企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例（推荐6篇）

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是读文网小编为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析，欢迎阅读!

海尔薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理的优点：

任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：

(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;

(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;

(3)薪酬体系如何实施。

海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。

海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人 力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、挑战自我"为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

海尔薪酬管理之弊：

海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可能，出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业，所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假，但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。

海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬， 却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。

海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢?

海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能 够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推进企业发展，具有战略导向性。#p#副标题#e#

联想薪酬管理案例分析

一、薪酬结构

① 基本工资

在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

② 基本工资调整

1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：

(1)工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

3. 工资调整具体参考因素：

1) 公司的业绩 2) 外部环境 3) 员工的岗位 4) 员工的绩效奖金

③ 奖金

如何实施：

1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

④ 公平的福利政策

1)出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。

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IBM的薪酬管理案例分析

元旦刚过，春节将至，又到HR神经紧张时。岁末年初正是中国传统的调薪和发放年终奖金的时间，如果调薪和奖金方案不合理，会造成人心不稳，甚至人才流失。2006年底，来自中国中华英才网的一份报告指出，47%的受访者表示，“在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会”。

虽然人们时常把职业发展需要或是价值观不合等作为离职的理由，但很多时候“钱”是重要原因。华信惠悦顾问公司与人力资源协会WorldatWork的联合调查发现，员工和企业对这个问题的看法并不一致。在调查中，有71%的最佳员工认为薪酬是他们离职的三大原因之一，而更多的雇主却认为这些员工更可能因为升职或是职业发展的原因离开。

这可不是一场美丽的误会。如果企业太过自以为是，员工对于企业的“好处”并不领情，就会出现员工领了“红包”就走人的情形。针对这种情况，有些企业选择分期发放年终奖。但是，竞争对手通常很愿意提供丰厚的补偿奖金来挖走关键人才。怎么办?

实际上，问题并不在于是否年底是否调薪或发放薪水，也不在于钱的多寡。并不是所有的企业都遵循这一传统。在以薪水和福利双高而著称的欧洲，只有合同条约中写明该项内容的企业才会调薪和发放奖金。可见，年底是否调薪和发放奖金并不是造成春季跳槽的必要条件。

要解决“怎么办”的问题，首先HR要理清“怎么想”的问题。管理层怎么想?为什么年底要调薪和发奖金?是传统，是制度，还是迫于员工压力?员工怎么想?年底调薪、发奖金是福利还是奖励?怎样才算是公平合理?

把这些问题都思考清楚，HR才能提出既能让管理层放心，又能让员工舒心的方案。而一个好的方案通常会有以下三个特点。

用公平说服人

有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期激励员工。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克·赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。

而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·普费弗发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。

成熟的企业通常会把年底调薪和发放奖金的事宜清楚写入劳动合同中。员工非常清楚在怎样的前提下，可以调薪或获得奖金以及金额的多寡。不过，前提是必须要有公平的评估体系。飞利浦公司在发放年终奖时，由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责评估。评估过程包括员工自评，主管评价，以及部门经理和人力资源部的沟通，最后由经理评估委员综合各方意见做出最后评定。这种做法意在尽量避免人为因素的影响，保证结果的公平。

用细节打动人

关注细节能帮助HR达到事半功倍的目的。在调薪和发放奖金时，如果能够注意时间、方式和合理避税等问题，就很容易获得员工认可。

有时候，企业发放了丰厚的年终奖，员工却抱怨连连。为什么?因为奖金虽丰厚，税金也不少。例如，按照中国2005年颁布的《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定的新计算方法，当纳税人取得的全年一次性奖金超过同档税率临界点时，就会出现了企业支出奖金总额增加，而个人取得的实际收入反而减少的现象。为了企业省事儿而没有帮助员工合理避税，会让员工感到企业并不那么关心员工的利益得失。

时间也是个问题。调薪最好是能在1月生效，因为这通常关系到下一年员工年终双薪或是奖金的评定问题。发奖金也不要踩着点儿，一定要在春节假期前两天才发，或者是没有固定发放时间。如果这样，那一整个月里，员工想的通常会是“什么时候才发奖金”的问题，而不是工作。

用体贴留住人

员工忠诚度高是日本企业的特点。他们的领导人，如松下幸之助，非常善于表达对员工的体贴。比如，记得员工的生日，并亲手送上礼物等。在年终奖的发放上，日本企业的做法也非常贴心。除了以3至6个月的薪水作为年终奖，企业还会在年底或第二年中给员工家属发放奖金，以感谢他们对于员工工作的支持。“拉拢”员工家属的好处在于，如果员工想跳槽，至少家人会是有力的阻力。

IBM的体贴在于区别对待。在IBM，员工年终奖金与公司业绩和个人绩效挂钩，但是不同等级的员工，两者的比例不同。高级员工的年终奖，风险性收入比例较大，而基层员工的年终奖的评定则更注重个人绩效。

公平、细致和贴心的方案，能够帮助企业与员工建立互相信任的关系。这种关系一旦建立起来，形成“同舟共济”的氛围，即使是企业遇到困难无法在年底调薪或发奖金，员工也能够接受。怡安咨询顾问公司(Aon Consulting)的“忠诚度研究所”高级副总裁及主任大卫·斯奈德认为，建立信任关系之后，员工会在工作中寻找更多其他意义，他们“更关注的是，工作到何种程度才能够满足自己内心的需要，比如家庭和社会价值”。#p#副标题#e#

华为薪酬管理案例分析

在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有着怎样的独特方法论呢?

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资?

这是什么逻辑呢?其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

企业薪酬管理案例分析

HR分享自己公司的薪酬管理架构是如何制定的吧。

基本工资是固定的

上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，C&BSpecialist(薪资福利专员)是属于Professional层次，拿的就是Professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

堤内损失堤外补

上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，HR能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

PayFor3P

上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由HR部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计PayFor3P.3P分别代表Position(职位)、Person(个人)、Performance(绩效)。这3个P就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

当应聘者和HR谈薪酬的时候，我们能确定的只是PayForPositionandPayForPerson，至于Performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000-1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。

下一步就是PayForPerson.这里的Person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。

给我一个高薪的理由先

环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

Basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

而个人因素就体现在第三点实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。IT企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

微软薪酬管理案例分析

微 软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水 平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权 价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都 可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。

这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风 险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失” 就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职 的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微 软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效 评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限 (不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语)，现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定 的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到 最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加 薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归 属的股票认购权--这是最沉重的损失。

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