为您找到与华为取得成功的原因相关的共200个结果:
华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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华为员工不仅仅是外表上有共同的特征,你只要看到背着双肩电脑包,在机场候机还开着电脑处理邮件或者拿着手机开电话会议的亚洲面孔,他一定是华为的员工。这是华为人的一个明显的缩影。下面读文网给大家分析华为华为重视企业文化的原因。
首先是新员工培训。每个员工要加入华为之后,必须参加两个星期的大队培训。大队培训就是企业文化培训,其目的就是向新员工灌输华为文化,成为一个华为人。学习材料都是经过任正非亲自审核过的教材。
大队培训,只是一个开始。在华为,这种学习是长期进行的。所有员工,一般每两周要学习一次,主要内容就是领导讲话,公司文件。每次学习都要有学习纪要,许多学习纪要是要原汁原味的。无故不能参加的要提交学习心得。
每年年终评价,劳动态度评价是一个重要的评价内容。所谓劳动态度评价,主要就是评价一个员工是否符合华为文化。
一个员工要提拔为主管or经理(华为称为干部),一般要经过华为文化的考察,主要包括奉献精神,责任感,使命感。后来简化为干部九条。其中第一条,就是干部要认同,践行和传承华为文化。
华为还通过两报(华为人报,管理优化报)来宣称华为文化,一般两周一期。两报是文化的载体,各级干部都要定期学习两报,并且撰写学习心得。
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戴尔微博营销取得成功,这是怎么回事?戴尔微博营销取得成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家戴尔微博营销取得成功的原因吧!
以前一次想换新电脑的时候,对于什么是双核CUP很迷惑,于是就找到了一个朋友的朋友,一位戴尔的销售人员,向他请教。这哥们就在电话里把什么是双核、什么地方能用到双核、双核比单核快多少……统统给我介绍了一番。在了解到我是网络的深度使用用户以后,又将怎么在家把台机和笔记本联网等知识介绍了一番。至始至终他并没有对我推销戴尔电脑,只是在帮助我买到适合我的产品。那次我根据从他那里了解到的信息买了一台组装机,但我们因此成了很好的朋友,当我有电脑方面的盲区,总是想起向他请教。最后终于,我还是推荐朋友去他那里买了台戴尔笔记本。
戴尔在微博里是怎么做的?实际上就是这样做的。戴尔的员工只是把这种沟通方式从线下挪到了线上,把电话换成了微博,他们的工作内容并没有发生改变。这就是他们的企业基因决定了他们的社会化网络营销方式。
还有一个故事是,我的另一位朋友恰巧是做电器零售的,对百思买的案例很感兴趣。我问他:你们的售货员是你们自己的雇员,还是厂家派驻的?他说百分之七十是厂家派驻的。我说:那你公司跟百思买的差别很大,至少不可能照搬百思买的方法,你得做大改动才行。
这自然是百思买的销售基因决定的。百思买与苏宁国美不同,它们采取的是专家导购咨询销售的模式。首先,他们的售货员都是精通家用电器的专家型销售人员,其次他们不是厂家派来的,而是百思买自己的雇员。他们的任务就是按照顾客的需求,帮顾客比较和挑选最适合他们需求的商品,而不是像苏宁、国美驻店售货员一样,只顾推销自己品牌的商品。所以百思买可以在社会化媒体上,依然通过这个方式取得成功,而苏宁国美就需要寻找自己的企业基因,并制定适合自己基因的社会化网络营销模式。
事实上,惯于沟通、长于服务的公司,更适合自然融入社会化媒体。其他类型的公司,同样有机会,但这个机会要结合你企业自身的基因,或者,你需要对参与员工做更多的培训,进行思维模式改造,才能适应社会化媒体营销要求。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,那么,华为营销成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为营销成功的原因吧!
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。下文就进行一一分解。
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
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成功的企业都有各自成功的道理.近些年来,我们都很关注华为成功的原因那么,华为成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为成功的原因吧!
华为成功的原因1.解决了评价机制,能者上、庸者下。一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。
华为成功的原因2.解决了决策机制,让听得见炮火的人决策。企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,但是这些人是最终决策人,经常容易出现,决策不了解市场,不了解真实的情况,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么,听一线的,而不是听领导的。
华为成功的原因3.解决了分配机制,不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为,一直也会感谢华为。
这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。他永远成不了首富,但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富,还有精神财富!
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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有很多时候我都在想,究竟是什么成就了华为,华为能够打败众多国内外知名的厂商?华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为之所以成功的原因吧!
