为您找到与华为成功的主要原因有哪些相关的共200个结果:
华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,那么,华为营销成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为营销成功的原因吧!
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。下文就进行一一分解。
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
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成功的企业都有各自成功的道理.近些年来,我们都很关注华为成功的原因那么,华为成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为成功的原因吧!
华为成功的原因1.解决了评价机制,能者上、庸者下。一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。
华为成功的原因2.解决了决策机制,让听得见炮火的人决策。企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,但是这些人是最终决策人,经常容易出现,决策不了解市场,不了解真实的情况,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么,听一线的,而不是听领导的。
华为成功的原因3.解决了分配机制,不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为,一直也会感谢华为。
这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。他永远成不了首富,但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富,还有精神财富!
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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有很多时候我都在想,究竟是什么成就了华为,华为能够打败众多国内外知名的厂商?华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为之所以成功的原因吧!
至今我在集成商、厂商都工作过许久,售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历,本人不才,想把我的分析说给大家听,也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司,目前发展直逼世界500强,在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业,并拥有众多产品专利,在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司,让我佩服的五体投地,曾经我在一家刚进入中国的外企工作,正好和华为的传输设备竞争,大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场,认为我们的产品比他们的要好很多,第一个拿到信产部入网许可,价格基本一致,没有理由输给华为,当初我们预定的目标是区域销售额达到¥1亿,虽说数字不是很高,但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了,可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同,办事处也随之解散了,并不是我们的几个销售员不努力,回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可,但是省级许可没有拿到,这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备,但是需求量太少。
2、公司影响力太小,只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设,运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备,技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作,以前销售的是CISCO的设备,现在已经完全转向华三产品,不是因为华三的价格低,更不是华三的设备性能优越,至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好,其他公司差的不是一个档次,而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品,因为做华三的利润丰厚,客户认可程度越来越高,很多时候是客户指定了品牌,同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售,一脸哭丧的对我说:我都想辞职了,在哪都打不过华三,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花,国内市场不用说了,国际市场更是打入欧洲、北美,这些都是中国曾经所没有想到的,有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了,华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场,回头看一下中兴就差一些了,中兴的数通产品在国内买的不好,更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛,比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题,比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件,但这对华为来说都是小插曲,沪科的人被判了三年,收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中,港湾的日子也非常不好过,马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说:我们的产品性价比好,所以买的人才多,我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的,因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害,每次给回扣非常多,给客户打点的好,所以人家才买,这个我不否认,但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了,送些贵重礼物是有的,但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分,但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”,这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子,原来的CISCO代理商纷纷导向华三,这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍,而CISCO则面临了越来越多的竞争对手,焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系,很多公司都说CISCO太牛了,对代理商的态度也很不友好,而华三则不一样,没有废太大的力就拉拢了一大批代理商,每天都去代理商哪里坐坐,很多市场都是代理商在帮忙打CISCO,现在又搞金牌银牌、三星、四星,代理商争先恐后的去申请,技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO,但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了,不断推出红利积分等等政策,但是麻烦的要命,要有专业化认证,还要上网注册,都是TM英文,几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢,你有1000M,我也有1000M,有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机,华为有6506R,备板比你高,插槽比你多、价格比你便宜,你说技术太深了我也听不懂,这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外,其他的华三都不差,随着华三NE5000等等产品的推出,GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术,我感觉华为有点像当初的GCD了,中国的军阀、国民党已经都打败了,美国佬装备再先进(技术领先),将领再厉害(销售),华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化,对员工福利非常好,出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜,省内出差住的也就不足200元标准,每天补助50元,不够CISCO一个零头,所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊,销售员的家不在当地,销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通,售前、售后可以每天都加班到深夜,没有了家的压力,工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点,可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的,所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道,不怕苦不怕累,当然待遇也是不菲的,这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍,庞大的销售队伍。
3、最重要的一点:良好的代理商政策,这就是当代的土地革命,得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想,和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他,对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他,在某一领域占领住市场,也走农村包围城市的路子,在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发,像中兴这样的公司我建议笼络代理商,发展壮大势力,仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了,尽管现在已经有部分代理商,但还远远不够,到了和华为平分代理商的时候,华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临,网络应用不断丰富,国内政府行业信息化飞快建设,NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始,巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅,在通信行业混了几年,刚刚学习MBA,有过外企厂商失败的惨痛教训,也有过代理商的深切体会,所以来天涯谈谈自己的看法,算是班门弄斧了,让各位见笑了。
不过我非常想去一家和华为针锋相对的公司工作,挑战华为是我非常想做的事情,可惜现在在华为的代理商工作!真是有些讽刺。
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华为公司从两万块钱起家,现在做到2000多亿,无疑是很成功的。那么,华为公司成功的原因?下面就由读文网小编告诉大家华为公司成功的原因吧!
