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集思广益。管理强调要决策就要集中众人的智慧。所以,采取集思广义的形式,管理事情会更加周全完满。在三人管理大观园期间,李纨、探春皆在厅上起坐,宝钗在上房监察。她三人如此一理,下人觉得要比凤姐当权时更谨慎行事才好。在对待承包大观园这件事上,探春并没有固执己见,而是听取宝钗的意见,不把承包盈余的钱归账,只是谁包下园子就揽一宗事去,再分其他人些好处。这样承包者既得到了更大的实惠,其他人也因沾带些利息而帮忙照顾园子。在确定承包大观园的人选上,三人和平儿也是通过商议斟酌出几个人来。这种集体管理决策的方式实际上在我国古代朝政中经常被使用,如由几个宰相或军机大臣共同理政。
权治。权治是以权力为基础,以“法治”、“术治”、“势治”为基本手段实现控制目标的治理方法。有效的权治要使法治、术治、势治三者有机结合,其主要思想来源是法家学派。
法治。着眼于维护等级秩序,以建立和实施制度与规范来管理众人行为。法治的基本手段是赏与罚。法治中的法还要随着时代的发展而发展,即要适时变法。探春在大观园改革中提出“承包责任制”便是制定的一种规范制度,使人们做到各司其职,而且改革本身也体现出适时变法的特点。
术治。着眼于对下属的有效制衡,以暗藏不漏的机制方法考察下属,以设计精巧的手段制约下属。探春把大观园承包给下人,目的就是为了施展其各自的专长,不仅为她们自身,也为荣府谋福利。宝钗怕未被分派到承包任务的下人对此分配感到不公,暗中破坏,所以让她们“稳坐吃三注”。如此,通过福利性质的奖赏,对下人起到了有效的制衡作用。另外,宝钗说:“我如今替你们想出这个额外的进益来,也为大家齐心,把这园里周全得谨谨慎慎,使那些有权执事的看见这般严肃谨慎,且不用他们操心,他们心里岂不敬服。”她的用意旨在给下人营造一种顾体统、勤劳作的精神风气,以设计精巧的手段激励并制约了下人。
用人。在众生中发现人才并知人善用不是一件容易的事情。在选择大观园的承包人时,面对下人踊跃地接管工作,宝钗笑答道:“幸于始者怠于终,善其辞者嗜其利。”意思是开头因侥幸获利而兴头很高的人,最终是会懈怠;嘴上说得好听的人,特别爱占便宜。所以李纨、探春、宝钗、平儿共同在花名册上细细搜索,谨慎斟酌出几个人来,俱是他四人素昔冷眼取中的,再考虑各种利害关系,最后定下最适宜的人选。
在短暂的宁国府管理实践中,应该说王熙凤是相当成功的,那么到底她有着怎样的管理手段值得今天企业的管理者去学习呢?
老太太(老祖宗)是荣宁二府中辈分最高的老祖宗,最具权力。王熙凤很会讨好老太太,老太太和这个孙子媳妇之间关系十分融洽,王熙凤也深得老太太的欢心。第三回“金陵城起复贾雨村荣国府收养林黛玉”在林黛玉的眼里,见到王熙凤深得老太太欢心,自认老太太是王熙凤的最具权力的后台。
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大型家族企业中,只有少数能富贵超过三代。那么,家族企业有哪些经营之道呢?
除非专业经营,否则没有一个家族企业可以撑得下去。但要让家族成员世世代代都有当经营者的意愿,也同样重要。
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许多人都梦想成为互联网领域的富翁,但开始创业时需要评估正确的自己的目标和兴趣。下面是读文网小编为大家带来的互联网企业家创业具备的相关原则,欢迎阅读。
排名 | 企业名称 |
1 | 腾讯计算机系统有限公司 |
2 | 网易公司 |
3 | 北京百度网讯科技有限公司 |
4 | 搜狐公司 |
5 | 盛大网络集团公司 |
6 | 阿里巴巴(中国)有限公司 |
7 | 完美世界(北京)网络技术有限公司 |
8 | 上海巨人网络科技有限公司 |
9 | 号百信息服务有限公司 |
10 | 北京新浪互联信息服务有限公司 |
11 | 北京奇虎科技有限公司 |
12 | 合一信息技术(北京)有限公司(优酷) |
13 | 上海邮通科技有限公司 |
14 | 广东塑料交易所股份有限公司 |
15 | 趣游(北京)科技有限公司 |
16 | 北京千橡网景科技发展有限公司(人人) |
17 | 浙江省公众信息产业有限公司 |
18 | 成都金山数字娱乐科技有限公司 |
19 | 厦门游家网络有限公司(4399游戏) |
20 | 前锦网络信息技术(上海)有限公司(前程无忧) |
21 | 金华市比奇网络技术有限公司 |
22 | 快钱支付清算信息有限公司 |
23 | 广州摩拉网络科技有限公司 |
24 | 人民网(603000)股份有限公司 |
25 | 上海大智慧股份有限公司 |
26 | 北京开心人信息技术有限公司(开心网) |
27 | 上海亿通国际股份有限公司 |
28 | 焦点科技股份有限公司 |
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近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结。那么,华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编来给大家分析下吧!
