阿里巴巴B2B成功案例分析_阿里巴巴b2b电子商务案例分析（热门3篇）
阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。以下是小编整理的阿里巴巴b2b成功案例分析，欢迎大家阅读。
大阿里战略案例分析报告
摘要
自1999年马云创立阿里巴巴以来，在我国电子商务上可谓开创了一个有一个奇迹。从B2B(阿里巴巴)到 C2C(淘宝网)到B2C(天猫)，每一个网站都做到了所属行业的首位。过去他主导了我国电子商务的发展，引领了我国网上消费需求的发展。现在阿里巴巴正面临着抉择，生活中网购对我们越来越重要，而阿里巴巴所面对的竞争也越来越巨大。如何在相对完善的市场中重新找到新的增长点?我想这是阿里巴巴面临最重要的问题——如何守住自己的市场地位。从“大淘宝”到“大阿里”我们看到阿里巴巴在一直努力。
1、大阿里战略
2011年6月阿里巴巴集团推出的“大阿里战略”。大阿里战略为大淘宝战略的升级版，2009年 “大淘宝战略”目标只是建立以消费者为中心的网购生态系统，而大阿里要建立的是“无处不在”供需双赢的消费平台。战略升级背后，事实上是中国电子商务宏观局势的快速发展所迫，正如马云所言“随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了”，阿里巴巴必须因此而改变。在致全体员工的信中，马云称“大阿里将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源，包括消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好，更全面的基础服务”。
为推动大阿里战略，阿里集团首先做的就是拆分，将老平台拆分为阿里巴巴B2B和三家独立的“Tao”公司，其中淘宝网沿袭原C2C业务、淘宝商城(B2C)主要服务品牌商、一淘网为开放式购物搜索引擎。对于淘宝商城来说，独立出来更加灵活，有利于业务拓展及应对京东等竞争;一淘网战略地位上升，可以有更多资源打造搜索平台;而C2C业务也可专注于社区化营销创新。
2、走进阿里巴巴集团
阿里巴巴集团致力为全球所有人创造便捷的网上交易渠道。我们提供多元化的互联网业务，包括B2B国际贸易、网上零售和支付平台，及以数据为中心的云计算服务。阿里巴巴集团由中国互联网先锋马云于1999年创立，他希望将互联网发展成为普及使用、安全可靠的工具，以让大众受惠。阿里巴巴集团由私人持股，现服务来自超过240个国家和地区的互联网用户，在大中华地区、日本、韩国、英国及美国超过50个城市有员工17,000人。
阿里巴巴集团旗下的公司包括：
2.1、阿里巴巴网络有限公司
阿里巴巴网络有限公司为全球领先的b2b电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。
阿里巴巴于1999年成立，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场。
2.2、淘宝网
淘宝网成立于2003年，在中国网络零售市场拥有78%份额，是中国最大的零售网站。淘宝网涵盖了最全面的商品类目，从收藏品、稀有产品以至主流零售类商品，如消费类电子产品、服装服饰、体育用品和家居日用品都一网打尽。截至2009年中，淘宝网的注册用户数接近1.45亿。
2.3、支付宝
支付宝(http://url.alibaba.com/r/aHR0cDovL3d3dy5hbGlwYXkuY29tKQ==是中国领先的第三方网上支付平台，致力为中国上亿计的网上消费者提供安全可靠、方便快捷的网上支付服务。支付宝是个人消费者和商家均可选择的支付服务，目前占有超过50%的第三方支付市场份额*，在中国拥有最庞大的银行合作伙伴网络。每天在支付宝上完成的网上交易超过400万笔，合计金额达7亿元人民币。2009年7月初，支付宝的注册用户数已超越2亿。
2.4、阿里巴巴云计算
阿里巴巴云计算于2009年9月创立，目标是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。阿里巴巴云计算致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长。
2.5、中国雅虎
阿里巴巴集团于2005年10月收购中国雅虎(http://url.alibaba.com/r/aHR0cDovL3d3dy55YWhvby5jb20uY24pLA==作为与美国雅虎战略合作的一部份。中国雅虎为领先的中文门户网站之一，提供搜索及电邮服务，近月来亦加强发展娱乐资讯方面的服务。
2.6、口碑网
是亚洲最大的网络零售商圈淘宝网旗下的消费信息和评论平台，业务 马云
涵盖餐饮娱乐、房产、旅游等民众生活消费各个领域。自2004年6月上线，口碑网通过海量黄页店铺、消费信息，配合便捷的搜索、无线等应用功能，搭建了一个多渠道解决民众消费需求的平台。而电子优惠券、优惠信息、口碑卡等产品的应用，更帮助民众降低消费成本。
美好生活，口碑相传——秉承这一理念的口碑网，未来仍将致力于利用网络工具，让民众的生活变得更加美好!