至今我在集成商、厂商都工作过许久,售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历,本人不才,想把我的分析说给大家听,也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司,目前发展直逼世界500强,在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业,并拥有众多产品专利,在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司,让我佩服的五体投地,曾经我在一家刚进入中国的外企工作,正好和华为的传输设备竞争,大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场,认为我们的产品比他们的要好很多,第一个拿到信产部入网许可,价格基本一致,没有理由输给华为,当初我们预定的目标是区域销售额达到¥1亿,虽说数字不是很高,但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了,可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同,办事处也随之解散了,并不是我们的几个销售员不努力,回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可,但是省级许可没有拿到,这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备,但是需求量太少。
2、公司影响力太小,只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设,运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备,技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作,以前销售的是CISCO的设备,现在已经完全转向华三产品,不是因为华三的价格低,更不是华三的设备性能优越,至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好,其他公司差的不是一个档次,而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品,因为做华三的利润丰厚,客户认可程度越来越高,很多时候是客户指定了品牌,同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售,一脸哭丧的对我说:我都想辞职了,在哪都打不过华三,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花,国内市场不用说了,国际市场更是打入欧洲、北美,这些都是中国曾经所没有想到的,有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了,华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场,回头看一下中兴就差一些了,中兴的数通产品在国内买的不好,更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛,比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题,比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件,但这对华为来说都是小插曲,沪科的人被判了三年,收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中,港湾的日子也非常不好过,马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说:我们的产品性价比好,所以买的人才多,我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的,因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害,每次给回扣非常多,给客户打点的好,所以人家才买,这个我不否认,但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了,送些贵重礼物是有的,但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分,但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”,这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子,原来的CISCO代理商纷纷导向华三,这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍,而CISCO则面临了越来越多的竞争对手,焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系,很多公司都说CISCO太牛了,对代理商的态度也很不友好,而华三则不一样,没有废太大的力就拉拢了一大批代理商,每天都去代理商哪里坐坐,很多市场都是代理商在帮忙打CISCO,现在又搞金牌银牌、三星、四星,代理商争先恐后的去申请,技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO,但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了,不断推出红利积分等等政策,但是麻烦的要命,要有专业化认证,还要上网注册,都是TM英文,几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢,你有1000M,我也有1000M,有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机,华为有6506R,备板比你高,插槽比你多、价格比你便宜,你说技术太深了我也听不懂,这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外,其他的华三都不差,随着华三NE5000等等产品的推出,GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术,我感觉华为有点像当初的GCD了,中国的军阀、国民党已经都打败了,美国佬装备再先进(技术领先),将领再厉害(销售),华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化,对员工福利非常好,出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜,省内出差住的也就不足200元标准,每天补助50元,不够CISCO一个零头,所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊,销售员的家不在当地,销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通,售前、售后可以每天都加班到深夜,没有了家的压力,工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点,可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的,所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道,不怕苦不怕累,当然待遇也是不菲的,这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍,庞大的销售队伍。
3、最重要的一点:良好的代理商政策,这就是当代的土地革命,得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想,和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他,对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他,在某一领域占领住市场,也走农村包围城市的路子,在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发,像中兴这样的公司我建议笼络代理商,发展壮大势力,仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了,尽管现在已经有部分代理商,但还远远不够,到了和华为平分代理商的时候,华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临,网络应用不断丰富,国内政府行业信息化飞快建设,NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始,巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅,在通信行业混了几年,刚刚学习MBA,有过外企厂商失败的惨痛教训,也有过代理商的深切体会,所以来天涯谈谈自己的看法,算是班门弄斧了,让各位见笑了。
不过我非常想去一家和华为针锋相对的公司工作,挑战华为是我非常想做的事情,可惜现在在华为的代理商工作!真是有些讽刺。
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华为公司从两万块钱起家,现在做到2000多亿,无疑是很成功的。那么,华为公司成功的原因?下面就由读文网小编告诉大家华为公司成功的原因吧!
1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为公司的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为公司也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为公司员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为公司的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为公司的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为公司也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为公司发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为公司成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为公司处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为公司的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为公司仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为公司成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为公司产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为公司研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为公司成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为公司产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为公司1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为公司与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为公司大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为公司的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为公司文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为公司为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为公司在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为公司之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为公司文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为公司大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
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目前看起来华为在移动互联网和智能手机时代里,华为是比较成功的,那么,华为手机成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为手机成功的原因吧!
华为手机成功的原因:双品牌战略
在过去功能机时代,华为的主要渠道是运营商,甚至到了智能手机发展初期,华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起,华为设立的荣耀品牌,但是这个品牌的成立并非一帆风顺,也是经过了很长一段时间的摸索,如今正式确立双品牌战略。华为主打高端,海外运营商等渠道,荣耀主打街机渠道。
华为手机成功的原因:技术优势
有些人可能不以为然,可能会说,中兴也具有技术优势,为什么如今却越来越势微呢?我想手机领域在业界前三名最后比拼的还是研发实力,电子消费品领域的研发,我想主要是整机的工业设计,整机硬件设计和开发,芯片设计和研发,软件开发。华为有优势的是中间两个,薄弱的是工业设计和软件,操作系统都用安卓后,薄弱的主要是工业设计和基于操作系统做的易用性和定制性开发。
华为手机成功的原因:海思的成功
也许有人觉得,这其实就是技术优势,其实不然,华为的远见,早在10年前就开始布局了,华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少,但随着麒麟系列的发布,海思不但没有拖累华为手机的品牌形象,反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评,甚至成了华为的一个优势。
华为手机成功的原因:企业优秀的狼性文化基因
华为的危机意识是有目共睹的,而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现,据悉,在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击,逼各部门改进,这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
华为手机成功的原因:成本优势
成本永远是产品绕不过的一个问题,手机的成本可以分为几个方面,概括来说包括软硬件成本,研发和管理成本,营销成本。软硬件成本包括芯片、制造、软件和专利授权等,华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后,将得到很大程度的降低。今年全球一亿智能机的出货量目标一旦达成,哪怕只达成8000万,后续成本还会进一步降低。这些是小的厂商做不到的。
总结:华为手机从自主研发的处理器,逐步占据产业链的顶端,配合其不断创新进取的精神,还有在市场进行的有针对性的产品细分,这样可以让更多的用户得到最好的体验,还可以不断地壮大华为自身的实力。而华为公司在移动端做的不仅仅是这些,还有像功能众多的华为荣耀立方、电视盒子甚至现在和创维合作的电视等等都是华为不断进步,不断创新结果;此外华为还通过公司强大的软硬件实力、资源整合、开放云端等等一系列的创新操作,为用户提供更好的软硬件产品。
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华为企业的成功自有其成功的原因,我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容,欢迎大家阅读!