华为成功的原因1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
华为成功的原因3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
华为成功的原因4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
华为成功的原因5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
华为成功的原因6.合作共赢
与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
从以上七点看,这是否意味着任正非只是一位思想领袖?因为他的管理哲学一直强调思想的力量?我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判,但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来,任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息,力争把华为发展成行业最好的技术公司,为客户提供最卓越的服务。
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成功的企业都有各自成功的道理.近些年来,我们都很关注华为成功的原因那么,华为成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为成功的原因吧!
华为成功的原因1.解决了评价机制,能者上、庸者下。一个企业,最怕的是评价机制失衡,我们以前经常说的大锅饭,企业如此,必然人心涣散,竞争乏力,难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里,不是在墙上,不是在档案中,而是在公司整个管理的血液里,能者上,为贤能之人提供了机会,庸者下,保证了机体的清洁,同时也形成了压力机制。
华为成功的原因2.解决了决策机制,让听得见炮火的人决策。企业做大了,决策是一个大问题,企业越大,决策层离市场、离一线越远,但是这些人是最终决策人,经常容易出现,决策不了解市场,不了解真实的情况,决策成为碰运气,甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力,能看准方向,必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么,听一线的,而不是听领导的。
华为成功的原因3.解决了分配机制,不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题,获益者是谁?是股东,还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者,做出了贡献,应该获得回报,但是一个企业发展,员工也做出了巨大贡献,尤其要长期发展,不断前进,必须所有做出贡献的人,都能获益,这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东,还是股东和员工共同富裕,这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制,让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道,绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的,而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向,都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为,一直也会感谢华为。
这三点说起来不难,真做起来难,实实在在的落实更难。任正非是一个哲学家,一个思想家,一个看透了人生的人。他永远成不了首富,但是他创造的财富不是首富能及的。这些财富不仅物质财富,还有精神财富!
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目前看起来华为在移动互联网和智能手机时代里,华为是比较成功的,那么,华为手机成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为手机成功的原因吧!
华为手机成功的原因:双品牌战略
在过去功能机时代,华为的主要渠道是运营商,甚至到了智能手机发展初期,华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起,华为设立的荣耀品牌,但是这个品牌的成立并非一帆风顺,也是经过了很长一段时间的摸索,如今正式确立双品牌战略。华为主打高端,海外运营商等渠道,荣耀主打街机渠道。
华为手机成功的原因:技术优势
有些人可能不以为然,可能会说,中兴也具有技术优势,为什么如今却越来越势微呢?我想手机领域在业界前三名最后比拼的还是研发实力,电子消费品领域的研发,我想主要是整机的工业设计,整机硬件设计和开发,芯片设计和研发,软件开发。华为有优势的是中间两个,薄弱的是工业设计和软件,操作系统都用安卓后,薄弱的主要是工业设计和基于操作系统做的易用性和定制性开发。
华为手机成功的原因:海思的成功
也许有人觉得,这其实就是技术优势,其实不然,华为的远见,早在10年前就开始布局了,华为手机搭载的海思芯片虽然在早期因为兼容性被诟病不少,但随着麒麟系列的发布,海思不但没有拖累华为手机的品牌形象,反而因为其信号、功耗、续航等优点获得了用户的好评,甚至成了华为的一个优势。
华为手机成功的原因:企业优秀的狼性文化基因
华为的危机意识是有目共睹的,而华为所谓的狼性管理也是危机意识的一种表现,据悉,在华为内部专门有一只所谓的“蓝军”对华为的弱点进行模拟攻击,逼各部门改进,这也是华为这么大公司能够时刻引起警觉并不断变革的原因之一。
华为手机成功的原因:成本优势
成本永远是产品绕不过的一个问题,手机的成本可以分为几个方面,概括来说包括软硬件成本,研发和管理成本,营销成本。软硬件成本包括芯片、制造、软件和专利授权等,华为在芯片自研、专利互授权或者专利收费后,将得到很大程度的降低。今年全球一亿智能机的出货量目标一旦达成,哪怕只达成8000万,后续成本还会进一步降低。这些是小的厂商做不到的。
总结:华为手机从自主研发的处理器,逐步占据产业链的顶端,配合其不断创新进取的精神,还有在市场进行的有针对性的产品细分,这样可以让更多的用户得到最好的体验,还可以不断地壮大华为自身的实力。而华为公司在移动端做的不仅仅是这些,还有像功能众多的华为荣耀立方、电视盒子甚至现在和创维合作的电视等等都是华为不断进步,不断创新结果;此外华为还通过公司强大的软硬件实力、资源整合、开放云端等等一系列的创新操作,为用户提供更好的软硬件产品。
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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华为企业的成功自有其成功的原因,我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容,欢迎大家阅读!
股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%~50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
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华为公司从两万块钱起家,现在做到2000多亿,无疑是很成功的。那么,华为公司成功的原因?下面就由读文网小编告诉大家华为公司成功的原因吧!