2.7、阿里软件
阿里软件(上海)有限公司是中国最大电子商务网站阿里巴巴集团继成立“阿里巴巴”“淘宝”“支付宝”“雅虎”后，于2007年1月8日成立的第5家子公司 ，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。
2.8、阿里妈妈
阿里妈妈是阿里巴巴旗下的一个全新的互联网广告交易平台。主要针对网站广告的发布和购买平台。它首次引入“广告是商品”的概念，让广告第一次作为商品呈现在交易市场里，让买家和卖家都能清清楚楚地看到。广告不再是一部分人的专利，阿里妈妈让买家(广告主)和卖家(发布商)轻松找到对方!
2.9、淘宝商城——天猫
2011年淘宝商城从淘宝网分拆出来，并更名为“天猫”，是淘宝网全新打造的B2C商务平台。其整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务，以及购物积分返现等优质服务。
2.10、一淘网
一淘网也是2011年从淘宝网分离出来的，主要通过关键词搜索来更好的帮助消费者。一淘商品搜索是淘宝网推出的一个全新的服务体验。一淘网立足淘宝网丰富的商品基础，放眼全网的导购资讯。网站主旨是解决用户购前和购后遇到的种种问题，能够为用户提供购买决策、更快找到物美价廉的商品。
2.11、其他投资公司
中国万网 买麦网 移动万网 狼烟科技CNZZ
3、打阿里战略结构构想
3.1、B2B的黄昏，大阿里的源起
“阿里巴巴的年报显示，2011年上市公司总收入和利润分别只上涨15.5%和22.6%，到2011年Q4，这一涨幅更下降到9.0%和9.9%。如果以人民币计价，这一数据还没有跑过GDP。阿里巴巴的付费会员一直呈下降趋势，2010年的81万付费会员到了2011年下滑到了76万，国际金牌供应商下降27.6，经营现金收入减少了28.2%”在经济萧条的大环境下，这些数据无不显示了B2B模式的日薄西山，在所有企业都开始重视企业信息化建设之后，平台的意义变成了一个新的起点，平台的效果也开始锐减。而平台的风险却不断的加大，各种欺诈和内外勾结几乎无法可解，卫哲因此而被马云挥泪斩马谡。
有人负责，不代表问题的解决，电商垂直化和B2C的崛起，加上自建物流的风潮，让马云这个电商先驱开始落后于行业的发展。春节前后一个月，淘宝销售几乎陷入停滞状态，而京东的自提点，依旧可以保证次日达。这种危机，大大促使了马云将大淘宝战略升级为大阿里战略。
3.2、打阿里战略的前身大淘宝战略
标志性事件是阿里妈妈和口碑网并入淘宝网
对于“大淘宝”战略马云解释道：“‘大淘宝’就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供‘水、电、气’等基础服务。就好比一些地方在招商引资之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生产生活环境，然后方能引凤入巢，繁荣一方。”其实，淘宝网要做的“三通一平”，就是要让自己所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。马云的“大淘宝”战略十分宏大和复杂，涉及整个商业经营的方方面面，整体就是一个不断进化和演变的过程。
标志性事件是阿里妈妈和口碑网并入淘宝网
3.3、大阿里战略主要内容
3.3.1、标志事件
阿里巴巴集团正式宣布，“为更精准和有效的服务客户”，阿里集团旗下淘宝网将会分拆为3个独立的公司，即拆分为沿袭原C2C业务的淘宝网、平台型B2C电子商务服务商淘宝商城以及一站式购物搜索引擎一淘网。
3.3.2、大阿里战略构架
一淘、淘宝网、淘宝商城、阿里巴巴和万网，如果再加上“旺旺”，这将是马云手中张力极强的一张电商大网。随着淘宝一分为三之后“大阿里战略”架构的清晰化，这就是马云一心追求的商业理想：阿里提供给你“水、煤、电”一样的便利条件，让天下不再有难做的生意。现在，他几乎看到了理想的“雏形”。
从“大淘宝”战略走向“大阿里”战略的重要一步。2008年，阿里提出“大淘宝战略”，以围绕消费者为中心建立网购生态系统。而当前，为了更好适应快速变化的形势，阿里集团决定提升“大淘宝”战略为“大阿里”战略。
“大阿里”战略的核心是平台化，按照阿里巴巴集团的规划，“大阿里”将和所有电子商务的参与者充分分享集团的所有资源——包括阿里巴巴集团所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流，物流，支付，无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为国内电子商务的发展提供更为全面的基础服务。
“大阿里战略的核心使命仍是建设开放、协同、繁荣的电子商务生态系统、促进新商业文明。”马云强调。
