为您找到与企业的领导方式有哪些相关的共200个结果:
“听有何难?”“听人讲话谁不会?”没有接受过训练的人大都以为自己是一个好听众,或者觉得自己具有倾听能力。然而一项最新调查显示:拙劣的倾听是引起管理者与员工之间冲突的首要原因。倾听并非一般的听——漫不经心地听或听之任之地听。倾听最重要的是站在与对方平等的位置上去理解对方、接受对方、感受对方,弄清楚对方真实的心态与感受,为沟通打下基础。
现代人有50%――80%的时间在与人沟通。而在相互沟通时间中,约有一半的时间是在倾听,否则可能不是有效沟通,或者说只“沟”没“通”。
在职业生涯或事业发展中,倾听被列为比“说”更重要的沟通技能,所以,古希脂哲学家希伦告戒人们:“不要让你的舌头超越你的思想”。苏格拉底更幽默,他说:“大自然赋于我们人类一张嘴,两只耳朵,也就是让我们多听少说”。企业领导人尤其要牢记,并充分指导实践。
在对领导力的研究中,大师们一再强调:“听,是增加知识和价值的好机会”,“我们所说的,首先应该与倾听相关或者来自于所听的”。沟通心理学家说得更直白,一针见血地指出“在说之前,先学会听。”
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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编者按:家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我
在中国,关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体,然而,中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁:新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望,而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切,给中国的民营企业提出了一个严肃的话题:既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰,为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天?中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路?路在何方?你知道家族企业需要什么要的文化?家族企业在管理存在什么样的弊端?家族企业如何寻找职业经理人?如何躲过家族企业的三代之痒?如何让家族企业“制造”财富“二世”?
笔者认为,家族企业管理的四条准则:
管理大师杜拉克认为,因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则:只有家族服务于企业,企业与家族才能生存和有美好的前程。比如,杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后,家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位,他就会被体面地免职。
领导就是团队的首领,“领导力”是指一个领导者影响团队的能力,领导者“登高一呼、应者云集”,则必成大事。在中国,历来就只是领导者的世界,而绝非管理者的天下。任何管理都是服从并服务于领导意志的。同样,一个家庭有问题就一定是家长的问题,一个国家有问题,一定是国家的政策不行,同样,一个企业管理混乱,就一定是领导者本身无法自我突破所致。这一点,在家族企业里显得尤为明显。
在家族企业里,总裁就是绝对的领导,但是,决定总裁人选的往往不是能力和素质,而是血统和身份,王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁,哪怕是公司被他整垮。所以,在中国的家族企业里,总裁领导力的培养就显得尤为重要。
但是,愿望与现实永远存在着不小的距离,这也是人生追求的价值所在。相对于其他企业来说,因为组织管理的落后和组织概念的模糊,大部分的家族企业成员也都很难称职,大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属;所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织;所有自家人都把外人当做他人而不是同事;所有人说话都代表自己而不代表职务;所有人都关注结果而不是过程;所有人遇到问题不是解决而是回避。
这些,都属于组织绝症。也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我,所以,如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。
一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。
二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。
五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。
六、开会发言要观点明确而不是不知所云。
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。
八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。
在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师认为,一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑,而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情,有没有道理,最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的:只要有亲戚,就没有公平!
不管老板喊得口号震天响,没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了,佩服!但只能是成功的个案,没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢?谭老师了解到,刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权,让他们有自己作决定的空间,但授权要“渐进”,“突变”就要出大问题,允许犯错,并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上,新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们,认可我们。”
