为您找到与请分析海尔公司的并购策略选择相关的共200个结果:
海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。以下是读文网小编为大家整理的关于海尔并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
——海尔收购GE 盘点商业大佬买买买案例
中国的败家娘们有多会买买买,看这几年淘宝双十一的成绩就知道了。2015年的天猫双十一总成交金额达到912.17亿元。但是,这些一和商业大佬们的买买买相比,就显得不是那么的惊人了。据统计,2016年前4个月,中国企业的对外收购交易总额达到960亿美元,已超过了2015年的交易量,是2015年同期的五倍。
“中国人又来了”是进入2016年以来,海外商界的谈论热点,中国企业在海外掀起了新一轮并购大潮,特别是欧洲,几乎成为中国资本的“泄洪区”。许多知名品牌被中企纳入怀中。
那近一两年较大的中期海外并购案又有哪些?
目前最大型的海外并购案无疑是中国化工以430亿美元收购瑞士先正达公司。3月8日,中国化工公布要约收购书,收购先正达100%股权将于3月23日在瑞士和美国同时启动。先正达是全球最主要的6家农业化学跨国公司之一,目前业务主要在农作物保护、种子研发育种和园林产品等三方面。2014年,先正达在全球农作物保护产品业务市场占有率为20%,排名第一;在全球种子市场占有率为8%,排名第四。而此前另一跨国公司孟山都连续多次准备收购先正达,甚至出价460亿美元,但是遭遇美国反垄断否决。
除了收购先正达公司,中国化工此前还以77亿美元收购意大利轮胎生产企业倍耐力公司。这是中国企业迄今为止在意大利最大的收购案。
家电业巨头海尔近期也动作频频,刚收购的通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日,海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件,支付总额约为55.8亿美元。公开资料显示,通用家电在美国5个州拥有9家工厂,在美家电市场占有率近20%,是全美第二大家电品牌。而海尔是中国白电三巨头之一。
在文化产业界,中国企业也有大的动作。2016年,中国房地产和投资公司大连万达集团宣布,以35亿美元现金收购美国传奇影业(Legendary Entertainment)。万达集团由中国富豪王健林控股。按照协议,传奇影业创始人和CEO托马斯·塔尔(Thomas Tull)和他的管理团队将持有少数股权,但继续负责公司的日常经营。
传奇影业由托马斯.图尔创建于2004年,是美国独立的电影制片公司,其母公司为传奇娱乐,是世界顶级电影制片公司之一。
对于外国知名高新企业,中国企业觊觎已久,美的集团就在日前启动了对德国大型机器人制造商库卡的公开要约收购。美的集团全额出资的海外子公司将以每股115欧元收购库卡股票,占股比例最少将超过30%。美的意在成为库卡的最大股东。
库卡机器人有限公司是世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司,大部分是销售和服务中心,其中包括:美国, 墨西哥, 巴西, 日本, 韩国, 台湾, 印度 和绝大多数 欧洲国家。
足球迷们肯定对意甲的国际米兰耳熟能详,近期,苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元(约合20亿人民币)的总对价,通过认购新股及收购老股的方式,获得国际米兰俱乐部约70%的股份。
中企在海外疯狂收购外企的驱动力是什么呢?
首先,要提到的是中国企业收购世界著名品牌的三大战略目标,分别是"强大的品牌"、"核心技术的转移",以及"开拓新市场"。
我国政府很长一段时间以来就鼓励企业走出去,在国际上进行扩张,同样也鼓励它们通过购买直接和间接适合自身业务的企业的方式。
而近期并购案大量出现的契机就在于,自2015年下半年以来,随着经济下行压力加大,国内货币政策有所放松,信贷和社融投放总体保持在较高水平,实体经济资金面趋于宽松。在宽松资金面的支持下,部分企业能接触到低成本的贷款,实体经济投资意愿有所回升。然而,受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素的影响,国内资产并不足以支撑起企业的需求。这使得资金充裕的企业将目光投向全球。目前全球经济尚处于复苏期,存在大量优质低估值的企业,对中国企业具有较大吸引力。
另外一个方面,由于人民币汇率仍将承压,企业加强海外优质资产配置以抵御风险。人民币汇率贬值,此前多年的单边升值预期被打破。尽管央行采取多种措施力阻货币贬值,但企业对人民币汇率前景仍存忧虑。有鉴于此,部分企业加强了对海外优质资产的配置,以抵御外汇风险。
同时,对外投资审批环节简政放权,也在一定程度上释放了企业海外投资活力。
外媒以及相关人士都是怎样看到中企这一疯狂举动呢?
毫无疑问,肯定有很多外国政府对中国企业并购本国企业持有反对意见。
“中国人是‘黄祸’还是机遇?”德国《每日镜报》7日称,中国人带着钱袋来到欧洲,购买垃圾处理厂、飞机场、机器人制造商企业、足球俱乐部、酒店集团等。然而这些也让欧盟以及欧洲各国政府担忧。德国《商报》称,在信任来自遥远东方的救赎者问题上,德国不能太幼稚。中国可以吸收先进技术,为本土企业所用。这里涉及的不仅是股权增持而是还有信息保护——“通过收购高科技公司可能会给工业间谍开后门”。
法国《回声报》称,中国企业正觊觎欧洲更多的高精尖优质资产,如航天航空、机器人、计算机等领域。但担忧的声音也开始出现。报道称,这表明欧洲人面对中国的巨大胃口,开始担心丧失仅存的一些优势领域。
但同时,肯定也有也有不少的外国媒体和相关人士对中国企业并购海外企业持有积极的看法。
德国哈威公司老板卡尔·霍伊斯根曾称:“欧洲对中国人的恐惧令我吃惊。”他认为,应积极看待欧洲和中国之间的资本交流,任何投资都推动融合。
法国《新观察家》称,中国企业要经营好欧洲公司,需要对公司基础设施进行大投资,也需要雇佣专业化和熟悉当地情况的管理团队,这并不容易。目前来看,中国投资者做得不错,中国收购的多数欧洲公司仍然雇佣当地高管。报道称,中国投资总的来说符合国际标准,不应对此加以不必要的限制。
英国盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯说,“中国化工集团可以成为”先正达公司“很好的所有者”。“来自中国的掠夺者比门口的野蛮人更受欢迎”。
中企收购外企其实是双赢的?