1.以目标为导向,志存高远
毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为公司的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为公司也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为公司员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为公司的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备,但却忽略了服务。华为公司的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉,并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多,经常会钻进机柜将电线咬断,客户的网络联接因此中断。当时,在华的跨国企业都对此不屑,认为这不是他们的问题,而是客户的问题,他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为,在设备外增加了防鼠网,帮助客户解决了这一问题,华为公司也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略,华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验,后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变,愿景驱动
任正非充满激情,努力将公司目标转化成公司愿景,将华为公司发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中,他不断证明了自己的战略规划能力,根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要:虽然他推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来,很少停留在过去。谈及华为创始人的优点,人们总会说:任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如,华为通常以十年为周期制定发展计划,而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功,同时识别未来十年将面临的挑战,这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云:“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展,让华为公司成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是,华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年),华为公司处于创业初期,公司一片混沌,力图生存下来。要想提供高质量服务,只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年),华为与IBM合作,建立了自己的管理架构。用任正非的话说:“混乱得以消除,秩序得以确立。”通过与IBM合作,华为学习西方公司的最佳实践,引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识,因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求,称有时需要“削足适履”。他认为,在第二阶段,要穿美国鞋,如果不合脚,就要“削足适履”。可以看出,任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段,即2007年以后,华为公司的战略是简化管理,吸引优秀人才,通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比,在第二阶段决策周期更长;有人担心,华为会失去创新的魄力和勇气。因此,第三阶段聚焦简化管理,在结构化的管理框架下允许一些混乱,从而激发创新。
3.激发员工斗志
要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍,就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志,这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事,他经常通过一个个故事,慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段),任正非经常给员工讲故事。他相信,二十年后,世界通讯市场三分天下,华为必有其一。当时,华为公司仅有200名员工,很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此,多年来,任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道,华为公司成立第五年的时候,任正非在厨房和厨师给员工做饭,中间他突然冲出厨房,大声宣布:二十年后,世界通讯市场三分天下华为有其一!
醉翁之意不在酒,他的故事之道在于:让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期,他运用这一战略,成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖,他不断传递公司愿景;作为一位思想导师,他引领员工朝目标迈进。例如,在创业初期,华为公司产品开发不尽人意,任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年,他访问了美国贝尔实验室。据说,任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已,竟然感动得哭了。回到深圳后,任正非告诉所有员工:他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工,让华为公司研发人员坚信:他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
4.保持谦卑,艰苦奋斗
任正非在引领华为追求梦想时,他非常清楚自己的不足,他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时,他总是强调:他的知识并不是最丰富的。很显然,他拥有远大抱负和很强的执行力,但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人,引领公司渡过了转型期,但他还是经常讲:自己能力有限,在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子,而是强调没有艰苦奋斗,就没有华为的成功。
同样,任正非不是一个技术专家,这早在华为公司成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反,他认为这恰恰是他的优势,因为他坚信,他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景,定能创造奇迹。任正非曾说过:“我不懂技术,不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短,求贤若渴,逐步提高华为公司产品和服务质量,由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日,任正非个人仅持有华为公司1.4%的股份,其余的由82,471名员工持有(数据来源:《华为2014年年报》),这是华为公司与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗,共同帮助公司取得成功;更重要的是,它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点,华为公司大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比,任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃,有着强大的意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为公司的口号是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
但在决策执行上,任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期,在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性,也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为,今天在决策体系上越来越规范化和制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化的一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总是搅起不平衡,以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格,既避免了个人独裁带来的“一人兴邦,一人丧邦”的积弊,也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢
与竞争对手合作是华为公司文化的一大特点。一般来说,公司要么选择进攻,要么选择妥协;换句话说,要么竞争,要么合作。在华为发展的前20年,华为公司为了生存、成为更好的服务提供商,主要采取主动出击的策略。很显然,任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过,他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年,奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治,这场无血革命给任正非留下了深刻的印象,让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期,华为会定期邀请东西方学者,一起探讨各国历史。
华为公司在英国也同样采取了竞合策略。例如,华为在英国班伯里成立网络安全认证中心,确保设备质量,并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作,保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上,华为公司之所以能在欧洲发展壮大,除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向,志存高远”部分)外,在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初,欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为,鼎力支持华为。
7.强大的学习能力
作为一个领袖,任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用:思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力,还是华为公司文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考,我们可以连点成线,制定灵活的愿景和战略。任正非坚信,只有具备大视野,才能作出明智的战略决策。
有趣的是,这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为公司大力投资营造良好的学习氛围,鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述,以史为鉴,可以引导我们采取行动,树立信念,创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外,还要阅读专业领域以外的书籍。此外,华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区,让15万员工去评头论足。例如2014年,公司有个关于奖金的决定,遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
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有很多时候我都在想,究竟是什么成就了华为,华为能够打败众多国内外知名的厂商?华为之所以成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为之所以成功的原因吧!