新希望集团人力资源部经理表示,目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成,而在公司经营管理层,除刘永好之外,其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说,能否发挥好自己的能力,在公司找到自己的定位,还是取决于公司给自己的空间。最后,谭老师认为,家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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创新是民族进步的灵魂、国家前进的不竭动力、企业成长的源泉,是实现经济转型,经济、社会、科学协调、持续发展的重要因素。在创新的理论研究体系中,国家创新体系理论作为重要的内容,被用来解释对区域、产业、企业创新的促进和推动作用及技术创新与经济发展的关系。下面小编给大家讲解企业创新需要创新型领导人。
我们根据创新溢价(innovation premium)评选出了全球最具创新力公司。8月初,《福布斯》杂志(Forbes)公布了这份榜单。但是,为何有些公司的创新溢价高于其他公司?在研究中,我们发现,对于团队和组织来说,领导人的日常行为就是一个最强有力的信号,告诉他们创新是至关重要的。
来自大型组织的数十位高管在接受采访时向我们透露说,在大多数情况下,他们并不觉得自己应该亲自负责提出创新点子。他们认为自己的责任只是“推动这一过程”,确保公司中有其他人在做这件事。但是,在全球最具创新能力的公司中,亚马逊(Amazon)的杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)、宝洁(Procter & Gamble)的雷富礼(A.G. Lafley)等高管不是将创新工作委托给他人,而是始终亲自参与创新流程。
我们的创新者DNA(Innovator's DNA)评估,衡量了颠覆性创新者的五项技能:质疑、观察、建立人脉、试验和联想。实际上,高创新溢价公司的领导人在这项评估中大约排在第88百分位。相比之下,一般公司CEO的评分大约排在第68百分位。由于颠覆性领导人的创新者DNA技能出类拔萃,他们也会重视其他拥有这些技能的人。正因如此,组织中的其他人就会觉得,要想坐上高管之位,就得具备个人创新能力。这种期望有助于培养全公司员工将创新作为重点。
苹果公司(Apple)在史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)领导下取得的业绩就有力证明了这一点。乔布斯在1980~1985年第一次掌舵苹果期间,亲自参与创新并帮助公司达到37%的创新溢价。实际上,乔布斯是在参观施乐帕洛阿尔托研究中心(Xerox PARC)时获得了麦金塔(Macintosh)电脑(鼠标和图形用户界面)的关键创意。他回忆说:“当时他们向我展示了一个初步的图形用户界面。它还不够完整,有些部分甚至是错误的,但创意的萌芽已经破土而出。我看了不到10分钟,就清醒地意识到总有一天所有的电脑都会这样工作。”这次参观给乔布斯留下了非常深刻的印象,于是他带领自己的整个编程团队再次造访了帕洛阿尔托研究中心,并在回到公司后,开始集中全力开发个人电脑,将自己和团队看到的技术融入进来并加以改进。乔布斯组建了一个由杰出工程师组成的团队,拨给他们所需的资源,为麦金塔团队描述了一幅美好的愿景。这就是创新型领导人的做法。
与之形成鲜明对比的是,施乐公司的高管层缺乏必要的探索技能,没能进一步去挖掘自己公司开发的技术。帕洛阿尔托研究中心的科学家拉里·特斯勒(Larry Tesler)评论说:“[乔布斯和苹果的程序员们]只观看了1小时的演示,就了解了我们的技术,明白这意味着什么,比任何一位施乐高管看了这么多年后所获得的认识还要多。”乔布斯对此亦有同感。“他们基本上就只知道复印机,对电脑是什么东西,可以做些什么,一无所知。因此,在电脑行业最大的成功中,他们抓住的只有失败。本来施乐是有机会垄断整个电脑行业的。”难怪后来特斯勒离开帕洛阿尔托研究中心,加入了苹果公司。创新者总是希望和其他创新者一起工作。
不足为奇的是,在1985~1998年乔布斯离职期间,苹果的创新溢价骤跌至30%左右的平均水平。苹果放弃了创新,投资者也对它的创新和增长能力失去了信心。当乔布斯重返公司,对高管团队进行改组,使其具备更多的探索能力时,苹果的创新引擎又重新发动起来。公司花了几年时间才重回正轨,但2005~2009年,苹果的创新溢价飙升至52%。
无独有偶,宝洁作为一家创新型公司也表现不俗。在雷富礼成为CEO之前的1985~2000年,公司的平均创新溢价为23%。但由于雷富礼对创新的关注,宝洁的创新能力得到了提高,在2001~2009年的任期中,他平均实现了35%的创新溢价。雷富礼的继任者鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)继承了他的创新传统,在2011年实现了33%的创新溢价,在我们最具创新力公司榜单上位列第24名。雷富礼、麦克唐纳以及我们研究过的其他创新型领导人,有意识地发挥表率作用,通过示范创新行为,让其他人懂得这些行为的重要性。
研究数据表明,重视创新的高管不应该将手指向别人,而应该指向他们自己。他们必须了解创新是怎么回事,增强自己的探索技能,提高培养别人创新的能力,这样才能肩负起领导创新的责任。此外,他们还必须积极为组织引进大量勇于探索的创新人才,让创新成为团队项目,并转化为有形的、可持续的创新溢价。
杰弗里·戴尔,杨百翰大学马里奥特商学院(Marriott School,Brigham Young University)Horace Beesley战略学教授;哈尔·格雷格森,INSEAD商学院领导力教授。克莱顿·克里斯滕森和他们合著了The Innovator’s DNA一书。
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企业财务管理创新是指由于企业财务管理在实现了量的渐进积累之后,由于相关因素的影响和改变,实现了质的突变飞跃,这一交替演进过程就是企业财务管理的继承和创新过程。那么企业财务管理创新的方式有哪些?
