为您找到与2016年创业成功的案例相关的共400个结果:
能不能创业成功跟学位没关系,但跟好不好学肯定有关系。好学才能有成长的空间。多看看那些成功故事,学习他们,激励自己的创业斗志,坚定决心。那么下面是读文网小编分享的创业成功老板的故事,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
18岁创业,19岁成千万富翁,现在要把公司做成“机车界华为”
请来杨向阳、徐小平、蔡文胜等投资大佬站台,名不见经传的创业公司逗哈科技发布国内首款前双轮智能机车iTank,售价7999元,宣称是专为热衷时尚、运动、有车人士打造的装逼利器。
据介绍,这款耗时18个月,续航可达100公里的iTank,单单下置式可侧倾偏摆双前轮的结构外形设计,背后就耗资2000万、拥有17项专利,属于100%的自主研发设计。
在影响电动机车的关键问题续航方面,iTank采用了和特斯拉同级别的韩国LG定制动力锂电池环保电芯,并且和法国的FPS公司联合开发了PACK电池包技术,目的是为了保证数百节锂电池同时工作状态下在面对各种情况下的安全稳定输出。
谈及为何在国内推出这样一款另类的电动机车,逗哈科技创始人李官德表示,国内电动机车行业内大型整车企业同质化严重,不论是在外观还是在技术方面都缺乏创新。而且,仅有的一点新车型创新,也会被同行疯狂抄袭、模仿,导致无人愿意创新,行业内的创新意识被完全淹没。
“抄袭的背后是国内大型整车厂一味追求量却渐渐忽略了质,车款众多却都没有颠覆性产品,质量和外形也是始终得不到提升。这直接导致整个电动机车行业偏离了创新推动的正确路径,利润持续偏低”,他说。
提及李官德本人,他的经历似乎比这款机车更具玩味,他自称是创业者中学历最低、最不懂互联网,但却是最懂机车的人。
李官德来自浙江台州的一个小乡镇,18岁的时候凭借对机车行业的一腔热爱,开始学习修车、研究车、买零配件组装车,历经一年19岁便赚取人生的第一桶金,成为身价千万的“高富帅”。
但随后由于工厂不规范,没有营业执照,遭到当地执法机关的封厂,李官德一夜间又从身家千万的高富帅变为“百万负翁”,但这并没有阻挡李官德对机车的热爱。于是,他选择东山再起,开启正规化运作模式,继续做机车。
紧接着,2001年中国加入WTO后,李官德开始尝试机车国际化业务,事实也证明国际化思路让李官德的企业走上发展快车道。当时李官德创办的企业一年出口总额超过2个亿。
但是在2011年的米兰EICMA展(意大利米兰国际两轮车展),李官德却遭遇滑铁卢,产品被诉侵权,展位被相关部门包围查封,展位车辆全部没收,连护照都被没收,引发欧洲当地媒体纷纷报道。李官德开始深深感到中国制造的弱势和知识产权的重要性。
于是,在2015年,李官德带着自主研发的逗哈EV3(也就是国内发布的iTank)再亮相米兰EICMA,这一次不仅获得了欧洲展商的认可,并且和欧洲最大的摩托车代理商之一MSA现场签下数亿人民币的订单合同与代理协议,而在国外这款机车的价格在4000欧元以上。
李官德表示,中国正在面临一个从制造向创造升级的机遇:
首先,中国制造核心技术缺失严重,主动权及主导权较弱,业内有影响力的品牌缺失;
其次,产品质量水平滞后规模增长,产能过剩严重;
再次,生产型企业服务意识与能力普遍不足,用户体验缺失。
回顾李官德21年的机车创业历程,专注于实业的李官德与大多数中国工业制造商一样,遭遇到产品在国外展会受质疑甚至排斥。所以,他表示最大的愿景是把逗哈科技做成“机车界华为”,不仅要学习华为的匠心精神,还要像华为一样把中国创造推向世界。
理想归理想,但最终还是要触及国内的现实问题。比如机动车国标“GB7258”规定摩托车分为二轮、侧三轮、正三轮,其中正三轮摩托车必须为车轮“前一后二”对称分布,时速不得超过70公里。
然而,iTank双前轮是在机动车标准里没有明确规定的,这意味着能否上路或者需不需要上牌成为一个待解的难题。加上前不久包括深圳、北京都在施行“禁摩限电”整治行动,这无疑在政策方面给iTank的普及带来一定的压力。
李官德把官方“禁摩限电”的做法归结为电动车企业本身产品没有做好,道路没有明确的规范,造成较大的安全隐患,才导致事故频发。“智能出行设备在中国市场潜力巨大。解决城市出行问题的主体是更多的地铁和地面公交系统,而首要的辅助工具将是智能化的、节能、绿色的中短途个人载具”。
他认为,只要是能够推动环保出行、智能化甚至是中国品牌国际化的行为,尽管政策、法规都有一定的滞后性,但迟早会被认可。
目前,iTank 已经在京东开启众筹,但7999元的价格,想必已经让一部分人望而却步了。
浏览量:3
下载量:0
时间:
市场调查是企业了解产品在市场中运营状况的有效手段。但错误或不恰当的市场调查方法将会产生误导性的信息,并有可能引发偏差的市场营销策略。那么下面是读文网小编整理的2017事件营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
奥克斯:撬动新世代
2017年3月9日,上海家博会。
“国民小猎豹”郑恺现身上海AWE2017奥克斯展厅,现场一袭黑色西服,配上不久前剃的光头,让现场粉丝们不禁诧异——这是要做“光头恺”吗?
不过“小猎豹”丝毫不介意自己现在的造型,在到达活动现场的过程中就晒出自己的光头照,调侃了一下大导演徐峥,与粉丝们进行微博互动。
郑恺此次出席奥克斯AYA系列发布会,是带着一个身份来的,那就是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官。作为AYA系列的体验官,“小猎豹”不仅对AYA系列的功能特点了如指掌,还卖力地为了“销售业绩”向在场的观众推介了AYA系列。
看起来,这是一场常规的商业活动。但是,背后却是一个时代的落幕,和一个时代的开始。
上一波排浪式消费结束
空调业,乃至家电业,甚至整个消费品业,不论是快速消费品,还是耐用消费品,都面临一个时代的结束,那就是30年前开始的第一波排浪式消费落幕了。
2015年中央将中国过去30多年的消费浪潮称为模仿式排浪消费,是中国经济发展的三大引擎之一。
模仿式排浪消费,有这样几个特点:
1.消费是模仿性的,国外有消费标杆,在追赶外国人的消费;
2.在30多年里浓缩了工业化国家数百年的消费历史,所以增长率很高;
3.一波接一波,即一个行业接一个行业形成高潮,持续不断。比如家电行业就是第一波排浪,成熟也最早,空调业也是在这一波大升浪中崛起的;
4.无差别消费,即消费者的差别不大,同时达到某类别产品的消费能力。以前都无消费能力,突然都具备消费能力,消费者几乎同步消费,所以是爆发性的,井喷式的;
5.第一轮排浪消费期间,由于长期饥渴,出现过度消费。所以,第一轮排浪消费结束,有些行业会出现数量下滑。
目标清晰、增长率高、持续不断、爆发力强,这都是优点。但是,排浪式消费也有致命的地方:
第一,排浪式消费起来的时候是徒然向上的,而落潮的时候也是徒然向下的。这时候,为了应对井喷的市场需求而建立起来的巨大产能,如同一脚踏空,面对突然变小的需求,供需严重失衡,巨大的产能在追逐少得可怜的传统需求,市场竞争突然变得异常激烈,僵持一段时间之后,中小企业大量死亡,并购频繁发生,最终形成寡头格局。
第二,上一波排浪式消费落幕之后,行业的下一步走向晦暗不明。是出现新一波的排浪式消费,还是出现消费的个性化?
这个问题在中国尤其值得研究。因为下一步中国政府将采取怎样的宏观政策,决定了行业的下一步走向。
如果中国政府继续大规模刺激,进一步提高城市化率,那么进城的农民将继续掀起一场类似的排浪式消费,那么执行原来的战略就没有错。
但是,如果这样的刺激无效,那么排浪式消费就不会再次到来,取而代之的将是个性化、小众化、缓释化的消费,或者是升级后的新一轮模仿式消费。
第三,随着上一波排浪式消费的结束,好几代的消费者将退出市场,取而代之的是新一代消费者。这些新人对消费有着完全不同的理解,他们的消费行为有着自己的特征。这是老一代营销人最为困惑的地方。他们看不懂80后、90后,不知道用什么工具去征服他们。
危机:数量的危,品质的机
空调业正面临这样的境况。
30年狂飙突进的造房运动落幕,导致与之相关的建材和家电消费被踩了一脚急刹车。而更糟糕的是,在过去的10年间,空调业就没有从库存压顶的行业格局中摆脱出来。
这些库存尽管看起来吓人,但是从来没有被引爆过,因为市场一直在往上走,这几乎算是良性库存。但是,从2008年开始横扫全球的经济危机逐渐渗入中国了,中国的经济增长逐渐见顶了。
反映在市场上,就是以数量计量的产品,总量封顶了。2015年各行业龙头的年报印证了这一点,大家都是销量下滑。
但是奇怪的是,不少企业在销量下滑的同时,利润反而有增长。
这是怎么回事?
实际上,这就是本轮中国经济危机的特点:以数量计量的产品,总量封顶;但是以质量、价值计量的,开启了新一轮增长。
这几年中国的消费市场有个重大的现象,就是消费外溢,比如到日本买马桶盖。2015年的关键字就是到海外爆买,跨境消费。现在每年有1亿多人次到国外,每人平均消费超过1万元,游客购买力居世界之首,2015年全年达到2800多亿美元。
这就是典型的消费外溢。就是中国的购买力没有在国内消费,而是跑到国外去了。这一轮消费外溢,还不是土豪的奢侈消费,而是普通百姓的正常消费。
跨境电商在这两年迅速崛起并且火得一塌糊涂,证明了消费者不是不愿意花钱了,而是不愿意把钱花在你这了。
为什么会消费外溢呢?主要还是国内满足不了。
是国内生产不了这样的产品吗?