首先是中国化工收购先正达肯定是双赢的,根据小编早些年在先正达实习时候的所见所闻,虽然先正达在农资方面有着很大的领先地位,掌握着多项病虫害防治和种子培育的先进技术。可是在中国农业大环境的影响下,先正达在中国国内过的其实并不算很好,主要原因是定价过高,除了大农场主外,一般农业散户都承受不起整个种植过程都采用先正达的产品。再加上国内大型农资企业发展迅猛,如诺普信,中农等,对先正达形成包围的态势。还有重要的一点是先正达多款产品在配方专利权过期后,国内很多农资企业就会在很短的时间内就制作出类似配方的产品。而售价方面远远低于先正达自家的产品。而中化收购先正达之后,中化可以利用先正达的先进配方去制作出更适合中国农资市场的产品,而先正达也可以乘此开拓更大的中国市场。
海尔收购通用电气,通用电气还是保持独立运营,海尔只是通过收购,利用通用电气成熟的销售渠道以及完整的产业结构。万达并购传奇影业,可以取得传奇影业拥有的众多IP知识产权,同时也是在帮助传奇影业脱离破产的危机。
小编觉得,中国企业大量的海外并购,只是中国经济全球化的一个表现,对于双方来说都是有好处的,中企方面可以得到外国企业在海外的渠道优势和先进技术,而外国企业则能得到中国企业的资金支持,摆脱目前全球经济萧条带来的影响。有些国家或者企业担心,中企并购外企后,中企会进行大刀阔斧的改革,害怕改革外企走向衰败,其实不然,大多数的中企并购外企之后,中企都对外企采用独立运营的方式,保持外企原有的完整性,甚至连外企原本的管理层都没有变动。所以中企并不是洪水猛兽,中企的目的都是互利共赢。
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跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
美国强生公司成立于1887年,是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业,目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业,始建于1958年,1985年转产化妆品。1997年开始,以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。
2008年,强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份,获得了大宝的所有权,强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于:首先,大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说,强生买了一个“会赚钱的好孩子”,即使不赚,也不可能赔本。其次,大宝产品定位低端,在二三级以及农村市场拥有良好口碑,强生主要产品定位中高端,渠道网络也集中在大中城市,正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝,强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三,大宝的终端资源相当丰富,它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源,不论是让大宝继续沿用,还是“曲线变脸”,铺上强生旗下其他品牌与产品,都是一笔巨大的市场财富。第四,因为强生是全资收购大宝,拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权,也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五,品牌整合至关重要,大宝品牌将继续被保留。第六,人力资源整合方面,强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员,并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。”
看过“跨国并购成功案例”
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分销渠道策略(Distribution Strategy),指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是读文网小编为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子,欢迎阅读!
创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商,业务遍及五大洲80多个国家和地区,以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种,全球员工超过1.2万人,营销人员超过300万人。2002年,安利在全美500家最大私营企业中排名第27位;50大家居与个人用品制造企业排名第4位;公司总资产达380亿美元;在安利45年的持续增长过程中,从未向银行贷款,保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身,所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式,然而,当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候,他们却遇到了前所未有的尴尬。
1995年,安利正式落户中国,他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地,欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998年4月21日,国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台,对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说,1998年无疑是它在中国的一个分水岭,随着这年4月在中国的业务被禁,安利开始在中国寻求新的生存方式。1998年6月18日,国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》,准许部分外资传销企业转为店铺经营,并可以雇佣推销员。1998年7月经批准,安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式,由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式,自此,安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺,以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价,消费者可以直接到专卖店中自行选购,杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择,同时也让安利做出了新的尝试,突破原有的直销模式,多种销售方式并举,对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。
“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言:“这是安利41年来前所未有的革命!”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面:(1)保证了产品质量:通过直销模式,安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品;(2)提供了很好的销售渠道:店铺既是公司形象的代表,又为营销人员提供后勤服务,还直接面对普通消费者,消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心;(3)这种模式可直接受益于安利(中国)积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革:“到目前为止,这种经营方式非常有效。其一,自设店铺提高了公司透明度,让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会;其二,安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价,公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外,营业代表的推销弥补了销售网点的不足,提升了服务质素,让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”
“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程,而与此同时,安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从2002年1月开始,安利(中国)公司停止了新营业代表的加入,并对现有人员进行培训和全面的整顿,所有营销人员都是安利的合约雇员,这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任,新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面,安利进一步加大了透明度,制定了一系列精确的制度,并且十分严格地加以实施。从2002年1月至今,安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时,安利(中国)还加强了对营销队伍的管理,通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。2002—2003财政年度,安利(中国)共查处各类违规行为1649起,处分营销人员2317人。
安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示,在2002—2003财政年度(2002年9月至2003年8月)中,安利(中国)的销售额已超过10亿美元,在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月,安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区,中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁BillPayne所说:“我们重视中国市场,我们尊重中国国情,我们遵守中国的规则,因此我们改变自己的经营模式来适应中国,做这一切的结果是:我们赢得了中国市场。”总裁黄德荫说:“经过短短9年的发展,中国已经超过拥有45年历史的美国市场,成为安利在全球的最大市场。安利(中国)的成功充分说明了规范经营的直销企业,在快速发展的中国市场上的广泛空间。”在2002年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中,安利(中国)名列榜中。在《财富》(中国版)评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中,安利(中国)也榜上有名。根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查,安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例,欢迎阅读!