股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
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很多人都充满梦想,但多数人都是失败了,“B2B”模式也有很多人在尝试,凭什么阿里巴巴成功?那么,阿里巴巴取得成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家阿里巴巴取得成功的原因吧!
马云:我说我活下来主要有三个原因,第一原因我不懂技术,第二我没有钱,第三个原因我从来不做计划。
马云:第一原因我不懂技术: 他们就说你怎么这样想问题,我告诉他,所有的人都是这样想问题的。我如果懂技术的话,我的技术人员会很头痛,我会天天盯着的,这是第一个原因。
作为一个不懂技术的人领导公司,我们的公司可能是全世界电子商务最先进的公司。我把公司定位为现代服务业公司,我们公司的使命感非常强,让天下没有难做的生意这是我们的使命感。2000到01年的时候,我们坚持认为我们是对的,我们帮助中国的中小型企业在网上赚钱,寻找机会,
但是当时整个世界互联网B2B的思考是帮助大企业,我觉得帮大企业是很难帮的,大企业搞清楚以后马上自己搞一套,不要你了。而且大企业搞电子商务的目的不是需要电子商务,当时大企业搞电子商务的目的是因为老板让我搞,我的竞争对手让我搞,而中小型企业钱本来就很少,如果你能够帮他赚钱的话,他是愿意投资的。
再一个你中小型企业你不要帮他省钱,总之企业今天不是省钱的问题,而是赚钱的问题,全中国所有中小型企业都是请你帮我挣钱,帮他愉快的挣钱,快速的挣钱,然后再省钱。我的观点跟西方观点不一样,中国很奇怪,很多东西刚刚出来一两天,就会出来很多专家,这些专家好像搞过20年似的,而且这些专家一说都对,其实全错的,而且都是你错,他们是不会错的
马云:第二个原因我没有钱,我最早是当老师出身,创办公司是我借2万块钱人民币,拿2万人民币开始起家,我们每花一分钱都是非常小心,如果不小心我们第二天就活不下去了,非常艰难,那时候知道干任何事的时候,我们到今天为止发现一个问题,绝大部分公司死亡不是因为他们没有钱,而是因为他们太有钱。
公司有一个风水理论,我看到很多人办公司的时候,第一天拿到钱的时候,租到很漂亮的办公室,租了办公室以后,突然觉得特冷清,得搞点人进来,被招来的人看到办公室好漂亮,就来了,老板不知道职员是好还是,职员也不知道老板要干什么,有的老板他和他老婆坐在办公室里边,只空一个座位,招这个人得必须小心,最后这个办公室越做越大,一般的公司都是这样。
因为没有钱,使得我们公司懂得了钱是多么宝贵,但是我们知道钱是为人服务的,人不能为钱服务,到今天为止阿里巴巴的现金非常多,因为你记得没有钱非常痛苦,有钱也很痛苦。
马云:第三我从来不做计划,但是我说我不做计划,不等于我们的团队不做计划,我不做计划因为你一个人一定要有明确的目标,这世界上一样事情不能改变,就是你的目标、价值观不能改变,其实都得改变。
我们公司到现在为止有四次的融资,四次融资我没有写过一份商业计划书,这个很奇怪,你跟投资者谈判的时候,一定要写商业计划书。现在我对计划书比较头痛,互联网在95年,96年,特别是2000年,都不知道网络该怎么发展,有些人的计划书写的那么厚,写的越厚的人失败的可能性越大。我觉得我们第一次投资以后,我在2001年互联网最冷的冬天,我的一个投资者孙正义到了上海,他请了30几个投资者,大家讨论,两年以前投了你们了,30几家公司你们讲一下,大家干的怎么样,我最后一个讲话,前边30几个人当年都给孙正义这么厚的计划书,但是他们讲的时候都改变了自己的梦想,说以前互联网很好,现在改变了,只能做计划了。
轮到我上去我就讲三句话,两年前投资的时候我给你讲的是这个公司,今天我还是这个公司,唯一的区别是我往前边走了一步,孙曾意说所有投资者说,你讲的最对,每个人都有初恋,每个人创业的时候都有梦想,走着走着都忘掉了,回过来头想还是当年的梦想是最好的,你的梦想有了以后,一定坚持走下去。人要永不放弃,但是你要懂得放弃的时候才能做好,你得绕过去,爬过去,但不能用头撞。这是我自己的经验,也是一个想法。
马云:产业最低谷的时候仍然坚定不移坚持理想的人不多,孙正义就是这样一个难得一见的人。
“我说了6分钟,孙正义给我3500万美元。”
“我没想到钱来得那么轻松,他没想到我不是来向他要钱的。”
后来想起来,这是我一生中最戏剧化的一个场景。
那是1999年10月的一天,我被安排与雅虎最大的股东、被称为网络风向标的软银老总孙正义见面。当时我经营的阿里巴巴还算不错,我选择投资人很慎重,已经拒绝了38家风险投资商的资金,只接受了以高盛为首的投资集团500万美元的投资,所以我并不缺钱。
孙正义和我说的第一句话是:说说你的阿里巴巴吧!”于是我就开始讲公司的目标,本来准备讲一个小时,可是刚开始6分钟,孙正义就从办公室那一头走过来,“我决定投资你的公司,你要多少?”