对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性,用管理有形资产的传统手段是难以适应的,必须提高财务人员的适应能力和创新能力:
是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础,又有良好的现代数学、法学和网络技术基础,面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变,能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略; 能不断吸取新的知识,开发企业信息并根据变化的理财环境,对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析; 要能适应知识经济发展的要求,根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点,运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。
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民营企业经营方式是指企业资产所有者从自身利益出发,在确保资产所有权前提下,有条件地将资产的占有、使用、处置、收益等经营职能转让给企业的经营方式。我国目前主要有承包经营、股份经营、租赁经营、委托经营、招标经营等方式。
对于企业来讲,税务管理是公司经营管理的一项非常重要的内容。随着市场经济日趋规范和完善,税务管理在企业竞争中所起的作用越来越显著。联营企业的税务管理,要着重从税务管理的方法及措施入手,通过加强税法知识学习,从而进一步提高纳税意识,在掌握税法理论知识的前提下,通过税收优惠、税收筹划等一些合理合法的避税方法来达到降低企业经营成本、提高财务管理水平,最终提高企业竞争力的目的。
在市场经济条件下,市场竞争激烈,企业为了自身的生存和发展,必须搞好生产经营和财务管理工作,规避风险,以取得最佳的经济效益。航信软件与国家涉税系统进行信息传递与要素延续,对企业经营过程涉及的诸多税种(增值税、所得税、营业税、消费税、关税、出口退税等)进行业务处理,既可核算各种应纳税金进行申报纳税,提高财税人员工作效率,也可对企业账务、票证、经营、核算、纳税情况进行评估,更好帮助企业正确执行国家税务政策,进行整体经营筹划及纳税风险防范 ,为企业管理决策献计献策,为创利打下坚实基础。
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经济、科技的急速发展,各国间的贸易越发频繁,使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展,企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划,战略的执行和控制也是非常重要的,下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
1.避免型控制。即采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是:在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种:
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥,发现差错及时纠正,使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通,按照既定的标准自行调节自己的行为,以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致,在战略行动中表现出一定的方向性、使命感,从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制,或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
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国企领导干部是深化国企改革,建立现代企业制度,确保国家资产保值增值的中坚力量,为我国国有企业的发展作出了重要贡献。下面小编给大家介绍一下企业领导监督有什么特征?
领导监督是一种法定的监督活动,是以法律为依据,按照法定的程序和规则进行的,具有合法性、权威性。领导监督不以被监督者的意志为转移,不是建立在被监督者自愿、同意基础之上的,不管被监督者是否意识到、是否愿意,领导监督都存在并发挥作用。领导监督的权威性和强制性来源于法律的严肃性,领导监督权在本质上是一种法定权,监督行为是一种法定活动。
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创业投资企业采取股权投资有什么相关的依据吗?今天读文网小编整理了创业投资企业采取股权投资方式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
创业投资企业的概念出自《创业投资企业管理暂行办法》,它是指在我国境内注册设立的,向创业企业进行股权投资,以期在所投资创业企业发育成熟或相对成熟后通过股权转让获得资本增值收益的企业组织。创业投资企业只是私募股权投资基金的子概念,也是中国特有的概念。
创业投资企业的目标企业只限于投资处于创建或初建过程中的成长性非上市企业。但私募股权投资基金的投资对象是所有非上市企业,目标企业可以处于创建初期,亦可处于成长期或上市前期(Pre-IPO)阶段。
