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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
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企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度,企业和员工沟通是否畅通,或者说老板对工作,对管理方面的专业度怎样,对员工是否真正的关心,来看看下面读文网小编为你带来的企业运营管理的内容吧,这其中也许就有你需要的。
运营管理内容体系及管理提升的思路
一、运营管理的概念
运营管理指企业为了实现经营目标 , 各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动 , 是对价值链增值过程的管理。
运营是企业实现目标的过程 。有了目标之后,企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。
张正平在多年的咨询实践中,总结出实现高效运营的四大要素,也为管理系统提升指出改善方向 :高效运营的四大要素
1. 管理架构 : 正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提,就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。
2. 管理行为 :
运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的管理行为,他们需要对自身的角色定位有正确的认识,具备优秀管理者的理念和行为特征。
3. 运营信息系统 : 运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用,也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息,和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。
4. 管理技术 : 指各种理论、方法、工具,内容非常丰富。企业面临的问题各不相同,要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。
通过咨询实践,张正平发现:企业要想实现高效运营,必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计(多数体现为流程体系的设计)等方面;人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。
二、 运营管理的内容体系
通过多年的运营管理咨询实践,张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
三、运营管理提升的指导思路
运营管理涉及企业主价值链和支持性价值链的各个环节,可能找出多个制约因素,解除它们的难易程度和企业的收益、风险有所不同。所以,企业咨询应以持续提升为原则,应用变革管理的思想,找出风险小、对企业运营改善有明显效果的制约因素首先改善,使企业和管理人员见到效果,强化积极因素,保持对变革的信心和动力。经过几次循环,解除企业的主要制约因素,使企业实现经营目标和发展潜力。
四、运营管理的咨询思路
张正平的RMCS 咨询思路可以迅速地、层次分明地找出制约因素和发展潜力。
并从经济效益指标和终端客户满意度这两个运营管理最主要的输出效果入手分析,层层深入,总体把握企业运营状况,找出主要制约因素和发展潜力之所在,在此基础上启动改善方案的设计与推动方案的落实。
针对各层面的管理,张正平的改善思路如下:
作者简介:张正平,国际注册管理咨询师(CMC),中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长:企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。
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财务管理制度是为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定该制度。企业如何制定财务管理制度呢?看完小编整理的企业财务管理制度相关范本后你就会明白,欢迎阅读!
一·总则
第一条、为了建立和健全现代企业财务管理制度,简明账目环节,规范工作流程,严格内部考核制度,实行统一核算制度,从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到 依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的,发挥财务在公司经营和提高效益的作用,特制定本管理制度。
第二条、公司财务部门的职能
1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税务制度。
2、建立、健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划和公司、店组核算,通过指标分析,完善库存结构,加快商品周转,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律的执行情况。
3、积极为经营管理服务,通过财务监督,发现问题,提出改进意见,促进公司取得较好的经济效益。
4、认真进行各店核算,合理安排和处理各店的核算,满足汇总缴纳企业(公司、店)所得税、增值税及其他各种税赋和税票的领取相关要求,由公司统一计算,税、票分支就地预缴,年终由公司进行汇算清缴。
5、积极主动与有关机构及财政、税务、银行、医保等部门沟通,及时掌握国家政策、相关法律法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和有关资料。
6、完成公司交给的其他临时性工作。
二·公司财务由财务经理、会计、出纳和审计人员组成,岗位职责另行规定。
第三条、公司各部门和职员办理财税事务,必须遵守本规定。
三·财务管理具体要求
第四条、会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。
第五条、会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整、并符合会计制度的规定。
第六条、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证,并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐,都必须在记帐凭证上签字。
第七条、财务工作人员应当同总经理指定人员定期进行财务请查,保证帐簿记录与实物、款项相符。
第八条、财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理,并报送有关部门。
会计报表每月由会计编制,财务经理负责审核,上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。
第九条、财务工作人员对本公司的各项经济支出实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正,补充。
第十条、财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时,应及时向总经理或主管副总经理书面报告,并请求查明原因,作出处理。 财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。
第十一条、财务工作应当建立内部稽核制度,并做好内部审计。 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管和收入,费用,绩权和绩务账目的登记工作。
第十二条、银行帐户必须保密,非因业务需要不准外泄。 第十三条、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人员临时出差由其委托人保管。
第十四条、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并作出审计报告,报送总经理。