我一下子愣了,“我并没有打算向你要钱啊。”
我们对视了一小会儿,不约而同地呵呵笑了起来,4只手也紧紧地握在了一起。
我见过聪明的人物很多,孙正义却是其中最特别的。他神色木讷,说很古怪的英语,但是几乎没有一句多余的话,像金庸笔下的乔峰,有点大智若愚。
我们都在这6分钟内,明白对方是什么样的人———迅速决断、想做大事、说到做到。
后来我才知道,软银每年接受700家公司的投资申请,只对其中70家公司投资,而孙正义只对其中一家亲自谈判,只对我在这么短的时间内作出了投资决定。
他说:“保持你独特的领导气质,这是我为你投资最重要的原因。”
我一下子想起来,孙正义当年注资雅虎一亿美元的时候,雅虎只有15个人,十分弱小,大概他也是看出了杨致远的某些潜力。
我对自己的能力极为自负,可是那次,孙正义给我上了一课,至今我都在研究:他锐利的投资眼光,是否来自神灵的赋予?
(其他转载):
马云:观点(1)上市之前,商业模式绝不能说
“以前香港很多人一定要问我怎么赚钱的,我跟香港很多人说第一我不告诉你,我为什么告诉你,前几年你是什么模式谁都有权利责问你,就像问一个女孩子你几岁这是不礼貌的。所以我那时候说我不告诉我的模式除非您是我的投资者,所以我的投资者跟我三、四年下来以后才明白,当然我们这么说不是永远不告诉你,上了华尔街以后一切很透明。今天阿里巴巴模式不是我们未来的模式,不跟别人探讨模式,并不意味着我们没有模式,等我们跟你探讨模式的时候,我们这个模式已经成为了昨天的事情,这是一个做商人很基本的道理,你告诉别人你模式多么好的时候你一定会出问题。 ”----马云语录
观点(2)我国电子商务教育值得怀疑
“说实话,我觉得这个跟中国教育体制有关系,很多学校因为市场上流行什么建什么专业,建专业时候他们没有真正分析,我最近也收到很多简历是某某某某学校电子商务专业,我很好奇电子商务有专业了,而且很多案例让我更吃惊的不是这些案例从哪来的,所以我觉得很多大学可能在培养电子商务专业人才时候可能要跟网络公司进行联手办学,去年我们已经觉得这是一个问题了,尤其今年我们收多越来越多简历都是电子商务毕业的。所以我想作为一个电子商务公司这是好事,同时我想跟大家讲的是找机会到这些好的网络公司实习,务实,理论说的清的往往实践不一定做得到。 ”----马云语录
观点(3)融资来的资金将全部用于中国电子商务的发展
“我们经常这么讲,以前阿里巴巴融资的三千万美金只用一小部分,还有一大部分没用出去,第二阿里巴巴这几年赢利情况非常好,加上这8200万美金我们实际上拥有现金非常大,我们觉得这些钱将全部用于中国电子商务的发展,打造中国电子商务是阿里巴巴这个钱所有的用途。我们觉得中国互联网正在经历从网民到网友到网上的阶段,从最到的上网看新闻,到后来上网玩游戏、聊天,接下来上网络商人这个阶段,我们会利用手头资金和阿里巴巴现有三百多万客户,特别是我们技术和品牌将在电子方面做一番事业。”----马云语录
观点(4)能存活80年是一个伟大公司的标准
“我们设计80年时候我们讲这是拍脑袋说出来的,因为所以人都讲百年老店,我觉得说太多没有意义,就像一个人从出生到成长到灭亡是一个过程,一个伟大企业当然时间很重要,但是多少时间并不是很重要的,他能够为社会或者为你的企业、为你的客户做一些伟大的事情或者一些平凡的事情,这才是真正的好企业。”----马云语录
观点(5)伟大的公司不需要赚钱,光会赚钱的公司不是一个伟大的企业
“我觉得一个伟大的公司不需要赚钱,但是光会赚钱的公司不是一个伟大的企业,这是阿里巴巴最重要的原则之一,就是永远不把赚钱作为第一目标,我们觉得伟大公司首先为社会创造真正财富和价值,可以持续不断的改变这个社会,做生意有三个阶段:有生意人、商人、企业家之分。对于阿里巴巴来讲我们认为赚钱是工具,钱是拿来创造社会财富,改变社会、影响社会。因为创办一个伟大公司是我和我们创业者团队从第一天就立下的誓言,所有进阿里巴巴的员工,他们进来的第一天所受的教育就是这样,这是一千三百多人的使命而不是我的想法,我觉得为股东创造价值这是个必须的事情,如果一个企业不能为股东挣钱我觉得这是不道德的。”----马云语录
观点(6)上市是个自然过程,阿里巴巴不要为了钱上市
“这个不是主要原因,上市是个自然过程,阿里巴巴不要为了钱上市,阿里巴巴绝对不能因为为上市而上市,融钱是很容易的事情,如果我们需要前我们还可以融更多钱,但是创办一家伟大公司真的比上市更为重要。比如很多上市企业今天为了迎合华尔街的需要,必须每三个月每一个季度都得为一个季度活着,但是由于考虑到投资者,今天阿里巴巴来说,我不需要因为三个月或者六个月,我们做我们认为对的事情,我只要说服五个投资者就可以,而不是说服华尔街五千人。”----马云语录
观点(7)阿里巴巴电子商务已经远胜于IBM?