1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为公司的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为公司也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为公司员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为公司的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为公司的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为公司也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为公司发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为公司成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为公司处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为公司的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为公司仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为公司成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为公司产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为公司研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为公司成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为公司产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为公司1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为公司与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为公司大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为公司的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为公司文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为公司为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为公司在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为公司之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为公司文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为公司大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
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目前看起来华为在移动互联网和智能手机时代里,华为是比较成功的,那么,华为手机成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为手机成功的原因吧!
华为手机成功的原因:双品牌战略
在过去功能机时代,华为的主要渠道是运营商,甚至到了智能手机发展初期,华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起,华为设立的荣耀品牌,但是这个品牌的成立并非一帆风顺,也是经过了很长一段时间的摸索,如今正式确立双品牌战略。华为主打高端,海外运营商等渠道,荣耀主打街机渠道。
华为手机成功的原因:技术优势
有些人可能不以为然,可能会说,中兴也具有技术优势,为什么如今却越来越势微呢?我想手机领域在业界前三名最后比拼的还是研发实力,电子消费品领域的研发,我想主要是整机的工业设计,整机硬件设计和开发,芯片设计和研发,软件开发。华为有优势的是中间两个,薄弱的是工业设计和软件,操作系统都用安卓后,薄弱的主要是工业设计和基于操作系统做的易用性和定制性开发。
华为手机成功的原因:海思的成功
也许有人觉得,这其实就是技术优势,其实不然,华为的远见,早在10年前就开始布局了,华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少,但随着麒麟系列的发布,海思不但没有拖累华为手机的品牌形象,反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评,甚至成了华为的一个优势。
华为手机成功的原因:企业优秀的狼性文化基因
华为的危机意识是有目共睹的,而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现,据悉,在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击,逼各部门改进,这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
华为手机成功的原因:成本优势
成本永远是产品绕不过的一个问题,手机的成本可以分为几个方面,概括来说包括软硬件成本,研发和管理成本,营销成本。软硬件成本包括芯片、制造、软件和专利授权等,华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后,将得到很大程度的降低。今年全球一亿智能机的出货量目标一旦达成,哪怕只达成8000万,后续成本还会进一步降低。这些是小的厂商做不到的。
总结:华为手机从自主研发的处理器,逐步占据产业链的顶端,配合其不断创新进取的精神,还有在市场进行的有针对性的产品细分,这样可以让更多的用户得到最好的体验,还可以不断地壮大华为自身的实力。而华为公司在移动端做的不仅仅是这些,还有像功能众多的华为荣耀立方、电视盒子甚至现在和创维合作的电视等等都是华为不断进步,不断创新结果;此外华为还通过公司强大的软硬件实力、资源整合、开放云端等等一系列的创新操作,为用户提供更好的软硬件产品。
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华为企业的成功自有其成功的原因,我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容,欢迎大家阅读!
股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
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近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结。那么,华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编来给大家分析下吧!