至今我在集成商、厂商都工作过许久,售后、售前、销售都有过很长时间的工作经历,本人不才,想把我的分析说给大家听,也很想知道同行们的看法。
华为一个30000多人的国际化大公司,目前发展直逼世界500强,在世界加工厂的中国能够屹立在世界通信行业,并拥有众多产品专利,在国内的竞争中打败了CISCO、北电、朗讯等等知名公司,让我佩服的五体投地,曾经我在一家刚进入中国的外企工作,正好和华为的传输设备竞争,大家都鼓足了劲在运营商占领华为、中兴、烽火的市场,认为我们的产品比他们的要好很多,第一个拿到信产部入网许可,价格基本一致,没有理由输给华为,当初我们预定的目标是区域销售额达到¥1亿,虽说数字不是很高,但对于一个刚刚成立的公司来说已经是一个非常大的挑战了,可惜一年的时间过去我们只签了30多万一单的合同,办事处也随之解散了,并不是我们的几个销售员不努力,回头想想太多失败的原因了。
1、虽然拿到了信产部许可,但是省级许可没有拿到,这就意味着电信、网通、移动、联通没有办法采购我们的设备。只有铁通可以销售设备,但是需求量太少。
2、公司影响力太小,只有1/10客户听说过我们公司。
3、延续性建设,运营商拥有众多华为、中兴、烽火设备,技术人员也不愿意再学习另一品牌的技术和配置。
4、市场调研工作做的太少。这些要学习国外大公司请咨询公司做市场调研。
我在一家集成公司工作,以前销售的是CISCO的设备,现在已经完全转向华三产品,不是因为华三的价格低,更不是华三的设备性能优越,至今我坚信路由器、交换机只有CISCO的最好,其他公司差的不是一个档次,而众多原先的CISCO金牌、银牌代理都转而做华三的产品,因为做华三的利润丰厚,客户认可程度越来越高,很多时候是客户指定了品牌,同时代理商也是极力向客户推荐华三产品。我遇到一个CISCO的销售,一脸哭丧的对我说:我都想辞职了,在哪都打不过华三,打什么输什么,投标也投不中,即使低价格也不行。
华为可以说现在是遍地开花,国内市场不用说了,国际市场更是打入欧洲、北美,这些都是中国曾经所没有想到的,有谁能想到中国竟然有公司会在高科技的通信行业上闯入欧洲和北美呢?
但是华为做到了,华为通过和3com公司的合作很好的打开了国际市场,回头看一下中兴就差一些了,中兴的数通产品在国内买的不好,更不要说海外了。但是在传输、交换上势头也很猛,比华为却差多了。
华为也曾出现过太多问题,比如小灵通、CDMA、沪科事件、港湾事件,但这对华为来说都是小插曲,沪科的人被判了三年,收购他的UT现在像滑翔机一样慢慢下滑中,港湾的日子也非常不好过,马上要被西门子收购。可以说没有港湾的教训就没有现在成功的华三。
华为的成功!很多华为的销售说:我们的产品性价比好,所以买的人才多,我们每年都投入巨额资金进行研发。呵呵!我想这话是说给客户听的,因为客户要的是产品性能。
也有很多朋友说华为销售厉害,每次给回扣非常多,给客户打点的好,所以人家才买,这个我不否认,但是哪家公司不这么做呢?可是做过华为了么!而且据我所知华为在这方面已经非常收敛了,送些贵重礼物是有的,但是说给几个点的回扣不是一般的销售可以作主的。
我承认华为在产品研发的巨资投入是他成功的一部分,但是他真正成功之处我认为是他打动了另外一个“客户”,这个“客户”就是代理商。
举个数通产品的例子,原来的CISCO代理商纷纷导向华三,这无形中给华三带来了成千上万的销售队伍,而CISCO则面临了越来越多的竞争对手,焉能不败。正是因为CISCO对代理商放松了联系,很多公司都说CISCO太牛了,对代理商的态度也很不友好,而华三则不一样,没有废太大的力就拉拢了一大批代理商,每天都去代理商哪里坐坐,很多市场都是代理商在帮忙打CISCO,现在又搞金牌银牌、三星、四星,代理商争先恐后的去申请,技术人员也都开始考取HCSE HCTE等等证书。可以说华三学习了CISCO,但青出于蓝更胜于蓝。CISCO现在后悔了,不断推出红利积分等等政策,但是麻烦的要命,要有专业化认证,还要上网注册,都是TM英文,几个总代也不是很积极。
即便CISCO的产品太好又能起到多大作用呢,你有1000M,我也有1000M,有哪些客户去真正关心你里面用的EIGRP、HSRP等等技术呢?反正我知道你有4507交换机,华为有6506R,备板比你高,插槽比你多、价格比你便宜,你说技术太深了我也听不懂,这就是中国的客户。除了GSR这样的设备一定要用CISCO的以外,其他的华三都不差,随着华三NE5000等等产品的推出,GSR也不见得能坚持多久。
华为还有一点比较厉害就是人海战术,我感觉华为有点像当初的GCD了,中国的军阀、国民党已经都打败了,美国佬装备再先进(技术领先),将领再厉害(销售),华为三个人还打不过你一个么。外企注重人性化,对员工福利非常好,出差住五星、打的随便;看看华为员工真是有点可怜,省内出差住的也就不足200元标准,每天补助50元,不够CISCO一个零头,所以华为设备价格才会低。而且很多员工都是非本地化。这种政策好啊,销售员的家不在当地,销售可以每天都无所顾忌的与客户花天酒地的交流沟通,售前、售后可以每天都加班到深夜,没有了家的压力,工作也就无后顾之忧了。虽然员工惨了点,可是却为公司创造了巨额利润。