“我觉得IBM电子商务我听不懂看到比阿里巴巴好,否则他也做不了这么大,只不过我看不懂的是IBM怎么赚钱的,我对IBM非常尊重,说阿里巴巴比他好那是胡说八道。他是我们学习榜样。”----马云语录
观点(8)讲心里话我反对大学生创业!
“讲心里话我反对大学生创业,大学生的创业就是把书读好,因为创业里面有好多好多倒霉的事情,我并不是做过一份工作,我登过三轮车,卖过书、卖过面包、当老师,中间有太多事情,所以一个大学刚刚毕业的学生,我觉得大学生抓紧时间,他们最好创业就是把书读好,其次第二步要做的是做一些社会实践活动,社会实践比创业更为重要,所以我觉得创业是很难的,是一辈子的事情,大学里面不要创业。”----马云语录
观点(9)管理和控制一家公司是靠智慧的,需要把股权分散!
“我觉得这个公司从第一天开始我本人从来没想过用控股的方式控制这家公司,我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司,我觉得这个公司需要把股权分散,管理和控制一家公司是靠智慧来管理这家公司,所以这次融资没有影响管理层和整个员工团队,我们有一千多号员工都有股票,还是最大的股东,孙正义的SOFTBANK还是第二大股东。我相信今后随着市场化的加大,我想这个比例可能还会有调整。管理层和员工是不是做最大股东我们没有这么想过,他该做小股东就是小股东,该做大股东就是大股东。”----马云语录
观点(10)我觉得全世界最难的是讲真话!
“如果再活40年我还要讲40年的话,我要说的东西很多,我也不知道自己什么东西想说什么东西不想说,但有一点我讲的都是真话和实话,我不想讲虚伪的话,对就是对错就是错,也许我讲的观点是错的但这是真的,全世界最难的是讲真话,既然我是老师出身,我希望把我看到的问题讲出来。”----马云语录
(转载):
马 云思维敏捷、能说会道,谈起事情来口若悬河。的确,出道至今的马云在公共场合的任何时刻面对记者的采访总是显得游刃有余、风趣幽默而又妙语连珠,有时出口成章,就如同背诵一篇早已烂熟于心的演讲稿。马云的语录如其人:独特、简练、风趣,却又富含哲理。因此,从马云的经典语录中我们可以感悟到很多。
1.我觉得最大的经验就是千万不要放弃,要勇往直前,而且不断地创新和突破,突破自己,直到找到一个方向为止,而且我觉得还有更重要的一点,我们今天面对将来的信心是来自于我们前5年的残酷经验,我们坚信明天更加残酷。
2.让每一个人的才华真正地发挥作用的道理就像拉车,如果有的人往这儿拉,有的人往那儿拉,互相之间先乱掉了。我在公司的作用就像水泥,把许多优秀的人才聚合起来,使他们力气往一个地方使。
3.网络公司将来要判断三个关键问题,第一,它的team;第二,它的technology,第三,它的concept。这些东西是企业存在的必要条件。判断一个人、一个公司是不是优秀,不要看他是不是从哈佛或斯坦福毕业的,不要判断里面有多少名牌大学毕业生,而要判断这帮人干活是不是像发疯一样,看他每天下班是不是笑眯眯地回家。
4.我认为,员工第一,客户第二。没有员工,就没有这个网站。也只有他们开心了,我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语,又会让他们像发疯一样去工作,这也使得我们的网站不断地发展。
5.看见10只兔子,你到底抓哪一只?有些人一会儿抓这只兔子,一会儿抓那只兔子,最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说“NO”。机会太多,只能抓一个。
6.我们公司是每半年进行一次评估,评下来,如果你就是最后一名,虽然你的工作很努力,也很出色,但非常对不起,你就得离开。在两个人和两百人之间,我只能选择对两个人残酷。
7.在前100米中,谁都不是对手,因为跑的是3 000米的长跑。跑了四五百米后才能拉开距离。所以,我随心所欲地发展,真正的高科技,出手时让人想都想不到。
8.我们花了两年的时间打地基,我们要盖什么样的楼,图纸没有公布过,但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看,但地基不稳,一有大风就倒了。
9.我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么,而他们不知道我们想做什么。我们想做什么,没有必要让所有人知道。
10.网络上面就一句话:“光脚的永远不怕穿鞋的。”
11.我们坚信一点,新经济也好,旧经济也好,有一样东西,永远不会改变,那就是为客户提供实实在在的服务。没有有价值的服务,网站是不可能持续发展的。
12.今天要在网上发财,概率并不是很大,但今天的网络,可以为大家省下很多成本。
13.互联网上失败一定是自己造成的,要不就是脑子发热,要不就是脑子不热,太冷了。
14.我觉得网络公司一定会犯错误,而且必须犯错误,网络公司最大的错误就是停在原地不动,最大的错误就是不犯错误。关键在于总结和反思我们犯的各种各样的错误,为了明天跑的更好,错误还得犯,关键是不要犯同样的错误。
15.任何企业家不会等到环境好了以后再做任何工作,企业家处在现在的环境中,改善这个环境,光投诉、光抱怨有什么用呢?今天,失败只能怪你自己,要么大家都失败,现在有人成功了,而你失败了,就只能怪自己。就是一句话,哪怕你运气不好,也是你不对。
16.在中国做电子商务的人必须要站起来走路,而不能老是手拉着手,老是手拉着手就要完蛋。我们跟市场的关系是手够得着,我们与用户的关系是要他们自己站起来走。帮助需要帮助的人,他才会感谢你的帮助。
17.我们讲过一个例子,你现在在跑马拉松,路边有很多牛奶、汽水。你是边喝边跑,喝饱再跑,还是喝一口,只要能跑下去就跑下去?