华为成功的原因1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
华为成功的原因3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
华为成功的原因4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
华为成功的原因5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
华为成功的原因6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
从以上七点看,这是否意味着任正非只是一位思想领袖?因为他的管理哲学一直强调思想的力量?我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判,但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来,任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息,力争把华为发展成行业最好的技术公司,为客户提供最卓越的服务。
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家里有老人的都知道老人家的身体都比较虚弱。所以身体上有什么毛病都会让家里人十分担忧,而突然吐血是件可大可小的事,万万不能掉以轻心。
咯血和呕血都是从口腔吐出来,有时容易混淆,但二者的处理方法不完全一致,应加以鉴别。
(1) 安静休息 ,不要恐慌,头偏向一侧或取半卧位,及时清理病人口鼻腔的血块,保持呼 吸道通畅。大咯血时头低足高以顺位 引出血液,以防咯出的血吸入气管造成窒息。痰中带血可口服止 咳药和镇静药,减轻胸部震动而止血。
(2) 病 人胸部可放置冷水袋压迫止血。
(3) 适当应用止血药 ,如安络血、止血敏、维生素K3、云南白药、三七粉等。
由此看来,老人突然吐血的原因分很多种。根据不同的情况有不同的治疗和处理方法,老年人突然吐血多数 是消化系统的问题,所以老人的饮食是要非常注意的,不要吃坚硬、生冷的食物,多吃柔软、温补的食物,使老年人的消化疾病慢慢恢复。
很多老人的身体体质都很虚弱,容易出现一些突发的状况,比如说老人突然吐血,这会让家属非常担忧。这样的情况时,及时送到医院救治是最好的办法,不可以盲目的实施救治。
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雾霾天气,造成城市里大面积低能见度的情况。在早上或夜间相对湿度较大的时候,形成的是雾;在白天气温上升、湿度下降的时候,逐渐转化成霾。这种现象既有气象原因,也有污染排放原因。不过雾霾是怎么形成的呢?以下就是读文网小编给你做的整理,希望对你有用。
雾霾天气是心血管疾病患者的“健康杀手”,尤其是有呼吸道疾病和心血管疾病的老人,雾天最好不出门,更不宜晨练,否则可能诱发病情,甚至心脏病发作,引起生命危险。专家指出,之所以说雾天是心血管疾病患者的“危险天”,是因为起雾时气压低,空气中的含氧量有所下降,人们很容易感到胸闷,早晨潮湿寒冷的雾气还会造成冷刺激,很容易导致血压波动、血管痉挛、心脏负荷加重等。同时,雾中的一些病原体会导致头痛,甚至诱发高血压、脑溢血等疾病。因此,患有心血管疾病的人,尤其是年老体弱者,不宜在雾天出门,更不宜在雾天晨练,以免发生危险。
随着空气质量的恶化,阴霾天气现象出现增多,危害加重。近期我国不少地区把阴霾天气现象并入雾一起作为灾害性天气预警预报。统称为“雾霾天气”。其实雾与霾从某种角度来说是有很大差别的。譬如:出现雾时空气潮湿;出现霾时空气则相对干燥,空气相对湿度通常在60%以下。其形成原因是由于大量极细微的尘粒、烟粒、盐粒等均匀地浮游在空中,使有效水平能见度小于10KM的空气混蚀的现象。符号为“∞”。霾的日变化一般不明显。当气团没有大的变化,空气团较稳定时,持续出现时间较长,有时可持续10天以上。由于阴霾、轻雾、沙尘暴、扬沙、浮尘、烟雾等天气现象,都是因浮游在空中大量极微细的尘粒或烟粒等影响致使有效水平能见度小于10KM。有时使气象专业人员都难于区分。必须结合天气背景、天空状况、空气湿度、颜色气味及卫星监测等因素来综合分析判断,才能得出正确结论,而且雾和霾的天气现象有时可以相互转换的。霾在吸入人的呼吸道后对人体有害,严重会致死。
雾霾的形成相关
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为什么会脱发?