创业投资企业和私募股权投资基金是有一定区别的。在组织形式上,创业投资企业可以采用公司制和法律允许的其他企业形式,比如合伙制或合作制的中外合作企业,而私募股权投资基金不但可以是公司制、有限合伙制,还可以是以信托为典型代表的契约制。
根据《国家税务总局关于实施创业投资企业所得税优惠问题的通知》(国税发〔2009〕87号),创业投资企业是指依照《创业投资企业管理暂行办法》(国家发展和改革委员会等10部委令2005年第39号,以下简称《暂行办法》)和《外商投资创业投资企业管理规定》(商务部等5部委令2003年第2号)在中华人民共和国境内设立的专门从事创业投资活动的企业或其他经济组织。创业投资企业采取股权投资方式投资于未上市的中小高新技术企业2年(24个月)以上,凡符合以下条件的,可以按照其对中小高新技术企业投资额的70%,在股权持有满2年的当年抵扣该创业投资企业的应纳税所得额;当年不足抵扣的,可以在以后纳税年度结转抵扣。
(一)经营范围符合《暂行办法》规定,且工商登记为“创业投资有限责任公司”、“创业投资股份有限公司”等专业性法人创业投资企业。
(二)按照《暂行办法》规定的条件和程序完成备案,经备案管理部门年度检查核实,投资运作符合《暂行办法》的有关规定。
(三) 创业投资企业投资的中小高新技术企业,除应按照科技部、财政部、国家税务总局《关于印发〈高新技术企业认定管理办法〉的通知》(国科发火〔2008〕172号)和《关于印发〈高新技术企业认定管理工作指引〉的通知》(国科发火〔2008〕362号)的规定,通过高新技术企业认定以外,还应符合职工人数不超过500人,年销售(营业)额不超过2亿元,资产总额不超过2亿元的条件。
2007年底前按原有规定取得高新技术企业资格的中小高新技术企业,且在2008年继续符合新的高新技术企业标准的,向其投资满24个月的计算,可自创业投资企业实际向其投资的时间起计算。
(四)财政部、国家税务总局规定的其他条件。
中小企业接受创业投资之后,经认定符合高新技术企业标准的,应自其被认定为高新技术企业的年度起,计算创业投资企业的投资期限。该期限内中小企业接受创业投资后,企业规模超过中小企业标准,但仍符合高新技术企业标准的,不影响创业投资企业享受有关税收优惠。
创业投资企业投资款如何抵减企业所得税
符合条件的创业投资企业采取股权投资方式投资于未上市的中小高新技术企业2年(24个月)以上,可以按照其对中小高新技术企业投资额的70%,在股权持有满2年的当年抵扣该创业投资企业的应纳税所得额;当年不足抵扣的,可以在以后纳税年度结转抵扣。
这项税收优惠的申请条件是:
1.经营范围符合《创业投资企业暂行办法》规定,且工商登记为“创业投资有限责任公司”、“创业投资股份有限公司”等专业性法人创业投资企业。
2.按照《创业投资企业暂行办法》规定的条件和程序完成备案,经备案管理部门年度检查核实,投资运作符合《创业投资企业暂行办法》的有关规定。
3.创业投资企业投资的中小高新技术企业,除通过高新技术企业认定以外,还应符合职工人数不超过500人,年销售(营业)额不超过2亿元,资产总额不超过2亿元的条件。
4.财政部、国家税务总局规定的其他条件。
这项优惠的政策依据是《国家税务总局关于实施创业投资企业所得税优惠问题的通知》(国税发[2009]87号)、《创业投资企业管理暂行办法》(国家发展和改革委员会等10部委令2005年第39号)和《外商投资创业投资企业管理规定》(商务部等5部委令2003年第2号)。
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创业投资企业投资的中小高新技术企业,除应按照《高新技术企业认定管理办法》和工作指引的规定通过高新技术企业认定以外,还应符合职工人数不超过500人,年销售(营业)额不超过2亿元,资产总额不超过2亿元的条件。
所需资料
依据《国家税务总局关于发布<企业所得税优惠政策事项办理办法>的公告》(国家税务总局公告2015年第76号)规定,企业应当真实、完整填报《企业所得税优惠事项备案表》,对需要附送相关纸质资料的,应当一并报送。税务机关对纸质资料进行形式审核后原件退还企业,复印件税务机关留存。
备案资料:1.企业所得税优惠事项备案表;
2.创业投资企业经备案管理部门核实后出具的年检合格通知书。
主要留存备查资料:1.创业投资企业经备案管理部门核实后出具的年检合格通知书;
2.中小高新技术企业投资合同或章程、实际所投资金验资报告等相关材料;
3.由省、自治区、直辖市和计划单列市高新技术企业认定管理机构出具的中小高新技术企业有效的高新技术企业证书复印件(注明“与一致”,并加盖公章);
4.中小高新技术企业基本情况(包括企业职工人数、年销售(营业)额、资产总额等)说明;
5.关于创业投资企业投资运作情况的说明;
6.省税务机关规定的其他资料。
(企业应当按照税务机关要求限期提供留存备查资料,以证明其符合税收优惠政策条件。企业不能提供留存备查资料,或者留存备查资料与实际生产经营情况、财务核算、相关技术领域、产业、目录、资格证书等不符,不能证明企业符合税收优惠政策条件的,税务机关追缴其已享受的减免税,并按照税收征管法规定处理。企业留存备查资料的保存期限为享受优惠事项后10年。税法规定与会计处理存在差异的优惠事项,保存期限为该优惠事项有效期结束后10年。)
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创业型企业,人力资源什么管理方式才是最适合的呢?创业型企业的员工应该如何管理?今天读文网小编整理了创业型企业适合的人力资源管理方式分享给大家,欢迎阅读!