事实证明,很多国外扫货和跨境电商的产品,都是MADE IN CHINA。
不是我们生产不出来,而是国内消费需求已经升级了,而企业家们的注意力却一直在电商的低价上,被所谓的“屌丝”绑架,真正有购买力的、关注品质的需求却无人问津。
奥克斯的精品战略
早在5年前,奥克斯这家空调巨头已经意识到用现有的产品和品质,无法适应快速增长的人均GDP,一场全面互联网化接轨的品质升级势在必行。
今天大众消费者的核心诉求升级了。80后、90后是新一代消费者,不同于50后、60后、70后那一代,他们对品质有更高的要求,他们需要“更时尚、更年轻、更个性化”的产品和品牌,而不只是关注于产品的低价格。
因此,奥克斯在《空调成本白皮书》发布20年后,提出了“精品战略”。这个战略被奥克斯董事长郑坚江用一句话解读为:品质是基础,创新是灵魂。如果用一句大白话来解释,就是“做一台好空调”。
这意味着奥克斯这家靠着价格白皮书和各种吸引眼球的营销手段起家的空调市场破局者,在成功上位之后要主动回归产业和商业竞争的本位,那就是产品。因为在以消费者为中心的时代下,好产品就是好营销,好产品自己会跑路。
显然,苹果手机的巨大成功,不但深深震撼了中国乃至全球的制造业,同时也改变了消费者的心智。苹果手机以精品策略迅速占领市场的结果,是从整体上提高了消费者对产品品质的敏感度和品位,导致他们在消费其他产品时眼光突然变得异常苛刻。
这种突变对中国制造业提出了一个巨大的难题,因为他们在过去几十年间已经习惯了制造那些“够用就行”的产品。要适应这个新的市场变化,就意味着要颠覆自己。
奥克斯近年来推出的一系列产品,拉开了对空调市场的重新定义和颠覆之路。
从强调健康的“舒睡系列”空调,一举打破家用空调的制热瓶颈的“热霸”空调,能效比达6.5的“壹系列”变频空调,到依据“苹果”设计理念所研发出来的“镜界”空调,奥克斯每次都推出一个核心爆点,轮番造势,逐渐将“品质”这一关键元素,注入奥克斯的品牌灵魂。
在这些产品的宣传中,你已经看不见“一分钱血洗京广线”的硝烟,取而代之的是“节能”“健康”“时尚”“人性化”“高科技”“极简主义”这样高大上的品质卖点,与2003年奥克斯发布《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》抨击业内用技术和健康炒作提价,形成了鲜明的对比。
这一对比看似矛盾,背后却是自2013年奥克斯实施转型升级以来累计10亿多元在设备、原料、研发生产、生产自动化、厂房改造、来料检验、工人薪资、产能扩张等方面的升级改造,目的只有一个:提升产品技术和品质创新能力。
从2014年主打品质的“自由系列”“雪龙系列”,到2015年的贴近年轻人的“儿童系列”“极客系列”,再到今年最新推出的“AYA系列”,每一款空调的诞生都是奥克斯空调创新履历上了一个标志。
比如这次家博会上发布的AYA系列新品,是以蝶变为灵感,它设计灵感源于蝴蝶的翅膀,结构精巧,造型唯美。有蝶变新生之意。利用毕达哥斯黄金分割原理,将空调实际厚度185mm打造成视觉厚度160mm的极致超薄外观。同时配合德国库尔兹高精电镀包边,让空调实现了三位一体自然之美。艺术花瓣摆叶,中国结进风格栅,开机更加柔美,彰显出艺术品位。
功能上,这款空调在技术上做出了突破性的创新,AYA系列通过独有的瞬间高频启动技术,使得整机效率提升3倍,实现能量全部无损耗转化。依靠着强劲的极速制冷热技术,它能实现“30秒酷冷,1分钟制热”的效果。据悉,这是奥克斯AYA系列超强的极速制冷热功能。
同时,利用PID控制传感技术,AYA系列将传感度精确到0.1摄氏度,将低温除湿不冻结变为可能,江南梅雨季节也不再可怕。
此外,奥克斯空调还将“智能化”在AYA系列上最大化地呈现,它采用第三代智能功率调控技术,可根据房间换热需求、电量使用情况以及运行时间调节制冷功率,“可大可小,用的刚好”。
这就是“小猎豹”恺恺所描述的“明明可以靠颜值,却偏偏靠实力”。
奥克斯家电集团总裁冷泠说,AYA系列是奥克斯空调技术积累的结晶和科技创新的标杆,它不仅在外形上针对“造型”做出了诸多的创新和突破,而且在硬件创新和使用体验上解决了用户的痛点。
这便是新一代消费者的诉求:要有实力,还要有颜值,还不能太贵。
这就是为什么奥克斯在几年前就提出要品牌升级。因为奥克斯很早就注意到,消费档次的中位数必将随着中国经济的发展而快速上移,未来的低端产品,都将是现在的中端水平。
中国式营销落幕
新一代消费者的崛起,决定了我们的营销手段也要刷新。
20年前,奥克斯进入空调行业,当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。奥克斯必须采用超限战的方式,才有可能站住脚跟。
所谓“超限战”,即不对称战争,在综合实力远远弱于对手时,剑走偏锋,集中突破。
20年前的奥克斯,从两个角度发动了一场超限战:一个是借助事件营销,一夜之间提升了品牌知名度;一个是开拓县域渠道,提前下沉了渠道重心。
这体现了奥克斯独特的竞争策略:在品牌上与对手对位,在销售上与对手错位。
在品牌上,一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板,尤其是公布《空调价格白皮书》,可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌,但我一样要引领整个行业的风向标。
在销售上,奥克斯却瞅准了县域市场这个处女地,去大佬渗透不到的三、四级市场发展根据地。
这就避开了行业最有实力者的绞杀,找到了一片开阔地,建立自己的根据地,最终在几千家空调企业中杀出重围。
奥克斯的崛起,印证了以“农村包围城市”为战略核心的中国式营销的胜利。在这场胜利中,“渠道为王”“以销量破解品牌,以销量托起品牌”“绝对的销量产生绝对的品牌”,是营销突进的无上纲领。
但是如今,中国消费者已经完成了几乎所有行业的全面“启蒙”;中国消费者的消费能力已经有了极大的提升;中国消费者的“口感”和“鉴识能力”已经有了极大的提升。而除了汽车等少数行业外,中国多数行业进入了饱和状态,消费数量见顶。
20年间,空调行业历经几轮洗牌大战,普及率大大提升,而中国消费者购买力不断增强,导致市场逐渐从追求“有无”阶段,进入追求“好与更好”阶段,人们对品质的要求在提高,消费者开始追求“档次”,中高档空调的需求在增长。
这意味着,整个空调行业必然要进入价值竞争阶段。谁为顾客提供了他们想要的价值,谁就会胜出。
与此同时,几乎所有的行业巨头都实现了渠道下沉。现代商超和专业店的下沉,为品牌下沉提供了快速扩张的通道。渠道空间没有了,“渠道红利”没有了。
这意味着中国本土企业再也不能利用中国市场的“原始”以及“原始”所产生的复杂,来取得成功了。
实际上,中国的“新主流”就是西方的老主流,就是中国游客到西方国家买回来的那些普通消费品。西方的老主流在西方是如何营销的?渠道已经不是问题,营销的重点重新回到产品本身,以及消费者心智的争夺。
因此,中国式的新营销,一定要从产品开始。
“新主流”产品的标准是什么呢?除了与西方主流质量差不多之外,还有两点:
1.口碑
口碑是由衷地喜爱,不由自主地赞叹。一次尝试,连续购买。口碑具备传播特征,向他人真诚地推荐,而不是基于商业目的地推广。
2.魅力
颜值高,导致消费者感觉上的巨变,一见就喜爱,发自内心的喜爱。
现在的情形是消费者敢花钱买、业务员不敢卖。很多消费者说,价格不是问题,不能太低。价格越低,我们越不相信。
为什么这么说?
因为现在的消费者越来越注重体验。体验了一下确实好,自然无法相信低价。
于是,消费逻辑发生了变化,先体验再传播。你要是真对产品有信心,敢让上万人体验,传播效果一定好。
开启泛代言模式
但是,这上万人是哪些人,是有讲究的。
如今很多大企业的市场部经理都很迷惑,他们新品很好,广告投放也很大,但卖得很差。不是投电视广告很差,投网络广告一样差。
于是他们也上街去做体验,站在商业街的路口,一天天地派发下来,预算都花没了,市场还是不动。
这是因为他们忘记了中国式营销的落幕,还有一个关键点:社会从工业文明进入了信息文明,传播方式发生了变化。
渗透谁?
任何一种新产品,要想成功推向市场,必要的条件是:至少先在一个市场进行有效渗透。
这是任何一本基础营销教材都提到的“市场聚焦”,绝大多数市场人都以为自己在市场聚焦,但实际上可能并没有准确理解“市场聚焦”的真正含义。
比如某个市场有100人,一旦该市场有10~20个人开始用,就会形成引爆,其他人跟风开始用。而如果20个100人的市场,每个市场有1个人用,虽然仍有20人在用,但不会形成引爆。
因为市场聚焦的关键在于:市场中的消费者相互参考。?