作者︱袁刚
导 读
本文是2013年11月,在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上,原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲,他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享,其中包含大量华为实例:
(1)华为这20年成功的根本驱动力:把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环,其中价值评价是里面最为重要的一部分,而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候,从高管的战略规划到基层的作业效率,都需要改进,通过将考核从大一统改为分层分级分类,牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题,华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录:
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲,我和大家一样非常非常有收获,高总非常简单的几个关健词,高屋建瓴,提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际,我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告,我认为简直可以称为是教科书式的这么完整,从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难,相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一,大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍,我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页,刚才很多朋友们都在拍,我觉得我的PPT大家不需要拍,非常简单。我要介绍的三个问题:
第一:大家常问的是,是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业,而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二:在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化,怎么样适应未来华为发展的需要。
第三:是大家非常关心的问题,刚才我记得有一位参会的朋友问到,关于绩效管理这个事情,往往是把一个部门职责分的比较清楚,目标设的比较明白,大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况,就是我们各司其职,互不干预,个人自扫门前雪,怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。
也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑,其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头,是的,它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的,只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上,实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题,这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事,谁拿的多,谁拿的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系,但是分的不均,有些人吃肉喝酒,有些人只有汤来喝,这个时候如果没有足够说得过去的理由,这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制,科学的评价机制,这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是'评功、行赏、打胜仗',这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面,这么短短的时间里面快速成长,驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的,这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度,我们的管理原则之一,是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者,我们的高层管理者、中层管理者,以及我们的基层管理者都非常清楚,我们的价值创造这样一个循环,是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点,所以,在管理者的日常管理行为中,大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的,我们绩效管理不仅仅是人力资源,还应该是业务主管的家庭作业,而不是人力资源的家庭作业,我想在华为通过这样一个价值观的传递,通过这样一个管理理念的传递,绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了,过去我们是作为一个跟随者,最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人,跟他一步不落,他怎么跑我们就怎么跑,然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车,跑在第一的选手出了失误我们可以超越他,我们不需要做太长远的打算,如果一个领先者要做五年的打算,我们只要1-5年的打算就可以了。但是,当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊,带领行业前行?
首先,我们面临的挑战就是战略规划,所以我们提出来我们的高层管理者,核心的团队一定要看得长远,具有前瞻性,我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系,其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具,我们拿给大家是一个统一的PBC模板,相对统一的考核周期,统一的比例要求,最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种整齐划一的管理方式,使得华为的管理从上到下是非常通常的,这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩效管理上出现了一些问题,我们高层的管理者他关乎的目标过于短期,对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子:
