行政管理专科毕业论文范文
当前行政管理专业课程体系的调整和变革成为各高校积极探讨的问题。下面是读文网小编为大家推荐的行政管理专科毕业论文，供大家参考。
行政管理专科毕业论文范文一：地税机关行政管理论文
内容提要：管理是社会组织为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动，而监控是管理活动的重要方面和关键环节。本文以一个处级行政机关——郴州市地税局的行政管理实践为切入点，通过其行政管理活动的得失，总结经验，提取方法，分析存在的问题，指出未来的隐忧，并试图从行政管理与监控的一般规律中，寻找行政管理与监控的有效途径。
相对于地税机关而言，行政管理的一般含义不仅是指机关行政事务管理，而是包括征收管理、队伍管理和行政事务管理等全局行政活动。近十年来，省地税局一年一个工作主题，从征管基础年到规范管理年，从强调执行力建设到鼓励工作创新，其大政方针所指，无一不是打的管理牌，可见管理在地税机关的重要性非同一般。而任何行政管理活动的有效实施，都是靠抓落实，抓落实的过程，就是行政监控，它是指行政领导者根据计划目标的要求，对计划执行情况进行监督检查，及时纠正计划执行中的偏差，以保证计划目标实现的过程。在此，笔者拟就广义的行政管理与监控作粗浅的探索。
一、盘点过去：决策的正确制定与有效实施
作为行政领导的核心组织，郴州市地税局党组早在上世纪末就确立了“坚持依法治税，服务地方经济建设”，“向政策要税源，向管理要收入”的治局思路与治税方针。在总的方针指引下，自20xx年开始作出了一系列的行政决策：在税收征管上有城区建安税收征管改革、城区车辆税收征管改革，私房产业、矿产业税收征管改革;在队伍建设上有城区年轻税干下农村分局锻炼，城区税干大轮岗，公开选拔副科实职干部;在行政事务管理上有规范管理年与物业管理市场化等。这些决策的实施，使征管质量不断提高，地税收入大幅攀升;干部队伍和谐稳定，人员素质不断增强;内部管理有章可循，机关秩序日趋规范。这些决策之所以能取得如此显著的效果，至少具备以下经验和特点：
1、有正确的行政决策。从决策的制定上看，具备合法性、合理性和权威性。决策者们尊重科学，尊重民意，在税收法律和行政法规的框架内充分考虑了上级的要求、下级的现状与本级的需要，同时把握了管理与改革的关系，以规范管理为目标，以改革创新为突破口，通过管理保障改革实施，通过改革促进管理完善。
2、有充分的制度保障。每一项决策的出台，都经过了深入的调查研究，制定了实施方案和考核措施，并且列入年终考核内容。在20xx年的规范管理活动中，废除了10个过时的制度，修订完善了61个制度，重新下发了25个制度。最近十年，为实现年终总体目标，在考核机制上每五年有一个突破：20xx年以前，对下属单位每年有工作目标责任状，20xx年以后实行单位和部门正职考核办法，20xx年自主开发了涵盖征收管理、行政管理、队伍管理的绩效考核软件。
3、有比较完备的监控机制。在党组会、局长办公会决策之后，郴州市地税局定期和不定期的例会、县市区局长会保证了工作任务的下达和分解，督查督办、明查暗访保证了工作任务的落实，专项检查、年终综合检查对任务完成结果进行了评估和考核，《地税督查》和《地税信息》对工作落实情况进行了全过程反馈。此外，市县两级局领导还同时运用了工作指导、工作汇报、视察、调查、预决算与审计等各种行政监控方式，确保行政决策的有效实施。
4、有行之有效的执行手段。制度建设是以事为本的刚性管理，而文化建设则是以人为本的柔性管理。在全面完善制度的同时，郴州地税的领导者尤其强调文化建设。从20xx年提出“二次创业”，到20xx年提倡地税文化，从20xx年开展“感恩文化”教育，再到20xx年进一步提出建设文化地税，这些文化建设活动使地税干部知恩、惜恩、感恩的积极情绪被调动起来，与郴州地税局党组以人为本的管理模式融为一体，进而产生强大的行政管理正面效应。这些活动本身就是一种行政决策，但同时更是行政管理中的一种执行手段，它可以激励人心，鼓舞士气，对调动执行者的主观能动性具有制度不可替代的功效。同时通过思想政治教育手段保证执行者实施决策的持久性和稳定性;通过经济手段调节利益关系，调动积极性和主动性;通过技术手段收集、发布和处理信息，提高行政效率。这些执行手段的运用，可谓刚柔相济，体现了灵活性与原则性的统一，使全系统协调统一，令行禁止，确保行政决策指令达到预期效果。
二、正视现实：监控者的忧虑与执行者的彷徨
从地税成立到今天，软、硬件设施均得到了长足发展，内部条件明显改善，改革开放不断深入，宏观经济快速增长，为地税带来了发展机遇。然而，一些深层次的问题也逐渐显现出来，使地税机关行政决策的监控者和执行者们在欢欣鼓舞的同时也感到了隐忧和无奈。
1.上级的工作要求越来越严。在收入指标上，既要超额完成计划任务，又要坚持依法治税原则;既要考核税收增长幅度，又要考核宏观税负水平;既要看税收弹性系数，还要看GDP占财政收入的比重;既要考核收入总量，又要强调收入级次。这种决策指令的复杂与多样性给作为下级的执行者们带来显而易见的执行难度。在税收征管指标上，一方面有申报率、入库率、处罚率考核，有计算机定税、税控机推广等指标要求，一方面是纳税人税法遵从度难以提高;一方面有税收管理员制度实施和科学化、精细化、专业化、信息化管理的要求，一方面是征管机构设置不科学，职能交叉重叠。在人力资源管理上，一方面有信息化建设高素质人才的迫切需要，一方面是人员进出口不畅，专业人才进不来。
2.与地方政府的关系处理越来越难。从税收执法上看，地方政府客观上常常会站在地税的对立面，特别是对一些当地招商引资、重点保护的项目，一般会提出减免税的要求，甚至作出包税的决定。而且，每一级政府都无一例外地想把本级财政的蛋糕做大，这就会有意无意地促使地税部门从税收级次上打主意。从经费来源上看，虽然税务分局一级脱离了乡镇政府的经费制约，但对市、县地税局来说，地方政府的财政支持仍然是地税经费的最大来源。既要排除地方政府对税收执法的干扰，又要争取地方政府对地税经费的支持，这种两难选择势必对地税机关行政决策与执行的合法性造成困扰。