脱发的种类是很多的,如斑秃、脂溢性脱发、神经性脱发等。
脱发是人体内在因素的表面症状,引起脱发的原因主要有:遗传性,疾病(系统性红斑狼疮、伤寒、肝病等),精神,刺激,药物(抗肿瘤药、抗癫痫药、抗结核药等),季节气候,体内长期缺乏维生素,营养不良,内分泌失调,工作学习压力,睡眠不足等。
临床上脱发属于一种疾病,不可忽视,严重时会导致秃顶等现象,讲究的是对症治疗才有效,你现在处于脱发发展期不要随便使用药物,建议你先查明导致你脱发的具体原因,检查的项目包括体内微量元素检测,毛发/肤质检查,毛囊受损程度检查,检查后对症治疗。
正确的脱发治疗方法:
1、治疗男性型脱发的制胜原则是找到正确的治疗方法,即到正规医院的皮肤科找到脱发机理,接受专业的诊断和治疗。可是,只有56%的脱发男性咨询过皮肤科医师等专业人士,其余的人或者自我诊断,或者求助于药店店员或美发师。由于这些人没有接受过专业训练,因此给予脱发患者的建议很可能是不正确的。
2、情感支持、事半功倍:大约有40%的脱发患者在接受治疗3个月后就轻言放弃,原因是这些病人在短期内没有看到明显疗效。事实上,脱发的治疗是一个持续连贯的过程,很多脱发患者在用药后的6个月发现长出新的头发,12个月以后才有比较明显的外观改善。如果得到爱人的鼓励,男性在治疗过程中更容易坚持,在治疗的成效上也能事半功倍。
3、脱发者众、认知不足:目前世界上约有五成成年男性受到脱发的困扰。中国城市成年男性脱发的平均发病率约25%,脱发患者中有四成以上对自己的病症认识不足或没有采取正确的治疗方法,延误病情导致治脱效果不理想。
4、“中医滋补生发术”,采用纯天然的传统中药材治疗,辅助中医推拿按摩、针灸技术,抑制油脂分泌,有效的改善头部皮肤微循环状态,促使毛细血管扩张,激活毛母细胞活力,从而使毛囊重新恢复功能,吸收所需养分,达到头发再生的目的。
5、治疗过程中可以适当服用养血生发胶囊、固肾生发丸或胱氨酸片的,建议积极补充优质蛋白质,B族维生素及维生素C和钙,并保持愉快心情,少吃辛辣刺激性食物,和油脂过高的食物,保证充足的睡眠。合理的饮食。
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成人牙齿松动怎么办,很多人成年人到了一定的年龄都会出现牙齿松动的现象,可能有些人是因为咬到一些比较坚硬的东西,当然也有可能是患有牙周炎,所以都会引起不同程度的松动。
注意早晚刷牙,饭后漱口。经常刷牙以确保口腔环境的清洁。重要的是一定不要忘记晚间刷牙。晚间刷牙比白天更重要。因为白天人们通过说话、吃饭等活动。口腔里会分泌大量的唾液,唾液可以冲洗牙齿抑制细菌生长。人们睡觉以后口腔处于静止状态,唾液分泌过少,细菌就会趁机生长繁殖。如果睡觉前刷牙,留在牙间隙里的食物残渣及细菌洗刷干净,口腔清洁就会维持较长时间。另外刷牙选用适当的牙膏和牙刷也很重要,儿童选用含氟牙膏,软窄牙刷;成年人要选用宽大适宜的牙刷。这要根据自己的口型,放入口腔合适为主。白天没时间刷牙,要经常漱口,条件方便的可以用漱口液,效果跟好。
要注意刷牙时间和姿势。刷牙要平心静气,不宜急噪,时间应为2—5分钟,只有仔细的把每一个牙齿洗刷干净,不给细菌以生存空间,才能保护好牙齿。正确的刷牙方法应从里到外,使用竖刷法,不能用拉锯式。牙齿里外面都应刷到,才能保持真正的口腔清洁。
牙齿保健。牙齿保健。就是轻轻叩齿,学会休息的时候或睡觉前做一到三分钟。叩齿要前后左右叩到,要仔细。通过叩齿可以使牙齿得到锻炼,牙齿就会牢固,寿命增长。
早发现、早治疗。定期对着镜子查看自己的牙齿有没有龋齿、牙龈红不红肿,有没有牙垢,发现有病变的牙齿,要及时修补,既省时省力又省钱。如果发现牙龈红肿出血和牙垢后,要及时清洗。有出血者局部上YAO;有残根,残冠的也应及时拔掉,缺失的要镶补上。