比如说对于一个大的运营商,我们现在还有一些大的运营商没有真正突破,在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情,如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上,这些大运营商其实是缺乏关注的,或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题,一些产品的研发往往需要好几年,首先产品研发本身需要一个比较长的周期,一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后,在洗盐碱地的过程中需要一段时间,这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下,我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的,一般来说关注年度的、跨年的工作目标,在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目,包括对于大的客户的突破,包括对大的产品的开发,出现这样一些变化之后,通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标,这是一个方向。
第二个方向,主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面,我们也是跟其他的员工采用一样的方法,一般是季度考核然后写PBC,这样的管理动作虽然很规范,也使得整个公司的管理是高效率的,整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工,特别是生产线上的员工,他们做的工作其实是相对简单的,也是比较单一的,当他们在工作中间,我们会发现你让他花很多时间考虑PBC,做大量的主管和员工的绩效沟通,其实他们的投入是非常低的,这对他们真正绩效,从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题,对于基层作业员工,他的绩效作为季度评价的话,这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工,从他的诉求来说,他也希望更短周期对自己工作进行评价,有一个更快的回报,包括及时激励的东西,包括月度奖金、项目奖金等等内容,能够给到员工,使他们评价、回报周期更短,更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到,出现了这样一个变化。过去都是统一的要求,现在根据不同层级的管理者,分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工,基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系,通过PBC的管理,一般发展会有半年度和年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果通常直接激励,用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,这是刚才我介绍的,比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工,我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式,就是用一些要素考核表,对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机,质量怎么样,有多少漏测,有没有出现大的事故。
这样的考核,使我们的高层管理者关注战略,关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们,我们更加强调及时激励、及时评价,帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到,华为的绩效管理,经过十几年的努力之后,现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核,更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后,如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题,当我们进行绩效考核之后,很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务,比如说是一百亿,各个区域分完之后各管各的,但是我们后端的生产、供应链还有交付平台,能力可能不一定能满足全公司的需要,这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源,使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源,实现了他的目标,但是更多的区域里面可能因为资源不足,因为资源争夺力不足,使得这么一个交互出现了一些问题,这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现,要求大家不要去争夺资源,要有大局观,另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺,大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个,我想介绍一个例子,在华为里面,我想举一个例子,我们为了完成销售任务,可能有几种组织的核算维度,一种是区域维度,每个区域每一年销售多少,还有我们从产品线的维度,我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分,另外还有客户群,比如中国移动等等,如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子,比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网,通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法,第一种方法我们叫戴帽子,我们会把整个公司,比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候,我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元,这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重,如果公司完不成,大家就完不成,大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起,但是弊端也比较清楚,就是我们可以看到,所有的部门如果都自觉,大家都努力,但是如果大家吃大锅饭,我不努力,公司的效益不好,损失是均担的,所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法,这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事,大家可能听说过一个故事,有人来到天堂和上帝请教,很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子,你看这个屋子里面是地狱,什么是地狱,就是大家围着一个大大的锅,锅里面有好吃的,但是每个人发一个长长的汤勺,有一米多长,每个人只能拿一个头,乘吃的那一头又非常的小,自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的,因为这个柄特别长,还特别容易摇动就倒了,结果每个人吃不饱,说吃不着,一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子,你看这里是天堂,天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅,里面有好吃的,每个人手里面还是有一个长长的柄,小小的头,大家这个屋子里的人不一样,不是自己舀喂自己,而是两个人配合,舀起来喂对方,对方舀起来喂我,这样每个人都能吃饱。
