斗,以1000倍的速度飞速扩张,年营业收入400亿美元,15万人的团队,他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作,他们到底凭的是什么呢?以下是读文网小编为大家整理的关于华为公司成功的案例,欢迎阅读!
GSM:
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
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2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA:
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家,每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙,是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用,标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统,包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外,还将提供短消息,多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles,1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA:
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月,阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络,也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一:
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换,2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
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阿联酋电信(简称Etisalat),阿联酋唯一一家电信运营商,世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港,全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达,移动渗透率高达120%。
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荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部,享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一,平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商,被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日,中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式,共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络,将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案,不仅解决了机房获取风险的问题,而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证,TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信,先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月,华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧,并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议,软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务,包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等,来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性,网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格,最终选择华为,不仅因为华为在3G方面的强大实力,同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部,旅游资源丰富,拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港,人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商,以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标,Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务:视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万,是东南亚著名的旅游和工业国家,移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商,拥有全业务运营拍照,在东南亚电信运营市场拥有较高的地位,是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月,马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活,是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在,越来越多的用户通过使用3G业务,体会到3G带来的便利,以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中,针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案,帮助Telecom Malaysia进行网络优化,以室内、室外、小基站等多种基站解决方案,满足了复杂城区覆盖的需求。
发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵,只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势,2004年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。
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竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始,从区域市场向全国市场扩展,华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势,使得华为的产品在全国得到认可;
国外:世界如此之大,东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年,华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程,起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起,经历了6年的漫长拼搏,一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年,华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家,年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上,1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上,不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电,微电子,通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向,而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术,到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯,(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好,各通讯巨头纷纷推出),泰国,越南,南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