工业社会是生人社会、契约社会,很多时候我们连自己的邻居是谁都不清楚。整个市场呈现一种原子状态,大家消费的时候,只能在小范围内打听,无法进行大规模的参照。
这时候,打广告是最有效的。大规模的反复广告,加上终端导购的强力洗脑,大大抵消了小范围打听带给消费者的参照效应。消费者就像一个个孤立的原子,只能被暴风般的广告所席卷。所以在那个时代,打广告是立竿见影的。
但是到了互联网时代,人与人之间的连接成本变得非常低,遇到好玩的、有创意的信息发一条微博就能迅速分享扩散,买完东西举手之劳就可以点个赞,写个评语。于是,上网买东西只要翻上几页评论就能对产品有大致的了解,在这个时代,品牌所起的那种“获取信任”作用,甚至都给铺天盖地的评论给抵消了。
分享的成本如此之低,于是参照的市场能量爆发了。
实际上,任何的推广必定依赖一系列的连锁反应。经过初始的营销刺激之后,核心消费者能够开始主动讨论、主动推荐。
任何一个企业主要的营销活动永远是消费者完成的,而市场部只不过起到触发作用——如今年轻人消费任何一种产品,不论是服装、饮料,还是电视、空调,更多是因为看到了周围人使用、推荐、讨论、分享,而不是广告。
所以,企业要做的是刺激市场内的消费者、讨论者、意见领袖等人群的连锁反应,让他们帮你营销。
之后,当消费者的密度增加到一定程度,当一个消费者看到周围越来越多的人开始关注一个事物、购买某种商品,就会迎来爆发式增长。
就好像朋友圈分享的文章,你偶然看到1~2个朋友分享一个标题平淡无奇的文章,几乎不可能打开看。而如果一刷朋友圈,发现十几个好友都分享了此文,即使标题是无聊的“一二三四五”,你也会打开看,最终会导致刷屏。因为这时候传播的密度超过临界点。
因此,第一波推广的对象,必须是相互之间能够影响、交流和交换意见的群体。
那么“使用类似产品满足类似需求,并且相互参考意见”的一群人是谁?
显然,明星的粉丝是最典型的群体。
他们年龄相仿,他们都有相似的需求,他们天天在明星的微博下面,看着明星新刷的美图流口水,向明星打着永远不会得到单独回应的招呼,与其他的粉丝同道在群里论坛里打打闹闹。
最重要的,他们相互参考意见。
这就是奥克斯启用明星泛代言的原因。
如今的明星代言模式,与20年前、10年前的明星代言,完全是两回事。以前的明星,只能在电视上看到,最多参加演唱会现场的那部分人可以看到。而今天的明星都开通了社交账号,天天在互联网上与粉丝互动,导致粉丝迅速形成社区,形成自己的团组和社群,甚至形成自己的粉丝文化。就算明星一时不在,他们自己也能玩起来。
身处“追星”需求最旺盛的90后们在互联网活跃的程度以及消费力,都远超过过去的年轻人,对于自己喜好的表达和个性的标榜意愿也比老一代粉丝更强。这样的粉丝群体的市场参照能量,可以用“恐怖”来形容。
比如这次在家博会上为奥克斯站台的郑恺,活动前期就通过H5游戏吸引了两万余人的参与。他在出发之前发了一条个人微博,“AYA哎呀,我是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官啦!”为其3月9日在上海新国际博览中心的活动做预热,微博一经发布,短短数小时内,转发人数已破万。
网友们纷纷留言跟评“AYA哎呀,你怎么那么帅呢”“AYA哎呀我会永远支持你哦”“AYA哎呀,这款空调必须买了”……
在活动的现场,这个体验官十分认真地介绍了自己为啥选择来参加奥克斯的活动,为什么特别推介奥克斯AYA系列:“奥克斯空调是一个非常有活力,时尚年轻的品牌。一直做很多跨界的合作,比如和电影变形金刚、忍者神龟等的合作,去年奥克斯发布的极客系列产品对这种产品极致化的追求也感染了我,因为我本身是一个特别喜欢挑战,追求极致的人,可能与奥克斯这些相同的元素吸引让我今天来到了这里。”
之后他还接受了主持人的考验,一分钟内简洁明了地向现场观众介绍了奥克斯AYA系列空调的特点。“我用三个词来形容这款女神机——颜值高、速度快、够聪明。”
郑恺的回答,让一众粉丝大呼“好专业好敬业啊,真是蛮拼的”。
活动当天,这位“国民小猎豹”在现场选出2000名参与者,他们获得由郑恺亲笔签名的限量版AYA系列空调的购买权。
结果,凭借郑恺的超高人气和号召力,3月9日活动当天,短短1分钟内就卖出2000台新款空调,创造了家博会有史以来的销售新纪录,活动现场人声鼎沸,场面十分壮观。
这是明星的力量吗?不如说是粉丝的力量。明星,不过是那个杠杆。
“泛代言”模式
这便是如今操作市场推广的奥妙所在。
正如奥克斯空调营销公司总经理徐重所说,“奥克斯与郑恺不是简单的明星产品代言,而是要在家电行业探索IP模式的落地和实施,即通过郑恺独有的IP和粉丝群体,影响并参与到奥克斯的产品开发和定义,从而赋予奥克斯空调独特属性。”
实际上,联合“小猎豹”郑恺仅是奥克斯“泛代言”策略的一个起点,此新品发布会选择与郑恺合作,是奥克斯在2017年一种新的营销策略——泛代言系列。以“热销产品”结合“热点人物”,形成“热点IP”,从而让消费者对产品的特点更加了解。AYA系列与郑恺的合作,正是“泛代言”策略的初探。奥克斯此次借助郑恺“极速”的符号,向消费者传达奥克斯AYA新品空调“极速冷热”的理念,让观众通过对跑男的关注,成功联想到息息相关的产品身上。
AYA系列上市活动不只是奥克斯明星“泛代言”策略的一个开始,而且还是奥克斯营销模式走向新主流消费的一个标志。下一步,奥克斯还将继续延续这种“热销产品+热点人物”的代言模式,充分把握时尚潮流,结合时下热点,不断地利用不同明星的杠杆力,撬动核心粉丝群,之后进一步撬动更大的消费人群。
新的消费主体、新消费意识与消费能力的结合,就会创造出一个中产消费的巨大新市场,80后、90后是其中的主力。他们是“月光族”“啃老族”,他们没有中产收入,却已经落实了中产消费。他们并非靠自己的收入消费,而是掌控了三个家庭(两家父母和自己)的消费。
这样的一个人群,同时又是明星的重度消费群体,而且,是细分的。他们追不同的明星,隶属不同的社群,听从不同的意见领袖。如何撬动他们,理解他们,征服他们,打透他们,奥克斯为我们做出了精彩的尝试。
从更长的时间尺度来看,今天奥克斯的“泛代言”策略只是一个开始,更是一场新颠覆的开始。在电子商务和智能互联逐渐成为主流的时代,空调行业如所有行业一样,酝酿着新一轮的沧海桑田。
而这一场上天入地,或许就是从家博会上的一个常见的明星商业助阵开始的。
浏览量:2
下载量:0
时间:
创业要想创业成功就要耐得住寂寞,另外就是坚持到底。看看那些青年创业成功人士的故事,激励自己,坚定创业的决心。那么下面是读文网小编分享的青年创业成功人士的故事,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
90后大学生“回炉”读技校年薪十万
见到焦喜春时,他正蹲在一台设备旁聚精会神地查看电路图纸。
“这是台日本进口设备,在实际生产操作中,有些不尽合理的地方,要搞些技术改造。”焦喜春个子高高的,有点清瘦。如果不是事先介绍,怎么也不会把这个身穿蓝色制服的“修理工”同大学生联系在一起。
2012年,焦喜春从湖南商学院本科毕业。学市场营销专业的焦喜春跟一些同学一样,踌躇满志,南下去深圳找工作,进了一家化妆品公司,月薪不到3000元。
“深圳消费高,光食宿就要2000元,每个月根本存不住钱。”在深圳工作了半年,焦喜春开始上网留意招聘信息,想换工作。几次面试下来,发现没有一技之长,很难找到心仪的工作。看到高薪聘请不到技工的新闻,他内心为之一动。思前想后,决定试试。“年轻,不行,就重来。”
之后,焦喜春辞掉工作,回到长沙,进入湖南机电职业技术学院专门培训大学生的“回炉”班。
对一个文科生来说,到技校学电气自动化并不轻松。焦喜春经常缠着老师补课,泡在各类专业论坛,交流专业经验。不仅在校园里学,他还到工地,和工人们一起干活,向他们学。
“大学与技校相比,学的东西不一样。在大学里学得比较轻松,在技校里,反而像高三学生一样忙。每天早上7点起床,8点开始上第一堂课,上午4节课,下午两节课,晚上没课就上晚自习。”
一年后,焦喜春被分配到上海大众长沙分公司实习。不久,成为了上海大众长沙分公司的一名正式维修电工。现在,每个月工资已近8000元。
“我当时不敢说,害怕家人不理解。一个大学生,怎能辞掉工作去上技校,那这4年大学不是白念了吗?”谈及当初“先斩后奏”,焦喜春说,辞掉工作回长沙,跟家人说的是来找工作,而不是上学。“其实当时心里也有些犹豫,不知道这样行不行。不能说技校比大学好,只能说是技校比大学更适合我。”
不久前,上海大众集团举行公司职工技能竞赛,焦喜春代表长沙分公司参加竞赛,在“名技”如云的技能比武中拔得头筹,获得“维修电工第一名”。此时,焦喜春正式入职上海大众不到半年。台上一分钟,台下十年功。技能比武在一些人看来,只是毫末之技,然而却需顶上功夫。2014年8月初开始,焦喜春每天训练10多个小时,几乎所有时间都和设备泡在一起。为了练接线,焦喜春买了成圈的电线,50根线一把抓到手,一刀全部剪开后,跟洗牌一样一把展开,5分钟内撒芝麻似的全部插到接口上。
“要成为一名精品蓝领,不仅要学会同机器打交道,还要学会处理好人际关系、提升自己的修养。”谈起未来的打算,焦喜春说,希望更加完善自己,发挥好自己的文凭和技术优势,成为一名兼具硬技能和软实力的工程师。
与的
浏览量:2
下载量:0
时间:
要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是读文网小编整理的2016的市场营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
万商购:与物流独立而统一的B端电商
如同C端电商的发展一样,B端电商的演进也需要一个过程。在这个过程中,山东省烟台市的流通电商平台——万商购,可谓牢牢抓住了当下新兴的电商机遇,为新一轮的经销商转型提供了良好的范本与平台。
从物流到平台,二者相辅相成
万商购是一个以经销商和零售店为主体的B2B流通电商平台,目前辐射山东省烟台市区的5个区。简单来说,零售店在万商购的平台上选择各大经销商的货物下订单,而各大经销商的货物由万商购统一仓储、统一装车、统一配送。
但是,万商购何来?