18.我可以告诉他,阿里巴巴现有服务是免费的,将来也永远不会收费。将来我们推出新的服务,我们会收费,你觉得不好,就别付费,就这么简单。我们有一个原则,免费不等于劣质。我们的服务要做到比收费的网站还要好。
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中国自拍照片编辑软件美图秀秀在最新一轮的融资中获得了30亿美元的估值,美图公司取得成功。那么,美图公司取得成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家美图公司取得成功的原因吧!
美媒称,中国自拍照片编辑软件美图秀秀在最新一轮的融资中获得了30亿美元的估值。彭博社认为,中国人对外在美的追求是美图秀秀取得成功的一个原因。据彭博社4月14日报道,根据知情人透露,美图公司在最新一轮融资中力争至少达到这个估值,而这样的估值将使它跻身于中国10大民营创业公司之列,令Yelp这样家喻户晓的公司也相形见绌。
报道称,它把自己的成功寄希望于中国人对理想中的美貌的追求。这种追求催生了无数互联网流行元素,美容手术也因此有了极大的增长。美图的应用程序帮助2.7亿月活跃访问用户修图,包括瘦脸、拉长腿以及其他点缀——基本上是那些对图像着迷的社交媒体达人。
26岁的青岛会计师潘娜娜(音)说:“我从来不在网上发布没有经过美图处理的照片。这是我用过的第一个自拍照美化软件。我没有见过还有哪个软件有这么多功能。”她使用美图已经6年,主要是用它来美颜和遮挡青春痘。
报道称,成立于2008年的美图公司正逢其时,社交媒体的使用呈现爆炸式增长。这种热情今年借助社交媒体热潮浮出水面,包括网上鼓励女性用A4纸遮挡自己的腰部的挑战,从而证明她们很瘦,另外还有反手摸肚脐。
美图的应用程序套件可以提供帮助。它可以让人们用几乎所有能想象到的方式来修图,只需轻轻点击,可以完成亮肤(中国人认为皮肤白有吸引力)、调整身高和虚拟化妆等各种事情。
知情者说,得到IDG和启明创投支持的这家创业公司拟在最新一轮的融资中筹集2亿美元。它还计划到国外进行首次公开募股,最早在今年。其中一个人说可能在香港上市。
除了美图,还有一批初创公司顺应了中国这种新潮。新氧科技是一款应用程序的开发企业,可根据用户的位置帮助用户找到整形外科医生。
美图在2014年完成了第三轮投资,总共获得了3.6亿美元,估值达20亿美元。它的应用程序已经被安装在900多万部手机上。它在苹果公司中国的App Store中一直高居照片和视频应用的榜首。
美图利用最新一轮融资,想扩张到面部识别和智能手机领域。它与富士康科技集团合作,在东南亚和印度进行扩张。美图的老板蔡文胜最近在接受采访时说,该公司2016年的目标是力争500万部智能手机的出货量。
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19世纪六十年代,日本在资本主义的影响下爆发了明治维新运动,并取得成功,使日本国立迅速增强,改变了自己弱小,任人欺凌的局面。那么,日本明治维新取得成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家日本明治维新取得成功的原因吧!
第一,封建专制统治相对薄弱,使得倒幕派的力量能够迅速壮大。日本是封建的幕藩制国家,一方面存在着作为中央政权机构的幕府,因而具有集权政治体制的某些特征;另一方面,它的全部领土又被分割为二百多个藩国,保留了由领主在自己藩国内实行统治的政治格局,每个藩的领主都拥有独立的而且是世袭的军政实权,因而潜伏着很大的离心力。由于一些藩国和幕府长期对立,甚至发生公开对抗,这就为革新势力进行反对幕府的活动提供了便利条件,使得倒幕派的力量能够迅速壮大。
第二,倒幕派掌握了较大的实权,终于推翻了幕府的统治。在幕府统治崩溃前,倒幕派已拥有较强的实力,如长州倒幕派已有一支独立的武装力量──奇兵队;反幕府的藩主还纷纷结成联盟;倒幕派把新天皇抓在手中。特别是民心所向,农民起义和市民暴动的高涨,从根本上动摇了幕府的统治,也间接支持了倒幕斗争。幕府已处于内外交困、分崩离析、腐朽不堪的严重危机之中,在最后的决战中,不堪一击。
第三,倒幕派建立政权以后,实行了全面、有效的改革措施。明治政府确立后,逐步进行政权建设,把原来以将军为首的幕府领主阶级的封建政权改造为以天皇为首、维新派下级武士为核心、代表资产阶级与地主联合专政的新政权,并通过一系列官制、机构的改革,使这个政权得到巩固和健全。然后,由这个强有力的新政权来发布命令,逐步进行除旧布新的各项重大改革。
第四,西方列强集中力量侵略中国和中国人民的反侵略斗争,在一定程度上减轻了日本所承受的外部压力,使它的国内改革能够在较少的外部干涉的情况下顺利实现。
第五,日本人文化崇尚团结,本性争强好胜,注重学习,民族性具有相当活力。鸦片在中国盛行,但在日本并不盛行,很能看出中日两国民族的精神面貌的不同。改革前景自然也就能够看出几分。
第六,日本自古以来中央集权专制主义并不稳固。中国的闭关锁国政策自皇帝以下各级官员臣民一体遵守的局面在德川幕府统治时期并没有出现。老实说,日本人锁国不过就是上层人物“锁国”,下层各级人士仍然可以通过各种渠道打破封锁,开眼看世界。这和中国的锁国大大不同。
第七,既然中央集权专制主义在日本没有什么太大根基,推翻幕府自然比推翻清朝容易许多,破坏性也小很多。日本天皇和将军两套元首模式可以方便除旧布新,一个不行再换一个。中国皇帝独揽大权,皇权意识,官僚机构根深蒂固,一体同根,尾大不掉。改变帝国自然伤筋动骨,改革和革命很困难。
第八,天皇不掌权的“虚君”历史也有助于日本确立君主立宪制度,虽然是挂羊头卖狗肉的“立宪”,但至少能起到一些积极作用。中国自古皇帝独尊,明清更是皇帝独裁的登峰造极时期,所以任何分权或者民主改革均难以执行。即便推翻了帝国,继任的“总统”,“主席”,“”一类的,和皇帝的权力也差不多,甚至犹有过之!