项目背景:
2001年3月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个城市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析:
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。
以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时,我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题,等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作,而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求,迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间,在这种情况下,如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,时间上是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以,只有抓住客户的主要需求,迅速切入。通过与客户的初次交往,我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建,他们不仅是没有设备,没有市场,更没有电信运营的经验,对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下,人人考虑的都是铁通如何生存,而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析,客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上,把握住这一点,就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验,对电信的建设和运营有比较深入的了解,而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候,不是一味地去宣传公司的产品优越性,而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道,这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流,这样使客户关系迅速地建立起来。同时,也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题,引导客户虽然客户关系迅速地建立起来,在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备,对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解,虽然不是十分满意,但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说:“听说你们公司交换机的模块功能比较强,所以这部分我们想用你们公司的,但汇接局我们还是要用B公司的,因为我们原来就用他们的设备,对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚,如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话,你只能充当一个配角,随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下,靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁,而是冷静地通过寻问来使客户发现问题,寻找机会,引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况,终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题),所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算,估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户:“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话,那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时,我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外,着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心,而完全信赖了华为公司的交换设备。最终,一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导,扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定,二期项目随之而来,J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到,所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达,市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间,对市场前景缺乏信心,所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要,而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时,将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上,会使平均价格变得极高,客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时,为了帮助其它办事处建立市场关系,我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后,我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户,从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客,树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下,客户把建设量逐步扩大到了三十几万门,一越成为全国铁通各分公司建设量之首,使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后,在二期项目中都加强了市场工作的力度,使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点,厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中:B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局,华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中,我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣,而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想,其建设思路也就纳入了华为公司的轨道,并且由我们帮助客户做本地网设计,这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益,克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可,但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话,要多花四、五百万元,对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场,纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件,使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下,我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在,强调产品功能为客户带来的长期利益,帮助客户从投入产出的角度算一笔帐,使客户明白,虽然前期投入大一些,但得到的回报则是长期的,这样的投入是值得的。