一、创业型企业员工关系管理概述
所谓创业型企业就是创业者发现市场机会,收集各项优势资源,组织特定团队实施创业活动而组建的一个工作组织。创业型企业在战略、思维方式上都有不同的特点,如须具有创新意识、在发展中成长性高与不确定性大、资源可控性弱、管理结构简单、核心团队的变动存在较大风险。而我国在创业型企业发展的过程中,也存在诸多问题,如企业规模较小,以小型微型企业为主;企业的发展起点偏低;企业在资金与技术方面薄弱明显;企业信誉度不高;管理水平仍需进一步提高;人力资源管理能力不强等。特别是员工关系管理工作不能很好适应其企业自身发展特征,进一步阻碍创业型企业的成长。
创业型企业的发展对人才需求相比于一般企业显得更加迫切,一方面是企业可持续经营性质的诉求,另一方面是因为创业型企业在发展过程中的特征所决定的。归纳企业与人的关系,可以用“企无人则止”来形象地概括,企业组织中的人是保持企业活力、动力与竞争力的源泉。在员工关系管理工作过程中,将员工与企业的关系纳入管理内容,以此提高企业优势,并达成既定目标。员工关系管理更加强调以员工为中心,将管理者与员工的地位尽量做到平等,处在同一水平进行对话,使沟通交流、劳动关系与情感关系等方面的建立与维护更为有效。
二、针对创业型企业员工关系管理
1.通过企业愿景加强创业型企业员工关系管理。
创业型企业处于快速成长阶段,愿景在企业中应该处于核心地位,为企业指明前进方向,并能很好地激起员工的认同感与工作激情,从而实现提高企业凝聚力的目的。创业型企业由于自身发展特点,更需要重视如何有效定位企业愿景,以达到与员工关系建立与维护,增进团队合作与凝聚力。将员工关系管理的规划纳入企业愿景,实现企业愿景和个人愿景的相融合是创新型企业员工管理的有效措施。第一,愿景规划中需重点体现营造良好和谐的企业创业文化氛围。创业型企业的愿景中应该包含兼容并蓄鼓励创业的企业文化,给员工开拓工作业务提供成长的土壤。第二,创业型企业愿景应制定合理的长期人力资源目标。我国创业型企业由于其自身先天不足,这就需要靠资源载体的人力资源,要在企业愿景中体现出来,就要依靠长久稳定的人力资源目标的制定而实现。第三,推销测试企业愿景,达到企业愿景与员工关系管理相结合。推销即向员工传播企业愿景,使愿景达到员工的赞同;测试即通过问卷会议等形式测试员工对愿景的支持情况并收集改进意见,最终使企业愿景与员工愿景达到融合。
2.根据员工新特点制定相应的激励措施。
我国新生代员工更加需要获得自我价值的认同,对精神层面要求较高,事业心、求胜心理较重,目标性强。随着我国高等教育扩招等政策影响,新生代员工的知识水平明显提高,并在就业中更加注重企业文化与发展平台同自身的匹配程度。创业型企业在加强员工关系管理、实施激励措施的过程中,需结合新生代员工的特点,这样才能保障创业型企业良性发展。一是通过分配适合新生代员工特点的工作任务。在合适的职权范围内,准许员工参与企业事务,树立主人翁意识,进而将其内在的工作热情激发出来,即工作性激励。二是通过设定适当目标,在工作的过程中不断学习与进步,即目标型激励。三是强化企业与员工之间的沟通与交流,在情感上建立更加牢固的员工关系,即情感型激励。
3.通过职业生涯规划提高员工关系管理。创业型企业由于其经济基础和组织构架的双薄弱,使之成长发展瓶颈期较长。
如何很好地捆绑住员工,使员工与企业形成利益共同体,并忠诚于企业,就成为员工关系管理的重点。帮助员工进行个人潜能测评,合理准确的自我定位,并磨合员工个人利益与企业利益之间的冲突,才是创业型企业实现自身与员工双赢的有效办法。
刘江波的研究发现,企业对新员工的职业生涯规划指引和指导不足,并且注重企业效益忽视新员工职业生涯规划。因此,创业型企业应该给予员工应有的职业规划指导。首先,帮助员工了解该企业的特点与该行业特点。创新型企业在很多方面区别于一般企业,其所处的行业一般也表现出很大的特殊性。这就需要企业加强岗前培训与教育。
第二,协助员工测评个人潜能。企业可以用业绩评估等各种方法,来测评员工的自身潜能与各项自身条件,并给员工提供合适的岗位和发展方向。第三,寻找员工个人职业生涯和企业发展的契合点。只有企业的发展与员工的个人职业生涯相契合,才能为企业留住人才,实现企业员工的长久忠诚。
创业型企业相关
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求职简历在求职过程中所起的作用是不可忽视的,它是求职者和用人单位实现良好沟通和加深进一步了解的有效方式。下面是读文网小编为你整理的企业领导个人简历范文,希望你喜欢。
基本信息
姓 名:xxx
性 别: 男
出生年月:1974.11.
民 族:汉族
政治面貌:
中共党员籍 贯xxxxxx
婚姻状况:已婚
身高体重:170 cm 70 kg
工作单位:quduwenx职位职务:纪委副书记、科员
1994.09——1997.06 xx水利电力大学 管理工程系 工程概预算专业学习
2002.11——2004.04 x县(原)xx乡人民政府 文书
2004.05——2006.03 x县(原)xx乡人民政府 计生办主任 其间2005.12——2006.02 参加县审计局移民 资金自查审计 2006.04——2007.04 x县xx镇人民政府 计生办副主任
2007年5月至今 x县xx镇人民政府 纪委副书记-
工作经历
教育背景
毕业院校:xx水利电力大学
最高学历:大专毕业日期:1997.07
所学专业:工程概预算第二专业:行政管理
培训 经历:1994.09——1997.07 就读于xx水利电力大学管理工程系工程概预算专业。
2005.09——至今 自考行政管理专业(本科)。
2004.04——2004.05 县委党校04年2期公务员 培训