第十五条、财务工作人员调动工作或者离职,必须与接管人员办清交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,不得中断会计工作。移交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由主管领导监交。
三·网银、发票管理
第十六条、网银U盾由出纳员或经理指定专人保管。网银使用时须有采购经理和主管经理填写购买产品申请表,总经理审批后,方可汇款,主管网银人员,待打款后打印出电子回单,并通知采购部门、采购部门核对对方是否收到汇款,待核对无误后,将电子回单和购买产品申请表,一并交给出纳人员,出纳员统一编制,凭证号,用途,日期,汇款人签字备查。
第十七条、对汇出款项与到货产品金额不符,短缺的金额,由汇款人和采购人员办理现金借款手续,并按现金借款管理规定执行。如汇款和到货产品,发票相符,按规定登记汇款账号,原汇款登记簿上注销。
凡一周内支出款项累计超过5万元或现金支出超过1万元时,会计或出纳人员应文字性报告财务经理。凡与公司业务无关款项,不分金额大小由承办人文字性报告总经理。
第十八条、凡1000元以上的款项进入银行账户两日内,会计或出纳人员应文字报告财务经理或总经理。
第十九条、公司财务人员支付每一笔款项,不论金额大小均须财务经理会同总经理联合签字。总经理外出应由财务人员没法通知,经总经理授权可委托其他负责人代签,同意后可先付款后补签。
第二十条、总部负责购买发票,并分发到各店,各店店长每月1日向总部汇报上月发票使用情况,开票金额等(每店发票不能超过定额,如有特殊情况超出定额要及时与主管人员沟通)。由财务核对其各店的开票情况。
四·现金管理
第二十一条:公司可以在下列范围内使用现金:
职工工资,津贴,奖金;
个人劳务报酬;
出差人员必须携带的差旅费;
结算起点以下的零星支出;
总经理批准的其他开支。
借款结算起点为1000元,结算规定的调整,由总经理确定。 第二十二条:财务人员支付个人款项,超过使用现金限额的部分,应当以网银支付,确需金额支付现金的,经主管财务经理审核,总经理批准后支付现金。
第二十三条:日常零星开支所需库存现金限额为1万元,超额部分应存入银行。
第二十四条:财务人员支付现金,可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取,不得从现金收入中直接支付。
因特殊情况确需坐支的,应事先报主管财务领导、总经理批准。 第二十五条:财务人员从银行提取现金,应当填写《现金支付款单》并写明用途和金额,由财务主管和总经理批准后提取。
第二十六条:公司职工因工作需要借用现金,需填写《借款单》,经会计审核,交财务主管、总经理批准签字后方可借用。并按借款审批程序执行。超过还款期限即转应收款,在当月工资中扣还。
第二十七条:符合公司范围内使用现金、凭发票、工资单、差旅费及各种补贴单及公司认可的有效报销或领款凭证,经手人签字、会计审核,财务主管、总经理批准后由出纳支付现金。
第二十八条:工资由财务人员依据各门店每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表,交主管经理审核,主管财务、总经理签字,财务人员按时提款,当月发放工资,填制记帐凭证,进行帐务处理。 第二十九条:无论何种汇款,财务人员都须审核《汇款通知单》,分别由经手人、部门经理、财务经理、总经理签字。会计审核有关凭证。
第三十条:库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金、帐面余额与实际库存额相符,银行存款余额与银行对帐单相符,现金、银行日记帐款额分别与现金、银行存款总帐数额相符。
第三十一条:未经总经理批准,严禁为外单位或个人担保贷款。 第三十二条:严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对资金的损失负连带赔偿责任。
第三十三条:财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。
五·会计档案管理
第三十四条:会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册,标明月份、季度、年起止、号数、单据张数,由会计及有关人员签名盖章,由财务经理指定专人归档保存,归档前应加以装订。
第三十五条:会计报表应分月、季、年报,按时归档,有财务经理制定专人保管,并分类填制目录。
第三十六条:会计档案不得携带外出,凡查阅、复制、摘录会计档案,须经财务经理批准。
六·处罚办法
第三十七条:出现下列情况之一的,对财务人员予以警告并扣发本人月薪1—3倍
1、超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的。
2、用不符合财务会计制度规定的凭证,顶替银行存款或库存现金的。
3、未经批准,擅自挪用或借用他人资金或支付款项的。
4、利用账户替他单位和个人套取现金的。
5、未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的。
6、保留帐外款项或将公司款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的。
7、违反本规定条款认定予处罚的。
第三十八条:出现下列情况之一的;财务人员应予解聘。
1、违反财务制度,造成财务工作严重混乱的。
2、拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的。
3、伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的。
4、利用职务便利,非法占有或虚报、冒领、骗取公司财务的。
5、弄虚作假、营私舞弊、非法谋私、泄露秘密及贪污挪用公司款项的。
6、在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的。
7、有其他渎职行为和严重错误,应当予以辞退的。
七·附则
第三十九条:本制度 全通过
第四十条: 本制度由财务部负责解释
第四十一条:本制度 年 月 日开始执行
看了“企业财务管理制度”
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企业内容管理,是为客户提供的一种有关企业显性和隐性内容的应用软件,它管理、集成和访问从音频、视频到扫描图像的各种格式的商业信息,对象范围比传统关系数据库管理系统(RDBMS)处理的结构化数据更广。
随着网络的普遍使用,企业内部信息的流通加速、文案与资料数量增加,象电子邮件、从Lotus Notes来的资料、网上讨论、实时简讯、Office文案,甚至是印刷资料的内容,即使不是出版媒体机构,也有加强管理这些资料的必要性。于是,“内容”就由原来的出版媒体内容,扩大成企业内部全部资料信息的内容了,同时也产生了“企业内容管理” ECM的新名词。
ECM常被视为知识管理KM(Knowledge Management)的基础建设,知识管理是企业由下而上、累积智能的系统方法,已有16年的历史,虽然在技术与方法上不断演进,但在实际应用中因投资回报不易评估,更需企业文化的配合,让大家养成知识与人共享的意愿,所以发展并不迅速。
除了前面提到与内容相关的各种管理,这一两年,另外出现了M字头的管理概念与系统,象客户关系管理CRM、 供应链管理SCM、 人力资源管理HRM,以及虽没有M但归在一类的企业资源计划ERP和企业网络入口EIP。这么多的管理,所产生的信息与数据,自然更要纳入企业“内容”的体系了。所以,企业的“内容”范围越来越大。
但这么多名词、概念与系统,不但企业用户弄不清楚哪一个做什么事、与别的系统有什么关连,就连制作推销系统的业者,也未必区分得清楚,而且系统越发展越有重叠走势。况且每类系统涵盖的都不小,都打算以高投入构建一个适用全企业的大系统。但经验告诉我们,这样的系统太昂贵、发展太耗时,尤其是构建集中式大型数据库,增加了系统的复杂程度,且风险也在提高。
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管理会计(Management Accounting),又称“内部报告会计”,是指在提高企业经济效益,并通过一系列专门方法,利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告,使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制,并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。那么现代企业管理会计有什么内容?