所以,华为所谓的'拧麻花'就是这种方式,就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候,同时给它相应的'奖金包'的权力,使得产品线要推广自己的新产品的时候,可以向区域设立奖金包,区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力,区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求,我最近有一个新的建网要求,要新的产品的支持,你产品线要什么时候给我拿出产品,我们可以顺利交货,我们就可以设立奖金包,虽然我们考的是同一个指标,这个指标是互相交流的,而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制,通过这样一种激励机制的建立,我们把它叫做'拧麻花',而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式,使得各个部门之间形成了这样的合力,解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题,就是通过绩效之后大家有新的职责,却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
>>>下一页是向华为学习绩效管理方法#p#副标题#e#
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网络营销作为新的营销方式,将成为企业竞争的锐利武器。以下是读文网小编为大家整理的关于可口可乐网络营销案例分析,欢迎阅读!
随着互联网时代的到来和网络应用范围的逐步扩大,网上营销作为一种新的营销方式将成为企业取得竞争力的强大武器。
可口可乐公司就是将网络营销应用的很好的典范;可口可乐公司是全球最大的饮料制造厂商,1886年起源于年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。1892年,艾萨凯德勒设立可口可乐公司,总部位于美国亚特兰大;1894年3月12日,瓶装可口可乐开始进行发售;1955年,可口可乐首次以罐装包装进行发售。可口可乐在大多数国家的可乐市场处领导地位,其销量被列入吉尼斯世界纪录,全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品,大约每秒钟售出19,400瓶可口可乐饮料。可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料,而且也是全球最著名的软饮料品牌,在全球拥有48%的极高市场占有率。在中国可口可乐也颇负盛名,1927年在上海街头亮。迄今为止,可口可乐是中国最著名的国际品牌之一,在中国软饮料市场上占主导地位,系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料,令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐尽管取得如此辉煌业绩,但是可口可乐公司今日的心情已经与多年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年,进军中国市场的外国饮料,基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中,中国各地曾经先后出现过十几家“可乐”型饮料企业,最后几乎都无声无息地消失了。如今,当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时,却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力,成长壮大起来了。因此可口可乐公司将目光投递到了网络营销这个渠道上面。可口可乐公司的一切网络营销推广,旨在使可口可乐的目标消费群得到广泛的告知时将可口可乐的产品和品牌概念通过网络营销推广的方式在目标消费群中建立牢固的印象。通过网上活动,进一步提高目标消费者对可口可乐公司的品牌认知度,促进消费者对可口可乐饮料的尝试购买,使可口可乐在市场上的品牌印记更加生动化,除达到销量的直接增长这一目标外,品牌资产的累积将远远超出促销投入的意义,同时巩固现有可口可乐公司在饮料行业竞争中,长久性市场占有率奠定了市场基础。
可口可乐公司在网上对目标客户进行了一系列的分析,主要是人群属性的问题和网络行为问题。根据网上调查数据数据统计表明,可口可乐公司的目标客户主要是中学生和IT界的人士比较多。可口可乐公司网络营销目标客户的网络行为分为三大类。
1.上网享受信息服务,就是上网搜寻、了解信息,当然也可能是发布信息。
2.上网的目的就是娱乐休闲,包括随便看看,下载音乐,看看一些专题性的报道。
3.我们称为社会服务,更具体地说就是一种社交活动、社会交往。在网上聊天,你当然可以说它是一种娱乐。
网络营销策划方案
网站营销
信息爆炸时代,网上最稀缺的资源是什么?是人们的注意力,信息经济因此又被称为注意力经济。英特尔前总裁格罗夫曾称,"我们正在置身于一场争夺眼球的战争",他认为要通过多媒体技术的发展将那些在电视及其它媒体前消磨时光的人们的眼睛吸引到电脑前来;而对于各企业而言,最重要的则是将人们的眼睛从别人网站前吸引到本站点来。 对可口可乐来说,争夺眼球是难上加难的事。它产品单一,风味百年一贯制,又在各种传统媒体上从不间断地大做广告,且遍街都能买得到。人们闭眼就能想出它的样子,回忆出它的滋味,何需睁大眼睛上网去找?看来它的网站将因无人光顾而不具备竞争力了。但且慢,可口可乐对任何广告向来以"无孔不入,一掷千金"著称,更何况对年轻人主宰的互联网呢?但是我们又不得不正视摆在我们面前的客观现实,那就是如何吸引顾客的眼球。那就让我们为可口可乐来一个网站营销策划方案吧。
网站定位
我们都知道可口可乐的产品早已为人们所熟悉,它的味道,气味,人们闭眼就能知道。 那针对其产品特点,我拟订了基于文化的网络营销策略,即将可口可乐定义为具有文化内涵的品牌而不仅是饮料来宣传。从其悠久历史出发,强调它与美国文化发展的难以割舍的血缘联系,重点定位培养各阶层顾客对可口可乐品牌的忠诚度上。 这一策略不仅弥补了因产品单一带来的建站题材单一的弱点,而且强化了其竞争优势。因为堪称与美国文化熔铸一体的产品品牌屈指可数,二战后一本畅销书作者罗伯.斯哥特上校就写道:"美国与民主、火腿、汉堡包、可口可乐......"。将"可口可乐是美国文明史的一部分"这一营销基调确立后,就赋予了该网站以不尽的创意空间和炒作题材,也传承了美国文化那种巨大的包容性、强烈的扩张欲和旺盛的生命力。 在建站手法上则着力于各种出奇不意的花样和噱头,刻意追求光怪陆离的视觉效果。就像我在上文所提到的一样,现在的青年已不单在于追求产品的口味,质量,他们还需要产品给他们带来巨大的冲击。为取悦青年人,我们可以不惜叛逆正式英语,在页面中大量使用各类俚语、俏皮话、涂鸦文体和变形文字,甚至页面间的链接也只重意趣而不讲逻辑。当然,我们不止要抓住青少年的需求,还应考虑到不同的消费人群。为给老年人一丝饱经沧桑后的抚慰,可以开设二战回眸栏目,正经八百地讲述当年可口可乐与美军大兵们在欧洲大陆及太平洋上荣辱与共的铁血历程,期望激发旧日的荣耀以维系对其品牌的忠诚;对疲于奔命的中年人,它是主导快餐饮料自不待说,网页上还有卡通、保龄、艳星、电子卡、有奖竞猜、小恶作剧、文体和娱乐等五花八门层出不穷的名堂,意在使人能从中得到片刻松弛。整个网站营造出一种"留连戏蝶时时舞,自在娇莺恰恰啼"的热闹纷繁场面,这在全互联网中就会显得极为独特。 根据迈克尔.波特著名的竞争优势理论,"别具一格"是获取竞争优势的主要手段之一。 所以除去自身品牌优势不谈,可口可乐站点怪异和独特喜剧的风格,地道的美国万花简和西洋景形式,生动、亲切、变幻莫测的各级页面时刻吸引着无数的观光客。这在网络营销上一定会取得极大的成功。