3.3.3、大阿里战略的背景
传统企业开始大面积地转向互联网经营。仅以深圳市为例，截至去年底，该市注册的电子商务公司就达3700家，每年新诞生的电子商务企业数量在 300-400家。另一个可参考的数字：去年我国电子商务服务企业达9200 家，同比增长21.3%。一个很明显的现象，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。 阿里巴巴必须网住这样的机遇。2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。所以，马云在邮件里这样说，“‘大阿里’将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信 息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”
或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。在整个“大阿里”架构中，有两个关键的环节：
第一个便是一淘网，它是消费者购物的入口，前年11月份淘宝网正式对外 测试了其“开放搜索”功能， 自此一淘可以全面开放全网的抓取结果， 令用户通过一淘网搜索到全网的商品。 用户在搜索结果中点击相关商品的链接，可直接访问合作商家自建的独立购物网站页面，并使用淘宝网ID或支付宝ID登录、利用支付宝结算完成交易。如果说网页时代，百度和谷歌是互联网不可取代的入口，那么在网购时代，一淘网有望取而代之。
第二个关键环节就是万网。万网是阿里巴巴上市公司于 2009 年9月以 5.4 亿元分两期收购得来，现在是国内拥有用户 数最大的域名主机类网站，中国绝大多数域名解析都需要经过万网。去年11月份，万网开始另一项业务，即“梦工厂” 计划：通过平台的“标准建站服务”，向用户提供服务标准、服务流程和服务质量都统一的标准网站建设服务。这里包含 面向网络零售业的“淘里淘外”以及面向工厂和贸易行业的“阿里阿外”两项建站服务。
这是一条多么完美的产业链。一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。这是一条龙、一站式服务。
除此之外，马云还有更大的设想，即今年 1 月 19 日首度公布的集团物流战略：在全国建 7 个百万平方米以上的阿里大 仓，再向下覆盖各自所辖区域;与此同时，目前还设在淘宝网底下的物流宝承担所有信息流的建设工作，打通从供应商 厂家到阿里大、小仓直至用户之间的物流数据流。最终形成类似“第四方物流”的远景：货不动、数据在动的伟大蓝图。 整个物流战略从逻辑上来看，可以囊括“大阿里战略”中所有的业务。 阿里巴巴集团企图接管整个商业，而且架构已是如此清晰，所以马云在邮件里强调了这样的一句话：“我们相信淘宝分拆 能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益。”
4、大阿里战略的准备工作
4.1、阿里巴巴物流战略
由于中国物流行业整体服务水平不高，不同公司、不同区域之间服务质量良莠不齐，大大降低物流效率及购物体验。淘宝比较早就开始寻求物流自主权(投资星辰急便和百世物流)，但总体进展缓慢，直到进入2010年，物流计划才骤然提速，其背后也有B2C商城业务发展需求的强力助推。
2010年6月，淘宝正式推出“淘宝大物流计划”，计划包括三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。简单来说，“大物流计划”是淘宝选择国内外优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成的服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务。
2011年1月，阿里巴巴发布升级版物流战略，马云宣布阿里将与合作伙伴投资千亿建设覆盖全国物流体系。项目一期将投资200亿元建设全国仓储体系(建7个百万平方米以上的阿里大仓)，覆盖东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北七大区域;二期与其他合作伙伴共同集资1000亿元人民币，发展物流系统。
4.2、淘宝开放平台计划
淘宝开放平台(Taobao Open Platform，简称TOP)是大淘宝电子商务基础服务的重要开放途径，其目标是把淘宝网的商品、用户、交易、物流等一系列电子商务基础服务，像水、电、煤一样输送给有需要的商家、开发者、社区媒体和各行各业。截至2010年底，TOP已发展超过10万开发者，超过2万个应用程序，超过5亿API(数据开放接口)每日调用次数，超过200个API开放接口，最高超过3万单的单个应用程序日销售纪录。