通过此方法,克服了华为公司在价格方面的缺点问题,客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步,一箭双雕随着投标的日期一天天临近,厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件,而且通过高层关系向客户施加影响,而这正是我们的劣势所在。在此情况下,要想百分之百的占有市场是不可能的,为了尽可能多的占有市场,我们适时提出了华为公司的优惠条件:如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话,华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明,这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时,我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题,而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为,我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉,另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是,交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺,使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中,客户顶住了来自各方面的压力,订购华为公司交换机设备近二十九万门,金额约一亿元人民币,更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备,而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束,华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为,有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后,公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台,销售自己的产品,如通信电源、配线架等。在与客户交流之后,我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为,大客户销售的特点之一是集体决策,作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的,反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中,交换设备作为本地网核心产品,其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以,决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品,他将承受反对者舆论的压力,有可能对自身造成伤害。况且,象电源、配线架之类的产品,质量问题对客户直接的影响相对比较小,决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品,给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏,步步为营在销售过程中,抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要,哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点,把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中,我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番,当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后,当客户马上面临传输问题的时候,我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了,才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户,对传输设备的需要已经迫在眉睫,但由于铁通百业待兴,资金非常紧张,再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议,把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备,客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发,向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组,离开华为的时候,传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网,抢占了市场先机,智能网项目也已经提上了客户的日程。取得如此的销售业绩,而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中,既没有给客户送厚礼,也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西,那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程,深深地感受到成功的销售源与理性的思考,系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累,更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变,行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
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作为江西较早引入外商投资的企业,江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略,积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念,有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理,使公司形成了规范的管理运作体制,以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统,高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统,整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统,推广NOVA-C、FCPA评审,运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”,2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养,充分提供发展的空间,鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要,公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训),同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训,或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后,考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证,学费予以报销等优惠政策。
U8管理软件与企业管理有效结合,协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用,协助企业消除了信息孤岛,真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用,加强了对成本费用的控制和分析,加速了资金的周转,保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。
客户背景
广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术,生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。
客户面临的问题
竞争环境变化对企业管理的要求
随着IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,企业面临的竞争环境发生了根本性变化,如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短,竞争日趋激烈等。在这种形势下,企业管理必须转变:从生产导向向市场导向转变,从粗放经营向成本控制转变,从部门管理向企业级协同管理转变。
国内企业的前车之鉴