网站特点
我想可口可乐给许多人的第一感觉就是青春,蓬勃,朝气。就像它所带来的产品一样,火红,热烈。那红色的大胆运用,又是几个企业所能做到的呢。所以网站还是应该突出强调这一特点。以红色为底调,大面积绚烂。 其次每帧首页可以设置一段开场白,彼此间可以互无关联,但却能给人很好的喜剧效果。 除去大轰大嗡外,可口可乐在搞笑上无所不用其极。使用变形词就是手段之一。在体 育与文娱栏目中,可口可乐鼓吹它与体育及文娱界有长久的联系,为突出"长久"一词,它将"long"故意拚成"lquduwenong";将"yippee!"("哇噻!")写成"yippeeeee!",凡此种种,不一而述,加上口语化表述,使人仿佛从页面上就能看到百老汇滑稽名角鼓足腮邦作秀时的夸张神。以上手法意在网上创造出一种可乐文化,它并不期望网民点击鼠标来购买可乐,而是要让大众时时掂记着这一站点,时时来逗趣,看看有何"可乐"。当然,这种做法不是什么人都能模仿的。
它同时也使可口可乐公司付出了庞大的投入。正如波特在《竞争优势》中警告的,别具一格的竞争定位是以高昂投入为代价的。可乐文化是一种快餐文化,其特点是一次性、感性化、表层化和快捷化等。这种网站的运作除去公司商务人员、一大批信息人员、计算机和网络工程师外,还至少有一支喜剧创作班子,不断策划出各种新奇的页面和玩意儿来,才能满足网民的猎奇心理。
站点商业背景分析
可口可乐差不多在任何地方都销势甚旺。它占据了全球软饮料市场的50%。包括百事可乐在内的其他任何竞争对手都无法望其项背。公司至今已有112年历史,其名闻遐迩的品牌被《金融世界》杂志估计为全球最有价值的品牌之二,高达434亿美元。去年,可口可乐甚至被评为中国最知名的外国品牌。其市值总额在《财富》500强名列第三,仅次于通用电气公司和微软公司。然而,互联网的出现对任一知名企业的产品和品牌都形成新的挑战。每一次的网上浏览、页面的访问、标记的点击、反馈表的填写、资料的下载等,都是对旧品牌观和传统营销方式的冲击,对全球品牌的重新排序。对可口可乐公司而言,电子邮件、语音信箱、网络站点等技术不再只是不错的玩艺,而是成败攸关的东西。当然,网络的挑战对传统名牌是十分严峻的,当今网上的第一品牌显然非微软莫属,连邓白氏公司这样一家在传统信息业内摸爬滚打上百年的企业,都深感必须在网上"分毫不差地满足顾客需要,建立新的声誉"才能再造网上名牌。
可口可乐与腾讯的合作
可口可乐发现,腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群,其不断完善的360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度,还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接,而不仅仅局限在单纯的广告投放上,正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通,在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。 线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式(主要为合作身份的体现);而线上合作除了传统的硬广告投放以外,主要采取了以3D秀为核心,以QQ主题包和Qzone为辅助的创新性业务合作方式。这一方式无论在资金和资源的优化配置上,还是品牌推广的效果上都取得了令人满意的成绩。网络营销又推娱乐大潮在线下活动如火如荼的同时,网络活动也是层出不穷。可口可乐借助腾讯QQ先后发布了魔法表情、可乐主题包、3D QQ秀等活动内容,并受到了年轻网民的热烈追捧。可乐主题包围绕一个主题(时尚元素、品牌、产品等),对QQ皮肤、对话框场景、表情等资源进行整体创意包装,嵌入可口可乐的品牌和产品形象元素,从而呈现给QQ用户新鲜的娱乐体验和视觉感受。可乐主题包以QQ客户端为载体,拥有庞大的受众基数,是网络产品与消费品牌深度结合的典范,推出短短1个月,可口可乐Skin的下载量就达到了430万次。而最引人注目的活动内容是核心合作项目——3D QQ秀。3D QQ秀是腾讯公司推出的最新产品,也是虚拟形象技术的革新创举。它一改过去网络在线沟通时的单调,升级成为独具个性的立体沟通方式。虚拟的人物形象按照消费者的需求量身打造,每个参与者都能通过“购买”使自己的网络形象在发型、服装、动作等方面独具特色,甚至可以伸个懒腰或相互拥抱。活泼、新鲜的娱乐形式令网络生活个性十足,顿时成为时尚潮流的风向标。 借助腾讯独特的技术优势,可口可乐iCoke网站实现了由2D到3D的全面升级,成为中国首个成功运用QQ娱乐平台的品牌在线社区,并依托腾讯5.3亿注册用户资源,为年轻消费者提供了具有革命性的沟通体验模式。 在此次合作中,腾讯特别为可口可乐的明星代言人,包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等特别制作了3D QQ秀酷爽造型。通过3D技术特制代言人形象,可口可乐为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台,巩固了可口可乐在众多年轻人心中的特殊地位。 3D QQ秀取得了巨大的营销效果,不仅使可口可乐在产品销售层面得到良好的收益,更重要的是触发了年轻人的兴奋点,加强了可口可乐同消费者的沟通。同时,由于腾讯3D秀商城iCoke专区所有物品均可用iCoke积分兑换,大大增加了活动号召力和参与人数,增强了腾讯的用户活跃度与媒体影响力。
在追求健康之时代潮流中,该公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品. 运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮. 可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商。 透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层,所以说它取得了网络营销的成功。
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格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是读文网小编为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析,欢迎阅读!
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点:对于成本控制,人们往往把注意力集中在如何核算成本,运用各种方式方法进行计量,最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值,有效的成本分析才是核算的前提,没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而,对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解,以及很难从企业整体经营的角度去审视成本,使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例:格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步,尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题,这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势,采取给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采取内部挖潜,压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因,创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达到47.1%。