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小孩子经常尿尿令许多家长着实困扰,那么3岁小孩总是尿尿到底是怎么一回事呢?下面让我们来快看3岁小孩总是尿尿的主要原因。
确认病症
小孩尿频怎么办?首先,父母须仔细观察初步确认病症,但最终确诊有时需做一些检查才能得出。
最重要的是观察尿频时是否伴尿量增加,往往小孩排尿过多,但尿量也较多时,这绝大多数为生理性原因所致。
除尿频症状外,是否伴有其他症状,如发热、尿急、尿痛,小便的颜色是否混浊、尿色改变。
另外,要观察小孩尿频的持续时间,与精神因素、与饮食是否有关,服药情况,是否患有其他疾病(如糖尿病)等。
防治护理
尿频应该针对病因进行防治,如果炎症引起,以抗感染为主;因蛲虫所致给予驱虫;包皮过长可行手术等。
对由于尿量增加而引起的生理性尿频者,只要控制其引起尿量增加的食物摄入,完全能预防其发生。例如高糖饮料导致的尿频,父母可鼓励小孩多喝白开水,少喝饮料,症状很快可以缓解乃至消除。
而对于情绪易紧张的小孩,父母应尽可能地避免训斥、辱骂小孩,减少小孩精神紧张因素,即使小孩产生尿频,父母应想办法分散小孩对排尿的注意力。
面对神经性尿频的小孩,具体怎么做呢?父母首先不要过分关注或训斥,要鼓励小孩将两次排尿间隙的时间尽可能延长,并记录每天两次排尿间隙的最长时间,如有进步,可适当给予奖励。
其次,要反复告诉小孩,他是健康的,尿频症状会很快改善。消除不良心理因素,并鼓励小孩说出心中的烦恼。
此外,父母要与小孩共同玩耍和游戏,一起参加户外活动,并关心小孩提出的问题,并给予认真的解释。使小孩对害怕担心的问题有一个正确的认识,尽快恢复到以前轻松愉快的心境之中。
最后,如是在校儿童,还要取得学校老师的配合,使小孩得到老师的理解和安抚。随着精神和情绪的放松、恐惧心理的消除,尿频就会自然而然地得到纠正。
对于尿路感染引起的尿频,父母应注意大便后的清洁卫生,小孩的内裤要勤换、不穿开裆裤,预防尿路感染的发生。另外,在尿路感染的治疗期间,服药要按医生的嘱咐,坚持用完疗程,切不可因治疗后症状稍有改善而擅自停药或减量,这样易引起复发和转为慢性。反复有尿路感染发生,往往是存在泌尿系统先天性畸形,要及时寻找原因。
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中国从八十年代开始,就对酸雨污染进行观测调查研究。很多都想知道酸雨是怎么来的,形成酸雨的主要原因是什么的问题。下面读文网小编告诉你酸雨形成的主要原因。供大家参考!
酸雨形成的原因是大气化学和大气物理的现象,酸雨中含有多种无机酸和有机酸,绝大部分是硫酸和硝酸。
酸雨形成的主要原因——自然因素
海洋雾沫,它们会夹带一些硫酸到空中,而硫酸是引起酸雨的主要气体之一。
土壤中某些机体,如动物死尸和植物败叶在细菌作用下可分解某些硫化物,继而转化为二氧化硫 。
火山爆发喷出可观量的二氧化硫气体。
雷电和干热引起的森林火灾也是一种天然硫氧化物排放源,因为树木也含有微量硫。
高空雨云闪电,有很强的能量,能使空气中的氮气和氧气部分化合生成一氧化氮,继而在对流层中被氧化为二氧化氮 N?+O?==放电==2NO 2NO+O?======2NO? 氮氧化物即为一氧化氮和二氧化氮之和,与空气中的水蒸气反映生成硝酸。
细菌分解
过肥的土壤也含有微量的硝酸盐,土壤硝酸盐在土壤细菌的帮助下可分解出一氧化氮,二氧化氮和氮气等气体。
酸雨形成的主要原因——人为因素