2005.05——2005.07 县委党校05年1期中青年干部 培训 班学习 获奖情况
1997年6月 荣获94—97年度系优秀学生奖励
2007年3月 xxxx镇政府96年度考核优秀等次
其他专长
一 计算机操作 计算机组装维护、网站建设管理、
二 汽车驾驶 a2照 驾龄 6年
自我小结
参加工作以来,我在领导和同事们的关心、支持和帮助下,思想、学习和工作等方面取得很大的进步,现对照自己几年来履行岗位职责情况,从德、能、勤、绩四个方面作如下小结。
一、关于“德”的方面
高 尚的道德情操是一个人立身和成就事业的重要基础。做为一名党员干部更应该加强道德修养的锻炼。我始终注重主观世界的改造,加强党性修养锻炼,牢固树立马克 思主义的世界观、人生观、价值观,保持良好的道德风尚。无论做什么工作都能摆正自己同组织、同事业的关系,把实现个人的人生价值同服从上级领导的安排紧密 地结合起来,自觉地学习和贯彻党的基本理论、基本纲领和基本路线,身体力行“三个代表”重要思想,激发自己的政治责任感和奋发进取的精神,不断朝着新的目 标奋进。在困境面前能够保持良好的心态,继续孜孜不倦地对信仰和理想去追求。始终做到顺境时不得意忘形,困难时不失意悲观。在工作和事业面前,我历来顾全 大局,从不争名夺利,不计较个人得失,这一切无不同自己对崇高理想的追求、保持良好的道德情操密切相关。
二、关于“能”的方面
一 个人综合素质的高低,工作能力的强弱,决定着他能否履行好岗位赋予的职责和完成好上级交给的任务。自加入公务员这个队伍,我从不了解到了解,从不熟悉到熟 悉,进而迅速打开工作局面,很快进入角色,对乡镇的经济和社会发展有了深入的思考和总体把握。我主要从以下几个方面提高自己的能力。
1.坚持不懈地加强学习。一是加强理论学习,提高理论素养。自觉坚持对马克思主义、邓小平理论的学习,坚定不移地用当代中国的马克思主义理论和“三个代表”重要思想武装头脑,以此作为统揽全局,贯穿各项工作的灵魂。二是积极学习有关行政、经济、科技等新知识,努力适应新形势、新任务对本职工作的要求。三是努力学习业务知识,向领导、同事、群众学习和积累基层工作经验,并将之运用到为广大群众服务的工作中去。2.服从领导,搞好团结。不讲无原则的话,不办无原则的事。坚决贯彻执行党委政府做出的各项决策和工作部署,工作中注意与相关部门的配合,锻炼自己的沟通和协调能力。3、勤于思考,善于探索。在工作中遇到能够解决的困难总是自己想办法解决,不给领导添麻烦,同时提高自己解决问题、处理问题的能力。
三、关于“勤”的方面
勤勉敬业是对一名干部的起码要求。不论在哪个岗位上,我都做到勤勤恳恳,兢兢业业,时刻以一名优秀党员干部的标准来严格要求自己,脚踏实地地完成上级交办的各项任务,工作积极主动,不怕多做事,不怕做小事,在点滴实践中完善提高自己。
四、关于“绩”的方面
在自己工作过的岗位上,我没有给党委政府拖后腿,圆满完成本职业务工作的同时,还积极配合党委政府做好中心工作,不仅如此,自己还利用专长协助其它科室完成一些重要工作,比如06年协助镇 移民 办在规定的时间内独自完成全镇五万六千 移民 的计算机信息录入工作,得到领导和同事的一致好评。成绩不是斐然,但是为党委政府工作计划的完成贡献了自己的力量。
自己的不足:
1、政治理论学习的深度和广度不够;
2、没有经常深入基层做调研工作,对当前“三农”问题的解决思索得不够。
#p#副标题#e#
今后努力的方向:
1、进一步加强理论学习、不断提高自己的政治业务素质。用基本原理联系具体实际,用唯物主义立场、观点和方法观察问题、分析问题,正确处理国家、集体、个人三者之间的利益关系。
2、改进工作作风。要从日常事务中超脱出来,经常深人一线了解一线工作,切实帮助基层解决实际问题。
3、认真履行岗位职责、竭尽全力做好本职工作,时时处处以法律法规约束自己,牢记自己肩上的责任。
4、严格自律,多做工作,多干实事,尽职尽责,忠于职守,争取对国家、对人民有更大贡献。
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经过20多年的发展,民营企业如雨后春笋般涌现,成为我国经济重要的一部分。但是民营企业特别是中小民营企业的融资问题则是个老大难的事情。民营企业由于其自身的特殊性,融资始终是其企业发展的瓶颈,所以民营企业融资难的成因及相应的解决办法一直是大家所关注和探讨的话题。那么下面是读文网小编收集的民营企业融资难的解决方式,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
民营企业融资难的原因一、民营企业的信用问题直接影响其外部融资
由于民营企业普遍经营时间短,缺乏历史的信用记录,存在着内部管理制度和财务制度不健全的现象,而且它不能及时给银行提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息,影响银行对其信用进行评估,从而使商业银行对民营企业的贷款要求保持慎重的态度。
例如,中国工商银行专门制定的面向民营企业贷款的指导性意见中有一条,出现以下情况之一者属于禁止贷款类:欠息,无偿债能力;贷款用途不大;不守信誉;企业管理混乱;经营无固定场所;企业经营不符合国家产业政策;一般性加工企业的基建项目;信用等级bb级以下。
民营企业融资难的原因二、信息不对称,银行难放心
银行借贷说到底是为了逃避风险,而风险的根源就是信息不对称。信息传递不对称,形成数据风险。因信息缺乏而在融资上造成的问题可能发生在两个阶段:交易之前和交易之后。在交易之前,信息不对称造成的问题是会导致逆向选择。由于逆向选择使得贷款可能招致信贷风险,贷款者可能决定不发放任何贷款,即便市场上有信贷风险很小的选择。