管理会计的产生晚于财务会计。管理会计不同于财务会计,两者在各自的职能上存在根本性的差异。管理会计的主要职能是管理与决策,财务会计的主要职能是会计核算与会计记录。之所以出现管理会计,是由于在企业的经济活动实践中,传统的财务会计由于受诸多因素的限制,自身的职能不能够充分满足企业经济管理的需求,而管理会计恰恰很好地解决了财务会计不能实现企业管理的这个“短板”问题。管理会计的产生与不断完善,就是为了弥补财务会计在财务信息分析以及提供相关决策依据等方面的不足。
管理会计的职能主要包括组织职能、规划职能、控制职能、评价职能四部分组成:
第一,组织职能。其职能主要表现为根据本企业的实际情况,设计并制订合理的、有效的责任会计制度和各项具体会计工作的处理程序.以便对人力、物力、财力等有限资源进行最优化的配置与使用。
第二,规划职能。其职能主要表现为在企业中管理会计发挥着规划经营目标的职能,其职能的实现方式主要是通过编制各种预算与规划确定的。它应该在最终决策的基础之上,把确定好的有关经济目标分解到每一个相关预算当中。
第三,控制职能。主要表现为在企业中管理会计履行着控制经济过程的作用,具体说,就是把企业经济过程的事前控制与事中控制进行有机地结合,根据提前确定的科学可行的种种标准,以及执行过程中的实际情况与最初计划发生偏差的原因分析.可以及时地采取相应的解决措施。
第四,评价职能。其职能主要表现为评价与考核企业的经营业绩。主要体现在事后根据各责任单位定期编制的业绩报告,将实际发生数与预算数进行对比、分析来评价和考核各责任单位的业绩,以便奖勤罚懒、奖优罚劣,正确处理分配关系,保证经济责任制的贯彻执行。
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管理性企业文化是指的是企业在处理对内管理过程的各种关系中所形成的价值观和方法论。企业的发展,除了要解决好对外经营中的各种关系之外,还要解决好企业管理中的各种关系,包括企业的责权利划分、员工的激励与约束、生产要素功能的发挥利用等等。那么管理性企业文化内容有哪些?
任何企业的经营,都要面临许多的不确定性,这种不确定性构成了企业的风险,其中以 市场风险最为重要。那么,企业需要通过什么样的方式来降低风险呢?这是企业管理中经常要解决的问题,也是管理性企业文化要解决的重要问题。管理性企业文化在某种程度上讲,是一种 风险价值的约束和激励。
现代管理理论指出,要降低企业的风险,首先要避免企业出现 经营决策失误,然后最好的方式就是充分发挥企业员工的能力。通过充分发挥员工的能力,变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险,这样企业抗风险的能力才会得到显著的提高。而要充分发挥企业员工的能力,最好的办法是将企业风险自然量化到企业每一个 员工身上,使每个人都感到企业风险就是自己的风险,随时受到风险的约束和激励。
将企业风险自然人化,就是使每个员工都感到风险的压力,而且这种风险意识深入到每个人的脑海中,作为风险意识而长期存在。将企业风险与员工个人风险内在地结合在一起,其结果必然使人们产生巨大的压力和动力,为了规避自身风险而努力工作。每个人都化解了自己的风险,那么,企业风险也就最大化地被化解了。
管理性企业文化内容:管理制度与人本主义的有效结合
管理性企业文化内容:员工自我约束和外在制度约束的有效结合
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企业内容管理(Enterprise Content Management)(简称ECM)作为一种专门的非结构化信息管理技术,伴随着非结构化和半结构化信息规模和应用需求的急剧增长,正逐渐成为信息管理技术发展的一个重要方向。下面小编给大家讲解一下企业内容管理的发展趋势。
不同于传统的数据库加文件系统的模式,IBM内容管理平台与其他内容管理产品最主要的区别就在于数据管理的联邦技术。ECM同DB2联邦技术(federated technology)一起,能帮助企业充分利用网上的信息,并将它在整个企业内部集成。随着DB2 II的问世,IBM DB2已经发展成为包含DB2通用数据库、 商业智能解决方案、内容管理、DB2信息集成软件和DB2数据库工具五大类产品的信息管理平台。也就是说,IBM已经将DB2数据库传统意义上的数据管理功能上升到了信息管理功能,为实现信息的随需应变(IOD)做好了准备。
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企业专利管理是指企业利用专利制度激励广大职工和科技人员发明创造的积极性,促进企业技术进步,充分利用专利技术开发新产品,加速生产发展,保护企业自身利益的全部活动。那么企业的专利管理有哪些内容?