目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难,如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的,但有一个共同点,那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息,尤其业务部门与财务部门不能很好沟通,造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端,财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲,根本不能形成完整的分析决策体系。
五十铃通过一系列的分析,意识到企业信息化建设的重要性,因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。
U8管理软件的解决方案
硬件解决方案
五十铃各部在同一座办公楼办公,为了给管理信息系统提供硬件环境,公司在办公楼内搭建了局域网,采用奔腾至强700(双CPU)服务器,整个网络有15个工作站。
软件解决方案
五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标,以库存控制为重点,将企业的实际业务和用友财务软件相结合,主要使用财务系统和购销存系统两大子系统,实行财务与业务的全面集成,对企业物流、资金流和信息流进行同步管理,使企业资源达到最佳配置状态,提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析,探寻其流程管理中的经验。
采购业务管理
五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后,采购部将采购发票录入采购管理系统,采购物料入库时,采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算,系统自动生成相关凭证,登记相关库存账。
销售业务管理
销售是企业生产经营成果的实现过程,是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理,一般根据订单进行销售,销售部将签定的销售订单录入销售管理系统,动态掌握销售订单执行情况。
库存业务管理
在五十铃管理信息系统中,库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理,而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单,登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
财务管理
财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据,财务系统和购销存系统之间自动传递数据,其数据传递关系如图所示。
应用效果评析
实现财务业务一体化管理
在各子系统直接录入原始单据,由计算机自动生成记账凭证传入总账系统,并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入,仓库、财务以及各业务部门共同使用,“数出一门,全厂使用”,实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符,账证不符的问题,真正实现了财务和业务的协同。
加强库存控制,降低企业财务运营风险
生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划,采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式,制造部根据销售订单下生产令)所消耗,仓库中不会有积压原材料,在保证生产正常进行的前提下,实现库存成本最小化。
以项目和个人两条主线,加强企业内部管理
业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前,可能需要有关职员去财务部借取一笔款项,业务发生完毕,业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差,因此有必要将这笔资金的管理落实到人。
在五十铃系统中,对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时,这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理,待业务结束,结清该笔个人借款。
这种管理方式将与现金有关的责任落实到人,每笔资金将用于哪种用途,正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。
加强产成品成本核算和管理
在市场经济条件下,产品成本是生产消耗的尺度,是对产品进行定价的依据,企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出,才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车,采用以销定产的生产模式,以满足客户的个性化需求,这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此,无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说,正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。
生产准备部根据销售订单下生产令号,一个生产令对应一张订单,而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次,成本核算采用分批核算方法,对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。
五十铃管理信息系统实施解析
如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中,用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下:
第一个阶段:系统规划阶段——产品实施的前期工作
通过这个阶段的工作,协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析,制定本次实施方法以及确定实施进度计划。
第二个阶段:实施准备阶段,包括数据和各种参数的准备和设置
五十铃管理系统构建过程中,这个阶段包括以下几个部分:U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。
第三个阶段:用户培训及模拟运行
本阶段的工作主要包括两个部分:用户培训;模拟运行。
第四个阶段:系统切换运行
五十铃系统实施方案在经过模拟运行后,方案的需求得到证明,经双方确认系统达到用户要求后,系统开始正是投入使用。
第五个阶段:实施验收
五十铃项目实施进入正常状态,相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。
管理,有时候时有技巧的,是有迹可循的,纳百川所长,集千家精华,吸取教训,让企业稳步前进。
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就在几年前,并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额,惊心动魄的并购与反并购之战,我们如隔岸观火。短短几年间,并购竞成了我国经济生活中的一种时尚。分享一些关于并购成功的案例,欢迎阅读!
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉,归于中航工业西飞旗下之后,FACC公司财务状况迅速好转,业务持续稳定增长,不仅实现扭亏,而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
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采购,是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购(sourcing)和日常采购(procurement)两部分。以下是读文网小编给大家带来的关于采购案例分析,欢迎阅读!
有家公司的采购小强,平常负责生产物料的采购兼外发加工。从供应商的开发到订单的跟催基本要一个人完成。而小强公司唯一的区别是对采购的物料按生产用料进行划分。一路走做下来,谈不上很优秀,基本顺顺利利的。采购部门突然新增加人手,采购主管将采购分组,即一人负责主体,另外一人负责助理。下下单子,催催货,供应商对帐之类的工作。小强也安排与新来的MM一组,平常小强精力大部分放在外加工上,基本一星期要出加工厂几次,其他事物小强基本交给新来的MM再处理。暂且叫新来的MM小新。