此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%-40%,被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降,微波炉降价又直接扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大,成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看,与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资,制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后,梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化程度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时,格兰仕每天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费,换回来的是一周六天的生产效益”,不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间,格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着,格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源,从元配件再到整机,又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子,贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张,从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法,格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业,先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度(指2003年秋天至2004年夏天)的国内企业第三名冲向第二名。
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并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的,在并购过程中,某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益,另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。分析一些并购成功的案例,学习他们得到可借鉴之处,并加以运用。
2014年11月12日,锦江国际和美国喜达屋集团联合公布:双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。经此一役,锦江国际旗下酒店将超过2800家,34万间客房分布全球52个国家和地区,并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年,是欧洲和法国第二大连锁酒店集团,其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有,截至2014年6月,卢浮酒店集团布局全球46个国家,拥有、管理和特许经营1115家酒店,91154间客房。6大酒店品牌覆盖1—5星级,在欧洲的核心市场具高知名度,位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后,向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日,停牌两个多月的锦江股份发布公告,拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权,以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购,也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来,交易金额最大的一起并购案例。
1月30日,锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示,基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定,弘毅投资认可本次收购,并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点,通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元,按照最新汇率计算,可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。”国信证券的研发报告如是描述。
据《上海国资》了解,锦江国际最终收购成功,一是得益与双方此前的合作基础。喜达屋资本集团是锦江国际旗下香港上市公司锦江酒店2006年H股上市时的基石投资人,双方高层保持着多年的密切沟通。而卢浮酒店集团和锦江股份在2011年即建立了业务合作关系。更重要的是,锦江国际志在必得的决心和其谈判中使用的过人策略,终让其在众多国际竞购者中脱颖而出。
寻找资产
最近3年,锦江国际频繁寻找海外酒店资产。其积极海外并购固然有外部因素,上海市委市政府将锦江国际集团定位为未来3-5年上海国资要重点打造的5—8家全球布局的本土跨国企业之一,无疑是其强大的驱动力之一。但事实上,在锦江高层看来,海外并购更是出于自身发展需要。
“国内酒店业发展已趋饱和,我们认为,不管是酒店的布局、市场占领和品牌建设,在中国境内市场,我们能做的事情都做了,因此,锦江的战略重点是国际市场布局。
全球布局跨国经营,既是上海市委市政府和市国资委的要求,也是锦江国际自身战略的需求。”锦江国际集团副总裁、总法律顾问王杰对《上海国资》介绍。作为锦江国际集团确定的卢浮酒店收购项目统一新闻发言人,王杰是第一次就本项目发表意见。
在布局北美后,锦江国际将眼光转向了欧洲市场。瞄准欧洲市场是有理由的。欧元区债务危机过后,诸多中国投资者加大了对欧洲的投资。许多中国企业看到了收购西方消费品牌然后在本土市场扩张的商机。德意志银行整理的数据显示,2010年至2012年期间,中国在欧盟的直接投资存量翻了两番,接近270亿欧元。
但相对应的是,各家机构对欧洲优质资产的争夺也日趋激烈。“随着国际并购的周期性效应,当前全球酒店业资产已经不多,市场只要一有出售酒店资产消息,短时间内就被一抢而空。”王杰表示。
锦江国际曾经参与若干项目的收购谈判,但由于各种原因没有最终成功。而对于卢浮酒店,谨慎的锦江国际亦于3年前开始跟踪。
2011年,锦江股份旗下的锦江之星连锁酒店和卢浮酒店下的经济型酒店“Cam-panile”开始品牌联盟。所谓“品牌联盟”,即在约定的范围内,锦江之星和卢浮酒店集团将各自的品牌互相许可给对方,供其在协议规定的期限内无偿使用。为了保证联盟酒店的品质,合作双方都对联盟酒店进行了实地考察和严格的甄选。
根据联盟计划,有15家锦江之星在法国的巴黎、尼斯、里昂、马赛、普罗旺斯、波尔多6个城市同时亮相。法国成为中国经济型酒店走出国门的第二站,也是锦江之星进入欧洲的首站。锦江之星则在连锁酒店内介绍卢浮品牌,将卢浮酒店品牌引入中国。