华为员工的压力是所有通信厂商中最大的,所以干劲也是最足的。绝对有点老一辈革命家的味道,不怕苦不怕累,当然待遇也是不菲的,这样的队伍是最可怕的。
所以我总结华为的成功来自三点
1、巨额资金投入产品研发
2、压力下的销售队伍,庞大的销售队伍。
3、最重要的一点:良好的代理商政策,这就是当代的土地革命,得民心者得天下也。
打败华为不知道是多少厂商的梦想,和朋友聊天的时候说怎么打败华为。我的看法很简单就是不断学习他,对于一些中等规模的公司根本就不要去想打败他,在某一领域占领住市场,也走农村包围城市的路子,在华为没有涉及的地域或者投入少的地域加大力度开发,像中兴这样的公司我建议笼络代理商,发展壮大势力,仅仅靠自己的销售队伍打天下太难了,尽管现在已经有部分代理商,但还远远不够,到了和华为平分代理商的时候,华为就是今天的CISCO了。
随着运营商采购的高峰来临,网络应用不断丰富,国内政府行业信息化飞快建设,NGN、IPTV、MSTP、Ipv6、3G等等新技术革命的开始,巨大的蛋糕摆在了面前。
本人才疏学浅,在通信行业混了几年,刚刚学习MBA,有过外企厂商失败的惨痛教训,也有过代理商的深切体会,所以来天涯谈谈自己的看法,算是班门弄斧了,让各位见笑了。
不过我非常想去一家和华为针锋相对的公司工作,挑战华为是我非常想做的事情,可惜现在在华为的代理商工作!真是有些讽刺。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,那么,华为营销成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为营销成功的原因吧!
我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招:第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招,选择良才;第三招,魔鬼培训;第四招,制度化用人;第五招,有效激励。下文就进行一一分解。
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
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海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,所以说海尔的成功是有原因的。下面读文网给大家分析海尔企业成功的原因。
人人都是自己的CEO
康德说过:“人不是工具,而是目的。”贯穿海尔的发展历程,管理创新的重点始终关注“人”的价值实现,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”,企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微,使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策,更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动,并且按单聚散。
人人能在海尔平台创业
海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台,所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员,从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪,也就是能为用户创造多大的价值,就能收获多大的增值分享,不再是传统企业的岗位薪酬。另外,小微也受来自社会化资本的驱动,通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式,全流程驱动小微升级。相应地,海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度,给员工提供的不再是一个工作岗位,而是一个创业机会,员工从被动的执行者,变为主动的创业者,甚至是企业的合伙人,通过互联互通全球资源为用户共创价值,实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
世界就是我的人力资源部
“世界就是我的研发部”,“世界就是我的人力资源部”,互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件,海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点,不仅仅是企业,每个组织和个人都成为互联网的一个节点,无障碍链接全球一流资源。
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华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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华为员工不仅仅是外表上有共同的特征,你只要看到背着双肩电脑包,在机场候机还开着电脑处理邮件或者拿着手机开电话会议的亚洲面孔,他一定是华为的员工。这是华为人的一个明显的缩影。下面读文网给大家分析华为华为重视企业文化的原因。
