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华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,那么,华为营销成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为营销成功的原因吧!
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。下文就进行一一分解。
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
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成功的企业都有各自成功的道理.近些年来,我们都很关注华为成功的原因那么,华为成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为成功的原因吧!
华为成功的原因1.解决了评价机制,能者上、庸者下。一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。
华为成功的原因2.解决了决策机制,让听得见炮火的人决策。企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,但是这些人是最终决策人,经常容易出现,决策不了解市场,不了解真实的情况,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么,听一线的,而不是听领导的。
华为成功的原因3.解决了分配机制,不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为,一直也会感谢华为。
这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。他永远成不了首富,但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富,还有精神财富!
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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作为中国电商界的黑马,聚美优品仅用三年时间,就完成单月销售额从10万到6亿元的突破,陈欧的创业不得不说是很成功的。那么,陈欧创业成功的原因总结起来有哪些?下面就由读文网小编为大家总结陈欧创业成功的原因吧!
陈欧创业成功的原因总结
25岁之前就淘得千万级别的第一桶金,但这并不保证他接下来的路一帆风顺……
“刘莉莉的事情能不提吗?”陈欧坐在办公室里,对记者说两个月前的事情,让他仍然心有余悸。
事情起源于天津卫视的现场求职节目《非你莫属》,求职者刘莉莉被主持人和嘉宾质疑的视频在网络上引起轩然大波。很多网友质疑主持人和嘉宾,认为他们对刘莉莉有失风度。陈欧是当时在座的招聘嘉宾之一,在节目现场,他问了一句“我可以了解你的家庭吗”,也被认为恶毒、别有用心。
2012年1月13日,陈欧在微博上向刘莉莉道歉。
“总以为自己是节目参与者,知道更多。但在朋友们的建议下,认真看了微博上的视频,站在旁观者的角度看了几次后,确实感到,求职者莉莉在现场受到了委屈,现在我能够理解,为什么那么多朋友对此感到愤怒,我现场提的问题显得很愚蠢,在此向莉莉表示道歉。求职者是弱势群体,比起抨击,支持和关怀更重要。”
没想到,道歉并没有给他带来平静和谅解,反而让他成为了炮火的靶心,铺天盖地的口水在网络上汹涌而至。
“问题是这个事件中我不是主角,一道歉反而变成主角了。”陈欧有些无奈,“有时候正因为你可能是偶像,所以一出事儿的时候,更多的人会跳出来。”
他还总忍不住,去网络上看那些评论,看着那些赤裸裸的人身攻击,慢慢就有些Hold不住,尤其是有用户愤愤丢下“以后再也不到聚美优品买东西了”这句话后,他感受到一个公众人物的苦恼。