TOP能支持的业务方向包括消费者服务、商家IT服务、商家运营服务，无论是第三方开发者(ISV)、传统软件厂商，还是电子商务大商家，都能基于TOP 找到业务方向。在淘宝官网“开发者专区”中列出五类应用：店铺管理工具、店铺营销模块、数据分析工具、买家应用、无线应用，每个类别下都举出成功的应用个案。例如店铺管理工具下就里除了超级店长、旺店吧等应用，
3.大阿里战略之SNS化
2011年淘宝年会上，马云演讲表示“淘宝第一件大事就是必须SNS化”，在此之前SNS战略从未被阿里集团高层提到如此高度。淘宝SNS化决心或许与Facebook有关，这家全球最大的社交网络公司正在颠覆多个行业规则，在电子商务领域，Facebook的颠覆在于它让品牌商发现，基于人际关系图谱的传播、推荐往往能达到意向不到的效果。传统的广告及营销方式总是面临转化率低及投放失误等问题，但Facebook却可以告诉你一个用户关键信息，比如他兴趣爱好、生日、日常浏览行为、喜欢什么商品，这是一项连谷歌都“自叹不如”的优势。
到目前为止，社区电子商务的尝试方兴未艾，国内已涌现出类似蘑菇街、美丽说等纯粹的社交电子商务网站，凡客等新兴电商业推出“凡客达人”等项目，其中凡客达人推出“十亿分成计划”，试图吸引更多的用户加入社区营销。虽然淘宝宣称要全面SNS化，但直到目前仍未推出重量级的SNS产品，那么不妨回顾下淘宝已有SNS产品——淘江湖、淘帮派。
5、大阿里战略的影响
5.1、上市问题
“在儿子长大了，当然要分家，这样才能 成家立业啊。”淘宝商城的品牌供应商一致认为，分拆就是为了让淘宝商城更干净地上市。
马云说过：“我们不排除未来集团整体上市的可能性，让一直相信和支持我们的员工和股东们分享成果。”这不仅给了大家一个极大的想象空间，也给了资本方一个极大的利益诱饵。淘宝商城的业绩也足够好看。前年淘宝网实现了400%的同比增长，业绩达到300 百亿元量级，按平均3个百分点的服务费扣点，就有9亿元的收入，如果再加上广告收入(前年淘宝网的总广告收入已经达到40亿元)，淘宝商城并不亚于当当或其他已上市的B2C网站。 除淘宝固有的B2C平台之外，今年在上海开始运营的淘宝商超也在淘宝商城之下。当1号店被沃尔玛收购之后，淘宝商城的想象空间无形间被放大很多。
而且，阿里集团大物流战略的物流宝，仍设在淘宝商城之下，目前正积极地圈定第三方仓储物流公司，给各类目的品牌供应商提供物流支撑，以最终形成统一、规范化的 B2C 物流配送标准及客户体验。 淘宝商城的上市，似乎只是等待时机的问题。
除此之外，此次拆分抑或称大阿里战略的形成，还带出了两外两个公司上市的可能性，一个是万网，另一个是一淘。
万网的上市可能性似乎比淘宝商城更大，这也就是为什么分拆消息甫一出来，立刻便有消息称：“阿里巴巴正计划分拆互联网主机服务业务中国万网在美国上市，拟集资2亿至3亿美元。分拆资产的服务范围包括域名服务、主机服务、企业 邮箱、网站建设、网络营销以及高端企业电子。” 万网就像阿里集团的底层架构，阿里巴巴、淘宝店、淘宝商城则是凌驾其上的业务公司。淘宝店因受假货所困， 短期内应没有上市可能性。
在万网和淘宝商城都有可能实现上市的时候，人们往往会忽视掉此次新加入战略之中的一淘网。 2008年发生了淘宝网屏蔽百度蜘蛛的事件，也就是说用户很难通过百度搜索到淘宝网的商家及商品信息，至今该屏蔽也没有恢复。2009年淘宝网搜索上线，一年后该搜索独立出来，一淘网正式上线，目的是要卡住网购入口。或许马云早就预设到了这一步，所以根本不愿与百度做过多纠缠。与最初淘宝网内搜索最大的不同是，一淘是全网搜索，而且加入了比价、导购、淘宝等辅助功能，使其看上去更像一个搜索引擎。 更可怕的地方在于，一淘网直接到达购物网页，点击即可实现购买，这一功能无疑放大了搜索的价值。目前一淘网的收费模式是，入住商家通过一淘网达成搜索后的交易，就按交易额的多少提成，类似于淘宝商城的平台操作。业界对其有一个更大的设想：“如果一淘网绑定支付宝，直达购物后再提供支付宝的支付选择，那么一淘的价值就会更大。” 这并不是没有可能，要知道万网给企业建站也是通过支付宝，企业对网站不满意可以不付费，如同淘宝网一样。支付宝是阿里集团的基础性的资金支付设施，从这个角度来看，马云为一淘设置一个支付宝的平台，几率很大。因此，一淘网像百度、谷歌那样成为上市公司，也只是时间问题。至此，即使没有淘宝商城、万网、一淘的上市，最后的集团上市也必然要提上日程。
5.2、改变电商格局
数据显示，截至去年底，淘宝网拥有3.7亿注册用户，单日最高交易额19.5亿元，在线商品数超过8亿件，淘宝占据中国网购年交易额的80%以上。此次淘宝网分拆为3家公司，将会产生怎样的影响?
毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥表示，拆分会促成新的独立组织出现，新公司实施新的创意就变得容易起来，“可以有一个明确的比较范围，管理者能够清晰地思考如何开发这些新创意。”
“淘宝网分拆，实际上是在对几个电子商务的细分市场全线出击”，艾瑞分析师胡媛媛认为，淘宝网拆分将释放出巨大的能量，并足以改变现有的平衡状态。
胡媛媛表示，调整后的架构将使淘宝子公司在阿里集团统一管理下，与集团旗下子公司形成更有效的协同与策应，帮助阿里集团推动“大淘宝战略”升级至“大阿里战略”，而大淘宝各项业务群也将进一步强化在电子商务领域的既有优势并持续下去。
5.3、面对的竞争
阿里的业务框架虽然覆盖了一条完整的产业链，但也正是这样，才会令其树敌众多。大阿里能否以一当十?
5.3.1、天猫VS京东商城的利与弊
在B2C这个层面，天猫便与京东、凡客、当当、银泰等处于一个竞争维度。作为平台型企业，天猫无疑将首先拥有规模优势。根据艾瑞咨询提供的数字，在前年整个B2C市场中，天猫以46.9%的市场份额遥遥领先，京东商城以15%的市场份额位列第二，位列第三的卓越亚马逊只有2.5%。
但是，京东商城在资本的推动下，正飞速狂奔，预计今年销售额可达到300 亿元。根据此前对淘宝商城的预计，两者仍不相上下。京东商城之所以获得这样的速度，一是敢于不计盈利的投入，二是在产品和服务细节上取胜，而这也正是淘 宝商城所欠缺的。京东的“211 限时达”早已经把消费者的胃口掉得老高，而淘宝商城的物流配送体验还处于非常不一致的状况;淘宝商城还在与淘宝店共用一个系统，导致商城很多促销手法无法实施，比如买赠活动系统便不可自主添加赠品。
不过，值得安心的是，淘宝商城还有一个流量巨库——淘宝店的强大支持。淘宝数据显示，2010 年淘宝网注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿，最多的时候每天6000万人访问淘宝网，平均每分钟出售4.8万件商品。这个流量应该是每个品牌供应商所美梦以求的。
此外，淘宝商城对品牌供应商还有另一大吸引之处是，与自主销售的 B2C 公司相比较，平台型企业的数据更为开放。那些将电子商务业务独立出来单独运作的传统企业，就会更加喜欢平台型企业，毕竟制造企业都想将渠道控制在自己手中。这类传统企业会越来越多。所以，一旦淘宝商城花大力气完善物流(它确实也正在做)，淘宝商城还会实现飞跃增长。
还有就是老生常谈的诚信问题，我感觉京东商城两个地方做的最好一个是物流，另一个就是诚信。京东商城承诺保证无假货，而且确实做到了这一点。而对电子商务影响很大的诚信问题一直也是天猫的问题，毕竟天猫只是个平台，对每个商家的监督和管理无法做到表里如一。天猫也对此做了很大努力，一是从”淘宝集市“分离出来，二是增加天猫店铺的违约风险。依托强大的客户群和逐渐完善的制度，相信天猫会变得越来越好。
正在给淘宝商超做系统运营的ShopEx(商派)总裁李钟伟十分看好淘宝分拆。要知道，淘宝商超本身也缔造了一个想象空间。淘宝商超正由上海蓝火翼公司做供应链管理，上海酷武做第三方仓储物流配送。值得关注的是，商超的运营是自主销售模式，这也就意味着，淘宝商城有可能在某天会拓展业务至自主销售模式。那时候，淘宝商城无形中又变大了一圈。但它的竞争对手，也会扩充至网上超市，比如1号店、家乐福等。
5.3.2、一淘网VS百度.
淘宝分拆出淘宝商城之后，这些想象中的竞争，在不久的将来都会发生，它会给 B2C 领域带来一些变动。同样，分拆出来的一淘网，如果注定要走向上市和做大，那么它必然要成为百度和谷歌的“敌人”。
一淘是全网搜索，而且加入了比价、导购、淘宝等辅助功能，使其看上去更像一个搜索引擎。 更可怕的地方在于，一淘网直接到达购物网页，点击即可实现购买，这一功能无疑放大了搜索的价值。目前一淘网的收费模式是，入住商家通过一淘网达成搜索后的交易，就按交易额的多少提成，类似于淘宝商城的平台操作。套用凡客CEO陈年的一句话，“一淘和百度必有一战。”一淘背靠淘宝网，有巨大的内容支撑，这也是为什么当初马云敢于屏蔽百度的理由。但百度也在不断扩展自己的电子商务业务，已经拥有合资B2C商城乐酷天;又以战略投资3.06 亿美元，成为去哪儿网第一大机构股东。一淘网能否挑战百度的搜索位置，很是值得期待。
5.3.3、万网的优势
与淘宝商城、一淘这类直接接触的消费者相比，万网所处的竞争环境则显得不那么激烈了。根据Alexa去年6月份的一周域名主机类网站排名情况，万网遥遥领先于第二名“易名中国”，前者用户覆盖数为1770，后者为750。万网仍然有垄断优势。无论是激烈的竞争还是垄断性竞争，
5.3.4、阿里旺旺VS QQ
大阿里的竞争对手都在不断增加。其实，阿里集团还有一项被忽略的业务，即阿里旺旺。备感意外的是，在2009年“大淘宝战略”和此次“大阿里战略”中都没看到阿里旺旺的身影。但其作为即时信息客户端，地位的重要性不言而喻，它的竞争对手则是腾讯的QQ，腾讯曾以此发展出了一个帝国。马云何时启用阿里旺旺，现在还看不到迹象。如果阿里旺旺可以像现在的QQ一样，是每个人所不可或缺的，那对阿里巴巴的意义估计不亚于开创一个“淘宝网”。
6、对大阿里战略评价
6.1、战略评分
通过无线手机，通过华数电视，通过与湖南卫视合作嗨淘，通过地方社区网站合作等全方位覆盖各个无线电子网络渠道来使淘宝产品无孔不入，随处可购的战略，可以说把战略规划发展到极致。
商城管理往规范化，通过更改独立域名，通过公司独立，也明确独立自主发展趋势，对入住商家门槛大幅提高，战略定位中高端可以说是目光长远。但是由于长期依赖淘宝的低价集市效应，且不断通过低价倾销是品牌商品价值降低，最后从根本上也很难杜绝假货。2011年淘宝商城提高服务费用和保证金，旨在普遍提高商家的素质，但许多小卖家因此被无辜“扫地出门”。虽然淘宝商城一直宣称这样做旨在提高商城的服务质量，实现消费者利益的最大化。但实施上有损害商家利益及清洗小卖家之嫌，让部分商家对淘宝失去信心。不过总的说来，天猫只是想更大限度的保障广大的消费者，所以避免不了损失一些小商家的利益，估计广大消费者是主张支持的。
在阿里巴巴和天猫，淘宝网，一淘，聚划算分离与合作对接上没有很好的规划，且阿里巴巴私有化后对整个集团整体规划势必造成较大影响，所以战略应该会重新制定，所以无论是整体规划和私有化时机在战略上都不是最好选择。
当然也不排除私有化后马云有更大野心，也许会触及零售为自己挣取更多的利润也说不定，所以综合看马云在这一时期并没有很好认清时势，各个项目发展独立又互相制约没有很好衔接，规模较大无法掉头带来诸多后遗症。
6.2、平台战术
在各处电子网络布局时没有想好很好的切入点，只是以单纯的商品切入除手机无限外其他各个方式都没有形成良好效益，主要原因应该是没有结合好各个渠道特点做针对性运营。阿里巴巴通过各种分拆、整合想占领各个市场，但接下来就会面对一系列的竞争问题，而有效的面对各方的竞争压力确实有点难。如一淘网主要是做商品搜索引擎，无法撼动百度的领导地位。
还有商城在规范化过程中过度考虑盈利，对品质和服务提升没有根本解决方案。如商城服务费用的提高并没有给商家更高的增值服务。
再有各分公司在独立运营中并没有清晰定位，阿里巴巴想做小额批发，商城也要介入，商城还是通过价格战和集市卖家抢交易额，聚划算独立后想做服务整合又要兼顾淘宝和天猫面临困难重重，一淘在比价上剑指京东可是影响不大，毕竟光靠商品售价，忽略了物流价格及服务已经对网购用户影响力减弱了，所以在面对各个垂直和京东的竞争的时候各个分公司并没有很好的战术凸显也说明淘宝的创新应该有实质性的突破。电子商务的两大弊端：物流和诚信。如果淘宝网及天猫能很好的解决这两个本质问题那才是飞跃式发展。
总结：
阿里巴巴旗下：阿里巴巴是我国B2B网站的第一，淘宝网是C2C的第一，天猫是B2C的第一，一淘网主做商品搜索也算个第一吧，万网是注册域名的第一。阿里巴巴集团确实算得上是我国的电商帝国，既然是“帝国”就要有据对优势资源。而B2B平台市场显然有缩小之势，C2C平台已趋向成熟，B2C平台竞争压力有过大，市场压力、竞争压力促使阿里巴巴重新定位企业的发展方向，以前各个网站的优势正在弱化，企业如何找到别人没有的新的增长点?“大阿里战略”给我们诠释了一切，整合电子商务的各个行业这就是优势，建设一个网购的生态圈，从各个方面保证每个人的购物需求，这是阿里巴巴新的突破。
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阿里巴巴B2B成功案例分析
一、发展历程
阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2015年7月，阿里巴巴与联合利华成为战略合作伙伴;8月3日，新浪、阿里巴巴宣布与美国NBA篮球巨星科比-布莱恩特达成合作，共同打造电商平台+媒体+行业精英的三方协同新模式;8月12日，宣布在未来2年内回购总计最高达40亿美元的股票;9月9日，阿里巴巴成立阿里体育集团;2015年10月27日，阿里巴巴集团发布了第二财季财报，集团营收为221.71亿元人民币(约合34.88亿美元)，较2014年同期增长了32%。2015年11月6日，阿里巴巴与优酷土豆宣布，双方已达成最终的收购协议。
二、电子商务模式
1、阿里巴巴电子商务模式结构：
?阿里巴巴是目前国内、甚至全球最大的专门从事B2B(企业对企业)业务的服务运营商。阿里巴巴的运行模式，概括起来即：为注册会员提供贸易平台和资讯收发，使企业和企业通过网络做成生意、达成交易。服务的级别则是按照收费的不同，针对目标企业的类型不同，由高到低、从粗至精阶梯分布。为阿里巴巴下一个定义，其实它就是：把一种贴着标有阿里巴巴品牌商标的资讯服务，贩卖给各类需要这种服务的中小企业、私营业主。为目标企业提供了传统线下贸易之外的另一种全新的途径——网上贸易。
经营模式：
依托阿里巴巴网站(中、英、日三版本)，拢聚企业会员，整合成一个不断扩张的庞大买卖交互网络，形成一个无限膨胀的网上交易市场，通过向非付费、付费会员提供、出售资讯和更高端服务，赢得越来越多的企业会员注册加盟。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：
①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。
②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。
③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。
④价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。
⑤行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。
⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。
⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。
这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。另外在最近还分类开设了阿里巴巴化工网、服装网、电子网、商务服务网来进一步的细分客户群体实现面向性的精确定位确保电子商务交易执行效率的提高和便捷。
2、赢利模式：
基本上依靠各付费会员每年缴纳的年费，及广告方面的收益。
目前旗下有两个核心服务：
一个是诚信通，针对的是经营国内贸易的中小企业、私营业主。费用：2300/年，属于低端服务。
一个是中国供应商，针对的是经营国际贸易的大中型企业、有实力的小企业、私营业主。费用：6-12万/年不等，属于高端服务。
除了付费的中国供应商和诚信通会员，阿里巴巴上面还活动着免费的中国商户480万家，海外商户1000万家。去年通过阿里巴巴出口的产品总值为100 亿美元，以浙江永康地区为例(全球最大的滑板车供应地)，当地企业有70%通过阿里巴巴出口，其中有不少企业出口超过千万美元。
从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：
1、设企业站点
2、网站推广
3、诚信通
4、贸易通
三、成功原因
从业务角度，可以将阿里巴巴B2B的成功点做如下归纳：
(1)、品牌资质
福布斯连续5年全球最佳B2B网站。
中国最大B2B网站。
全球电子商务领袖。
(2)、诚信安全
A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。
B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。
C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。
D、几百万诚实守信的网商。
(3)、快捷方便
即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。
(4)、成本低廉
免费注册，普通会员交易不受任何费用。
诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。
(5)、渠道广阔
A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。
B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。
(6)、海量信息
通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到?
另外，阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，其运营模式取得成功主要有以下几个的原因：
第一，中国经济的高速发展，众多众多中小企业进行国际国内贸易的客观需求为阿里巴巴的创立与发展提供了根本条件。为什么阿里巴巴没有出现在美国、日本等其他国家与地区，而在中国，这里最重要的因素是“中国制造”的崛起，中国制造业在全球化过程中，国际制造业向我国转移，国内经济连续稳定的发展，使我国成为全球制造中心，客观上促进了国际贸易与国内贸易的发展。这些大环境的形成，为阿里巴巴的提供了发展的机遇与成长的空间。
第二，定位准确，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云认为，中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。通过准确的定位于最初做信息交流平台绕开困难，充分发展。然后在资金流相对解决的时候推出相应的接口工具支付宝占领先机并为自己的平台提供强有力的支撑。
第三，优秀的创业团队与企业文化。在互联网泡沫破灭时，阿里巴巴的员工只能拿到象征性的500元的月薪，但团队成员却没有一人在此时离开，正是这种团队非凡的团队凝聚力，为阿里巴巴的发展提供了最有力的保障。马云作为团队领导核心，其过人的商业天赋，独特的人格魅力，是阿里巴巴成功的重要因素。另外，作为一个创新型企业，阿里巴巴所用人才按照四年的速度在更新，保持其团队的年轻与时代创新性。
第四，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。
第五，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，平均每条买卖信息会得到四个反馈。
第六，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台，给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站，这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站，并且与alibaba链接。网上推广项目，是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况，找到真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证，确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉，用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。
第七，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月，阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网 "。阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领位，成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。阿里巴巴网上交易市场的发展并不是照搬美国的商业模型，它主要针对亚洲特别是中国的情况制定自己的发展战略。阿里巴巴根据目前中国网络发展现状，集中力量做好信息流来构筑网上贸易市场，避开了资金流、物流这些近期国内电子商务现实状况暂时无法解决的问题。
阿里巴巴网站是一个成功的网上交易平台，它提供来自全球商业机会信息以及商人交流社区，会员之间以自由开放的形式在这个平台上寻找贸易伙伴，磋谈生意。可以说在互联网上建立了一个无地理和时间障碍的自由贸易市场，用户从中可获得前所未有的商机。阿里巴巴通过为建立高效的电子商务平台，在为用户创造价值的同时，自己也获得了巨大的成功。它惊人的成功，与它成功独到的商业模式是分不开的。当然还有它前期成功的资本运作为其后来的腾飞奠定了良好的其础。
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阿里巴巴企业文化管理案例【B2B案例】
(中国电子商务研究中心讯)如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——
1文化为王：主张开放与分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。
也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”
2即使是毒草，也让他长在阳光下
不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)
形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。
这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”
尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。
类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”
3收放自如：管理不是一种控制
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。
4HR坐镇：2/3出自业务部门
正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。
这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”(来源：中国经营报 文/梁宵 编选：中国电子商务研究中心)
今年“618”电商年中促成“新零售”时代的首次试验田，中国电子商务研究中心通过《“新零售”时代：618年中大促大战首次打响》，全程直击京东、天猫、苏宁易购、国美互联网、唯品会、亚马逊中国、网易考拉、洋码头等618各大电商平台的最新动态、战报，并对“黑科技”、平台“二选一”商家站队等热点展开点评。随着大促缓缓落幕，618后续虚假促销、物流延迟、货不对板、退换货难等诸多“顽疾”开始暴露出来，为此，中国电子商务投诉与维权公共服务平台开辟了“网购在线投诉维权专用通道”，帮助全国用户投诉维权。
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