民营企业的信息不对称比国有企业、大企业更加严重,其原因是因为民营企业大多都有信息不透明问题。民营企业的信息基本是内部化的,通过一般的渠道是很难获得有关民营企业信息的。民营企业在寻找贷款和外源性资本时很难向金融机构提供证明其信用水平的信息。由于民营企业对资本和债务要求的规模较小,使得审查监管的平均成本和边际成本较高,金融机构为了避免逆向选择与道德风险,往往不愿向民营企业或民营企业提供贷款。
民营企业融资难的原因三、我国缺乏专门的为民营企业贷款服务的金融机构
由于民营企业资信状况不均匀,为规避风险,国有商业银行在资金借贷方面对民营企业的贷款大打折扣,而市场体系的不完善,使民营企业的融资更加困难。
民营企业融资难的原因四、商业银行贷款管理的严格化
国有银行商业化以后,银行业实行的是企业化管理,对放贷后的风险顾虑和原有的不良贷款沉淀较多,使之对民营企业缺乏信心,为防范风险,必然采取的措施就是:普遍加强信贷资产的质量管理,对信誉程度较高的民营企业才给予贷款,而民营企业由于自身的经济实力和财务管理科学化的欠缺,往往达不到银行规定的标准,因而很难获得银行的信贷支持。
民营企业融资难的原因五、地方性中小金融机构自身财力的不足
以重点支持民营企业发展为己任的地方性中小金融机构由于还贷不力,资金来源不断萎缩,负债经营过重,资产质量下滑,可以放贷的资金十分有限,难以给予民营企业足够的支持。
民营企业融资难的原因六、政府财力扶持困难
政府在体制改革中,重心在于加强对国有大型企业进行资金、政策方面的倾斜,受财政收入刚性的制约,限制了向民营企业贷款的力度,国有银行企业化后,政府不可能再采取干扰措施让银行放贷,使民营企业贷款难的问题得不到彻底的解决。
看过“民营企业融资难的解决方式”
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电话作为一种有效的销售工具,已经被大多数企业的销售人员所采用,但电话销售作为一种新的销售模式,在我国尚在推广阶段。随着呼叫中心电话销售管理系统在我国的推广和应用和电子商务发展的日渐成熟,都为电话销售的推广和普及打下基础。那么以下是读文网小编整理的企业电话销售的方式,就跟着读文网小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、必须清楚你的电话是打给谁的
有许多销售员还没有弄清出要找的人时,电话一通,就开始介绍自己和产品,结果对方说你打错了或者说我不是某某。还有的销售员,把客户的名字搞错,把客户的职务搞错,有的甚至把客户的公司名称搞错,这些错误让你还没有开始销售时就已经降低了诚信度,严重时还会丢掉客户。因此,我们每一个销售员,不要认为打电话是很简单的一件事,在电话营销之前,一定要把客户的资料搞清楚,更要搞清楚你打给的人是有采购决定权的。
二、电话目的明确
我们很多销售人员,在打电话之前根本不认真思考,也不组织语言,结果打完电话才发现该说的话没有说,该达到的销售目的没有达到。比如:我要给一个自己产品的潜在客户打电话,我的目的就是通过电话交流让对方更加了解我的产品,有机会购买我的产品。有了这个目的,我就会设计出最简明的产品介绍语言,然后根据对方的需要再介绍产品的性能和价格。最终给对方留下一个深刻的印象,以便达成销售目的。所以,电话销售技巧利用电话营销一定要目的明确。
三、在1分钟之内把自己和用意介绍清楚
这一点是非常重要的电话销售技巧thldl.org.cn,我经常接到同一个人的销售电话,一直都没有记住他的名字和公司。究其原因,他每次打电话来,都只介绍自己是小张,公司名字很含糊,我时间一长,就不记得了。在电话销售时,一定要把公司名称,自己的名字和产品的名称以及合作的方式说清楚。在电话结束时,一定别忘了强调你自己的名字。比如:某某经理,和你认识我很愉快,希望我们合作成功,请您记住我叫某某某。我会经常和你联系的。
四、语气要平稳,吐字要清晰,语言要简洁
有许多销售员由于害怕被拒绝,拿起电话就紧张,语气慌里慌张,语速过快,吐字不清,这些都会影响你和对方的交流。我经常接到打来的销售电话,报不清公司名称,说不请产品,也弄不清来意,只好拒绝。有时就是弄清他的来意,就要花几分钟,再耐着性子听完他的介绍,结果还是不明白产品到底是什么?所以,在电话销售时,一定要使自己的语气平稳,让对方听清楚你在说什么,最好要讲标准的普通话。电话销售技巧语言要尽量简洁,说到产品时一定要加重语气,要引起客户的注意。
五、做好电话登记工作,即时跟进
电话销售人员打过电话后,一定要做登记,并做以总结,把客户分成类,甲类是最有希望成交的,要最短的时间内做电话回访,争取达成协议,乙类,是可争取的,要不间断的跟进。还要敢于让客户下单,比如:某某经理,经过几次沟通,我已经为你准备好了五件产品,希望今天就能给你发货,希望你尽快汇款。丙类,是没有合作意向的。这类客户,你也要不定期的给他电话,看他有没有需求。
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
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领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。读文网小编把整理好的企业领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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企业领导人应该具备的四大质素
企业文化不是一段标语,一句口号,而是风俗、习惯、舆论,是环境与氛围,是一系列的规范与准则,它慢慢地发生,持久地作用,不断有新的成分加入。在企业文化自然而然形成的过程中,企业领导人起着核心的作用,领导不仅仅指集团公司班子成员,还包括广大中层干部。