首先是新员工培训。每个员工要加入华为之后,必须参加两个星期的大队培训。大队培训就是企业文化培训,其目的就是向新员工灌输华为文化,成为一个华为人。学习材料都是经过任正非亲自审核过的教材。
大队培训,只是一个开始。在华为,这种学习是长期进行的。所有员工,一般每两周要学习一次,主要内容就是领导讲话,公司文件。每次学习都要有学习纪要,许多学习纪要是要原汁原味的。无故不能参加的要提交学习心得。
每年年终评价,劳动态度评价是一个重要的评价内容。所谓劳动态度评价,主要就是评价一个员工是否符合华为文化。
一个员工要提拔为主管or经理(华为称为干部),一般要经过华为文化的考察,主要包括奉献精神,责任感,使命感。后来简化为干部九条。其中第一条,就是干部要认同,践行和传承华为文化。
华为还通过两报(华为人报,管理优化报)来宣称华为文化,一般两周一期。两报是文化的载体,各级干部都要定期学习两报,并且撰写学习心得。
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今天由读文网小编为你分析2016年上半年江苏省企业债券核准发行情况的相关内容,希望对大家有所帮助。
2016年上半年江苏省共38期企业债券获国家发展改革委核准,核准规模合计491.6亿元,成功发行37期,发行规模合计455.80亿元。发行期数和发行规模继续列全国各省第一位,共拉动有效投资规模合计945.68亿元。
一、融资规模全国领先,带动有效投资成效显著
今年1—6月份,全省企业债券募集资金合计455.80亿元,共拉动有效投资规模合计945.68亿元,放大倍数超2倍。其中,保障房建设项目融资规模379.80亿元,拉动保障房项目投资共计661.21亿元,共计新建保障性住房项目建筑面积合计1427万平方米;双创产业园区建设项目融资规模合计66亿元,拉动项目投资总规模193.47亿元,共计新建双创产业载体318.81万平方米;生态环境治理项目融资规模10亿元,拉动项目投资规模91亿元。
二、融资成本持续下行,支撑去杠杆改革导向
今年上半年,受益于资本市场宽松环境,全省企业债券发行利率基本保持低位运行,加权平均值已从2015年全年的5.61%降至4.48%,相当于5年期银行贷款基准利率下浮9%,其中债项评级AAA、AA+、AA的企业债券票面平均利率低至4.25%、4.54%、4.71%,2016年盐城市盐都区国有资产投资经营有限公司7年期企业债券票面利率3.67%,为上半年全省企业债券发行最低利率,企业债券低成本融资优势得以体现,有效配合了供给侧结构性改革去杠杆的政策导向。
三、苏中苏北增速靠前,部分地区融资优势突出
今年1—6月份,全省13个省辖市中,10个市有新增企业债券获国家发展改革委核准,12个市成功发行企业债券,苏南、苏中、苏北地区企业债券核准规模分别为206.6亿元、207.2亿元、163亿元,发行规模分别为192.80亿元、151.60亿元、111.40亿元,虽然苏南地区企业债券发行规模仍领先全省,但是新增核准规模已被苏中地区超越,企业债券融资优势有减弱趋势。南通市上半年6期企业债券获核准,核准规模96亿元,成功发行6期,发行规模83亿元,核准期数、核准规模、发行期数、发行规模四项指标均列全省各市首位。
四、创新拓展服务领域,零违约构建诚信市场
上半年,伴随全国企业债券市场创新提速,我省企业债券创新品种相继落地,成功发行了双创孵化专项债券2只(16栖霞双创债、16宁科技园双创债),发行规模合计25亿元;成功发行项目收益债2只(16如东棚改项目债、16惠山棚改项目债),发行规模合计22亿元;镇江新区城投公司停车场专项债11.6亿元获国家发展改革委核准。
另一方面,截至2016年6月末,全省存续期内企业债券326期,存量规模已达3440.33亿元,所有企业债券均按期还本付息,未出现一例违约事件,江苏企业债券的诚信形象在资本市场得到了广泛认可,有力保障了我省重大项目融资渠道的融资能力和融资优势。
企业债券相关
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企业存在违规住人及违规设置住宿与生产储存经营合用场所的“三合一”现象,一旦发生火灾,极易酿成群死群伤事故。下面就是读文网小编为大家整理的关于企业消防安全方面的注意事项,供大家参考。
一、一般规定
1. 电工作业必须经安全技术培训,考试合格,持《特种作业操作证》方准上岗独立操作。非电工严禁进行电气作业。
2. 电工接受施工现场电气安装任务后,必须认真领会落实临时用电安全施工组织设计(施工方案)和安全技术措施交底的内容,施工用电线路架设必须按施工图规定进行,凡临时用电使用超过6个月(含6个月)以上的,应按正式线路架设。改变安全施工组织设计规定,必须经原审批单位领导同意签字,未经同意不得改变。
3. 电工作业时,必须穿绝缘鞋、戴绝缘手套,酒后不准操作。