建立和完善一套行之有效的专利管理规章制度,可以使企业的专利管理和执行做到有章可循,并使相应的专利工作机制得以确立并发挥作用。企业应根据《专利法》、《专利法实施细则》等有关的国家知识产权方面的法律和法规,结合企业面临的新的形势和问题,制订出本企业的有关专利的各项管理规定。对企业专利管理机构及其职责、专利申报、审批程序、专利奖励及惩罚等各方面均应做出详细规定,完善企业的专利管理工作制度,使每个相关部门中的专利工作的责权利都得到清晰的规范。
各企业也可参照实行2001年3月1日国家知识产权局、国家经济贸易委员会发布的“企业专利工作管理办法”(试行)和2001年3月30日国家科学技术部发布的“关于加强与科技有关的知识产权保护和管理工作的若干意见”等有关规定,来制订适用于自己企业实际情况的管理规章制度。
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组织管理是指通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系等,以有效实现组织目标的过程。那么组织管理的主要内容是什么?下面读文网小编整理的组织管理的主要内容,供你参考。
关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面:
第一,确定领导体制,设立管理组织机构。什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。
第二, 对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。
第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求。因为,一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴,是一定社会经济发展的产物,并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映,或者说,一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力,体现在组织管理手段、工具和方法的发展;另一方面又是一定生产关系的反映,体现的是人与人的关系,是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段,而且是十分重要的手段。因为,对于任何一个组织,管理的成败主要取决于两个方面的因素:一是领导人的能力;二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下,即使组织不先进,由于领导人能力很强,也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足,但一旦领导人更换和调整,管理工作就很可能受到挫折和失败,因此任何管理工作的成败,一个健全的组织是必不可少的手段,而且领导人的能力与有效的组织相比,一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。(这一点很具现实意义,要积极而稳妥地推进政治体制改革)
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的,较好的组织结构也许拿到就不适用了,所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优,因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊,十全十美的方案是不存在的。因此,评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则,从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化,任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。因为:
第一,组织结构必须反映目标和计划,而目标和计划是随时在变的;
第二,结构反映了管理者可以适用的职权,而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的;
第三,组织机构必须同其环境相容,不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。
第四,由于组织管理的对象主要是人,即除了研究组织本身的优缺点外,还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行,再好的组织也无效果,因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合,即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
组织管理的三大基本原则
第一,组织一定要承接企业战略方向和经营目标
企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。
1.理清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提
为聚焦问题讨论,我们姑且简单地把战略方向认为是长期目标;经营目标认为是短期任务,那么组织必须同时承担完成短期任务和实现长期目标。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么,以及实现的路径是什么。在我们服务的众多成长中企业来看,大多数成长企业决策者对这一问题的回答是短期什么业务赚钱干什么,长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大,似乎这样也行,那样也好,显然无法实现如臂使指那样的有效状态。
应对这一问题的思路是组织专家和管理团队一起,就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理、充分研讨并达成共识,并形成书面描述文件,作为公司战略和组织安排的指导。
2.任务目标—职责权限—绩效考核—全面激励相对应
这是承接的第一层意思。在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下,组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实。关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。下表以某企业年度经营目标为例,简单展示组织对经营目标承接的基本思路:
年度任务目标(万元) | 职责 | 权限 | 绩效 | 激励 |
本省产品销售额8000;利润800 | 省内业务部: 签单、回款 | 团队人员10、费用预算80 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
省外产品销售额10000;利润1000 | 省外业务部: 签单、回款 | 团队人员20、费用预算100 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
服务收入:900 | 售后服务部: 签单、回款、服务 | 团队人员10 费用预算50 | 收入 回款率 客户满意度 | 年终奖 |
3.战略方向和经营目标调整时,组织必须及时调整到位