3.外部的关注度越来越高。自1994年至20xx年，郴州全市地税收入规模从2.63亿元增至46.3亿元，17年间增长18倍，其增长比例远远高于GDP的增长比例，这是显而易见的。地税机关内部没有看见或者说视而不见的是，经费支出也即行政成本的增长比例又高于税收增长比例。他们看不到这一点是“不识庐山真面目”，而社会上看到了这一点是旁观者清。审计机关定期审计，检察机关不定期进场，效能行风热线三番五次光顾，还有每年报考公务员时，国税地税的报名窗口都是挤破门槛，十分火爆，这些都说明外界的关注度在日渐提高。而一些地税人员服务态度与服务水平的差距，更是造成了地税机关在社会上的负面影响。这种外部环境对地税行政管理活动的影响，客观上至少是加大了监督和考验的力度。
4.内部的激励手段越来越弱。调动干部职工积极性最直接的手段无非于政治待遇和经济福利待遇。相对于地税初创时期，目前的状况通俗点说是：帽子发完了，票子减少了，房子分光了，孩子长大失业了。请问领导们，拿什么打动我们的心?此外，还有大量的农村年轻税干，他们大多是来自城市的大学毕业生，有一定的知识和能力，但是并不甘心在山沟里扎根一辈子，而是一心想进城，城区却已经人满为患，城区干部根本不想下农村。还有相当一部分人政治上不求进步，工作上不负责任，只想少做事、多拿钱，只要不少我的钱，我就不找领导的麻烦，我不犯错误，领导也别找我的麻烦，两不相干，轻松工作，潇洒生活，谁奈我何?干部职工是地税机关行政决策的执行主体，其主观能动性的发挥对决策实施的作用不言而喻，执行者积极性、主动性与创造性的缺失，将使行政决策功败垂成。干部职工缺乏进取精神，最直接的后果就是全局的创新争优意识下降，氛围不浓，效果不佳。郴州市地税局及各部门、各直属单位在上级局的考核评比中一度榜上无名，在各项竞赛中名落孙山的现象也时有发生。这当然有客观因素的制约，但与主观上的进取意识和努力程度更是密不可分。长此以往，昔日的辉煌将会成为昔日黄花，昔日“全国文明单位”的桂冠则可能成为荣誉上的历史包袱。
三、探索出路：完善管理与加强监控
1、化解上级管理压力：忠实执行，灵活应对。对于上级的各种决策指令无法回避，只能不折不扣地执行。作为市州级地税机关，郴州市地税局起着承上启下的作用，但又不能简单应付上级，成为行政指令的中转站，以会议贯彻会议，文件落实文件，而是要将各项决策指标进一步细化、亮化、标准化、流程化，把模糊的政策变得清晰，复杂的概念变得简单，抽象的工作变得具体，使基层执行者便于操作，上级管理者也便于监控和考核。与此同时，在执行的过程中应结合本地本单位具体情况，创造性地开展工作，发挥本地优势，克服不利因素，使决策效益最大化。
2、规避外部执政风险：依法行政，公开透明。党和政府也必须在宪法和法律范围内活动，只要地税机关自身的行政活动主体合法，程序合法，再加上广泛宣传，勤于汇报，党政领导不仅会理解，而且会大力支持地税工作。树立外部形象，最重要的无外乎两点，一是公开政务，透明行政，自觉接受外部监督。只要不是确需保密的机密事务，所有工作都应公开，公开是原则，不公开是例外。二是规范执法，优质服务。行政管理的本质归根结底是服务，只要地税机关改善服务态度，改进服务方式，提高服务水平，征纳关系就会和谐，社会认可程度就会明显提高。在自觉加强内部监督方面，聘请法律顾问和义务监督员、设置政策法规机构，就是保障依法执政的有效方法;在主动接受外部监督方面，减免税审批媒体公开和网络评廉平台的运用，就是阳光办税、廉洁从税的有益尝试。
3、吸取传统文化精髓：刚柔相济，恩威并用。中国传统文化对管理的论述可谓车载斗量，源远流长。以韩非子为代表的法家主张严刑峻法，以孔子为代表的儒家提倡仁义道德，而以老子为代表的道家主张无为而治。对这些传统的管理思想可以取其精华，去其糟粕，抽丝剥茧，为我所用。在行政管理过程中，既要以法律和纪律、以规范的机制和制度管理人、约束人，又要以德感人，以情动人，以理服人。要一手抓制度管理，一手抓文化熏陶;一手抓纪律和制裁，一手抓教育和激励。首先要落实征收员、税管员、稽查员“三员”管理考核办法，实施绩效管理，条件成熟时，亦可严格实行末位淘汰制，无为有错责任追究制。其次要加强精神激励。按照马斯洛原理，人的需要是从物质层面到精神层面逐步提高的，人对物质欲望的追求没有止境，人对得到赞赏的愿望同样没有止境。没有人愿意在被批评和否定的情况下卖力工作，只要不断地得到鼓励与肯定，就能唤起旷日持久的工作热情。
4、引进外企管理理念：精细化管理。西方及中国一些有名的外资企业有许多先进的管理方法可资行政机关借鉴，比如科学管理、目标管理、项目管理、全面质量管理，还有学习型组织、团队建设等，这些管理方法有的已在逐步引进和应用，有的正在进入行政领导的管理决策视野。精细化管理既注重决策指令和任务的明确具体，更注重执行过程的有效监控。精细化管理专家汪中求指出：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各项管理制度，缺少的是对规章条款的不折不扣的执行”。郴州地税的行政管理实践，在这方面已经迈出了可喜的一步。从工作目标责任状到正职考核办法再到绩效考核系统的演变，这就是决策指令和考核目标由粗到细的过程。在精细化管理道路上，有的税务机关比郴州地税走得更远，譬如，广西北海市国家税务局用精细的岗位工作手册代替岗位职责，手册内容多达60万字，省内也有地税机关按ISO9000标准质量体系编制了全套行政管理方案。事实上，每一项工作的开展，都得有一套切实可行的实施方案，行政决策者和管理者在研究方案时就必须明确规定执行的项目、内容、标准、时间、要求。