1992年,经历了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌舵人刘忠民的第一个项目,改制后的益商物流有两大优势:一是财务优势,二是仓管优势。
因为国有企业管理体制完善的财务账本流水,刘忠民得到了银行1000万元的支持。从1992年到2002年,益商物流的营收增加了5亿元左右。于是在2002年以后,刘忠民买下了100亩土地,建立了一个10万平方米的仓储基地(由于是立体货架,相当于普通仓库的35万平方米),这也是整个烟台市最大的一个。
有了这个基础,刘忠民就与浪潮软件合作,建立了如今的万商购这一线上平台,定位做专业的集中仓储、共同配送。
由此可见,万商购有着以下两大价值点:一是电商平台,在强大的ERP企业管理软件之下,零售店可以在手机上用APP或者扫码下单,方便快捷;二是仓储物流,零售店在万商购的线上平台购货,通过益商物流强大的仓储和配送能力给他们配送,一天两次,上午下午各配送一次。
扁平化模式抢占客户市场
目前,入驻万商购的经销商有300家左右,占烟台市整个商贸市场的15%-20%。通过扁平化的系统模式,万商购在逐步抢占更大的客户市场。
烟台市共有9000多家商店,如果经销商要分别送货到这些商店,需要好几个月的时间。于是经销商便会通过各个小区形成二批商,而二批商要进行重复的装车、重复的仓储和重复的配送,所以这样一来费用成本就会相当高。
而通过万商购的平台,货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了,这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用,而这10%的费用是非常巨大的。
除此以外,因为万商购实行集中仓储和集中配送,所以这样一来还可为经销商节省70%的物流费用。按照刘忠民的说法,物流费用占经销商总成本约70%,集中仓储配送能够节省70%的费用,那经销商的总费用便可以节省约一半。
而万商购的赢利模式也很简单,除了收取3%的平台管理费用之外,在扁平化的管理与集约式的配送模式下,万商购后台的仓储配送费用也比市场上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家经销商伙伴,刘忠民说道:“其实这些年经销商都做得很苦,挣钱也很难,投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了,所以他们小心谨慎,不会轻易转型这也是一种现象。”
在刘忠民看来,这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人向前走,80%的被淘汰。对万商购而言,是要做那1%去引领20%的人向前走。谁都无法做到面面俱到,社会在发展的过程中也一定会淘汰一大批人,否则就不会进步。
对于经销商而言,万商购就是一个平台,一个管理者的平台软件,而这个模式的重点是益商物流。如果经销商选择万商购这一模式,那么就目前而言,可能在全国都不算陌生。也许在某一个城市里就会有几千家在做,但现在很多几乎都要倒闭了。
为什么?因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角,而冰山下真正的根基是物流配送体系。
对于目前B端电商的异军突起,尤其是京东、淘宝的半路截杀,这都说明了B端电商的模式是非常正确的,方向是毋庸置疑的,而那些还在愁容中观望的经销商,也是时候反思和改变了。
与的
浏览量:3
下载量:0
时间:
市场是企业的方向,质量是企业的生命。做全国性市场,一定要先做一个试销市场,要一点点来,快不得;做成了,真到做全国市场时,要快半步,慢不得!那么下面是读文网小编整理的2016营销传播案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
华为:实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和,华为提出了“云管端”战略,进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构,几乎涵盖了未来互联网的所有领域,既有巨大空间,同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”,而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任正非的说法,华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品,就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面,华为手机在“海思”芯片的助力下,价值链更有优势,战略回旋余地更大,也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营,未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作,为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业,在“云”的广阔舞台上,未来很有可能成为耀眼的明星。此外,华为正在开辟新的战场,开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
20世纪80年代后期、90年代初期,华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业,都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大,以数字程控交换机为例,国内市场上没有国产产品,全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。
华为创立后不久,不满足于低端产品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机,并于20世纪90年代中期取得突破,既赢得了市场空间,也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外,华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代,我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义,是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代,则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门,通信设备领域的替代是最成功的,这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护),另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下,民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资,保证了后者的“管制红利”,但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格,影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。
可见,没有真正的市场竞争,就不可能有产业的发育和壮大。目前,在装备、材料、电子元器件等领域,国内市场上的进口替代正持续发生。
国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时,及时将战略重心转向国际市场,将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话,那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是,当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时,“替代”的内涵有所变化:长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关,因为国外老牌运营商也在压缩投资,寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说,衰退周期对于华为这样的挑战者来说,或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问:华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为,主要是三个方面的原因和竞争优势:产品性价的优势,客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者,总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先),其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本,以前者为主)的比值。直白地说,即在产品性能满足客户基本要求,与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下,价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌,华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发,其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法,这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代,当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起),任正非敏锐地发现,全球人力资源市场上,中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病,但自20世纪50年代大学院系调整后,工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内,国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降,大量民营企业对技术人才尚未重视,处于改革开放前沿地区的华为,无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”,许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力,吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面,华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”),在行动上也更加有力,甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。20世纪末,我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时,欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件,使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
由于““””十年,中国大学基本上没有招生,华为缺少有经验的研发人员,也无法形成阶梯式的技术团队,只能重用“学生兵”,将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为,若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法,放大了人力资源成本优势(同样的职位,华为用的是年龄较轻的人,人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。
近几年来,我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释,不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素,近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁,教育伦理受到冲击);新一轮的出国留学潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素,我国人力资源市场上,工程技术人员薪酬一路上升,和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去,中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业,创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求,在应用技术层面进行创新,改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望,并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时,我们可以在理解客户层面略胜一筹,以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。
下面列举几次华为创立以来,人们公认里程碑式的技术创新:
第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时,用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆,解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。
第二次是21世纪初,华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题,开发出了“分布式无线基站解决方案”,机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等),建设费用及运维成本大幅度降低。
第三次是近年来,华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情,首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”,解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难,使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术,并节约了大量的成本。
目前,华为在部分技术领域已成为全球领先者,正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称,华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越大量的国内企业,真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外,主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之,是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一,从导向角度看,华为强调所有的新技术开发、应用,要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。
也就是说,不为技术而技术。行业内的领先企业,尤其有技术优势的企业,往往会陷入创新陷阱,即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因,也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来,只要坚持客户导向的技术创新,加之灵活的组织形态和机制,就能避开“创新者的窘境”。
第二,华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下,也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩,低作堰”,前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时,也要苦练内功,锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向,但需要真金白银投入时就含糊、退缩了,显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三,按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
比如俄罗斯人数学好,那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好,那就主要研究设计美学……
第四,将研发活动以及机构分层,将基础研究和应用技术、产品技术分离开来,着眼于长期战略和未来优势,配置资源进行基础性研究。
大家都知道,华为有一个研究机构取名“2012”,源于一部灾难性电影名,既是为了增强企业发展的危机意识,同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
与的
浏览量:3
下载量:0
时间:
金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,最好是做好案例分析,然后制定营销计划。那么下面是读文网小编整理的2016的事件营销经典案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。#p#副标题#e#
浏览量:3
下载量:0
时间:
在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编分析的2016营销案例解析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