这是承接的第二层意思。相对于大企业,成长中的小企业面对市场的大风大浪,企业这艘船太小,要解决生存和发展的问题,不可避免地在具体的业务经营中不断进行试错或调整。业务的试错和调整,必然要求组织的及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面:一个是管理和服务部门(人力、行政、财务等)相对稳定,业务部门(销售、市场、研发等)相对灵活;另一个是调整不要简单只是调整了部门,要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整。这样的调整才是有效的。
第二,组织一定要同时关注合力、活力和效率
1. 没有合力,组织就无法存续
这一观点并不难理解,难点在于两个方面:一是合力如何形成;二是合力要达到如何的程度。组织的合力,首先在于共识。企业的决策层与管理层之间、管理层与部门之间、部门内部各岗位员工之间,都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识,组织才会有合力。达成共识无外乎两条途径,正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的,需要引起足够的重视。
我们提倡企业要坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度和早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会的营造,打破壁垒和误解,促进企业各层面形成共识。
组织的合力,也要关注能力的协调搭配,使组织成员各尽所能、避免能力的重复浪费或恶性竞争,使组织的合力更为有效。关于组织合力要达到何种程度的问题,并没有最佳标准或最优实践可供参考。很多人简单地归结为志同道合就是最好的合力。我们认为讨论这一问题的意义在于合力的形成与企业的其他工作一样是有成本约束和负面效应的:过度的合力可能带来高成本或竞合机制的缺失。基于这方面的考虑,志同道合可能成本太高了。
我们认为应对这一问题的入手点在两方面:一是关注核心人员是否能形成合力,而非全体员工;二是不同发展阶段组织合力的构成应该适当主动地调整,比如绩效和激励政策的导向调整、核心人员的调整等。
2. 没有活力,组织必然僵化机械
这是要特别提醒成长中小企业予以重点关注的一个问题。很多企业对我们提出咨询服务需求时,都会谈到由于企业小,各方面机制制度不健全,不完善,希望引入成熟完善的机制制度体系,细化管理。从成长企业的发展阶段来说,我们的意见与此相左:恰恰是过于健全、规范、完善、成熟、细化的管理机制和制度,会禁锢组织的创新和员工的创造力,会扼杀了更多的发展空间和机会,会成为企业成长的桎梏和障碍。这是小企业犯大企业病的源泉,这是扬短避长的错位。成长企业应该充分利用规模小、速度快、管理简单、沟通便捷的优势,打造充满活力的组织,形成足够的张力和弹性,在市场大潮中抢先寻找机会,获取发展空间。这也是像海尔这样的大型企业化大为小,全面推广自组织等模式所追求的状态。
应对这一问题的思路核心是抓大放小和鼓励竞合。抓大放小的意思是重点关注边界与核心,将过程释放给组织内部自我管理。边界是指目标和结果,这是需要明确和控制的,核心是指关键部门和关键人员,这是需要指导和维护的;鼓励竞合的意思是有意的在组织内部引入良性竞争与充分合作共存的生态,以保证组织内部的适度张力和弹性。
3. 没有效率,组织就没有存在必要
正如传统管理理论对企业存在必要性给出的解释,是因为企业内部效率高于社会效率,才使得企业有其存续的理由。组织也是一样,如果组织的效率不能高于非组织的状态,组织也就没有存在的必要。这一原则无需过多解释。正如互联网和移动互联广泛应用的当今,很多声音在说企业会消失将被互联网+个人的组织方式取代,这些讨论的核心就是由组织效率问题的不同看法而得出的不同结论。组织效率问题的应对,核心的思考出发点组织和组织成员间充分的了解、磨合与协同。效率基于协同,协同是基于充分的了解和磨合的基础之上的。了解和磨合可以通过沟通、活动、共同完成任务等各种方式加强,简单直接的说法就是尽量多的“泡在一起”。
第三,要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组织
组织对战略的承接主要承担两项任务,一是调配企业内部资源实现战略目标;二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式,而核心能力才是组织的魂。
1. 小企业的组织,要围绕核心能力设置
资源永远是稀缺和有限的。小企业没必要面面俱到,而应该集中所有资源将自己最擅长的事情做到最好,这所谓最擅长的事情就是我们所说的核心能力。举例来说,如果我们的核心能力是研发,那就尽量寻找生产和销售的合作方,让出部分利益合作,将我们自己的资源更多的投入到研发能力的加强上,而不是撒胡椒面一样把资源投入到自建销售渠道和生产方面,这是我们说小企业组织要围绕核心能力设置的意思。当然随着企业发展阶段的不同,竞争状况和阶段的不同这些策略需要随时审视和调整,但在每个相对的发展阶段里,都应时刻关注围绕核心能力设置组织的问题。
2. 组织结构没有最好,只有适合
从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织以及自组织等等,组织结构从基本原理到表现形式越来越纷繁丰富,多种多样。这也是困扰成长中小企业的组织管理问题之一。到底哪一种组织结构更好,哪一种更适合我?答案莫衷一是,结论并非唯一,需要具体情况具体分析。从发展的趋势来看,市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队;供应链体系趋向于柔性和无边界;研发体系趋向于网络化和协同;人资、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化;项目体系趋向于矩阵化。从小企业的选择来看,灵活高效是原则,突出核心能力是手段,生存和发展是目标,框架和形式反倒可以不必太在意。但是应对这一问题需重点思考两个方面:一是每一种组织形式都有其优势方面,同时必然带来难点和问题;二是组织形式必须要尊重并结合本企业自己的战略(业务特点)和文化(团队和习惯)。
3. 抓住核心的人,才抓住了组织的关键
团队也好,组织也好,核心关键都在于人。管好团队的核心是管好团队长(Team Leader),管好组织的核心是管好各级干部。这是所谓的纲举目张的道理所在。尤其对于成长中的小企业,相对来说,人比岗位重要,甚至某种程度上来说,因人设岗对小企业带来的效率提升的好处,可能远大于其对组织规范性的破坏。因此对于成长中的小企业,我们建议决策层应该更多的将组织管理的关注点直接放在组织中的关键人员上。
这里又会遇到一个常见的矛盾:有业务能力的人不一定管理能力也很强。应对的思路是业务强的人专心做业务,可以在组织层级中给予级别但不赋予部门管理职能(一般组织中,总监职位适合这类不带团队的业务高手,部门经理、主管等职位是带队伍的全面管理者);部门管理和带团队的任务可以交给更适合的人去做。类似这样的组织结构问题,在管理技术方法上面其实都有比较成熟有效的解决方案。归结为一点,还是要强调不要因为重视组织管理忽视了对具体人的关注,这是小企业在成长阶段需要掌握的一种平衡。
综上所述,组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。虽然并没有一劳永逸的解决之道,但对成长中的小企业来说,组织一定要承接企业战略方向和经营目标;一定要同时关注合力、活力和效率;一定围绕本企业核心能力来构建,这是应对成长中小企业组织管理问题的基本原则。
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现金具有流动性强、收益性低的特点,企业的现金需求是复杂多样的。保持与业务发展相适应的现金流量,提升企业现金管理效率,可以从实施现金预算管理、预测最佳现金持有量、建立现金流预警体系、做好日常现金收付控制等方面进行着手,促进企业的经营与发展。那么企业现金管理有哪些内容?