常言说“火车跑得快,全靠车头带”,公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的,但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式方法不妥引起的,所以提高领导力,增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导,要注重结果,给下属布置任务要恰到好处,留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”,但不能让细节束缚住自己,而要因时、因地、因事而宜,不能搞一刀切。对这些问题的把握,关键在个人领导能力。
那么怎样才能做一个好的领导?怎么才能更好树立自己的威信?怎样更好展示个人的魅力?我认为领导要具备几个方面:
一是善良。“百善孝为先”,人首先要懂得孝顺父母,尊敬长辈,其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识,然后才谈得上其他,对父母孝顺了,你才会懂得对帮助过你的人感恩,对关心你的企业感恩,领导干部首先要做到这一点,并付诸工作和生活中。
英国企业家康那德说过:“领导是行动而不是位置”,领导要率先垂范,以身作则。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”,对职工充满关爱,职工自然会感激领导。孔子曰:“仁者爱人,泛爱众”,一个优秀的老师希望自己学生能有所成就,一个合格的领导也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导,必须要有善心、善举,真诚待人、以心换心,对下属要多赞扬、多帮助、多包容,把他们当作自己的亲人一样对待,付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智,大胜靠德”,要善于调动他们的积极性、主动性,给他们提供发挥才能的舞台,增强他们的成就感,体现他们的价值。
二是无私。孔子曰:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃”,意思是说上层的道德好比风,平民百姓的言行表现象草,风吹在草上,草一定顺着风的方向倒。领导的言行举止对职工影响比较大,作为一个称职的领导,必须要作风正派、一身正气、襟怀坦荡、宽宏大量。
“无私者无畏”,领导处事必需公平、公正,不要以自己的好恶对待下属,有的职工可能因性格原因,默默无闻,不善于逢迎交际,有时可能对领导提出一些比较尖锐的意见和建议,对这些意见和建议领导一定要虚心听取,合理采纳,不能置之不理或冷嘲热讽,更不能打击报复。另外,领导干部自身要清正廉洁,“千里之堤,毁于蚁穴”,要从自身做起,从小事做起,弘扬清风正气,筑牢反腐防线。
三是真实。作为一名领导干部,无论对待自己的上级,还是自己的下属,必须真诚、真实、坦荡地表现自己,展现自我。“金无足赤,人无完人”,对自己的短板、缺点不要避讳,要敢于暴露,敢于正视自身存在的问题及不足,并及时加以改正,这样才能赢得职工的信任和尊敬,才能不断完善自己,提高自己。
领导不是天才,也不是全才,人都有自身存在的不足,只要敢于面对,就能不断提高。不耻下问,放下架子,向别人或者你的下属学习和请教,不但可以赢得下属的爱戴,更重要的是他们是最了解企业的人,是最能向领导传道、授业、解惑的人。反之,一味高估自己,甚至不懂装懂,盲目决策,这样会坏大事的,就像人得病一样,小病尽快治,否则病入膏肓就为时晚矣。
四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力,要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的,对上级要不亢不卑,不要唯唯诺诺,惟命是从。对下属要善于放权,敢于放权,充分信任,不要事必躬亲,或者把下属当丫鬟,不停地发号施令,造成下属不知所措。
领导干部能力提高的重要途径是学习,美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”,西方国家对知识的重视程度非常高,作为一个领导干部必须加强学习,刻苦钻研,必须树立终身学习的理念,必须自觉加强对新知识、新技术吸收运用,否则必将被社会的发展所淘汰,必将使自己由强势变为弱势。
一些领导干部被事务性工作所缠绕,经常加班,处理的全是工作中事务性事情,这一方面说明我们的领导干部确实很辛苦,另一方面说明我们的领导干部管理能力、统筹能力需要提高。作为一个领导,还要必须认清自己,高标准要求自己。我认为一个人有四个“我”,即客观存在的“我”、我认为的“我”、别人认为的“我”、我认为别人认为的“我”。一个人最可怕的是别人知道你,而你却不知道自己,这就是盲点和误区。人最大的敌人不是别人,而是自己,不是别人把你打倒,而是自己把自己打倒。当然,学习、工作、生活要劳逸结合,在休息的时候要多接触一些健康向上的东西,不能把时间都浪费在一些无聊的活动中,更不能玩物丧志。
“低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦”。“人生在做两件事,做梦和圆梦,没有梦想的人生是悲哀的人生”。公司不仅靠涨薪留人,而且要用真情留人,更要能够为每位职工编制美好的梦想,并为职工打造圆梦的平台。
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