4. 所有绝缘、检测工具应妥善保管、严禁他用,并应定期检查、校验。保证正确可靠接地可接零。所有接地或接零处,必须保证可靠电气连接。保护线PE必须采用绿/黄双色线,严格与相线、工作零线相区别,不得混用。
5. 电气设备的设置、安装、防护、使用、维修必须符合有关安全技术规范的要求。
6. 在施工现场专用的中性点直接接地的电力系统中,必须采用TN-S接零保护。
7. 电气设备不带电的金属外壳、框架、部件、管道、金属操作台和移动工碘钨灯的金属柱等,均应做保护接零。
8. 定期和不定期对临时用电工程的接地、设备绝缘和漏电保护开关进行检测、维修,发现隐患及时消除,并建立检测维修记录。
9. 建筑工程竣工后,临时用电工程拆除,应按顺序先断电源,后拆除。不得留有隐患。
二、 内线安装
1. 安装照明线路时,不得直接在板条天棚或隔声板上行走或堆放材料;因作业需要行走时,,必须在大楞上铺设脚手板;天棚内照明应采用36V低压电源。
2. 在脚手架上作业,脚手板必须满铺,不得有空隙和探头板。使用的料具,应放入工具袋随身携带,不得投掷。
3. 在平台、楼板上用人力弯管器威弯时,应背向楼心,操作时面部要避开。大管径管子灌沙威弯时,必须将沙子用火烘干后灌人。用机械敲打时,下面不得站人,人工敲打上下要错开,管子加热时,管口前不得有人停留。
4. 管子穿带线时,不得对管口呼唤、吹气,防止带线弹出。二人穿线,应配合协调,一呼一应。高处穿线,不得用力过猛。
5. 钢索吊管铺设,在断钢索及卡固时,应预防钢索头扎伤。绷紧钢索应用力适度,防止花蓝螺栓折断。
6. 使用套管机、电砂轮、台轮、手电钻时,应保证绝缘良好,并有可靠的接零接地。漏电保护装置灵敏有效。
三、 外线安装
1. 作业前应检查工具(锨、镐、锤、钎等)牢固可靠。挖坑时应根据土质和深度,按规定放置。
2. 杆坑在交通要道或人员经常通过的地方,挖好后的坑应及时覆盖,夜间设红灯示警。底盘运输及下坑时,应防止碰手,砸脚。
3. 现场运杆时,应由专人指挥,按有关规定要求操作。
4. 人工立杆时,应由专人指挥,按有关规定要求操作。
5. 电杆就位移动时,应按有关规定要求操作:
(1) 登杆组装横担时,应按有关规定要求操作。
(2) 登杆脚扣规格应与杆径相适应,应按有关规定要求操作。
6. 杆上作业时,禁止上下投料具。
7. 杆上紧线侧向操作,并遵守有关规定。
8. 紧绳用的铅(铁)丝或钢丝绳,应能承受全部拉力,与电线连接必须牢固。
9. 架线时在线路的每2-3公里处,应设一次临时接地线,送电前必须拆除。大雨、大雪及六级以上强风天,停止登杆作业。
看过“企业消防安全注意事项”
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工业企业的消防管理,一直是消防部门日常监督管理的一个重点。下面就是读文网小编为大家整理的关于企业消防方面的实施方案,供大家参考。
消防演习目的
检验公司员工及义务消防应急组织应对火灾的能力,考核日常消防训练,教育的技能和成效,提高员工灭火、疏散、自救能力和管理者火场组织、协调、指挥能力,使员工在演习中受到锻炼和教育,进一步增强消防安全意识,使预防为主,防消结合的的方针在公司得到更好的贯彻落实。
一、消防演练内容:
1、初期火灾的扑救、控制、火场协调指挥、物资转移演练;
2、火场人员疏散引导和伤员救护演练;
3、火场警戒及配合消防中队演练;
4、灭火器材现场灭火演练;
5、火灾事故处理教育及演习总结。
二、火灾模拟设置
二0_年三月十一日上午8点10分,公司二楼包装部骑钉某某工人在包装部作业时因操作不当电路发生火灾,火势蔓延,引燃车间违章堆放的易燃品,成品违章堵塞,消防通道,火场被困人员3人。公司启动应急预案组织灭火自救并报119,将火扑灭。
三、演习的组织指挥分工及参演人员
1、总指挥:_X
副总指挥:_X、_X
2、演习技术指导:青松傲骨
3、参演组织及其成员
A、灭火行动组(即公司一级义方消防队)
组长:_X
组员:牛_、普_、杨_X、匡_X、张_、彭_X、肖_X、朱_X
B、疏散引导组
组长:杜_
组员:张_X、
C、通讯联络组
组长:张_X
组员:朱_、夏_
D、医疗救护组
组长:_
组员:温_、_、程_、
E、水电保障组
组长:王_
组员:王_
F、警戒保卫组
组长:李_(保安班长担任)
组员:朱_
G、摄像人员:陈_、刘_、杨_
4、参演人员:公司、车间全体当班员工约1500人
5、扮演人员
1、伤员2人
2、潜入2人
四、演习起止时间
二0一一年三月十一日上午8点05分以广播警铃或口哨信号启动消防应急预案开始,以总指挥张_总结发言结束。历时计划50分钟。
五、演习准备
1、召集会议修改并确认本演习方案,明确各自责任分工。
2、器材准备:喊话器1部、各部门集合点标示牌、大铁桶二个、柴油、木料、点火把一个、干粉灭火器10罐、消防水带一盘、消防水枪一个。
3、根据本次模拟火灾事故的原因、责任和教训作员工安全教育发言准备。
4、演习总结发言准备。
六、演习程序及演练要点
1、火灾初期信息通报及火情控制演练/
2、包装部发生火情、火势蔓延,引燃车间违章堆放物品。