5、建立严密监控机制：上、中、下有机结合。地税目前的行政组织属于高耸型而非扁平化。扁平化的组织机构紧凑，利于决策指令的传达和执行，而高耸型组织机构管理的链条长而松散，制约了执行的力度，也加大了监控的难度。行政的层级越多，中间环节也越多，每经过一个环节，执行者都会从自身利益出发使决策朝着有利于自己的方向发展，执行就会产生偏差。为了避免政策走偏，必须加大监控力度。既要利用上级的资源优势和行政权威自上而下进行监控;又要采取民主的方法，自下而上实施监控，让执行者的意见和建议能够得到充分表达;还要加大协调的力度，使各部门之间既相互支持又相互制约。在行政管理实践中，郴州市地税局机关例会制不断改进，由部门逐一汇报，到办公室集中总结，再到办公室分项督查，后又加上分管领导逐一点评，使决策执行的监控机制更加严密，监控手段更加有力。此外，部门、单位交叉检查，机关职能部门、各县市区局的双向考核测评，也是上、中、下有机结合，进行行政监控的有益尝试。归纳起来，监控的内容要把握三点：一是执行主体是否合法，有无失职渎职行为;二是执行程序是否依法依规;三是执行方向是否偏离决策。监控机制的建立重点要注意三条：一是要选好监控的关键点，即行政权力的运用环节;二是要把握监控的风险点，即具有行政自由裁量权的工作环节;三是要建立集中的信息系统，高效收集、发布和处理决策执行过程中产生的信息。#p#副标题#e#
6、抓住核心监控环节：事前、事中、事后监控。行政管理的中心内容是行政监控，一项决策指令执行不力，说到底是控制不力。执行监控无外乎三个环节：即事前监控、事中监控、事后监控。事前监控即科学决策。行政领导在下达执行指令前要熟悉上情、了解下情、掌握中情，保证决策的合理、合法和有效。至关重要的一点是执行指令务必细化，要假定执行者素质不高，责任心不强，有可能被动应付指令，因此要尽可能使工作指令和计划任务细化、量化、标准化、流程化，不仅要制定实施方案，还要有配套的实施细则和检查细则，使指令有执行标准、具体要求、完成时限，有责任领导、责任部门、责任人，还有检查尺度和追究办法。事中监控即执行过程跟进。仅有细化的指令还不够，抓落实才是提高执行力的关键所在。监控者也即行政领导及领导授权的监控部门负责人要全程跟踪、督促。行政领导不能高高在上，闭门造车，中层管理者也不能人浮于事，只当二传手，而要花大量的时间和精力跟进指令执行。具体来说，执行跟进要做好决策实施的宣传鼓动工作，必要时还需先进行试点，以降低风险和执行成本，还要做好执行过程中的现场指导、标榜示范工作，对执行者进行经常性的鼓励与激励。事中监控的办法还有督查督办，这已经被行政管理的实践证明是行之有效的执行跟进手段。督查督办务必进一步引起行政领导重视，使之有为有位，有威力有效果，决策一日不落实，督查一日不放松。事后监控即行政纠偏。随着执行层级不断往下延伸，执行的偏差被不断放大，到了执行末端甚至可能出现南辕北辙，政策被歪曲，与决策者的初衷背道而驰的现象。执行末端也即最基层出现的这种执行偏差，领导不能指望他们自己发现和解决，因为基层人员认识水平、资源占有、权力地位的限制，还有自身利益因素的影响，他们往往看不到问题或者视而不见，即便看到了也解决不了问题，这就需要高层管理者来纠偏。首先，在决策执行前就要有严格的问责制度，解决执行不力和执行偏差谁来问责、问谁的责、怎么问责的问题。在监控和考核的过程中，不妨试试责任往上究的办法，因为执行的过程是从上往下推，层层打折扣，这样才导致执行末端的偏差最大。但问题出在下面，原因有可能在上面，如果在考核时，追究责任层层往上溯，也许会达到预想不到的效果。其次，监控活动要切入执行末端。领导者要深入基层，及时发现和解决问题。其三，要防微杜渐。一旦发现执行中的不良倾向和苗头，就要及时采取措施，把问题解决在萌芽状态，不使问题扩大，偏差太远。其四，要严厉处罚。中国的税收秩序与治安状况一样，不能尽如人意，与发达国家相比，一个典型的缺陷就是处罚太轻，处罚太轻导致违法成本太低，违法者有利可图，因此屡查屡犯。如果对执行不力者施以重罚，就能达到杀一儆百的效果。这样做的目的只有一个，就是为了政令畅通、令行禁止，确保决策有效。最后，要抓信息反馈。对决策执行中的正反馈和负反馈都要及时收集处理，以便修正和改进决策，并为下一轮决策指令的执行与监控提供经验教训。
行政管理专科毕业论文范文二：谈行政组织变革的阻力及对策
行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、静态的、自我封闭的系统。它在运行过程中要经常地与持续变化的社会环境相互影响、相互作用。尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以管理社会公共事务为存在依据和文秘114网为本文原创网站本资料权属文秘114网，放上鼠标按照提示查看文秘114网更多资料基本职能的行政组织(政府)更必须不断作出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政管理效能。所以，行政组织应该是能适应外部环境的变化，在组织结构、功能和规模等方面不断作出变革和调整的高度灵活、充满生机和活力的行政组织。否则，必然走向衰败。本文拟对行政组织变革的阻力和对策方面谈一些看法。一、何谓行政组织变革
所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。
应注意的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到管理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。
然而，不变革的行政组织是没有生命力的，特别是现代社会随着生产力的高度发展、社会分工的细密、信息量的增大，社会环境正变得越来越动态，行政组织必须不断进行自我调整、更新、变革或与外部环境进行输入和输出的交换，以维持行政组织与环境的动态平衡。行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。
因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。特别是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。
二、行政组织变革的阻力
阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然遇到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”文章文章转载自文秘114网本资料权属文秘114网，放上鼠标按照提示查看文秘114网更多资料。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：