水果营行:烧钱催不熟生鲜电商
自2014年10月开设第一家门店,仅一年多,号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市,开设了300多家实体店。然而在2015年12月,几乎一夜之间,这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌,广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门,12月16日,水果营行CEO易德更被警方带走……
水果营行,成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许,结论恰恰相反。
逆向O2O:
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中,大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者,据水果营行一份单店投资协议样本显示,直营店投资人为公司有限合伙人,不参与门店经营、不拥有门店股份,只参与分红。直营店投资人自完款第45天起,将获得每月销售额10%的回报,直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算,按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算,众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下,年化收益率超过10%的产品风险已然极高。
但这并不属于本文所要讨论的重点,因为由始至终,水果营行所打造的生鲜电商模式,都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样,金玉其外,败絮其中。
从理论上来说,水果营行提出的专注线下服务,将人才配置和质量管控放在第一位,夯实基础后再进军线上的路数,是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中,这仅仅是一个正确的理念,没有切合到地面经营理念之上。
反之,从它的许多专注线下的行动中,可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。
远离社区的专卖店不叫小业态
在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中,可以看到这样的词句:“7-11、全家等便利店,竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店,组成小业态商业模式,大有取代大型商超的态势。毫无疑问,水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”
显然,水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段,租金较高,还要支付工资,不可能达到高利润,有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维,与当下立足社区的小业态模式并不相符,反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之,以彰显实力雄厚,好招揽合伙人的可能不说,这样的开店方案,历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。
理由很简单,无论何种电商形态,均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源,而位于闹市的门店则加大了这些成本,更直接处于商超商圈的辐射范围内,极不利于竞争和拓展。
更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中,其总不忘提及“通过线上下单、门店配送,辐射单店周边3公里范围,实现1小时内极速送货上门,解决水果配送最后一公里的难题”。
然而这一“互联网+小业态”的运营模式,在当下的社区O2O门店试点中,也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继,而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店,若真只按运营思路辐射3公里范围,其收回成本的难度将高出太多。
何况,它还只卖水果……
生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中,有一个信息一直很缺位,即水果营行的水果到底有怎样的优势。
或许造成这一困扰的理由更奇葩,一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年,水果营行在对外宣传中,依然还在说“待电商系统完善后……”。
一个线上平台徒有其表的生鲜电商,其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O,最终走向了传统的水果加盟店模式,只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商,其实不是单行线,而是线上线下同步发展,就像一个跷跷板,轻了哪头,都会接不上地气。
但这并非破解生鲜电商迷局的关键。至关重要的是,走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。
这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道,损耗大、价格高、标准化难所能概括的,尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。
“我必须知道,我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言,这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言,仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超,生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。
之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题,尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品,在线下体验店辐射力度不足的大背景下,成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。
如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战,对此,天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示,生鲜电商花精力去推1―2款主打商品,是从带来关注度的角度考虑,基于价格和体验度,消费者会主动传播,就能为网站带来新的用户。
更重要的是,这可以弥补线下体验店不足的缺陷,“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此,再将口碑拓展到其他常见品类之上,逆转消费者“眼见为实”的习惯。
烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中,一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂,而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模,意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。
在水果营行案例中,一年内扩展出300家实体店,覆盖20余个城市,并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张,必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知,知名水果连锁百果园,从2002年起,用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间,才将规模提升到1000家门店。
即便是在“互联网+”的极限扩张下,指数级增长的实质,也须完成从0到1的蜕变,或言先种好试验田,才能将成熟的模板进行复制,实现从1到N。
一个产品特色不足的生鲜电商或O2O,最终会滑向另一面,即再次通过烧钱的方式,用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态,从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上,各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常,这类促销本无可厚非,但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝,这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外,更会因为一个店面的崩塌,而形成银行式的挤兑风潮。这一幕,在水果营行落幕时,已然得到了证实。
一个忽略了消费者,没有真正买方市场想法,只是描述了一个好听的故事,却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商,其不败也难。
此外,还有几点教训值得一点:
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网,目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作,而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围,或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式,实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口,依然是在线上,而非体验店。
二是使用线上平台建立大数据体系,至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析,才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴,变成一个核心数据源,可以确保发往某个城市的水果,不至于过少或过多,徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。
三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功,其实就应该按照电商的模式,用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求,人有我有不是特色,人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然,越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点,将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上,而非融资层面上,意义更大。
与的
浏览量:3
下载量:0
时间:
案例分析的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是读文网小编整理的成功营销案例范文,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
车便利:从渠道商到服务商的转型之路
在“互联网+”的形势下,从全球范围来看,B端电商作为本质上的渠道商,必会面临一次大的战略转型。毋庸置疑,这一切都是为了生存的可能。但渠道商如果不做战略上的转型和调整,不拥抱互联网,不进行上下游的资源链接,那么其生存的价值将不复存在。
而车便利的模式,对于经销商而言,可谓是另一种新的转型与整合模式。
线上平台与线下渠道的链接
车便利是由新日电动车的郑州经销商宋永正与另外两位电动车经销商(一位是爱玛经销商,一位是雅迪经销商)共同发起,他们三家基本占到了郑州市电动车市场的大部分份额。
据宋永正说,萌生车便利的想法是在2011年年底,2012年12月31日批文下来,正式开创了车便利品牌,定位为汽车后市场的运营平台。
在当时还未出现“互联网+”,车便利就已打出了线上线下的概念。
车便利的主业设置以售后服务为切入点,具体展开有以下三方面:
第一,线下统一形象。车便利整合了多品牌的服务店面,将其改为统一的商标和统一的形象,把原来比较散乱的组织形式改为一个统一的模式对外传递线下服务体系。
第二,线上发布APP。车便利的线上服务软件,基本模式与滴滴打车相同,目的是打通线上和线下。入口有轻量级微信端和重量级APP两个,任何消费者通过车便利平台在任何时间任何地点发出一个指令(比如修车),在线状态的所有网点维修技师,包括内部技师和社会技师,都可以对它进行响应。通过和技术公司的深度合作,车便利可以精确定位到1米之内的范围。后台通过数据进行匹配,用数据决定谁来抢单,而不是人工抢单。交互点评、网上商城的功能,也都围绕着维修这一业务而展开。
第三,跨界服务。数据累积到大数据可以操作的程度时,车便利会进行服务外切。
1.快递服务。目前申通快递与车便利已签订合同,在申通覆盖不到的地方,车便利线下的网点可以代其设置收货点,承接申通落地的功能,同时车便利也可以为其承接派送服务。
2.网络线路。车便利将来还会代电信局装宽带,做线路的基本维护。
3.线上商户。车便利还是淘宝线上电动车配附件的郑州落地商,负责淘宝商城电动车产品的配送和组装服务。
4.车辆租赁。目前仅限于两轮车。车便利也研究了纯电动汽车,在杭州做了第一轮调研,用互联网方式租,直接交付用户使用,但暂未投放市场。
目前,车便利的核心是必须把服务做好,把品牌打响,以爽点快修业务为切入点再进一步延伸至其他业务。
金融与社会资源的整合
在宋永正看来,所有工作做好才可能产生金融,金融是企业的最高表现形式。车便利目前主要的金融表现是支付,等到爽点快修APP和微信端上线后,车便利将全部改为线上支付。
目前车便利的线下网点已整合37家,登记在册的有136家。宋永正计划分为三步:第一步,在郑州、杭州、北京、武汉这4个城市展开;第二步,在此基础上拓展10个省会级市场城市;第三步,拓展到地级市。整个周期分为3年,从2016年到2018年。宋永正的最终目标是在一个省会级城市分布到200家线下网点,一个地级市50家,而这些都是线下的加盟体系,通过线下体系确立品牌存在感,以线下为基础,以线上服务为灵魂,把有形的和无形的共同结合起来——线下网点为附近用户服务,也是员工休息的驿站和配件中转地;有形的店面经过郑州200家店面的测试,能够实现15分钟内响应线上指令。
问及社会资源整合的难度,宋永正说,服务质量的管控,就是依据消费者点评。连续一个月3次投诉,3个月超过6次投诉,就不能再进行抢单服务。还有暗访和第三方测评,以此把电动车行业的服务标准制定出来,不需要社会资源给出任何承诺,穿车便利的工装,使用车便利统配的车辆,按照车便利的运营规则即可。
基于消费者角度的考虑,车便利产生了大整合的体系。对于消费者而言,最重要的是能够提供信誉支持和体系规模服务的品牌,而不是像原来那样的散、乱、差,修车没有任何质保和承诺,如此一来,车便利减少了运营成本,提升了服务速度,消费者也增强了服务信任感。
任何一家企业未来要想真正持续发展,就必须从个体思维转向联盟思维,从封建思维转为民主思维,把自己的品牌当作社会的品牌,把自己的服务当作社会的服务。
而B端仅仅作为渠道商肯定是要被稀释掉的,究竟它会以什么形式重生呢?除了车便利的服务商转型模式以外,我相信会有更多的形式出现,只要你想生存。让我们拭目以待。
与成功营销案例范文相关的
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的成功营销经典案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
烧饭饭:私人订“胃”能否卡“位”?
私人订制早已不是什么新鲜事,新鲜的是随着互联网技术的发展,生活应用App的市场逐渐深入和细分,现在一款名为烧饭饭的App已经可以为你的胃私人订味了!
下载这款名为烧饭饭的App,点击某位厨师的头像,可以看到他的详细信息,包括年龄、籍贯、擅长菜系、服务时间、服务范围以及之前服务过的顾客的评价。烧饭饭提供的服务分为ABC三个套餐,分别是四菜69元、六菜99元、八菜119元,这个费用不包括食材的费用,而是厨师上门的服务费。
烧饭饭从2014年12月5日上线以来,一个月内曾达到近2万人次的下载,目前日客单量在100单左右。虽有这样不错的日客单量,但是据了解,目前烧饭饭平台还处于“烧钱培育市场”的阶段。
怎样才能尽快明晰自己的盈利模式?如何才能快速打消市场疑虑增加用户基数?烧饭饭能否守好自己先行者的位置?
掌声?巴掌声?
随着O2O模式在不同行业践行,餐饮行业也出现了O2O模式的经济增长点。专业大厨私人订制化上门服务,这一创举无疑打开了餐饮行业新的扩展阵地。烧饭饭是上海首家厨师上门服务App软件,相同类型的App还有“好厨师”等。
这类厨房细分市场的App面世后就被不同的论调探讨着。一边是掌声一片,一边是巴掌声不绝。很多人认为请专业厨师上门服务这种以前只在电视里才能看见的让人羡慕的场景,现在只需手机App就能轻松搞定,在很大程度上实现了高规格服务的平民化。同时这类App也为一些“不饭族”解决了刚需问题,缓解了这部分人的生活压力和节奏,应该被推崇。但是有些人则不予赞成,认为这类App没有市场后续力,现在只是消费群体图新鲜的一时火爆。他们认为,对传统中国家庭而言,厨房是一个非常私人化的地方,贸然把全家的食品安全交给别人,不是很多家庭能够接受的,并且,让一个陌生人来家里做饭,人身安全怎么保证?还有很多我们没有考虑到的隐患,当这些发生时该如何解决?
无论什么事物都会遵循达尔文的“优胜劣汰”定理,究竟烧饭饭要如何留下呢?
“胃”在哪,“位”在哪!