29岁的陈欧第一次意识到了明星这枚硬币的两面:平时光鲜,一旦风吹草动,极有可能万劫不复。
“后面总结就是该低调还是得低调。不过这个事儿再过三、四个月看的话,也是一个财富,经历过了事情、经历过了委屈、经历过了郁闷,内心会变得更强大,以后再遇到这种事情就打不倒了。”
这家名为Reemake的游戏广告公司在中国诞生后,迅速遭遇了水土不服,几个月的时间,公司账面上只剩下30万元了。
陈、刘、戴三人整天窝在海淀黄庄附近的一间民居里思考出路。他们没有勇气完全放弃原有业务,陈欧担心完全停掉,风险太大,不如先去投石问路,尝试化妆品团购的业务。当时,他们尝试过很多事情,唯一的目标就是能让公司活下来,找到下一个方向。
化妆品团购被他们认为是离钱比较近的一件事,可以让公司活下来,但是能不能做大,当时三人并不知道。他们花了两天的时间搭建起团美网,在线上做一些简单的推广,观察有没有去点击。如果有人购买,再把单子加上去。结果效果很好,真的有消费者愿意来买。随着团美网越来越消耗人力,挣钱的可能性也比原有项目高出很多,他们决定集中全公司之力,转型做化妆品。
“刚开始转型的时候,觉得几个大老爷们儿卖化妆品,我们还有点不好意思。后来一想,如果我们不好意思,别人也不好意思,所以更有机会。后来发现,做化妆品团购的全是男人。”陈欧说。
2010年2月,抱着扩展人脉、便于融资的想法,陈欧申请了亚杰商会的摇篮计划。面试他的正是雷军,陈欧通过了,成了雷军的学生。
“雷军后来告诉我,当时看到我的创业项目觉得超级不靠谱,但是看我简历觉得人还挺靠谱,最后勉为其难把我留下的。”陈欧说。
雷军曾经告诉过陈欧三点,让他觉得受益匪浅:要做一个市场足够大的东西,而不是自己喜欢的东西;正确的时间做正确的事;早期低成本高速扩张。
团购符合这三点,陈欧一度认为,这是最好的商业模式——预付款,30天以后再打款给商家,现金流非常好。但是此时,市场上已经有了36团、VC团这些团购公司,市场已是一片红海,凭借着早期就开始做的仓储物流这些B2C基因,陈欧再次转型,团美网从“千团大战”中抽离出来,变身化妆品B2C聚美优品。2011年,聚美优品拿到了来自红杉资本的650万美金的A轮投资。
像注重自己的个人品牌一样,陈欧一直非常在乎聚美优品的品牌。在购物体验、进货渠道等方面,严格把控。
陈欧致力于提高顾客的购物体验,聚美承诺消费者30天内无条件退货,哪怕是在已经拆封的条件下。“这在中国整个化妆品电子商务领域从来没有过,我们就想打破这个传统,因为在美国,即使消费者用完产品之后依然可以退货。只要不满意就可以退货。”
这个疯狂的想法是陈欧提出来的。戴雨森第一反应是“很酷”,同时也担心在实际操作过程中会存在风险。最后,为了在用户体验方面赢得口碑,这个风险很大的政策被施行起来,“事实证明,它对用户体验提升帮助很大”。
规模的增大,让聚美在供应商面前的话语权产生了变化。从一开始的“不好拿货”,转变为有一定的账期。他们还延伸了业务链条,研发、生产自有品牌,比如化妆棉、化妆刷等消耗类产品。这些打着“聚美优品”标签的产品不仅强化了品牌形象,还让他们意外发现——销量大大超过其他品牌。
在陈欧看来,自有品牌的发掘是电商未来的趋势所在。“因为你不能一直在卖别人的东西,有自己的东西会让你活得更好。一是利润率更高,二是供应链可控。”
目前,聚美优品正在筹建上海和广州地区的仓储。因为化妆品不能走空运,导致货物从北京仓发往上海、广州地区的时间很长,这严重影响了用户体验。分仓以后,上海、广州地区也能实现当天或次日到货。
前不久,陈欧刚刚过完29岁生日,他感慨,这次过生日跟以前不一样了,“感觉到更大的责任和压力”。
“相比马化腾创造了即时通讯时代,马云缔造了电商神话,我们不可能有当时的机遇再做一个非常大的东西了。但也许聚美有可能把握住时尚美丽的时代,这个机会,我觉得还是有的。”
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有很多时候我都在想,究竟是什么成就了华为,华为能够打败众多国内外知名的厂商?华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为之所以成功的原因吧!