第九,日本资本主义萌芽发展较为顺畅,日本商人地位卑下,但因为社会结构的关系,其自由度和社会影响也远比中国商人大,因此资本主义性质的改革在日本也颇受欢迎。中国资本主义长期受到压制,商业活动受到严格限制,农村贫困生产力低下,购买力也低下,资本主义水土不服也是自然的。
以上就是日本的明治维新成功的原因。相比于同时期中国的洋务运动,明治维新具有更加有利的成功的条件,也就迅速跻身资本主义大国行列,成为一个侵略国。它的发展的成功对我们的改革有诸多借鉴之处。
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近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结。那么,华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编来给大家分析下吧!
华为成功的原因1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
华为成功的原因3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
华为成功的原因4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
华为成功的原因5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
华为成功的原因6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
从以上七点看,这是否意味着任正非只是一位思想领袖?因为他的管理哲学一直强调思想的力量?我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判,但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来,任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息,力争把华为发展成行业最好的技术公司,为客户提供最卓越的服务。
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全国交通安全日设立在12月2日的原因是什么
全国交通安全日旨在维护广大人民群众出行安全,增强交通安全文明意识,推动社会和谐发展,加强社会公德建设。那全国交通安全日设立在12月2日的原因是什么?今天小编整理了全国交通安全日设立在12月2日的原因供大家参考,一起来看看吧!
1、指挥灯信号的含义
(1)绿灯亮时,准许车辆、行人通行;
(2)红灯亮时,不准车辆、行人通行;
(3)黄灯亮时,不准车辆、行人通行,但已超过停止线的车辆和已经进入人行横道的行人,可以继续通行;
(4)黄灯闪烁时,车辆、行人须在确保安全的原则下通行。
2、行人必须遵守下列规定:
(1)须在人行道内行走,没有人行道的,须靠边行走;
(2)横过车行道,须走人行横道。
(3)不准穿越、倚坐道口护拦。
(4)不准在道上扒车、追车、强行拦车或抛物击车。
(5)列队通过道路时,每横列不准超过2人。儿童的队列,须在人行道上行进。
3、横穿马路注意事项:
横穿马路,可能遇到的危险因素会大大增加,应特别注意安全。
(1)穿越马路,要听从交通民警的指挥;要遵守交通规则,做到“绿灯行,红灯停”。
(2)穿越马路,要走人行横道线;在有过街天桥和过街地道的路段,应自觉走过街天桥和地下通道。
(3)穿越马路时,要走直线,不可迂回穿行;在没有人行横道的路段,应先看左边,再看右边,在确认没有机动车通过时才可以穿越马路。
(4)不要翻越道路中央的安全护栏和隔离墩。
(5)不要突然横穿马路,特别是马路对面有熟人、朋友呼唤,或者自己要乘坐的公共汽车已经进站,千万不能贸然行事,以免发生意外。
4、乘车人必须遵守下列规定:
汽车、电车等机动车,是人们最常用的交通工具,为保证乘坐安全,应注意以下各点:
(1)乘坐公共汽(电)车,要排队候车,按先后顺序上车,不要拥挤。上下车均应等车停稳以后,先下后上,不要争抢。
(2)不要把汽油、爆竹等易燃易爆的危险品带入车内。
(3)乘车时不要把头、手、胳膊伸出手窗外,以免被对面来车或路边树木等刮伤;也不要向车窗外乱扔杂物,以免伤及他人。
(4)乘车时要坐稳扶好,没有座位时,要双脚自然分开,侧向站立,手应握紧扶手,以免车辆紧急刹车时摔倒受伤。
(5)乘坐小轿车、微型客车时,在前排乘坐时应系好安全带。
(6)尽量避免乘坐卡车、拖拉机;必须乘坐时,千万不要站立在后车厢里或坐在车厢板上。
(7)不要在机动车道上招呼出租汽车。