从目前市场上这类App发布区域,可以知道前其市场只存在于经济发展高规格的一线城市。所以在接下来的战役阵地选择上,就要果断放弃三、四线城市,重点发展几个一线城市,如北上广深等。
这类App最初的目标人群是“80后”“90后”,但是在市场检验时,从平台的使用者成分来分析,真正需要私人厨师上门服务的却是中高端收入、更加注重生活品质的家庭用户。我们可以把烧饭饭类的目标用户大致分为三大类。
应急的胃:从生活理念来说,现如今手机App已经成为很多年轻群体解决生活难题的主要帮手。这些人已经习惯了用新科技来为自己服务;从消费理念来看,年轻群体接受新鲜事物的能力强,也愿意支付合理的价钱来换取相应的服务;从需求角度出发,年轻白领因为工作压力大没精力、工作单位远没时间、不会做饭、外出就餐不安全等问题,也渴求有个新的消费模式来解决这些矛盾,烧饭饭App的出现,很好地符合其心理需求,所以更为愿意接受并使用。
高贵的胃:这类人群收入水平和消费水平成正比,属于高端人群。他们有很强的消费能力,也有很强的带动消费能力。虽然有些本身就有家庭厨师或是家政人员来负责饮食,但是烧饭饭平台上的厨师都是专业的厨师,其中不乏锦江、凯宾斯基等大型酒店的厨师,有望湘园这样中等规模饭店的厨师,也有一些普通小饭店的厨师,甚至还有民间的烹饪达人。使用专业的大厨也符合这些高端人群追求高品质生活的理念。
温情的胃:在最初的人群定位中,因为考虑中老年人对新事物的接受能力不强等因素,没有把其作为主要的目标人群。但在实践中发现,中老年的消费能力也是不错的。影响他们的主要因素还是价格。在烧饭饭平台上的套餐价为四菜69元、六菜99元、八菜119元,这比去酒店用餐的价格低得多。还有一点很重要,中老年人群普遍有一种家庭情怀,更希望在家聚会。这正是烧饭饭提供上门厨师服务的好契机。所以这类群体也是平台的主要发展目标。
“卫”在哪,“位”在哪!
护卫人身与食品安全,建立信任机制
在外就餐,食品安全问题一直是社会焦点问题,现在烧饭饭厨师上门很好地解决了这些问题,可又衍生出其他安全问题,如,上门的厨师是否经过认证和备案?会不会对户主产生人身安全问题?由厨师代买材料会不会出现食物原料质量问题和经济问题?这是很多观望用户的最大疑虑,所以,解决信任安全问题是当务之急。
烧饭饭目前有约200个兼职厨师,都是通过网络招聘上岗的。烧饭饭的厨师必须提交真实的身份证,但这是绝对不够的,所以建议也像实体餐厅那样,任职厨师必须持有上岗证、健康证、技术等级证等相关证件。另外,平台还需建立统一的审查和反馈机制,与公安部门联动,保证每一个信息的可靠性和真实性。
守卫食物第一制作现场,形成最优价格机制
目前在烧饭饭平台上提供的服务分为ABC三个套餐,分别是四菜69元、六菜99元、八菜119元,这个费用并不包括食材的费用,而是厨师上门的服务费。虽然这相对于外出就餐的费用标准来说是偏低的,但是消费者外出就餐不是常态,如果把上门服务作为常态的服务来看,它的费用标准还是较为高昂的。要想形成更有竞争的价格体系,就得建立市场联运机制,形成一条龙服务。
也就是说,从预订、选材、购买到制作的一条龙全由平台来完成。平台除了现在的厨师推荐,还可以和其他生产厂家形成合作联运机制。烧饭饭除了与现在的绵绵生活合作外,还可以选择与与其他服务平台合作,从各个环节来引导消费者进行更为合理的消费模式选择。有了强大的行销联运平台,可以互相引流。另外,平台可以对这些资源进行统一的调配和运用,降低用户的使用成本,形成自己的价格机制,增强竞争力。
捍卫平台最佳模式,打造统一且唯一的管理机制
“私人厨师”的App目前在餐饮行业属于较为新颖的商业模式,它的服务标准化体系的建立目前还是短板。为了良性发展,烧饭饭要加紧服务标准化体系的建立,而这其中的核心就是平台对厨师、资源、服务的绝对统一管理权。
首先,平台要建立统一的人员管理机制。“私人厨师”平台的核心竞争就是厨师的服务。所以要对厨师上门服务包括进门礼仪、服务过程、经济机制进行严格统一的培训,建立专业、高效、细节完美的服务品牌形象。
其次,建立采购渠道统一管理体系。不管是厨师代买食材还是消费者自己买食材,都可以在平台上根据自己的地理位置选择有资质的供应商购买。建议这些商家发放平台统一研发的会员卡,可以积分也可以充值,这样不仅可以刺激多次消费,增加消费黏度,同时也便于平台对于采购渠道统一管理,完善食品安全保障。当然,这要符合消费者个人意愿。
再次,平台可以建立全新营养指导系统。普通消费者对于食物的营养价值没有充分的认知,而平台上的专业厨师对于食物的搭配和营养有充分的认识,这就可以形成平台的新业务——专业的营养餐指导平台,针对追求高品质生活的人群和中老年人群来扩展业务。
最后,平台要建立统一监管机制。烧饭饭是一个线下操作为主的软件平台,很可能会形成厨师和客户熟悉之后,客户就不通过平台预订而是私自联系厨师的情况。所以平台可以建立一个统一监管机制,一旦发现私自接单,就要对厨师做出相应的处罚。通过这样统一的监管机制来发挥平台最大的作用。
“味”在哪,“位”在哪!
作为一个提供餐饮服务软件,食物的味道应该是最重要的。这就进一步说明了好的厨师对于平台的重要性。
目前烧饭饭还处于“烧钱”培育市场的阶段。据了解,目前上门做菜的收费会全额给厨师,并不从中抽成,而且还会额外给厨师一些补贴,也就是平台给到厨师的钱会比用户付给平台的钱还要多。
数据统计和用户反馈来看,有相当高比例的用户首次体验感觉相当不错,不仅菜做得好,服务也相当到位,界限也把握相当好,自带饮水杯,不吃客户任何东西。
更牛的是,当不少用户尝试着直接跟厨师联系邀请上门并把相关费用直接给到厨师本人时,绝大部分不是被厨师委婉拒绝了,就是被厨师明确地告知:“您还是和平台联系吧。你们付给我的每单费用还不如平台付给我们的多呢,而且平台还可以保证我们的接单量……”
正是在这种严格的机制和利益及标准的三重标准下,烧饭饭的口碑力相当强,小区和朋友圈推荐的业务几乎占到三分之一。
当然,平台模式的核心是先跑量培养用户习惯,平台搭起来做大做强,再考虑盈利模式,不与厨师和用户争利。模式是理想的,但要如何在最短时间内把平台做大做强?这也许是烧饭饭们比较纠结和痛苦的地方。烧钱的模式如何持续?除非有强大的资本后台来供挥霍,快速成为细分市场第一,否则,先驱很可能就成为先烈。
如何才能制定出最有效的作战策略,快速找到用户市场并做好对手快攻和猛攻的应对,这是烧饭饭们面临的难题之一。
而过程中如何始终如一地保持最体贴的服务,如何体系化地完善服务标准,以及如何持续赢得用户的口碑,在圈地的同时还必须解决好养马的问题,否则先行者的位置很容易就拱手让人了。
烧饭饭,一个烧饭的,是把自己不小心烧死了还是能烧出一片红火的新天地呢?市场才是最有分量的发言者。
浏览量:2
下载量:0
时间:
创业不同于炒菜,不可能等所有的配料都准备齐之后才开火做饭。看看那些创业致富的文章,找到正确的创业道路。那么下面是读文网小编分享的创业成功致富的文章,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一道龙虾月入50万!“陈小虾”炼成记
在四川、重庆等其他西南地区,老百姓都有在夏天喝夜啤酒吃江湖菜的习惯,而小龙虾则是当地人夜生活中不可缺少的一道美食,吃小龙虾的旺季是在每年七、八、九三个月,陈竹旺和李沅埙清楚的知道能不能把“校草陈小虾”的名号打出去就看这三个月的了。
2014年4月,“校草陈小虾”在绵阳涪城区正式开业了。
开业没多久陈竹旺就带着他部分团队去了成都、南京、武汉等一些做小龙虾好的地方去考察,不断调试陈小虾的口味。品类也由开业最初的7道菜变为了现在的15道菜,不仅增添了新口味还加入了新菜品。
“对于做餐饮的老板来说,除了产品自身的口味,食品安全也是十分重要的。”李沅埙告诉我们,他们店铺里的虾子都是由陈竹旺亲自到市场上去挑选,下锅之前还要清洗三遍。“洗虾子的过程,只要消费者愿意都是可以看到的,对于食品安全这一块我们十分重视。”
为 了配合吃虾子旺季的到来,陈竹旺和李沅埙还带领着他们的团队在绵阳当地高校举办评选校草活动,在当地高校引起了巨大反响。利用电台、网络,微信进行推广、活动策划、话题引爆这应该是陈小虾做的十分到位的一点了,店铺经常会结合近期发生的热点事件举办一系列的落地活动,同时还邀请了四川电视台绵阳电视台等美 食栏目前来录制专题节目。他们清楚的知道,培养粉丝的粘连性是需要真实互动.