如汽车尾气,在发动机内,活塞频繁打出火花,象天空中的闪电,氮气变成二氧化氮。不同的车型,氮氧化合物的浓度有多有少,但近年来,我国各种汽车数量猛增,它的尾气对酸雨的贡献正在逐年上升,不能掉以轻心。
酸雨形成的主要原因其实还是得归结于我们人类对自然的不断利用,不断开发,工业生产、民用生活燃烧煤炭排放出来的二氧化硫,燃烧石油以及汽车尾气排放出来的氮氧化物,也排放酸性气体NOx。它们在高空中为雨雪冲刷,与水结合形成了PH值小于7的液体,形成了酸雨。
酸雨形成的化学公式:N2+O2在雷电的作用下生成NO4NO+302+2H2O=4HNO3
世界上酸雨最严重的欧洲和北美许多国家在遭受多年的酸雨危害之后,终于都认识到,大气无国界,防治酸雨是一个国际性的环境问题,不能依靠一个国家单独解决,必须共同采取对策,减少硫氧化物和氮氧化物的排放量。经过多次协商,1979年11月在日内瓦举行的联合国欧洲经济委员会的环境部长会议上,通过了《控制长距离越境空气污染公约》,并于1983年生效。《公约》规定,到1993年底,缔约国必须把二氧化硫排放量削减为1980年排放量的70%。欧洲和北美(包括美国和加拿大)等32个国家都在公约上签了字。为了实现许诺,多数国家都已经采取了积极的对策,制订了减少致酸物排放量的法规。例如,美国的《酸雨法》规定,密西西比河以东地区,二氧化硫排放量要由1983年的2000万吨/年,经过10年减少到1000万吨/年;加拿大二氧化硫排放量由1983年的470万吨/年,到1994年减少到230万吨/年,等等。世界上减少二氧化硫排放量的主要措施有:
1.原煤脱硫技术,可以除去燃煤中大约40%一60%的无机硫。
2.优先使用低硫燃料,如含硫较低的低硫煤和天然气等。
3.改进燃煤技术,减少燃煤过程中二氧化硫和氮氧化物的排放量。例如,液态化燃煤技术是受到各国欢迎的新技术之一。它主要是利用加进石灰石和白云石,与二氧化硫发生反应,生成硫酸钙随灰渣排出。
4.对煤燃烧后形成的烟气在排放到大气中之前进行烟气脱硫。主要用石灰法,可以除去烟气中85%一90%的二氧化硫气体。不过,脱硫效果虽好但十分费钱。例如,在火力发电厂安装烟气脱硫装置的费用,要达电厂总投资的25%之多。这也是治理酸雨的主要困难之一。
5.开发新能源,如太阳能,风能,核能,可燃冰等,但是技术不够成熟,如果使用会造成新污染,且消耗费用十分高.
20世纪60年代间,瑞典土壤学家奥登首先对湖沼学、农学和大气化学的有关记录进行了综合性研究,发现酸性降水是欧洲的一种大范围现象,降水和地面水的酸度正在不断升高,含硫和含氮的污染物在欧洲可以迁移上千公里。1972年瑞典政府向联合国人类环境会议提出一份报告:《穿越国界的大气污染:大气和降水中的磕对环境的影响》。从此更多的国家关注酸雨这一问题,研究的规模也在不断扩大。1975年5月,在美国俄亥俄州立大学举行了第一次国际酸性降水和森林生态系统讨论会。1982年6月在瑞典斯德哥尔摩召开了国际环境酸化会议,酸雨已成为当前全球性环境污染的主要问题之一。酸雨的形成是一种复杂的大气化学和大气物理现象。酸雨中含有多种无机酸和有机酸,绝大部分是硫酸和硝酸,以硫酸为主。硫酸和硝酸是由人为排放的二氧化硫和氮氧化物转化而成的,可以是当地排放的,也可以是从远处迁移来的。