“现金为王”一直以来都被视为企业资金管理的中心理念。企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争,企业面临的生存环境复杂多变,通过提升企业现金流的管理水平,才可以合理的控制营运风险,提升企业整体资金的利用效率,从而不断加快企业自身的发展。
传统意义上的现金管理主要是涉及企业资金的流入流出。然而广义上的现金管理,其所涉及的范围就要广的多,通常包括企业帐户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理额风险管理等。企业现金管理主要可以从规划现金流、控制现金流出发。
规划现金流主要是通过运用现金预算的手段,并结合企业以往的经验,来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。如果企业能够精确的预测现金流,就可以保证充足的流动性。企业的现金流预测可以根据时间的长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长,预测的准确性就越差。到底选择何种现金流的预测方式就要纵观企业的整体的发展战略和实际要求。同时企业的现金流预测还可以现金的流入和流出两方面的出发,来推断一个合理的现金存量。
控制现金流量是对企业现金流的内部控制。控制企业的现金流是在正确规划的基础上展开的,主要包括企业现金流的集中控制、收付款的控制等。现金的集中管理将更有利于企业资金管理者了解企业资金的整体情况,在更广的范围内迅速而有效地控制好这部分现金流,从而使这些现金的保存和运用达到最佳状态。
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据国外媒体报道,一家公司的组织管理工作对公司而言异常的重要,而硅谷知名企业家霍洛维茨就对此有着很深刻的认识。
本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾是企业软件公司Opsware的共同创办人、总裁兼首席执行官,后来Opsware在2007年以16亿美元的价格卖给了惠普。后来霍洛维茨与马克 安德森(Marc Andreessen)共同创办了创投公司Andreessen Horowitz。因为霍洛维茨深信培训能够给公司带来很多意想不到的效益,所以他曾在Opsware亲自讲授了一门管理预期课程。在课上,霍洛维茨曾很清楚地指出自己期待每一位参加这门课程的经理人能够定期地和自己的员工见面。为此,霍洛维茨甚至给出了进行一对一见面的建议,这样可以让见面人意识到自己很受重视,也不会找理由推脱不来。
但是,有一天霍洛维茨心情愉悦的来上班的时候,他无意中发现自己公司的一位名为蒂姆经理竟然在6个月的时间里面没有和没有和自己的员工进行过一对一的见面。这让霍洛维茨很诧异,在6个月里面没有和自己的员工进行过一对一的交流,想到自己花了这么多的时间和精力给这些经理人讲授这门课程,还准备了这么多的材料,而且在课上还专门指出一对一交流的重要性,结果却是上完课后6个月里这位经理一次也没有和自己的员工单独地交流过。如果这就是霍洛维茨上课之后效果,他自己开始怀疑自己上的课到底有没有意义。霍洛维茨本以为自己上完课后,公司的经理们会按照自己的要求去做,完全没有想到会是这样的结果。霍洛维茨已经意识到了自己的公司团队已经不知不觉地学会了自己的一些不好的习惯,可是霍洛维茨不明白为什么这些经理人没有把自己的优点给继承了? 霍洛维茨开始考虑自己是不是已经失去了对团队的控制。这种忧虑也让霍洛维茨想起了很多年以前自己和父亲的一次对话。他们父子讨论的是NBA凯尔特人球队当时的主教练汤米 海因索恩(Tommy Heinsohn)。海因索恩担任主教练期间带领凯尔特人赢得了NBA总冠军。并且在1973年海因索恩被评为年度最佳教练。但是之后凯尔特人的战绩下滑的很厉害,,并创下了联盟最差纪录。于是霍洛维茨就问父亲这是怎么了。当时父亲的回答是,球队的队员已经不再注意主教练海因索恩的怒吼了(海因索恩脾气比较暴躁,经常在执教时对球员大吼)。现在海因索恩再吼队员们已经习惯了,开始不听他的了。这让霍洛维茨在想是不是自己的团队也开始忽视自己,开始不听自己的了。
霍洛维茨逐渐地意识到自己曾经很清楚的告诉团队去干什么,却没有告诉他们为什么要这么做。考虑到每一位经历都有很多的工作事物需要处理,所以他们很难把每一件事情都按能照自己的本意处理妥当。而且这些经理们也没有认为单独和员工进行一对一的交流会有多么重要。因为霍洛维茨本人也没有解释为什么要经理们这么做,更没有说这件事情的重要性。
既然这样,霍洛维茨在想自己为什么还要强制要求这些经理们参加自己主持的培训,还要求他们和员工进行一对一的交流和沟通。这样做的意义又是什么那?经过深思熟虑之后霍洛维茨立即让这位经理的上司史蒂夫来自己的办公室。当史蒂夫走进霍洛维茨的办公室时,霍洛维茨就问:史蒂夫你知道今天问什么这么着急的让你来办公室吗?史蒂夫回答不知道。下面是二人的对话的具体内容:
霍洛维茨:你知道为什么我每天早上早早地起床来公司上班吗?如果是为了钱的话,我大可以明天就把公司卖了,这样我能很轻松地赚到很多很多的钱。我来这里也不是为了能出名。恰恰相反,我之所以来到公司上班,因为这个工作对我个人来说很重要。把Opsware打造成为一个好公司也很重要。而且那些天天在公司工作12个小时甚至16个小时的员工对我来说也很重要。要知道,他们除了睡觉休息之外几乎把全部时间都投入到了公司。我是因为这些才天天来公司的。
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:那你知道在一个好的地方工作和在一个差的地方工作有什么区别吗?