1、误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。
2、利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：(1)在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力;(2)组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。
3、成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：(1)所需用的改革时间;(2)改革中所造成的各种损失;(3)所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。
4、组织惰性方面的阻力。对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。
5、变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证明改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这容易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。
6、习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。
三、强化动力和减少阻力的路径选择
行政组织变革取得成功的关键在于，尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说，行政组织变革的过程，就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面：
1、客观分析变革的动力与阻力的强弱。组织变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响着，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。对此，美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力，其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素，采用图示法进行排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革前进。力场分析法的理论基础是：对于任何一项变革，都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状;当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。
运用力场分析法来研究变革过程很有好处：(1)要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱;(2)可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上，而集中全力于可以改变的因素上。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如，虽然一般来说管理者把一部分权力授予下层有不少好处，但是不少管理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些管理者为实现预期的变革，急于求成地增加了许多推动变革的压力，使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达(爆炸)的地步。
2、精心设计方案，加强改革宣传。运用科学的理论和方法认识现实中的问题，制定合理而完善的方案，是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因，就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时，改革前的宣传工作十分重要，它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论，这既有助于宣传改革的意义，清除人们的误解，又有助于制定合理的改革方案。
3、进行人事调整，做好组织保证。实践证明，各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。
4、提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明，参与组织管理和变革活动有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人员的智慧，又可以增强他们的心理满足感和成就感，减少思想阻力，从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案，共同分享情报资料，及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众，并加强思想交流和信息沟通，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低组织变革的阻力，推动变革前进。