这些宣传推广活动对于陈小虾品牌推广起到了巨大的作用。李沅埙告诉我们这应该和他们工作经历相关,“陈竹旺以前是做活动策划执行的,脑子很活泛,我是当兵的,所以执行力很强。”这样默契十足的配合对于才开始创业的一对年轻人实属不易。
小龙虾的旺季如期而至,而对于陈竹旺和李沅埙来说,一切都才刚刚开始。两兄弟起早贪黑的去市场挑选虾子,买菜,和掌勺师傅一起研究新菜品,培训团队,学习管理,李沅埙甚至开始学习做小龙虾,“不懂不怕,但干了就要钻进去,餐饮要求就是精细,我知道我们能做的更好。”
开业的第一个月,营业额达到了40万元,这让他们兄弟二人十分振奋,在龙虾旺季的三个月里,“校草陈小虾”的营业额更是达到了平均每个月50万的销售额。
一切都太顺利了,顺利的让他们相信创业的艰辛都只存在故事里,2014年9月他们决定开分店!分歧和意见都没能阻止校草陈小虾分店的开张,分店也顺利开张。但好运却不再相伴他们左右。
冬天是吃虾的淡季,生意想要像之前那样是不可能,但是总要想个办法过冬吧。“大多数做龙虾的都会选择在冬天关门,但是我们不关门!我们要做出自己的品牌,自己的特色!”李沅埙告诉我们2014年的冬天他们选择了冷锅串串带着他们的陈小虾一起过冬。
“虽然没有预想的那么好,但也不差。”2014年的冬天,校草陈小虾的两家店铺就这么走过来了,新店开张后分流了客流量很多客人都去了新店,后来老店生意也不好了,新店生意也一般在今年6月份,他们决定关掉分店!李沅埙说,分店虽然没给他们带来收益,却给他们的创业之路上了生动的一课。急功近利怕是创业起始的大忌,始终保持谦卑谨慎的态度不论在什么时候都至关重要,要想做好产品,做好品牌,稳扎稳打才是第一步。
如今的陈小虾无论是在菜品质量,味道量化上已经较为完善, 下一步即将是实现战略扩张,陈小虾团队同时也希望更多热爱餐饮行业的人加入进来,全国连锁的路上将不在孤单。#p#副标题#e#
浏览量:3
下载量:0
时间:
通过案例分析增加信息量,对先验概率进行修正,从而提高决策者对未来可能性的把握,达到降低决策风险的目的。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
市场是企业的方向,质量是企业的生命。做全国性市场,一定要先做一个试销市场,要一点点来,快不得;做成了,真到做全国市场时,要快半步,慢不得!那么下面是读文网小编整理的经典营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
君乐宝在下一盘好棋
猴年春节,国内首个“孝道综艺”节目《旋风孝子》在湖南卫视热播。君乐宝开啡尔酸奶作为近两年常温高端酸奶领域最具成长性的代表品牌,不仅成为《旋风孝子》第一合作伙伴,并与参与节目的当红明星“教主”黄晓明签署合作代言协议,伴随节目的热播备受关注。黄晓明、开啡尔、湖南卫视三者携手推“孝”,共同在春节为观众奉上一场合家共享、养身暖心的快乐盛宴,营造一种开心过年,带爱回家的温馨氛围。
三大“现象级”元素聚变
据悉,《旋风孝子》是湖南卫视携手国际知名金牌制作人打造的原创综艺节目,节目以中华传统“孝”文化为核心,呈现6位明星的“父母赡养记”,是2016年湖南卫视倾力打造的现象级综艺节目。当红“一哥”黄晓明作为6位节目嘉宾中的头号大咖,携母加盟《旋风孝子》,不仅令节目未播先热,也为其代言产品、节目第一合作伙伴开啡尔带来了新一轮的市场关注。
从冠名《中国成语大会》,弘扬中国传统文化,到独家赞助中国首部关注儿童性格养成的动画片《小小鲁班》,关爱儿童健康成长,再到成为《旋风孝子》第一合作伙伴,全国知名乳业品牌君乐宝始终在品牌传播中延续着传统的尊老爱幼传统与爱的温情,这种温情与君乐宝“至诚、至善、至爱”的企业理念极其吻合,将君乐宝创“心”营销阐释得淋漓尽致。随着当代老龄化趋势和家庭亲情的需求越发凸显,君乐宝再度出击,借助《旋风孝子》的强势登陆与代言人黄晓明的号召力,倡导回归传统价值的家庭关爱。
“一个是现象级的创新酸奶产品,一个是现象级的原创孝道综艺,一个是现象级的当红‘一哥’,三方的首度合作令人期待。”业内人士指出,开啡尔常温酸奶、湖南卫视《旋风孝子》和“教主”黄晓明三方合力在年末团圆季出招,势必引发新一轮的关注热潮。
开啡尔携手黄晓明 倡导暖心孝道
君乐宝乳业副总裁陈君透露,之所以倾力支持《旋风孝子》,一方面是对企业长久以来坚持弘扬传统文化的贯彻,另一方面也是进一步加强与其新晋代言人黄晓明的深度合作,借力向外界展示君乐宝这一老牌乳业越来越年轻化的品牌形象转变,巩固开啡尔酸奶在消费者心中高端、健康的轻奢产品形象。
“开啡尔作为一款高端常温酸奶,能够满足不同季节、不同人群对酸奶产品的需求,特别适合冬天给不愿冷食的父母补充营养。” 陈君介绍,开啡尔是国内首款由8种益生菌构成的kefir菌群发酵而成的常温酸奶,富含3.0g优质乳蛋白,不添加防腐剂,奶香浓郁,柔滑醇厚,可在常温下存储150天,在寒冷冬日也可随时畅饮。产品上市以来已先后摘得SIAL(国际食品展览会)国际创新大奖、妇儿博览会优秀产品等多项大奖。
“在寒冷的冬日和团圆的季节,给父母一包开啡尔,陪TA一起看黄晓明加盟的《旋风孝子》,也是一种暖心孝道的方式。开啡尔倡导,陪伴就是对父母最好的爱和滋养。”陈君表示。
浏览量:3
下载量:0
时间:
金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,进行营销案例分析,能够对市场有所把控。那么下面是读文网小编整理的经典成功营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
水果营行:烧钱催不熟生鲜电商
自2014年10月开设第一家门店,仅一年多,号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市,开设了300多家实体店。然而在2015年12月,几乎一夜之间,这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌,广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门,12月16日,水果营行CEO易德更被警方带走……
水果营行,成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许,结论恰恰相反。
逆向O2O:
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中,大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者,据水果营行一份单店投资协议样本显示,直营店投资人为公司有限合伙人,不参与门店经营、不拥有门店股份,只参与分红。直营店投资人自完款第45天起,将获得每月销售额10%的回报,直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算,按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算,众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下,年化收益率超过10%的产品风险已然极高。
但这并不属于本文所要讨论的重点,因为由始至终,水果营行所打造的生鲜电商模式,都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样,金玉其外,败絮其中。
从理论上来说,水果营行提出的专注线下服务,将人才配置和质量管控放在第一位,夯实基础后再进军线上的路数,是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中,这仅仅是一个正确的理念,没有切合到地面经营理念之上。
反之,从它的许多专注线下的行动中,可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。
远离社区的专卖店不叫小业态
在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中,可以看到这样的词句:“7-11、全家等便利店,竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店,组成小业态商业模式,大有取代大型商超的态势。毫无疑问,水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”
显然,水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段,租金较高,还要支付工资,不可能达到高利润,有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维,与当下立足社区的小业态模式并不相符,反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之,以彰显实力雄厚,好招揽合伙人的可能不说,这样的开店方案,历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。
理由很简单,无论何种电商形态,均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源,而位于闹市的门店则加大了这些成本,更直接处于商超商圈的辐射范围内,极不利于竞争和拓展。
更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中,其总不忘提及“通过线上下单、门店配送,辐射单店周边3公里范围,实现1小时内极速送货上门,解决水果配送最后一公里的难题”。
然而这一“互联网+小业态”的运营模式,在当下的社区O2O门店试点中,也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继,而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店,若真只按运营思路辐射3公里范围,其收回成本的难度将高出太多。
何况,它还只卖水果……
生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中,有一个信息一直很缺位,即水果营行的水果到底有怎样的优势。
或许造成这一困扰的理由更奇葩,一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年,水果营行在对外宣传中,依然还在说“待电商系统完善后……”。
一个线上平台徒有其表的生鲜电商,其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O,最终走向了传统的水果加盟店模式,只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商,其实不是单行线,而是线上线下同步发展,就像一个跷跷板,轻了哪头,都会接不上地气。
但这并非破解生鲜电商迷局的关键。至关重要的是,走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。
这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道,损耗大、价格高、标准化难所能概括的,尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。
“我必须知道,我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言,这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言,仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超,生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。
之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题,尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品,在线下体验店辐射力度不足的大背景下,成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。
如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战,对此,天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示,生鲜电商花精力去推1―2款主打商品,是从带来关注度的角度考虑,基于价格和体验度,消费者会主动传播,就能为网站带来新的用户。
更重要的是,这可以弥补线下体验店不足的缺陷,“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此,再将口碑拓展到其他常见品类之上,逆转消费者“眼见为实”的习惯。
烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中,一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂,而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模,意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。
在水果营行案例中,一年内扩展出300家实体店,覆盖20余个城市,并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张,必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知,知名水果连锁百果园,从2002年起,用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间,才将规模提升到1000家门店。
即便是在“互联网+”的极限扩张下,指数级增长的实质,也须完成从0到1的蜕变,或言先种好试验田,才能将成熟的模板进行复制,实现从1到N。
一个产品特色不足的生鲜电商或O2O,最终会滑向另一面,即再次通过烧钱的方式,用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态,从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上,各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常,这类促销本无可厚非,但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝,这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外,更会因为一个店面的崩塌,而形成银行式的挤兑风潮。这一幕,在水果营行落幕时,已然得到了证实。
一个忽略了消费者,没有真正买方市场想法,只是描述了一个好听的故事,却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商,其不败也难。
此外,还有几点教训值得一点:
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网,目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作,而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围,或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式,实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口,依然是在线上,而非体验店。
二是使用线上平台建立大数据体系,至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析,才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴,变成一个核心数据源,可以确保发往某个城市的水果,不至于过少或过多,徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。
三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功,其实就应该按照电商的模式,用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求,人有我有不是特色,人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然,越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点,将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上,而非融资层面上,意义更大。
浏览量:2
下载量:0
时间:
一切结论产生在分析研究之后;在分析研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。那么下面是读文网小编整理的精准营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
#p#副标题#e#
浏览量:3
下载量:0
时间:
案例分析的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是读文网小编整理的品牌成功营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
零售商:这样开农民会的!
近日“山里西瓜”会员发帖关于经销商开农民会的问题,帖子中说:“搞农资的,就离不开农民会。农民会越开越多,效果却不咋地,每次出人出力没结果,气得肝疼。”楼主也介绍了他组织农民会的几种形式:田间地头、夜里放幻灯片、请歌舞团等等。可是最后大部分都是冷场而归,我想这个问题不只是楼主一个人遇到,我们大部分的经销商都遇到过,随着农民会开的次数的增多,越来越没有效果了!原因出在那里?
这一段时间我们这边销售属于淡季,我们为了宣传自己呢,也在晚上的这个时间召开农民会。是以村为单位,每天晚上一个村。下面我就来谈谈我们的农民会是怎么开的!