至今我在集成商、厂商都工作过许久,售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历,本人不才,想把我的分析说给大家听,也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司,目前发展直逼世界500强,在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业,并拥有众多产品专利,在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司,让我佩服的五体投地,曾经我在一家刚进入中国的外企工作,正好和华为的传输设备竞争,大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场,认为我们的产品比他们的要好很多,第一个拿到信产部入网许可,价格基本一致,没有理由输给华为,当初我们预定的目标是区域销售额达到¥1亿,虽说数字不是很高,但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了,可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同,办事处也随之解散了,并不是我们的几个销售员不努力,回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可,但是省级许可没有拿到,这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备,但是需求量太少。
2、公司影响力太小,只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设,运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备,技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作,以前销售的是CISCO的设备,现在已经完全转向华三产品,不是因为华三的价格低,更不是华三的设备性能优越,至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好,其他公司差的不是一个档次,而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品,因为做华三的利润丰厚,客户认可程度越来越高,很多时候是客户指定了品牌,同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售,一脸哭丧的对我说:我都想辞职了,在哪都打不过华三,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花,国内市场不用说了,国际市场更是打入欧洲、北美,这些都是中国曾经所没有想到的,有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了,华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场,回头看一下中兴就差一些了,中兴的数通产品在国内买的不好,更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛,比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题,比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件,但这对华为来说都是小插曲,沪科的人被判了三年,收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中,港湾的日子也非常不好过,马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说:我们的产品性价比好,所以买的人才多,我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的,因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害,每次给回扣非常多,给客户打点的好,所以人家才买,这个我不否认,但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了,送些贵重礼物是有的,但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分,但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”,这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子,原来的CISCO代理商纷纷导向华三,这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍,而CISCO则面临了越来越多的竞争对手,焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系,很多公司都说CISCO太牛了,对代理商的态度也很不友好,而华三则不一样,没有废太大的力就拉拢了一大批代理商,每天都去代理商哪里坐坐,很多市场都是代理商在帮忙打CISCO,现在又搞金牌银牌、三星、四星,代理商争先恐后的去申请,技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO,但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了,不断推出红利积分等等政策,但是麻烦的要命,要有专业化认证,还要上网注册,都是TM英文,几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢,你有1000M,我也有1000M,有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机,华为有6506R,备板比你高,插槽比你多、价格比你便宜,你说技术太深了我也听不懂,这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外,其他的华三都不差,随着华三NE5000等等产品的推出,GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术,我感觉华为有点像当初的GCD了,中国的军阀、国民党已经都打败了,美国佬装备再先进(技术领先),将领再厉害(销售),华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化,对员工福利非常好,出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜,省内出差住的也就不足200元标准,每天补助50元,不够CISCO一个零头,所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊,销售员的家不在当地,销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通,售前、售后可以每天都加班到深夜,没有了家的压力,工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点,可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的,所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道,不怕苦不怕累,当然待遇也是不菲的,这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍,庞大的销售队伍。
3、最重要的一点:良好的代理商政策,这就是当代的土地革命,得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想,和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他,对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他,在某一领域占领住市场,也走农村包围城市的路子,在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发,像中兴这样的公司我建议笼络代理商,发展壮大势力,仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了,尽管现在已经有部分代理商,但还远远不够,到了和华为平分代理商的时候,华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临,网络应用不断丰富,国内政府行业信息化飞快建设,NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始,巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅,在通信行业混了几年,刚刚学习MBA,有过外企厂商失败的惨痛教训,也有过代理商的深切体会,所以来天涯谈谈自己的看法,算是班门弄斧了,让各位见笑了。
不过我非常想去一家和华为针锋相对的公司工作,挑战华为是我非常想做的事情,可惜现在在华为的代理商工作!真是有些讽刺。
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华为公司从两万块钱起家,现在做到2000多亿,无疑是很成功的。那么,华为公司成功的原因?下面就由读文网小编告诉大家华为公司成功的原因吧!
1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为公司的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为公司也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为公司员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为公司的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为公司的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为公司也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为公司发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为公司成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为公司处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为公司的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为公司仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为公司成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为公司产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为公司研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为公司成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为公司产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为公司1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为公司与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为公司大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为公司的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为公司文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为公司为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为公司在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为公司之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为公司文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为公司大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
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目前看起来华为在移动互联网和智能手机时代里,华为是比较成功的,那么,华为手机成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为手机成功的原因吧!
华为手机成功的原因:双品牌战略
在过去功能机时代,华为的主要渠道是运营商,甚至到了智能手机发展初期,华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起,华为设立的荣耀品牌,但是这个品牌的成立并非一帆风顺,也是经过了很长一段时间的摸索,如今正式确立双品牌战略。华为主打高端,海外运营商等渠道,荣耀主打街机渠道。
华为手机成功的原因:技术优势
有些人可能不以为然,可能会说,中兴也具有技术优势,为什么如今却越来越势微呢?我想手机领域在业界前三名最后比拼的还是研发实力,电子消费品领域的研发,我想主要是整机的工业设计,整机硬件设计和开发,芯片设计和研发,软件开发。华为有优势的是中间两个,薄弱的是工业设计和软件,操作系统都用安卓后,薄弱的主要是工业设计和基于操作系统做的易用性和定制性开发。
华为手机成功的原因:海思的成功
也许有人觉得,这其实就是技术优势,其实不然,华为的远见,早在10年前就开始布局了,华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少,但随着麒麟系列的发布,海思不但没有拖累华为手机的品牌形象,反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评,甚至成了华为的一个优势。
华为手机成功的原因:企业优秀的狼性文化基因
华为的危机意识是有目共睹的,而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现,据悉,在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击,逼各部门改进,这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
华为手机成功的原因:成本优势
成本永远是产品绕不过的一个问题,手机的成本可以分为几个方面,概括来说包括软硬件成本,研发和管理成本,营销成本。软硬件成本包括芯片、制造、软件和专利授权等,华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后,将得到很大程度的降低。今年全球一亿智能机的出货量目标一旦达成,哪怕只达成8000万,后续成本还会进一步降低。这些是小的厂商做不到的。
总结:华为手机从自主研发的处理器,逐步占据产业链的顶端,配合其不断创新进取的精神,还有在市场进行的有针对性的产品细分,这样可以让更多的用户得到最好的体验,还可以不断地壮大华为自身的实力。而华为公司在移动端做的不仅仅是这些,还有像功能众多的华为荣耀立方、电视盒子甚至现在和创维合作的电视等等都是华为不断进步,不断创新结果;此外华为还通过公司强大的软硬件实力、资源整合、开放云端等等一系列的创新操作,为用户提供更好的软硬件产品。
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华为企业的成功自有其成功的原因,我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容,欢迎大家阅读!
股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
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近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结。那么,华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编来给大家分析下吧!
华为成功的原因1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
华为成功的原因3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
华为成功的原因4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
华为成功的原因5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
华为成功的原因6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
从以上七点看,这是否意味着任正非只是一位思想领袖?因为他的管理哲学一直强调思想的力量?我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判,但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来,任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息,力争把华为发展成行业最好的技术公司,为客户提供最卓越的服务。
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不得不承认,《中国合伙人》是一部向中国民营企业家致敬的电影,并且拍得不错。对于《中国合伙人》成功我们并不感到奇怪,今天小编就与大家分享中国合伙人成功的原因,仅供大家参考!
1、作为剧中男一号的黄晓明饰演的成东青,是个传统意义的“土鳖”,外表看似自卑懦弱,实则大智若愚。为此黄晓明做了史上最土造型曝光,没了胸肌还有大肚腩,让他自己也大呼吃不消,不过他为戏牺牲的情操深受陈可辛赞赏。因为不够土,黄晓明卯足了劲不停吃胖,但却胖在肚子,脸只小圆了一点,让剧组其他演员大呼不公平。而片中一场洗澡戏,也因为黄晓明的胸肌而删减,黄晓明自嘲“胸肌练那么壮,哪像个土鳖。”
2、拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,算是挺重的一场戏,见到导演,导演说大为不好意思,第一天不应该安排这么重的戏,还很难演,因为是喝醉的戏,如果由清醒的人来演就很假。因为真正喝醉的人是在演清醒,说完之后佟大为就对导演说给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏,那场戏一个多小时就拍完了,拍戏的过程他还记得,拍完之后什么事他都不知道,怎么回家的都不知道。下午三点多收工,第二天一早两点多出发,他穿上衣服就开始吐,到了化妆的地方还在吐,然后那天到天安门,都找不到地方吐。
在《男人哭吧不是罪》制作特辑中,三兄弟轮番释放“催泪弹”,陈可辛戏言“男人哭起来最好看。”邓超在机场和兄弟们临别时,“一转身哭成傻子”;佟大为开拍前痛饮一瓶红酒,演活“我的80年代死于今天”,回家吐了很久;而黄晓明更是在三兄弟崩盘时,哭到崩溃,喊cut之后一把推开导演“讨厌,别拦着我”,痛哭15分钟。
演员们爆料,陈可辛才是片场“哭王之王”,在纽约拍摄杀青戏时,回想起自己的留学岁月,泪撒时代广场。
片中三兄弟的原型,新东方“三驾马车”曾携手出席《中国合伙人》首映礼。王强称在“两个小时内看到了15年的人生”,徐小平先后发布了13条微博力挺《中国合伙人》,更自曝“流了最多眼泪”。[5]
3、陈可辛最先想让黄晓明演孟晓骏,黄晓明对成东青情有独钟,他觉得自己很像成东青;邓超原先也不是演孟晓骏,他在看过剧本后主动争取演了孟晓骏
4、邓超最先接到该片剧本的时候,台词还是中文,但当入组后才发现,很多台词都被换成了英文。而为了将这个片中英文最流利的角色演到位,剧组特地为他请了三位英文老师补习,狂练一个月后才有彻头彻尾的改观。
5、邓超在拍摄在《四大名捕2》时,该片剧组安排英语老师对邓超随时授课。有时穿着古装还在吊钢丝,英文老师就在一旁等侯练习对话,时常会产生“穿越感”。
6、佟大为表示,邓超有时根本不知道某个英文什么意思,但是他生背,后来他的语感是三个里头拍出来最好的,佟大为很佩服他。
7、片中在机场送邓超出国的那场戏,原本“孟晓骏”并没有哭,而邓超一直在琢磨理性的“孟晓骏”到底要不要哭,在起初没哭的版本拍完后,邓超要求陈可辛再“送他一条”。他尝试对两个朋友做了个笑的手势,一扭头,自己悄悄地哭开了。最终,陈可辛采纳了这个版本。
8、在一场邓超站在池边跟成东青说上市计划的戏里,“孟晓骏”原本并没有跳下去,但邓超认为“孟骨子里是个美国人,事情说完了,工作时间结束,立马可以开始玩”。邓超穿着衣服就要往下跳,弄得所有工作人员都惊慌失措,道具师冲过来让邓超把表摘下来,服装师担心衣服湿了,想收领带和鞋。而陈可辛拦住他们,同意邓超跳。
9、拍摄过程中,邓超总会对导演有“再来一条”的要求。等到电影杀青,陈可辛对邓超“再送我一条”的创作狂热有了深刻的认知,他认为可以了,邓超却还要再演五次才满意。致使陈可辛感慨,邓超是金城武之后他觉得“最难搞”的演员。
10、佟大为拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,为了要演起来真实,佟大为要求导演给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏。事后佟大为对拍戏的过程还记得,但拍完之后发生什么事他都不知道。
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明治维新是日本资产阶级在19世纪中后期掀起的一场规模宏大的近代化运动。它是日本由封建社会过渡到资本主义社会的伟大历史转折点,使日本结束了260多年的封建幕府统治,走上了发展资本主义的道路,维护了国家独立(“完全独立更绝无仅有日本”),成为亚洲第一个与欧美列强并驾齐驱的国家,成为东方一颗耀眼的“慧星”。明治维新的成功被誉为“世界奇迹”。为什么名字微信可以成功呢?以下就是读文网小编给你做的整理,希望对你有用。
社会体制方面,废除传统时代的“士、农、工、商”身份制度,将过去的公卿诸侯等贵族改称为“华族”,大名以下的武士改为“士族”,其他从事农工商职业和贱民一律称为“平民”;为减轻因“版籍奉还”而连带的财政负担,政府通过公债补偿形式,逐步收回华族和士族的封建俸禄;此外亦颁布武士《废刀令》,以及建立户籍制度基础的《户籍法》。
社会文化方面,提倡学习西方社会文化及习惯,翻译西方著作。历制上则停用阴历,改用太阳历计日(年号除外)。
引进西方近代工业技术;改革土地制度,废除原有土地政策,许可土地买卖,实施新的地税政策;废除各藩设立的关卡;统一货币,并于1882年设立日本银行(国家的中央银行);撤消工商业界的行会制度和垄断组织,推动工商业的发展(殖产兴业)。
教育方面,发展近代资产阶级性质的义务教育,将全日本划分为8个大学区,各设1所大学,下设32个中学区,各有1间中学,每1中学区下设210小学区,每一所小学区设8所小学,总计全国有8所公立大学,245所中学,53760所小学。教育机关颁布《考育敕语》,灌输考道、忠君爱国等思想(有人认为此举用意在于强化最高权力集中式的社会体系,为日后的对外扩张铺路)。此外亦选派留学生到英、美、法、德等先进国家留学。
军事方面,改革军队编制,陆军参考德国训练,海军参考英国海军编制;并于1872年颁布征兵令,凡年龄达20岁以上的成年男子一律须服兵役。一般服役3年,及预备役2年,后来一般役及预备役分别增至3年及9年,总计12年。1873年时,作战部队动员可达40万人。此外明治政府亦发展国营军事工业;到了明治时代中、后期,军事预算急剧增加,约占政府经费的30%~45%,实行军国主义,武士道精神。
交通方面,改善各地交通,兴筑新式铁路、公路。1872年,第一条铁路——东京(新桥)至横滨(樱木町)间铁路通车;到了1914年,日本全国铁路总里程已经超过7000公里。
司法方面,仿效西方制度,于1882年订立法式刑法,于1898年订立法、德混合式民事法,于1899年订立美式商法。
宗教方面,基于政治理由,政府大力鼓励神道教,因为其宣扬忠于天皇的思想,对天皇统治国家有一定的帮助。同时亦容许其它宗教的存在,1873年日本取消基督徒传教的禁令。
1871年,明治政府派出以右大臣岩仓具视为首的大型使节团出访欧美,考察资本主义国家制度。在富国强兵、殖产兴业、文明开化的口号下,政府积极引进西方科学技术,以高征地税等手段进行大规模原始积累,建立了一批以军工、矿山、铁路、航运为重点的国营企业。与此同时,引进缫丝、纺织等近代设备,建立示范工厂,推广先进技术;招聘外国专家,派留学生出国,培养高级科技人才。由于过重的财政负担曾经引起财政危机,80年代初政府把一批国营企业和矿山廉价出售给与政府勾结因而拥有特权的资本家(即所谓政商),以优厚的保护政策鼓励华族、地主、商人及上层士族投资经营银行、铁路及其他企业,培植了一批财阀。80年代中期起,以纺织业为中心,开始出现产业革命的高潮。
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亨利.福特和他的福特汽车公司经过反复试验和多年的技术经验的积累,终于让汽车脱下了高贵的外衣,福特T型车的诞生,让他它成为普通百姓的宠儿。人类从此开始感受速度带来的精彩体验,被自由激情和海阔天空围绕。
该车的巨大成功来自于其亨利·福特的数项革新,包括以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作,支付员工较高薪酬来拉动市场需求等措施。福特公司也曾推出分期付款计划辅以销售,这类似于德国大众汽车的“KdF-Wagen”(大众甲壳虫的前身)采取的策略。其经营理念:低价是福特T型车成功最根本的原因。
在此之前,汽车是一种奢侈品,并不是大众所能消费的。由于采用一系列的变革,特别是采用流水线这种生产模式,大大地提高了汽车生产的效率,从而使降低成本成为可能,最终使汽车这种奢侈品变成的平民车,这使得消费群体数量空前扩大,从而使汽车得到普及,而正是汽车普及成就了T型车的辉煌。
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胖东来生活广场年销售额达5亿元,连沃尔玛、家乐福等零售巨头都插不进脚。为什么胖东来会成功呢?以下就是读文网小编整理的胖东来成功的原因,希望对你有用。
胖东来起步于90年代中期,至今已有近20年的历史,能够发展到今天实属不易,他现在又是河南省本地(新乡、郑州、洛阳、南阳、信阳、许昌)的第一把交椅。
许昌人为何不在自己家门口买东西,反而从几十里外的乡村跑到胖东来买东西,大家再看看,不论是乡村,还是城镇,人们手里提的食品袋最多的也是胖东来专用袋,几乎遍地都是胖东来,尽管你也知道胖东来的东西或许还比别家超市贵,然而,最终你选择的还是胖东来,就连吃饭也依赖胖东来,这说明了什么?