煤和石油燃烧以及金属冶炼等工业活动会释放二氧化硫到空气中,通过气相或液相氧化反应生成硫酸。同时高温燃烧会使空气中的氮气和氧气生成一氧化氮,其在大气中与氧继续作用,大部分转化成为二氧化氮,遇水或水蒸气就会生成硝酸和亚硝酸。由于人类活动和自然过程,还有许多气态或固体物质进入大气,对酸雨的形成也产生影响。大气颗粒物中的铁、铜、镁等是成酸反应的催化剂。大气光化学反应生成的臭氧和过氧化氢等又是使二氧化硫氧化的氧化剂;飞灰中的氧化钙、土壤中的碳酸钙、天然和人为来源的氨,以及其他碱性物质又会与酸反应,而使酸中和。降水的酸度实际上就是降水中的主要阴阳离子的干衡。当大气中二氧化硫和一氧化氮的浓度较高时,降水中就会表现为酸性;如果降水中代表碱性物质的几个主要阳高子浓度也较高时,降水就不会有很高的酸度,甚至可能呈现碱性。在碱性土壤地区,或大气中颗粒物浓度高时,往往出现这种情况。相反,即使大气中二氧化硫和一氧化氮浓度不高,而碱性物质相对更少时,则降水仍然会有较高的酸度。工业区的高大烟囱可把二氧化硫扩散到很远的地方,因而很多山区和荒野地带也降酸雨。硫和氮是植物生长不可或缺的营养元素,弱酸性降水可溶解地壳中的矿物质,供动、植物吸收。但如果酸度过高,例如pH值降到5以下,就可能使生态系统遭受损害。在土壤盐基饱和度低的地区或土层薄的岩石地区,酸性雨水降落地面后得不到中和,就会使土壤、湖泊、河流酸化。当湖水或河水的pH值降到5以下时,流域内的土壤和水体底泥中的金属(例如铝)就会被溶解进入水中,毒害鱼类,使其繁殖和发育受到严重影响。水体酸化还会导致水生生物的组成结构发生变化,耐酸的藻类、真菌增多,而有根植物、细菌和无脊椎动物减少,有机物的分解率降低。因此,酸化的湖泊、河流中鱼类减少。瑞典和挪威南部以及美国东北部许多湖泊都已成为无鱼的死湖。例如美国东部阿迪朗达克山区,海拔700米以上的湖泊,半数以上湖水pH值在5以下,90%已无鱼。而在1929年-1937年间,只有4%的湖泊的pH值在5以下,或者是无鱼的。现在瑞典18,000多个大中型湖泊已经酸化,其中约4,000个酸化严重,水生生物受到很大伤害。
酸雨还会抑制土壤中有机物的分解和氮的固定,淋洗与土壤粒子结合的钙、镁、钾等营养元素,使土壤贫瘠化。
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在中国的南方,酸雨偏多,酸雨对于人们的危害很深,很多人都好奇造成酸雨的主要原因是什么。很多读文网小编告诉你中国造成酸雨的主要原因。
1.酸性污染物的排放及转换条件
一般说来,某地SO2污染越严重,降水中硫酸根离子浓度就越高,导致ph值越低。
2. 大气中的氨
大气中的氨(NH3)对酸雨形成是非常重要的。氨是大气中唯一溶于水后显碱性的气体。由于它的水溶性,能与酸性气溶胶或雨水中的酸反应,起中和作用而降低 酸度。大气中氨的来源主要是有机物的分解和农田施用的氮肥的挥发。土壤的氨的挥发量随着土壤pH值的上升而增大。京津地区土壤pH值为7~8以上,而重 庆、贵阳地区则一般为5~6,这是大气氨水平北高南低的重要原因之一。土壤偏酸性的地方,风沙扬尘的缓冲能力低。这两个因素合在一起,至少在可以解释 我国酸雨多发生在南方的分布状况。
3. 颗粒物酸度及其缓冲能力
大气中的污染物除酸性气体SO2和NO2外,还有一个重要成员——颗粒物。颗粒物的来源很复杂。主要有煤尘和风沙扬尘。后者在北方约占一半,在南 方估计约占三分之一。颗粒物对酸雨的形成有两方面的作用,一是所含的催化金属促使SO2氧化成酸;二是对酸起中和作用。但如果颗粒物本身是酸性的,就不能 起中和作用,而且还会成为酸的来源之一。我国大气颗粒物浓度水平普遍很高,为国外的几倍到十几倍,在酸雨研究中自然是不能忽视的。
4.天气形势的影响
如果气象条件和地形有利于污染物的扩散,则大气中污染物浓度降低,酸雨就减弱,反之则加重(如逆温现象)。
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不得不承认,《中国合伙人》是一部向中国民营企业家致敬的电影,并且拍得不错。对于《中国合伙人》成功我们并不感到奇怪,今天小编就与大家分享中国合伙人成功的原因,仅供大家参考!