5、正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。首先，行政领导者和下级人员形成对变革的共同的认识，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革;其次，培养对行政组织变革的强烈归属感，领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事，我们每个人都是变革中的一分子”的归属感，把“要我改”，变成“我要改”;第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为;第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施，以免引来更强烈的抵制。
6、强化革新行为。其主要方法，是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的，其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人，还应当给予特别的宣传和肯定。在这方面，行政组织的公开的变革态度和倾向性，尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性，往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。
7、折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久，而行政组织又必须进行某种变革的情况下，行政组织将不得不接受现实的压力，放弃较高的目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现，即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中，折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标，同时作为交换，而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的，在实际过程中，绝大多数行政组织的变革都存在这一现象，只是折衷妥协的程度和方式不同而已。
8、提高领导者的自身素质，完善领导行为方式，也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事，具有较高的群众威信，他们的方行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应，提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之，若领导者拉帮结派，搞不正之风，甚至以权谋私，则会引起广大普通行政人员的反感，加大心理差距，由他们提出的变革措施就难于产生积极反应，甚至引起抵触。
9、妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制，往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，同时，要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力，保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训。
10、采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式，直接决定了变革阻力的大小，进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度，一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择：(1)革命性方式，即一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。(2)渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法，在原有的框框内作些小改小革。(3)计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法，在充分的理论准备和经验总结的基础上，拟定变革的方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，然后一步步实施，最终达到行政组织高效化、最佳化状态，完成行政组织的任务。
总结行政组织变革的成功经验，人们发现：在以上三种变革的方式中，渐进性变革阻力较小，但不能触及行政组织内的根本性问题，而且时间缓慢、零敲碎打、收效不大。革命性变革要彻底推翻现状，完全改弦更张，会产生较大的震荡、阻力甚至破坏。只有计划性变革能减少阻力，激活动力，把领导和成员的聪明才智焕发出来，组织起来，共同系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地改变现状。
在行政组织变革的方式上，还要注意以下几点：(1)选择好时机。行政组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、等待时机成熟，切不可武断行事;最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。(2)明确从何处发动。许多组织理论家认为，组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行尽力。也有一些组织理论家认为，组织变革获得上层的许可是一个先决条件，具体实施时，则宜根据变革的性质或从中层、或从基层来发动。(3)弄清变革的范围和深度。行政组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么深度，解决哪些重点问题等等，领导者都要胸中有数。(4)始终把握行政组织变革的目标。行政组织变革最终目标在于使行政组织与其所处的环境相适应，不断提高行政组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使行政组织充满活力。