有天小强得到小新的信息,原本下给供应商A的订单交期到。供应商以此批货要款到发货再安排送货,小强一听到此消息,就纳闷了,该供应商不是月结30天的付款条件吗?前两次供应商在抱怨数量少,每次单子还是那么点。小强就有和供应商讲过,客户需求的数量暂时性就这么多。目前与客人也是小量生产阶段。因为小强公司的客户是大客户,通常对品质要求严格,在下大单前就有多次小单的考察。话回正题,小强马上拿起电话与A供应商的业务C小姐联系问货的事情,C小姐讲当初和小新讲过付款条件的事,小新答应了。现在货是有,如果不按条件办是不发货的。小强对C小姐动之以情,晓之以理。最终C小姐还是以答应为由,坚决要求先付款。小强的心里满是怒火,但最终还没有发,先忍下来,讲完电话后,问小新是否有答应。小新吞吞吐吐的,只说当初没有答应供应商。小强也不在追究其他的,马上将此事告诉采购主管,采购主管要小强与供应商B联系,看能不能款到发货。供应商B还是不同意。后与物控确认,生产在两天后要用到该料。
谁负责任? 你是小强又将如何处理后面的事情。
>>>下一页更多采购案例分析#p#副标题#e#
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ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。以下是小编整理的ERP实施成功案例,欢迎大家阅读。
公司简介
美国道康宁公司(DOW CORNING)是美国道化学公司(陶氏化学)和美国康宁公司的子公司,公司股份由美国陶氏化学公司和康宁公司对半持有,是世界上有机硅和固体润滑技术最具权威的特大型跨国公司。道康宁成立于1943年,目前为全世界有着不同需求的25,000家客户提供增强性能的解决方案。作为硅产品技术革新的全球领导者,公司提供7,000多种产品和服务,公司一半以上的销售额来自美国以外地区。目前其全球员工总数有8,800人,2004年的总营业额达到33.7亿美元。
ERP实施概况
采用SAP提供的ERP产品,已使用的模块包括供应链管理、客户管理管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理,物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。整个项目实施从1996年开始至1998年结束。最近一次升级是今年6月份,升级至SAP ERP核心组件5.0,实施总投入约1亿美元。在公司总部,道康宁运行覆盖全球范围的单个SAP实例,其数据库SAP商业仓库中的客户数据也迅速增长至数TB。目前,几乎每个道康宁的员工都在使用该套系统,在高峰时段,同时使用的员工数量高达1,500。
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ERP集信息技术与先进管理思想于一身,成为现代企业的运行模式,成为企业在信息时代生存、发展的基石。以下是小编整理的erp成功案例分析,欢迎大家阅读。
洪氏企业有限公司这是身为电源产品配套生产企业--厦门 洪氏企业有限公司(下称洪氏企业)对 安全性要求甚高的客户的承诺,也是洪 氏企业在选型过程中对于ERP系统的要 求。基于此,洪氏企业牵手正航软件, 选用正航T357全系列产品,建立一个严 谨、全面的信息管理系统。 洪氏企业创办于1994年,主要产品有 变压器、PVC粒、电源线、电子线、橡 胶线、镀锡线及模具、硅钢片等。由于 拥有领先的产品技术和严格的质量管理 体系,洪氏企业电源产品深受市场认可, 并累积成今天的行业领导地位。现今企 业占地面积23万多平方米,拥有员工 4,100余人,成为福建省工业300强企业 之一。 管理需求,避免小疏忽酿成大损失 ? ? 电源线、电子线,这些在生活中看似不起眼的部件, 却是生活和电器产品的必需品,离开它,很多生活便 利我们便享受不到,可以说,这些电源产品是小部件 起到大作用。而对于它的安全性能和质量要求,必然 也是超乎我们想象的苛刻,因为,这些在我们生活中 不留意的产品,一旦质量不过关,对使用者所形成的 隐患也是难以预想的。同样,洪氏企业这样一家规模 已经令业界侧目的企业,对于内部企业管理也同样要 求甚高。因为,越是大规模的企业,疏忽会被成倍放 大,从而为企业带来无可挽回的损失。
尽管经过十多年的积累,已经建立一套的完善的 管理制度,但洪氏高层也已经看到,手工作业下,仍 有一些无法实现的管理动作,产生一些原不该发生的 资源浪费现象。
1、营业部开立制造命令(MO)时,由于该命令无法立即流转到 仓库部门,不会扣减产成品的库存量,造成成品库存积压。同 时营业开立的MO没有明确的交期,造成生管排程信息不足。
2、二次料回收未记入系统,造成原材料的多采购,并造成海 关进口额度过度浪费。
3、由于存在替代料的情况,目前BOM表中建立的原材料与 实际领用的材料不一致,并且没有建立替代料件。
4、仓库管理中,保税与非保税品在实物管理及仓库库存帐中 没有完全区分,不能实时反映保税与非保税品库存状况。
5、财务上的产品成本是按产品类别进行分摊计算的,产品种 类繁多,要求成本精确几乎不可能。 谋划ERP系统 ? 2006年初,洪氏企业就已经开始谋划ERP系统,为 自己建立百密而无一疏的管理环境。这样一个牵一发 而动全身的管理行为,自然引起洪氏企业上上下下的 重视。洪氏企业管理层对于ERP系统的认识深刻而清 晰。他们认为,ERP系统的上马不单只是软件成本的 问题,而且包括了占用的管理层时间,企业网络系统 的调整,甚至企业管理流程的一些梳理,这些无法衡 量的代价,昂贵过有形的金钱成本许多。因此,从一 开始,洪氏企业高层就对ERP项目给予高度重视,为 各个关键应用部门特别配备了助理,从一开始就参与 ERP系统建设进程。经过和国内外众多厂商的深入接 触,洪氏企业最终选择和正航软件合作,共同建设一 个和洪氏企业相匹配的ERP系统。 正航ERP,严谨管理成就基业鼎盛 ? 谈起选择正航软件作为ERP系统的供应商的 因由,洪氏企业ERP项目负责人之一朱先生 这样解释:"主要看中正航的服务和产品,正航 软件从一开始和我们接触,就表现出相当的 专业性,从电话接触,到上门演示、售前需 求调研、提供解决方案,正航的销售顾问、 咨询顾问、售前顾问都会用一些很规范的方 法和标准,从这些行为当中,你就能预期未 来可能的结果"。陷入各大厂商的疲劳轰炸的 朱先生,对于正航的销售行为却格外赞赏。"
这是一个管理规范,具备一定实力的厂商才 能做到做到"。朱先生这样总结和正航的前期 接触,并由此确定和正航合作的决心。 合理的解决方案 ?
1、正航顾问认为第一个问题产生的原因是:
首先:成品入库数量不能超过MO数量,但实 际生产时经常有超过生产的数量,却不能入 到成品仓,或是MO取消时,已经生产的产品 也无法入库。这些成品只能由车间管理,无 系统库存帐。其次:成品仓由营业管理,其 只负责提出有MO的成品。而基于正航ERP系 统得解决方案,也令销售、库存部门深表认 同: 合理的解决方案 .首先:统一仓库管理的职能部门,让所有的仓库有一 个部门统一管理其库存数量。
其次:营业部门只要开立"销售订单",由制造部门 通过正航系统MPS功能自动扣减库存量,自动开立 制造命令(MO)。
第三:允许超过MO数量的成品入库,通过控制 MO的生产领料数量来控制车间不要多生产。
第四:营业若取消"销售订单",则允许已经生产完 成的成品入库。系统通过订单取消报表对采购单及制 造命令状况进行跟踪,为人为决策是否取消MO的提 供数据依据。 合理的解决方案 ? ? ? ? 2、将可以回收使用的原料,通过系统内建的次料仓 回收到系统内,使资材部在计算原料采购量时可以采 购到次料库存情况。
3、对现在的BOM表进行重新检查,按实际的生产 用料情况进行原材料设置,若有使用替代料件的,建 立替代关系。
4、在系统内建立保税仓库,同时实物也进行分仓 管理,出入库时,依所属仓库进行实际收发,最好保 税与非保税仓由不同的仓管人员进行管理。
5、正航系统的成本分摊功能,将精确计算每个种 产品成本。 结果 ? 通过一系列的互动,洪氏ERP小组已经 认可了正航的解决方案,也相信了正航 软件能够为洪氏带来他们所需要的产品 和服务。双方的互相信任,从一开始, 已经为洪氏ERP的成功应用打下坚实的 基础,也为洪氏成就常青基业提供了助 力。 ERP成功的关建 ? ? 洪氏企业选用企业管理软件时一定根据 自身特点,选用适合自身业务需要和企 业发展需要的产品。
洪氏企业有详细的项目计划、合理的人 员安排、严格的流程控制、标准的操作 考核、经常的操作培训、关键性的人才 培养 。 ERP成功的关建 ? ERP系统不是一个单纯的信息技术系统,而是一个以 信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一 个统一集成的企业管理数据平台,以及基于此数据平 台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立 的,ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样 的管理平台,实际世界里的人财物权可以充分下放, 但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。而基 于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再 陷入“一放就乱,一抓就死”的怪圈。因此,ERP这 种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理 流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。
也就是说,要充分发挥ERP的价值,数据和流程是两 个至关重要的因素。
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