首先从形式上,和大家一样。晚上就要用投影仪来做宣传,为什么呢?因为我们是小店,歌舞团请不起,五音不全也不敢自己来唱歌,我们的团队都是大老爷们,抗化肥抗的腰杆坚硬,跳舞更不用考虑哈!
我们晚上计划去哪个村去开农民会,上午的时间就会安排一个人过去。首先到大棚里了解一下,这个村有多少个大棚?种植什么作物?上茬产量怎么样?主要病害是什么?当前菜农朋友们最困扰的问题是什么?当然了还要记下大棚户的姓名电话,告诉他我们晚上要来咱们村开农民会!还有一个事,就是询问一下晚上村里有没有其他活动,如果有选择放弃,另寻下一个村!
下午出发前,我们简单交流一下这个村的情况,做到心中有数。傍晚前后,到了村里之后选在村中心大街上宽阔的地方,安营扎寨。首先呢放上几首歌曲,比如大家耳熟能详的“小苹果”我们不会跳舞可是电脑上会跳舞的美女有的是啊,下载上几首来聚聚人气!这个时间来的都是些在家没事的老年人和小孩子,有数量没质量,但是数量还是要的。可以扩大宣传效果!
歌舞音乐的同时我们开始逐一和上午登记的电话号码联系,告诉他们我们来了,在什么位置,讲课几点开始!播放几首歌曲舞蹈之后呢,我们就把屏幕切换到蔬菜的病虫害图片,以前拍照养成的习惯吧,我们的病虫害图片上拍照时间和地点姓名都有,所以老百姓一目了然。就是发生在自己身边的事,“怎么和我家的菜那时候的一样啊”自然就有想听听的冲动!
正式开始了,怎么讲才能让菜农感兴趣?我们一般是这样的流程:开始先问“大家种菜赚钱吗?”回答各异!“为什么不赚钱?”回答说“不知道!”“怎么才能赚钱?”“菜长好了,产量高了价格好了才能赚钱呗!”“为什么我们现在的菜越种产量越低?”“不知道啊!”“好!那我们华沃农资来给大家分析分析,你们看怎么样啊?”“好,好啊!”就这样,我们开始步入正题。
我们的讲解一般分为三个部分,第一部分:简单介绍植物生理,用我的话来说就是:“告诉大家我们用在地里的肥料是如何长到西红柿上去的!”第二部分以棚室内难防治的几种病虫害,比如:病毒病、死棵、晚疫病、灰霉病等为例,讲解一下棚里面的温湿度以及日常管理的误区。第三部分:简单介绍各种肥料的用途,以及肥料使用不当造成的植株旺长、早衰等各种生理病害。中间穿插提问,解答等。说实话时间比较长,一开始我们是作为两个晚上来讲,后来发现大家听得不过瘾,就合并为一晚上讲完。单纯讲解需要一个半小时,加上讲完之后大家问这问那,总共需要两个多小时的时间,天天晚上把我搞得口干舌燥。
说到这里有人不仅会问:你怎么没讲讲你的产品啊?是的,我们现在推广的是蔬菜的全程管理,从整地、定植到拔秧,全程技术指导,里面涉及的产品很多,但是我们的农民会通篇不附带产品,单纯的就是一个管理技术。管理技术讲完了,我们会给菜农看一下我们去年做的全程管理的一些案例。听完后大家会主动问我们这样那样的问题如何解决,这个时候才是提及产品的时候。我们针对一些问题都是套餐,并且临时不需要的不会提供。为什么是套餐?你懂得!
一般农民会开完之后,我们都能拿到订单,会有三三两两的菜农表示下茬合作,这时候我们的服务才是正式的开始。我们针对有合作意向的农户,做详细登记,还要到棚里实地看看,情况不同,管理略有不同!
关于农民会,为什么没有效果?主要是厂商和农民之间的期望差距太大。厂商想通过开一次农民会达到即时销售,当然是越多越好。为了这一个目的,以前所有的前缀往往都是建立在美化自己产品的基础上,对农民提出的一些问题会转弯,转圈的引导到自己的产品上来,不乏玩概念、断章取义的行为,一开始农民是接受的,但是实际使用产品后没有达到“专家”所说的效果,慢慢的就开始抵触这种销售形势。
农民朋友希望通过农民会学习一些实战型的东西,来解决实际生产中的一些问题,但是这些东西往往很多“专家”无法提供。所以现在的农民会就会出现这样的情形:你中午安排吃饭,大家11点才去,你讲解他们笑而不答。笑就是讲解的东西入不了他们的心思,不答就是为了中午吃饭不好意思和你掰扯!你如果不安排吃饭,很少有人去,或者听一会后头也不回的散去!
关于农民会,我们也是去年才搞,。比不上我们一些大厂家经验多,只是针对“山里西瓜”这个帖子,心血来潮给大家汇报一下。算是抛砖引玉吧,希望大家把自己开农民会的经验分享出来,我们一起提高!
农人碎碎念
刘春雄:欲迎还拒,这就是农资企业对待电商的态度。目前农资企业做电商都是平台电商的布局,垂直电商的做法。把电商作为内部一个销售部门,一定会冲突;把电商作为一个独立销售公司,原厂家只是供应商之一,很多问题都解决了。
屌丝逆袭:钱在身边才是硬道理,别乱投资,要投也投给自己,稳扎稳打,一点一点扩大业务,一点一点慢慢招人壮大队伍,一点一点尝试跨界,脚步千万别大,一大扯着蛋,要么就是不划算,接下来,你自己尝试运作的东西未必会比和其他合作者对接来得划算。
邱林:电商出现只会加速原有渠道淘汰进程,不能完全取代,很多零售商未来将成为服务站,功能会变化。
王标:产品是基础,技术是核心,走技术研发源头驱动市场路线不动摇。
厚天王英奇:为从未做过扛肥料的人点赞,他们还在上大学,大二大三的都有,他们也有经历,但一个共同点:都没干过今天的事!来了厚天,我们有缘,他们做了他们人生的第一次,能如此突破自我,我内心折服!天之骄子,心神天外;洒脱尝试,真我成神!不在乎做没做,在乎做的感觉!为你们这些大学生点赞,厚天向你们致敬!
陪你慢慢变老:以前爱揭秘某些厂家的群友聊起电商来,还是揭秘、扒内裤,当然这也和某些人的过于美化有关吧!总之今天的群聊就在媒体人的美化,农资人的揭秘中度过。每家所谓的农资电商新模式都有他们的独特之处,你加入不加入,你的农资生意依然那样,能做好的依然很好,做不好的照样难过。
熊兴平:淘宝处理“举报假农资”投诉,是否存在耍流氓?本人在淘宝上举报某网店销售假农药,淘宝只花了一天时间就下结论“举报不成立”。淘宝处理意见:“经核实,由于此商品违规证据不足,或者被举报方在收到举报后及时作了更改,所以举报不成立。”我再点击该假货:“对不起,您查看的宝贝快照已经被删除。”
李永:说白了,电商就是帮助那些没有想法,迷茫混乱的市场的一次改革,改革也许成功,也许失败。但是即使失败,也不会比现在更惨,为何我们不搏一把?电商的核心就是要帮助一群有思想的做大,做强,和农民的粘性增加。而那些会被自然而淘汰的农资人,也不是电商能所帮助的。即使没有电商,他们这波人也会自生自灭。电商也想拯救他们,但是目前确实心有余而力不足。
网友flyinger:#天津爆炸#灾难的屡屡发生暴露了当前社会的许多深层问题,值得深思。镜子照出了当前社会许多丑陋的污点和问题,应该重视了。希望所有的农资企业都能有正规的管理,安全不是儿戏。#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
对于市场,没有仔细的分析就没有发言权,企业作为市场的一部分,案例分析理所应当的被企业越来越看重。那么下面是读文网小编整理的品牌营销成功案例范文,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一次糟糕的传统企业线上转型体验
小A是一个做虚拟社区的纯互联网公司高管,在全民“互联网+”的创业浪潮下,被一家传统企业老板高薪挖走,帮着搭建电子商务这块。入职以后,小A发现,新老板是做二、三线城市连锁超市出身的土豪,对自己线下成功的自信,同样落根在从来没有涉及的电子商务领域。老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别,只是把要做的事改成网上罢了。小A预感这事可能要坏了。
老板怎么想其实还算可以扛,因为大多时候他虽然很有兴趣,却没那个精力插手任何一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题,极度严重。
问题之一,报酬不平衡。老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价,但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块,在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高,甚至连扫地阿姨(老板关系户)都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下,小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。
问题之二,沟通问题。新组建的团队成员平均年龄不超过30岁,而其他部门的人极少有低于30岁的,来源及身份较复杂,有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建,其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道,从供货到财务到采购到销售到渠道,林林总总。3个月后,15个人的团队就走了3个人,年纪最轻的那3个人。人家说“干的真不是啥玩意儿”。
平时,老板接到任何线上促销方案都不想看,只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来,觉得还挺合算,虽然人员成本高了点,但杂七杂八的事好像比线下少很多,支出和人员流动性也不算大,没那么麻烦。这时他会高兴点,一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算,就啥都不批,小A团队要做啥事他都不高兴,整个团队笼罩在高压气氛之下,如此反复,又走了2人。而此时线下与线上的价格差异问题,导致某部门去老板那里闹了闹,虽然小A反复说影响不大,他们做的是线下的区域流量,但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价,月销售量大幅下降。这时,整个部门都深感无力了。
无奈之下,小A找老板进行了一次深谈,他初步同意了新交的线上营销方案。但这时小A又犯了一个错误,老板同意不代表就万事OK了,他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这家企业并非扁平化的,再小也水深如潭。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力,而这块他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年,新势力介入如同插针入泥,不是受到抵挡就是被吞没。
小A自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验,完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事,缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留,小A还是灰头土脸地辞职闪人了。
与品牌营销成功案例相关的
浏览量:2
下载量:0
时间:
自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
与的
浏览量:19
下载量:0
时间: