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华为公司成功的原因

华为公司从两万块钱起家,现在做到2000多亿,无疑是很成功的。那么,华为公司成功的原因?下面就由读文网小编告诉大家华为公司成功的原因吧!

华为公司成功的原因

1.以目标为导向,志存高远

毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为公司的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为公司也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为公司员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。

要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为公司的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为公司的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为公司也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。

2.灵活应变,愿景驱动

任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为公司发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。

任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为公司成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。

任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为公司处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为公司的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。

3.激发员工斗志

要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为公司仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为公司成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!

醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为公司产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为公司研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!

4.保持谦卑,艰苦奋斗

任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。

同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为公司成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为公司产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。

责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为公司1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为公司与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。

5.指令式管理风格

在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为公司大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为公司的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”

但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。

6.合作共赢

与竞争对手合作是华为公司文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为公司为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。

华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。

华为公司在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为公司之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。

7.强大的学习能力

作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为公司文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。

有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为公司大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。

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