为您找到与人力资源规划的流程及主要内容相关的共200个结果：
人力资源计划是组织为实现其发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统人力资源政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。人力资源计划是一种将人力资源管理与组织宏观战略相结合，并最终实现组织目标的途径。下面小编给大家介绍人力资源计划的主要内容。
环境变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说 企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关 人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
长期利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
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人力资源规划是人力资源管理中的一个重要组成部分，可分为两大类：人力资源总体规划与人力资源业务规划。人力资源业务规划是指总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。那么人力资源规划有哪些内容?
企业中经常会因为各种原因而出现空缺的职位或新职位，例如，企业规模的扩大、人员的退休、辞职、解聘等。这就需要企业制定必要的政策和措施，以保证空缺职位和新职位能够得到及时的补充，这就是人员补充计划。
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧！
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如，当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么?确切地说，能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性，可是当一个个朴素的问题提出来时，许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……，各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题：
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候，又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多，经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行，然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候，受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想，并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的，可是当用这些语言去解释战略的时候，谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告，要么就类似于玄学的哲学论文，或者类似于艺术化的文学杂谈，管理者不能用管理语言去描述战略的时候，又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议，类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现，企业里的生产任务可以分解到每日的行动中，营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上，可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提，月月要求改善，但年年归零，月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列，如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之类都可以说，但再具体往下落实一点，如谁负责这事，关键节点、阶段成果之类，马上会各种理由和借口，诸如“事情太多，根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类，于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候，战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭，行业状况好的时候效益好点，差的时候谁也无能为力。如果真是这样，一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然，耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中，也在不断前进着，总是有些改进的。战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题，战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面论述不是本文的目标。这里，只想带给大家几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述，用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说，别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说，你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题，都说战略决定组织，为什么组织有清晰的责任界定，部门职责和岗位说明书做的非常漂亮，但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定，绩效管理而非绩效考核，那么具体实施中，为什么要么是关系型的打打分，要么是一堆漂亮的指标却只能看看，考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。读文网小编把整理好的人力资源规划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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看了“人力资源规划”
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企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。读文网小编把整理好的人力资源规划方案分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
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2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
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看了“人力资源规划方案”
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人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。读文网小编把整理好的中长期人力资源规划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。
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5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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人力资源管理包括六大模块，其中第一模块便是人力资源规划，并且人力资源规划也是人力资源规划中最重要的一个模块。读文网小编把整理好的小企业人力资源规划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。
关键词：民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为
2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
(一)对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
(二)没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。
(三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
(一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
(二)制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
(三)制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性， 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
(四)建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(五)培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献：
[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,2004(8).
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社，2003(7).
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].中国工人出版社，2004(1).
[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，2001(1).
[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，2003(8).
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现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。读文网小编把整理好的人力资源规划过程分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤!
人力资源规划的第一步是诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：
★清晰企业自身人力资源的家底
★明确企业的人力资源结构是否合理
★运用
★对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计.
人力资源规划的第一步：
可以通过开展人力资源调查的方式进行，利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。
在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：
★ 观察法;
★ 面谈法;
★ 调查问卷法;
★ 举行技术讨论会。
通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Jobspecification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 人力资源规划的第二步：
预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：
★根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
★提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
★人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点：
〓需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
〓人员需求是否是临时提出来的?
〓是否领导临时拍板决定人员引进?
〓依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则，人力资源现状盘点：
☆确定各个部门，岗位工作量，强度
☆分析业务量增长趋势
☆得出人力未来需求
☆预测退休，离职，历史和未来人员流失率
汇总：人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。
人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。 因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点：
◎人力资源部对人才市场了解吗?
◎公司是否建立了后备资源的储备?
◎是否存在大量的临时调用或临时招聘?