到底又是为什么?难道仅仅只是垄断经营吗?都被胖东来灌迷魂汤啦吗?在许昌的商业历史上,先后经历过百货大楼、莲城商厦、天都商厦、亚细亚、志德超市、九弟超市、银基超市、新开端超市、一峰超市、鸿宝百货三家电等等大大小小众商家先后粉墨登场,经历战火纷纭,几进几出,激烈鏖战,群雄逐鹿,直至今天胖东来一枝独秀,难道这是上天唯独厚爱胖东来,有意的安排不成?!让他洗礼,让他超脱。商品齐全、硬件设施到位、地理位置好、打折优惠活动多,这些是原因么?无吸挑剔的服务态度,“不满意就退货”的经营理念,引来了不少销售额。家里可有可无的东西随随便便就买了,不再犹豫,因为可以随时退。“用真品换真心”如同魔咒一样,牢牢的吸引了所有消费者。
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刘强东在其新书《刘强东自述:我的经营模式》中坦言:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队,是团队内部出了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。为什么京东会成功呢?我想这本书可以给你启发。
副总裁以上高管
首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制化有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者
我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以,京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外,我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病:经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除
在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。
按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,我跟你提的要求是不对,你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些人都要给清除掉。
总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。
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不好销售的商品,需要知道原因 ,服装这种东西,销售无论好坏都是这几种原因,销售的好是它,销售的不好也是它。以下就是读文网小编整理的导致服装业绩不好的原因,希望对你有用。
1、充分利用黄金段位
提高店铺日常销售最关键的是货架上黄金位的销售能力。商品在陈列中的位置进行上、中、下三个位置的调换,商品的销售额会发生从下往上挪的销售一律上涨,从上往下挪的一律下跌。“上段”陈列位置的优越性显而易见。此位置通常用来陈列高利润商品、自有品牌商品、独家代理或经销的商品。其他两段位的陈列中,最上层通常陈列需要推荐的商品,下层通常是销售周期进入衰退期的商品。
2、拉开售货区和交款台之间的距离
由于商品的刻意摆放对顾客心理产生影响的缘故。店铺可设计多种长长的购物通道,避免顾客从捷径通往收款处和出口。当顾客走走看看或寻找收款处时,便可能看到其他一些引起购买欲的物品,所以店铺的收款台位置可有意地设在离商品稍远的地方,促使顾客交款时,再被其他商品吸引,而产生购买的欲望。
3、产品陈列,视线上下夹角是25°
顾客在离货架30-50厘米距离间挑选商品,就能清楚地看到纵向1-5层货架上成立额的商品。而人的视觉横向移动时,就要比前者差得多,人的视线左右夹角是50°,当顾客距货架30-50厘米距离挑选商品时,只能看到横向1米左右距离内陈列的商品,这样就会非常不便。
4、利用移动互联网时代鞋服零售管理工具
在“互联网+”改变各行各业的情况之下,在O2O模式助力各个领域转型的情况之下。移动互联网时代鞋服零售管理工具“买呗”可谓是服装店业绩提升的一大利器。买呗,以实体店为依托,为导购员提供实用的顾客管理工具和移动营销工具,帮助鞋服实体店实现业绩提升和服务提升!那么,买呗如何帮助服装店提升销售业绩提呢?
提升店铺客流:买呗通过裂变传播的方式帮助服装店低成本、全渠道获取新客,每位老客为您带来5-10个新客,提高店铺客流量。
提升进店转化率:买呗为服装店提供多种适用于实体零售场景的促销组合,提升购买转化率和连带率,同时进行实时促销效果跟踪及分析,支持营销决策。
提升顾客复购率:买呗为服装店解决进店顾客信息留存问题,建立导购员与顾客的联系通道,发挥导购员的能动性为顾客提供一对一贴心服务,提高复购率。
会员激活再营销:买呗为服装店建立详细的会员数据库,分析会员属性、行为,标签化会员管理,实现会员精准营销,激活会员产生价值。
通过上面几个方法,服装店便可以成功的制造出卖点,同时增加顾客的回头率。长此以往,生意肯定会非常红火的。服装店主们在经营服装店的过程中,可以做个参考。
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福特是成功的,因为他让百姓都可以开上车了?为什么福特会成功呢?以下就是读文网小编给你做的整理,希望对你有用。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的创立于20世纪初,凭借创始人亨利·福特的“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑,终于成为世界四大汽车集团公司之一。到2013年,它拥有世界著名汽车品牌:福特(Ford)、林肯(Lincoln)。此外,还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)、全球最大的汽车租赁公司Hertz和客户服务品牌Quality Care。2008年经济危机时,福特是唯一一家没有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。
福特汽车公司(Ford Motor Company,NYSE:F)是一家生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩(现公司总部所在地)由亨利·福特(Henry Ford)所创立,在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。福特汽车的商标来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年才因油价高涨,大型SUV休旅车与卡车销量减少,被丰田汽车超越,成为美国市场销售量第三名。 亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
在中国,福特汽车公司和中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了长安福特马自达汽车有限公司,并于2003年初正式投产。
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