史蒂夫:嗯,我认为自己知道点。
霍洛维茨:那你告诉我区别是什么。
史蒂夫:这个……嗯……
霍洛维茨:好,让我来告诉你。在一个好的机构工作,人们能够将主要的精力放在工作上面,而且对完成自己手头上的工作也别的有信心。这样,无论是对公司还是对员工,都有好处。而且在这样的公司工作让人感到很愉悦。公司的每一个人早上醒来就知道自己一天的工作是有用,而且会是高效率的,这对员工和公司而言都很有意义。这样的工作会是很充实的,也让员工感觉很有工作动力。跟这个相反的是,在一个差的公司里面,员工会花很多的时间去想工作之外的事情,他们会因为公司的各种不尽如意的规章制度而烦恼,为了一些工作之外的事情勾心斗角。他们根本不清楚自己来上班是干什么的,更不要谈什么完成自己的工作了。即便他们很不容易的完成了工作任务,还不知道花费了多长的时间。这些员工也不知道自己所作的工作对公司意味着什么,更不知道这样的工作会给自己带来什么。而让事情更糟糕的是,即便员工鼓足勇气和自己的上司反映公司存在的问题,得到的答复却是,公司根本不存在这样的问题,现在的状况很好,即便有个别的小问题也不值得去关注。
史蒂夫:明白了。
霍洛维茨:你察觉到你手下的一个叫蒂姆(Tim)的经理在这6个月里没有和任何员工进行过一对一的交流了吗?
史蒂夫:没有
霍洛维茨:现在你已经知道了,你意识到现在蒂姆的组织工作做得怎么样了吗?
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:所以,现在你和蒂姆已经阻碍了我将这家公司打造成为一家好公司的进程。你们已经成为了公司前进路上的障碍。所以,如果再接下来的24个小时之内,蒂姆还没有和每一位员工进行一对一的沟通的话,我别无选择,只好把你和蒂姆一起解雇了。现在你都清楚了吗?
史蒂夫:都明白了。
或许会有人质疑霍洛维茨这样做是否真的有必要。毕竟,就算公司的组织管理工作做的再好,没有市场,没有拿得出手的产品,公司一样会垮掉。而只要有了市场,有了能够征服消费者的产品,公司的组织管理再差,公司也一样会赚钱。这两个论点都有道理。但是霍洛维茨之所以对自己的高管说这一大通道理,最后还以辞职向威胁还是有着他自己的原因的。
霍洛维茨的三点原因是:
1.在公司销售业绩很好的时候,组织工作真的并不太重要。但是一旦销售状况糟糕了,组织工作很有可能决定这个公司的生死。
2.再好的公司也会遇到产品销售很糟糕的困难时期。
3.一家好的公司会把组织工作看得很重要,而且会不断地争取把组织管理水平提高到更高的层面。
当一家公司的经营状况很好的时候,让优秀的员工留下来的理由很多:
1.员工的职场道路会越走越宽,因为随着公司的不断发展,会很多不同性质的工作岗位出现。
2.员工的家人和朋友会觉得他是个人才,能够在这么赚钱的公司上班,肯定不差。他们或许之前根本不知道有这么一家公司。
3.能在一家蓝筹股公司的鼎盛时期留在公司,也会让员工的简历更有说服力。
4.当然,员工会挣更多的钱。
可是一旦公司的经营状况糟糕了,那么上面所有这些能够把人才留住的理由都成了他们离开的理由。实际上,能将人才留在一个经营状况很糟糕的公司的唯一理由就是——员工喜欢自己的工作,自己愿意留下来。毕竟,现在的经济条件下,跳槽到别的公司对优秀员工来说很简单。
而且世界上还没有哪家公司的股票只涨不跌的。在组织管理差劲的公司,当公司没有经济效益的时候,员工会随之离开。而对科技公司而言,效益糟糕的时候,员工也会离开公司。但是那些优秀的员工一旦离开了,科技公司就会陷入恶性循环:公司贬值,优秀员工离开,而优秀员工的离开导致科技公司的研发能力下降,公司的价值进一步下跌。这种恶性循环一旦出现,很难扭转。
而在霍洛维茨第一次见到比尔 坎贝尔(Bill Campbell)时,坎贝尔已经是Intuit的董事会主席了。坎贝尔还是苹果董事会成员,还和很多的硅谷知名CEO都是好朋友,包括大名鼎鼎的史蒂夫 乔布斯和杰夫 贝索斯。但是这些光环对霍洛维茨而言,都不如坎贝尔运营当时一家名为GO的公司时出色的组织管理工作留下的印象深刻。GO公司早在1992的时候就打算制造iPhone手机,为此GO公司筹集的很多的资金,这些资金比风险投资对任何一家初创企业的投资都要多。但是在1994年GO卖给AT&T时,这些投资几乎都没有收回来。这或许让人觉得很难理解,GO遭遇了这么惨痛的失败,为什么霍洛维茨还是对坎贝尔如此的欣赏。因为霍洛维茨接触过的所有以前在GO工作过的人,这其中包括麦克 侯默(Mike Homer)、丹尼 夏德尔(Danny Shader)和陈风雷(Frank Chen)等硅谷名人,他们无一不说GO是一家他们所有工作过的最棒的公司。虽然最后公司失败了,他们也没有赚到钱,但是他们仍然认为GO是个值得去的好公司。
这让霍洛维茨意识到了坎贝尔的组织工作是多么的出色。很明显,约翰 杜尔(John Doerr)对此也非常认同坎贝尔的工作能力。杜尔是KPCB风险投资公司的合伙人和谷歌(微博)公司的董事。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一,杜尔从1980年开始John参与了众多硅谷成功企业的早期投资,包括谷歌、SUN、康柏、亚马逊、网景、Intuit、Lotus、赛门铁克、Cypress 、S3、Millennium Pharmaceuticals等公司。他同时也担任多家上市公司的董事,包括谷歌 、Intuit、亚马逊、Homestore.com和SUN。所以在需要为Intuit需要一位首席执行官的时候,杜尔推荐了坎贝尔。虽然之前杜尔也曾因为对GO的投资损失了了很多钱,但是这并不影响杜尔对坎贝尔的认同。这些年来,霍洛维茨在和那些曾在GO 工作过的员工聊起坎贝尔的时候,大家都说他能力很优秀,当时也一直致力于要将GO打造成为一家好的公司。
所以,霍洛维茨如此地重视公司的组织管理工作也是有着他的良苦用心的。而且,组织管理工作确实对公司的发展而言至关重要。
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项目的过程通常分为启动、规划,执行、控制和收尾几个阶段。这里以制造型企业的产品研发项目为例,通过比较传统的产品研发的流程来分析整个项目的管理过程和内容。下面小编给大家介绍企业项目化管理内容有哪些?