⑴按响警铃【广播警铃】;⑵向上级报告(总指挥);⑶通报相关负责人。
3、总指挥到现场察看火情
⑴向全厂通报灭火情况;
⑵通知公司一级灭火行动组火速赶赴现场,实施初期火灾扑救;
⑶组织抢运重要物资,打通疏散通道;
4、安全主任到场后:
⑴联通水电保障组决定停电范围,完成水电保障;
⑵检查并决定关闭相关窗户或门;
⑶了解起火原因,为事故调查处理掌握原始人证物证。
5、总指挥根据情况作出决定:
⑴下达员工疏散指令;
⑵决定并下达报119火警指令;
⑶下达有关车间义务消防队员携消防器材增援火场指令。
6、保安班长
⑴接指示后向龙岗消防中队模拟报警;
⑵向保安队下达加强厂区及厂大门警戒指令;
要求:通讯畅通、及时、指令传达明确,人员到达现场紧张、迅速、演习态度严肃、逼真。
七、初期火灾扑救演练
1、灭火行动组迅速携带灭火器材赶到现场,同时将本车间灭火器材带到现场,接通水带水枪,作模拟救火,注意不能开水阀,不要拔灭火器铅封和保险销,不要开启手轮,仅作模拟动作。
2、起火部门义务消防队员:参加火场扑救,抢救转移物资。
3、其余车间级义务消防队员:携带本车间消防器材增援救火战斗,参与抢救转移物资。
4、水电保障组:检查火场电源,作分区断电,应急发电机启动、保障现场供水,同时检查应急照明和疏散指示灯是否正常。
要求:齐装全员迅速赶到现场,水枪、水带连接动作迅速规范,接通水带2条以上,灭火器运送安全无损,人员无碰伤撞伤,抢运物资紧张有序高效,现场动作逼真,态度严肃,听从指挥。演习结束后器材完整恢复原位。
八、火场人员疏散引导和伤员救护演练
1、疏散引导组长杜_指挥组员分别负责包装部二楼两边安全出口处的人员疏散,按规定路线,从指定安全出口引导人员有序逃生,避免拥挤,摔倒现象的发生。在最短的时间内将人员引导到指定安全地带;并及时向总指挥报告。
2、员工按指令疏散至公司大院集中列队清点人数
3、火场所在单位留20人在员工疏散完后10人模拟火场浓烟状态下疏散,低姿撤出;10人用布毛巾、纸巾等物品湿水捂住口鼻低姿从火场撤出,再列队回归原单位。要求:让全体员工观摩疏散自救过程。
4、火场救护演习(2名伤员现场临时设置):演习开始五分钟后,医疗救护组按疏散组长指定的位置将2名伤员带到安全地点,进行紧急抢救处理(创口止血、烧伤护理等),
5、演练要点:
⑴员工疏散前要随手关闭本岗位设备电源;
⑵距窗户边的员工疏散前就近关闭窗户;
⑶要保证防火门的关闭;
⑷总指挥组织现场干部对疏散出来的员工分单位列队清点,确保人员全部到齐,并能查出何人被困火场等待救助。
九、火场警戒
1、火灾现场警戒演练
保安队班长在接到指令后立即加强火场及厂区的安全警戒,防止有人趁火打劫,人员倒流。同时派员沿厂区围墙巡逻,严格控制厂大门的进出人员及车辆,对厂内重点目标,部位加强警力。(火情发生后模拟潜入潜出不法活动的人员和车辆开始动作,检验保安员能否发现并抓获)
2、重新模拟119报警
在员工疏散集合完毕后,先由总指挥向灭火行动组长再次下达向119报警指令,再由保安队员用喊话器向员工模拟报警内容,目的是让员工掌握报警方法及要点。
报警要点:单位、地点、位置,提出紧急救援要求,起火的时间、楼层、燃烧物、火势及控制情况;有无易燃易爆危险品,人员疏散、伤亡、被困情况,有人在何处接应消防车,联系电话,报告人。
可安排不同人员重复报警内容2-3次,让参演者加深印象。
十、灭火器材现场灭火演练:人员集合完毕,宣布灭火实战演习开始。
1.布置火场,在各部门清点人数的同时,完成准备工作。
2.先讲解干粉灭火器使用方法、分解动作及注意事项。
3.灭火行动:当听到指挥人员下达灭火命令后开始灭火演习。
⑴义务消防队员用干粉灭火器轮流扑灭大火。
⑵消火栓灭火:义务消防队员用室外消火栓接水带水枪将火扑灭。
要求:
⑴先作模拟动作,再作实战动作,动作正确果断。
⑵让普通员工上来感受灭火器操作,并作讲解。
⑶掌握风向,控制现场的烟、雾、水流。
⑷使用快到期灭火器,开启后的灭火器要反复使用使药剂耗尽,以节约器材。
十一、火灾事故教育及演习总结
1、火灾事故教育:由总指挥向全体员工宣讲。
⑴本次火灾的起因,财产损失和人员伤亡情况。
⑵本次火灾的教训,违章违纪造成的后果。
⑶火灾得以控制、扑灭的原因、表扬各行动组的努力协作。
⑷宣布组成事故调查组,进一步查明原因落实责任,处理相关责任性,进一步作好消防工作。
要求:
以上讲话均属模拟,目的使员工从演习及火灾事故中知道火灾的危害性,明白火灾事故处理程序,增加日常遵章守纪的自觉性,进一步提高消防工作重要性的认识,从中吸取教训,受到教育。
2、演习总结:由张副总经理对本次演习全过程、各环节、各行动组的反应速度、技能进行讲评;对救火组织协调、指挥与消防义务队的配合进行总结,肯定优点,指出不足,进一步提高演习水平,使平日训练、演习接近实战,提高应对可能发生的火灾的实战能力。同时安排演习结束后器材、物质的保养、复原、归位等有关工作。
3、演习结束后召开会议,对照消防应急救援预案和演习中出现的问题进一步分析总结,并对预案作必要的调整修订。
看过“企业消防实施方案”
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