1、作为剧中男一号的黄晓明饰演的成东青,是个传统意义的“土鳖”,外表看似自卑懦弱,实则大智若愚。为此黄晓明做了史上最土造型曝光,没了胸肌还有大肚腩,让他自己也大呼吃不消,不过他为戏牺牲的情操深受陈可辛赞赏。因为不够土,黄晓明卯足了劲不停吃胖,但却胖在肚子,脸只小圆了一点,让剧组其他演员大呼不公平。而片中一场洗澡戏,也因为黄晓明的胸肌而删减,黄晓明自嘲“胸肌练那么壮,哪像个土鳖。”
2、拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,算是挺重的一场戏,见到导演,导演说大为不好意思,第一天不应该安排这么重的戏,还很难演,因为是喝醉的戏,如果由清醒的人来演就很假。因为真正喝醉的人是在演清醒,说完之后佟大为就对导演说给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏,那场戏一个多小时就拍完了,拍戏的过程他还记得,拍完之后什么事他都不知道,怎么回家的都不知道。下午三点多收工,第二天一早两点多出发,他穿上衣服就开始吐,到了化妆的地方还在吐,然后那天到天安门,都找不到地方吐。
在《男人哭吧不是罪》制作特辑中,三兄弟轮番释放“催泪弹”,陈可辛戏言“男人哭起来最好看。”邓超在机场和兄弟们临别时,“一转身哭成傻子”;佟大为开拍前痛饮一瓶红酒,演活“我的80年代死于今天”,回家吐了很久;而黄晓明更是在三兄弟崩盘时,哭到崩溃,喊cut之后一把推开导演“讨厌,别拦着我”,痛哭15分钟。
演员们爆料,陈可辛才是片场“哭王之王”,在纽约拍摄杀青戏时,回想起自己的留学岁月,泪撒时代广场。
片中三兄弟的原型,新东方“三驾马车”曾携手出席《中国合伙人》首映礼。王强称在“两个小时内看到了15年的人生”,徐小平先后发布了13条微博力挺《中国合伙人》,更自曝“流了最多眼泪”。[5]
3、陈可辛最先想让黄晓明演孟晓骏,黄晓明对成东青情有独钟,他觉得自己很像成东青;邓超原先也不是演孟晓骏,他在看过剧本后主动争取演了孟晓骏
4、邓超最先接到该片剧本的时候,台词还是中文,但当入组后才发现,很多台词都被换成了英文。而为了将这个片中英文最流利的角色演到位,剧组特地为他请了三位英文老师补习,狂练一个月后才有彻头彻尾的改观。
5、邓超在拍摄在《四大名捕2》时,该片剧组安排英语老师对邓超随时授课。有时穿着古装还在吊钢丝,英文老师就在一旁等侯练习对话,时常会产生“穿越感”。
6、佟大为表示,邓超有时根本不知道某个英文什么意思,但是他生背,后来他的语感是三个里头拍出来最好的,佟大为很佩服他。
7、片中在机场送邓超出国的那场戏,原本“孟晓骏”并没有哭,而邓超一直在琢磨理性的“孟晓骏”到底要不要哭,在起初没哭的版本拍完后,邓超要求陈可辛再“送他一条”。他尝试对两个朋友做了个笑的手势,一扭头,自己悄悄地哭开了。最终,陈可辛采纳了这个版本。
8、在一场邓超站在池边跟成东青说上市计划的戏里,“孟晓骏”原本并没有跳下去,但邓超认为“孟骨子里是个美国人,事情说完了,工作时间结束,立马可以开始玩”。邓超穿着衣服就要往下跳,弄得所有工作人员都惊慌失措,道具师冲过来让邓超把表摘下来,服装师担心衣服湿了,想收领带和鞋。而陈可辛拦住他们,同意邓超跳。
9、拍摄过程中,邓超总会对导演有“再来一条”的要求。等到电影杀青,陈可辛对邓超“再送我一条”的创作狂热有了深刻的认知,他认为可以了,邓超却还要再演五次才满意。致使陈可辛感慨,邓超是金城武之后他觉得“最难搞”的演员。
10、佟大为拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,为了要演起来真实,佟大为要求导演给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏。事后佟大为对拍戏的过程还记得,但拍完之后发生什么事他都不知道。
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