对产品的研发进行项目化管理,可以有效地解决上述问题。对产品研发的项目化管理要求企业做好以下几方面的工作。
1.项目的论证和评估。在项目启动时进行产品研发的论证和评估,包括各种可行性研究和评价、市场的可行性研究和评价、技术的可行性研究和评价以及成本费用的可行性研究和评价等等。由于这一过程涉及的内容较多,因此需要营销部门、设计部门及会计部门等多方面人员的共同参与。
2.项目的计划和进度管理。计划的内容包括范围的规划、人员的组织计划、采购供应计划、资源计划、进度计划、预算费用计划、质量计划、控制计划及风险管理计划。在计划的制定中,可以采用工作分解结构(WBS)的形式,对任务和资源进行合理的分配,将分解的工作落实到部门或个人,做到事事有人做。采用甘特图、网络计划技术等方法对项目的进度进行合理的制定和管理工作,使产品研发过程得到时间上的监督和控制。
3.项目的风险管理。由于所有的计划工作都是在对未来发生事件预测的基础上进行的,必然存在各种各样的不确定性。因此,项目要进行风险管理。在项目进行的初期就要对各种经济风险、技术风险、市场风险等等进行预先的识别,将风险进行量化和分析,并制定相应的应对措施。
4.项目的质量管理。项目的质量管理是为了项目达到预期的目标。项目的质量管理不仅仅局限于项目的执行阶段,要想达到产品研发项目的成功,必须将质量管理的思想贯穿从项目启动到项目结束的整个过程中,采取相应的质量管理和监督控制的环节,并制定相关人员负责。
5.项目的实施。项目的实施由各执行部门或人员按照项目规划的内容和时间进度情况依次进行。将整个项目执行阶段分为几个报告期,在每个报告期内收集实际绩效的资料,同时把变更的内容修订进项目计划中,然后测量和评估近期的项目进度计划、预算和预测,分析目前状况,并与基准计划做比较。如果需要采取纠正措施,就确定纠正措施并制定相关的纠正内容。报告期限越短,就越容易及早地发现问题,这样可以使整个项目得到有效的控制,保证项目的时间进度和费用控制。并且在资料的收集过程中,各个部门的成员之问通过及时的沟通可以避免许多错误的产生,即使产生了错误也可以得到及时地纠正,从而大大减少了传统的研发过程中因不断返工而延迟的时间。同时,控制过程使项目人员的工作绩效得到有效的评定,成为员工绩效评估的有效依据。
6.项目的结束。作为项目经理,在项目结束时应当准备一份关于项目团队成员的绩效评估书,并注明执行项目任务的结果,指明每位成员在以后的工作中应当扩展的知识和应当提高的技能。这样有利于提高以后的项目工作绩效水平。项目的后评价由项目委员会、执行组织或执行人员组成,目的在于评估项目的绩效,以确定项目是否达到了预期目的,是否在时间和费用上按照项目的计划完成。总结项目的经验和教训,并确定为改进将来的绩效应当做些什么。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
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温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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人力资源管理师三级考试内容(最新完整版)
你是不是也在找人力资源管理师三级考试内容的资料,那就对了,小编精心整理这篇人力资源管理师三级考试内容文章,应该可以解答你的疑惑,更多人力资源管理师三级考试内容相关的资料,可以右上角搜索。
2022年9月北京人力资源管理师三级考试时间为9月17日,采用线下考试形式。
其他各地区考试时间如下:
1.广东:9月24日。
2.山东:9月24日-25日。
3.四川:11月5日、6日。
4.河北:11月7日。
5.安徽:11月13日、14日。
建议您查看各地考试公告了解具体考试时间。
人力资源管理师三级考试内容为本网站原创作品,不得擅自转载!
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人力资源管理二级考试培训内容(完整版)
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人力资源管理师二级的难度较大,涉及的专业知识范围较广。考试涉及的工作不仅需要管理知识,还需要掌握各项劳动法规和相关政策,以及人力资源管理实践知识。
此外,人力资源管理师二级考试的内容包括企业管理、组织行为、人力资源规划、薪酬管理、员工关系等方面,需要考生有较深厚的管理理论基础,以及对各项实践工作的熟练掌握。
总体来说,人力资源管理师二级证书需要考生具备较为全面的知识和技能,需要考生在学习和实践中不断努力和积累。
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薪酬管理的内容有哪些?薪酬管理的主要内容又是什么呢?一起来看看小编为你带来的“薪酬管理的内容”,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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