◎外部市场：适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
◎外部的地理、政治因素;竞争对手的战略进逼
◎教育因素和新资源的提供、国家发展程度和就业水平
◎汇总：人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
人力资源规划的第三步：
制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面)，并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤： 内部的人力资源供需平衡;人力资源吸纳方案;招聘总体计划;人力资源招聘计划;招募渠道，招募效益比;职业生涯规划;个人发展计划;内部资源的最佳配置,发展和晋升政策;管理梯队接班人计划;管理见习生计划;一专多能培训计划;资源最佳配置;发展政策;职能汇报系统。最后需要说明的是，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：
人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。
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看了“人力资源规划过程”
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目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。读文网小编把整理好的创业团队概述分享给大家，欢迎阅读！
为什么表面上相似的两支团队，业绩会有天壤之别?有些经理人对这个问题百思不得其解，他们找不到一种衡量标准来解释这种绩效差距的原因，于是更倾向于相信团队建设是一门艺术，而不是一门科学。
然而，在亚历克斯?彭特兰教授的领导下，麻省理工学院人类动力学实验室的研究人员确确实实运用科学手段找出了高绩效团队特有的群体动力——它们的活力、创造力和共同使命感远胜于其他团队。这种群体动力是可以观察、量化和衡量的。最重要的是，团队可以通过学习掌握增强这些动力的方法。
过去七年，该实验室的研究人员在各个行业共21家组织中，给2,500名团队成员配备电子胸卡，在他们相互沟通时收集相关数据，包括他们说话时的语气、身体语言、谈话对象和CYE谈话时长等。结果得到的数据惊人地一致，都证实了良好的沟通对于打造成功团队至关重要。事实上，沟通方式的重要作用不亚于其他所有因素(包括团队成员的个人才智、个性特点、技能水平和讨论内容)加在一起的综合作用。
研究数据揭示出成功团队有五个共同特征：1.团队每个成员发言和倾听的时间基本相同，每个人发表观点都言简意赅。2.团队成员面对面沟通，话语和手势都积极有力。3.团队成员相互直接联系，而不仅仅是与团队领导沟通。4.团队成员还在非正式场合或私下进行交流。5.团队成员定期分开，去外部探寻资源或信息，并把信息带回团队。
就团队能否成功而言，成员个人的思维能力和才智远没有人们预期的那么重要。打造卓越团队的最佳方式并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员，而是了解成员之间如何沟通，并引导团队采取有利于成功的沟通方式。
通过研究，彭特兰教授确定了影响团队绩效的三个沟通要素。
第一个要素是活力度，以团队成员之间的交流数量和性质为衡量标准。面对面交谈是最有效的沟通方式，其次是电话或视频会议。电子邮件和短信是效果最差的沟通方式。
第二个要素是参与度，它反映了团队成员之间活力度的分布情况。在一个简单的三人团队中，参与度取决于成员A和B、A和C，以及B和C之间的平均活力度。如果团队所有成员相互之间的活力度大致相当，都比较高，则团队的整体参与度极高。如果团队中只有部分成员相互积极沟通，而其他成员没有参与，则团队的整体参与度不高。
第三个要素是探索度，它与团队成员对外沟通的程度有关。高绩效团队的外部联系更广。探索度高对于创意团队最为重要，因为它们需要从全新的视角看问题。
理想的团队是三个维度都保持高水平。令人意外的是，相比活力度和参与度不均衡的团队(即活力度高但参与度低的团队，或者活力度低但参与度高的团队)，活力度和参与度都不高的团队居然更高效。这说明管理者在努力提高团队活力度和参与度的时候，需要保持两者之间的平衡。
有了这些数据，管理者就可以通过绘图的方式说明团队在这些方面的表现，这种直观的反馈马上就能让人清楚地看到数据所反映的事实，明确揭示出团队尚未意识到的薄弱环节，使他们能够有的放矢地做出改进，更接近理想的团队沟通模式，从而最终提升个人和团队绩效。
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一切结论产生在策划研究之后;在策划研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是读文网小编整理的市场营销计划主要内容，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
在金融危机的大前提下，企业的生存变的愈发的困难了，很多中小企业甚至大企业都倒闭关门了，很多公司在苟延残喘!饮料市场的竞争一直非常的激烈，虽然饮料市场的消费群体极大，但是竞争的企业实在是非常的多，所以我们公司必须要根据自己的实际情况，分析一下自身的条件，做出一份更好的市场影响策划书，在市场中占有一定的份额，实现企业的发展，优秀饮料公司市场营销策划书。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列12项内容：
(1)整个产品市场的规模。
(2)各竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)各竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)各竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)各竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司过去5年的损益分析。
(二)策划正文
策划书正文由6大项构成，现分别说明如下：
(1)公司的主要政策
策划者在拟定企划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
确定目标市场与产品定位。
销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
制定价格政策。
确定销售方式。
广告表现与广告预算。
促销活动的重点与原则。
公关活动的重点与原则。
(2)销售目标
所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内(通常为一年)必须实现的营业目标。
销售目标量化有下列优点：
为检验整个营销企划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)推广计划
策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
企划书必须明确地表示，为了实现整个策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。
②策略
决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告表现策略、媒体运用策略、促销活动策略、公关活动策略等四大项。
广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题。
媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?
促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
详细说明实施每一种策略所进行的细节。
广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案)，电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑crp(总视听率)与cpm(广告信息传达到每千人平均之成本)
促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划：包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销企划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。
然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
假如把策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)损益预估
任何策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。
制定出一份好的策划书并不难，难的是在执行策划书的时候，我们的执行人能否按照策划书的要求来做到这一切，相信我们一直以来都在努力，但是企业的生存并不是一直按照我们的努力来实现市场份额的，只有不断的努力加成功的营销，才能在市场竞争中取得胜利!#p#副标题#e#
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薪酬管理的内容有哪些？薪酬管理的主要内容又是什么呢？一起来看看小编为你带来的“薪酬管理的内容”，欢迎阅读！
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容，劳动关系管理又有什么特点呢？一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”，欢迎阅读！
劳动关系管理制度的特点：
(1)制定主体特定性：企业为主体，以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性：企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合：企业职工既有权参与，又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景：某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职?
总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求?
总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：给多少钱啊?
总监：1.5w左右吧。
HR：急不急?
总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
HR：好，那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
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7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景：某公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实，这位HR看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。
7.另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人，和业务密切相关，是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好，HR如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案，然后业务感又是这些模块最重要的思考点，对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分，对吗?
的确，说起来容易做起来难，对于自己不熟悉的领域，是需要花时间去了解的，对于HR来说，熟悉业务是一项必做的工作，人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的，仅仅是多和业务部门沟通还是不够的，要真正融入到业务中，或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候，可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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2022年9月北京人力资源管理师三级考试时间为9月17日，采用线下考试形式。
其他各地区考试时间如下：
1.广东：9月24日。
2.山东：9月24日-25日。
3.四川：11月5日、6日。
4.河北：11月7日。
5.安徽：11月13日、14日。
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1.大专学历：需要具备有相关相关专业的学习经历，并满足相关的从业经验。
2.本科及以上学历：在专业背景上并没有要求，只要是相关专业的应往届毕业生都可以报考。但是，需要注意毕业前需要参加相关职业的实践考核，通过后方可取得报考资格。
3.职业实践：三级企业人力资源管理师的报考要求中，对从事本职业或相关职业的劳动者，均规定了相应的职业道德和职业意识的基本要求，这些都需要在相应的实践考核中表现出来。
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