5、骑自行车要注意哪些安全事项:
骑自行车外出比起走路,不安全的因素增加了,需要注意的安全事项如下:
(1)要经常检修自行车,保持车况完好。车闸、车铃是否灵敏、正常,尤其重要。
(2)自行车的车型大小要合适,不要骑儿童玩具车上街。也不要人小骑大型车。
(3)不要在马路上学骑自行车;未满十二岁的儿童,不要骑自行车上街。
(4)骑自行车要在非机动车道上靠右边行驶,不逆行;转弯时不抢行猛拐,要提前减慢速度,看清四周情况,以明确的手势示意后再转弯。
(5)经过交叉路口,要减速慢行、注意来往的行人、车辆;不闯红灯,遇到红灯要停车等候,待绿灯亮了再继续前行。
(6)骑车时不要双手撒把,不多人并骑,不互相攀扶,不互相追逐、打闹。
(7)骑车时不攀扶机动车辆,不载过重的.东西,不骑车带人,不在骑车时戴耳机听广播。
(8)学习、掌握基本的交通规则知识。
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宝宝拉肚子的原因分析_如何帮拉肚子宝宝恢复
针对拉肚子,医生可能会开出抗生素、止泻药、补液盐等药物进行治疗,以消除炎症、减缓肠道蠕动和补充水分和电解质。这里给大家分享一些关于宝宝拉肚子的原因分析,供大家参考学习。
如果孩子已经拉肚子了,我们可以采取以下措施帮助他恢复:
1.保持水分摄入:拉肚子会导致身体失水,因此应该及时添加水分。可以给孩子喂一些淡盐水或者果汁等易消化的饮料。
2.饮食:拉肚子期间应该孩子的饮食,避免喂给他油腻或者刺激性的食品。
3.适当运动:适当的运动可以促进肠道蠕动,有助于宝宝恢复。
4.及时就医:如果孩子的拉肚子症状严重,伴随发热、呕吐等其他不适感,应该及时就医。
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奶粉引起宝宝拉肚子的原因_如何避免奶粉引起宝宝拉肚子
拉肚子会导致身体脱水、电解质失衡和营养不良等,严重时需要立即就医。拉肚子通常会伴随腹痛、恶心、呕吐等症状,但并非所有症状都会出现。这里给大家分享一些关于奶粉引起宝宝拉肚子的原因,供大家参考学习。
当宝宝出现拉肚子时,我们应该适当调整饮食来帮助宝宝恢复。首先,在饮食方面应该以清淡、易消化为主,并且避免高纤维、高脂肪以及刺激性食物等。其次,在喂食方面应该采取小而频的喂食方式,以减轻消化负担。
总之,当宝宝出现拉肚子时,我们应该及时采取措施来缓解症状,并且注意预防。同时,在给宝宝补水和调整饮食时需要注意,不要滥用药物,并且遵循医生的建议。
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九九重阳节为什么登高(原因)
每年农历的九月初九是我国的重阳节,作为一个重要的节日,重阳节有许多习俗,登高就是其中一种,对此以下是小编为大家准备了九九重阳节为什么登高(原因),欢迎参阅。
1、吃重阳糕,要有所顾忌
一年一度的重阳节是老年人的节日,孝顺的子女们总会在这一天给老人买上几块重阳糕。不过,由于越来越多的老年病缠上了我们的长辈,吃重阳糕也要有所顾忌。重阳糕作为一种点心,不宜空腹食用。重阳糕是一类高碳水化合物、高脂肪、低蛋白的食物,空腹食用后,会促使胃酸分泌过多,引起泛酸,甚至烧心等情况出现,尤其是胃病患者,更易诱使发病。在制作重阳糕的过程中,为了使糕香甜可口,通常会放入较多的糖甚至猪油,而常用的材料糯米,又是不易消化的食物,所以很多人就不适合吃重阳糕。
2、饮食清淡,预防秋燥
重阳节前后,秋燥明显。由于“秋燥”的影响,秋季特别容易出现呼吸道疾病,比如支气管炎、支气管哮喘、鼻炎等,对于免疫力低下的老人更是如此。应对秋燥,可用一些适合自己的方法润燥,比如用石斛煲汤。预防秋燥应以清淡饮食为主,少吃过于油腻、甘甜、辛辣之品,多吃粗粮和富含维生素、矿物质的食物,并适当运动,以促进血液循环。
防秋燥,除了多饮开水、淡茶、豆浆、牛奶等饮料外,还应多吃些番薯、玉米、青菜、柿子、蜂蜜、黑木耳、银耳、百合、香蕉、橄榄、葡萄、梨、核桃、芝麻、红枣等柔润之品。
3、早睡早起,适当午睡
《黄帝内经》中说:“秋三月,早卧早起,与鸡俱兴。”也就是说,秋季养生应早卧早起。早卧,以顺应收藏,以养收气;早起,以顺应阳气的舒长,使肺气得以舒展。如果秋季适当早起,便可减少或缩短血栓形成的机会,对预防脑血栓发病有一定意义。
除了提高夜间睡眠质量外,还要有适当的午睡来补充。午睡能使心血管系统舒缓,并使人体紧张度降低。秋季仍然昼长夜短,人们往往晚睡早起,午睡不仅能让大脑和全身各系统都好好休息,还可以有效地帮助人们保持心理平衡,预防心肌梗塞。据调查,每天午睡半小时,可减少30%患冠心病的可能性。
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