“在中法两国主要城市推出锦江和卢浮的复合品牌酒店,从而建立在对方主要市场的企业知名度,并推动中法之间的酒店和旅游业发展,这就是品牌战略的国际导向。”王杰表示。
收购时机也悄然而至。2014年,卢浮酒店全资控股方喜达屋集团需要退出。“喜达屋集团进入卢浮酒店时有一个合约安排,7年之后必须退出,2014年是其最后一年。”王杰介绍。
锦江国际认为,卢浮酒店与锦江之星战略匹配,本已是全球合作伙伴,在原来合作的基础上达成并购是现实的愿望。
但仅仅依仗前期合作基础,他们并无完全胜算。“喜达屋一宣布退出,当时就有66家潜在对手参与竞争,最后经过几轮筛选,留下来6家,而锦江国际是在这6家之外半路进去的。”王杰介绍。据了解,参与此次竞购的对手包括欧洲第一大酒店集团雅高和众多私募机构。
作为第7家潜在收购方的锦江国际并不愿意同台参加竞价投标过程,“国际并购的竞价,非常复杂,价格并不是决定因素,最后的结果往往是,叫价越来越高,但收购成功与否却并不一定。”王杰表示。
锦江国际决定另辟蹊径,与喜达屋资本单独直接进入实质性股权转让合同谈判。
突破
直接进入股权合同转让谈判,这是锦江国际在并购法律流程上的重大突破,亦充分利用现代商业社会的契约原则。
“我们避开了一般国际并购过程中先签订备忘录、意向书,然后进行尽职调查,再签订合约最后股权交割的传统流程,如果这样走一遍,我们就与其他6家没有区别,而可能项目早已被别人收进囊中。喜达屋认为,锦江国际有很强并购诚意,且因有前期合作基础,他们对锦江国际的团队、管理和实力高度认可。”王杰表示。
即便如此,喜达屋资本与其他6家潜在买家的谈判则并不放弃。“锦江国际与喜达屋资本约定5天5夜连续昼夜实质性谈判,喜达屋的计划是,如果与锦江国际的谈判不成,他们马上就确定其他买家。”王杰介绍。
2013年3月21日,锦江国际与喜达屋资本签署保密协议,对卢浮酒店集团信息备忘录做初步估值分析。
2013年5月8日,项目取得上海市国资委的项目备案通知,2014年6月,项目取得了国家发改委《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。
但问题是,如直接启动股权谈判,如何避免资产交割时的风险?为此,锦江国际同时进行了资产尽职调查。但其方法与传统习惯截然不同。
“我们有两个法律技术条件保证,一是合约谈判的同时,请对方开放数据库,数据库中包括的是资产状况、权属登记、品牌状况、财务状况等。鉴于酒店的全球分布,各国的法律法规又不一样,情况比较复杂,为此,我们邀请国际专业中介分别进入这些数据库,进行验证性尽调。其二,我们在合约里设计了保证性托底条款及高额违约金,如果对方资产不实,或有其他违约行为,将承担高达10亿美金的违约金,这样确保并购资产的稳定性和合法性,确保收购资产的安全。”王杰介绍。
锦江国际延请财务顾问调查财务和税收数据,法律顾问对品牌和物业权属进行检查,机构从不同的立场,在谈判的同时,对开放的数据库进行尽调,弥补前期现场尽调。王杰认为,“跨国经营的企业有其信誉体系,数据库的真实性是其企业信誉的证据体现。”而高额的违约责任条款进一步锁定了并购标的资产真实性。这两项措施亦让锦江国际获得各级监管部门的快速批复。
从2014年10月29日起,锦江国际参与喜达屋资本昼夜连续实质性谈判,11月3日,双方终于就协议达成一致,锦江国际集团与喜达屋资本正式签署了《卖出期权协议》和《保证金托管协议》。
谈判完成后,锦江国际立即发函给旗下2家经营酒店的上市公司锦江酒店与锦江股份,锦江股份认为这项资产符合该公司发展战略,因此,随后的《股份购买协议》则是由锦江股份与喜达屋资本签署。
“这是一宗国际并购和中国上市公司重大资产重组的完美对接,既有国际并购和上市公司重大资产重组的一般属性,又具有创新的国际并购标的与资本市场的运作探索。
为了顺利将资产装进上市公司,我们在签卖出期权协议时就作了技术安排,协议约定主体的最后选定,可以由锦江国际直接控制的其他关联企业接盘。”王杰介绍。
先期谈判以锦江国际集团的名义,其亦希望这样能最大程度确保成功。“如果一开始由上市公司谈判,早期即要进行信息披露,很难确保成功率。”市场人士表示。
资金来源
锦江国际集团对此次并购似乎早有准备。其资金来源分为两部分,一为2013年,锦江国际集团和旗下香港上市公司锦江酒店出售的国内2家酒店资产,包括锦沧文华大酒店100%股权和银河宾馆主楼和裙楼;另一部分是2014年锦江股份定向增发引进弘毅资本的资金,这两部分资金来源大约筹集了50亿元人民币。
接下来,则是通过自筹的50亿元内存资金作为担保,以内存外贷的形式在境外担保贷款相当于102亿元人民币的欧元,贷款利率为1.3%—2.4%,平均控制在2%以下。
“如此安排,既解决收购需要的资金,又降低财务成本,规避汇率风险,获得内存外贷息差。一方面利用自身酒店资产,盘活资产存量,另一方面利用商业银行境外贷款,尽力放大财务杠杆。”王杰介绍。
据了解,锦江系早在2013年连续出售的锦沧文华和银河宾馆均属高端酒店资产,都有显著特点,比如酒店所处地段优越,物业品牌价值均较高。
当时即有市场分析认为,锦江国际出让旗下高端酒店,是其实施国际化的一种战略准备。“目前,上海房地产价格处于阶段性高点,而欧美市场的资产价格估值,普遍比国内要低,出售高估值酒店,购入低估值酒店,是国际化中一种高明的运作手段。其出售酒店主要目的是优化资产配置,整合境内外资源。”
当时,这两家酒店以80倍PE倍数出售,获得45亿元人民币,而卢浮酒店集团约13亿欧元的对价,PE倍数为12倍,撬动效应明显。“以流动性换取国际化,以市场换取轻资产化。”锦江国际外部董事陆红军对《上海国资》表示。
不仅如此,锦江股份由此搭建的并购架构亦极为便于交易。锦江股份通过上海自贸区的锦江资本管理公司将资金汇入香港设立的壳公司,再在卢森堡设立工具公司,香港公司将资金再汇入卢森堡公司。卢森堡是全球税收最低的地区之一,而通过自贸区汇出境外资金,其收购很快通过批准。
交易架构遵循了3条原则,“其一,便于交易,其二,充分考虑到了交易成本,最大程度利用现有政策;其三,控制了国际并购中的法律风险。”市场评价。但上市公司海外资产并购需经过重重审批,况且,锦江股份的大股东为香港上市公司锦江酒店,那么其交易需两地监管部门通过。
依赖函
锦江国际集团在此次并购中首次应用依赖函,这亦是国内企业海外并购中第一次利用。
依赖函相当于有约束力的法律条款,根据依赖内容的不同,依赖函的种类多种多样,有金融、调查、介绍、推荐等,有助于一方利益的依赖,也有新建交易、规划等,在利益上有助于对方的依赖。
在此次并购中,因为锦江股份是A股上市公司,证监会要求提供的独立财务顾问书面报告中要有国内法律中介机构提供的法律意见书,如将来出现风险,中介机构必须承担责任。锦江国际在此次并购中并没有延请投行参与,因此各类协调需要自身亲自解决。
国外机构向国内机构出具依赖函,让国内机构承认国外机构的尽调报告,这建立了一种新型的法律关系。“国外的并购案例曾发生过,但并没有嫁接到上市公司,锦江国际第一次尝试。”王杰介绍。
依赖函是责任的一种转移和承担,即国内机构向监管部门表示,完全信赖国外律师事务所出具的尽调报告,如未来发生风险,国内机构需承担。
国内机构如何可承担风险?锦江国际为消除顾忌,通过一系列法律关系的设计和依赖函的运用化解法律风险。棘手的法律问题从而得以解决。
目前,上市公司收购已告完成,业内评价,资本运作有着明显的锦江印记,追求简便高效实用。
据介绍,收购完成之后,对于核心高价值的酒店资产,锦江股份方面将进行投资、重组,同时更新、改造已在经营底部的酒店。而对非核心酒店资产,将制定合理的发展战略,保持“轻资产”运营模式。
除了上述的品牌梳理,多方面实现收购之后的增量外,锦江股份方面未来将在管理优化和系统的融合上,还会有更多的动作。但更重要的是,锦江国际旅行社业的出入境旅游将借此发力,与酒店业形成上下游产业链,以把握中国旅游业在全球迅速扩张带来的机遇。据介绍,此项交易完成后,锦江国际境外酒店企业价值已达到约100亿元。
另据可靠消息,在法国进行卢浮股权交割完成后法国外交部长兼旅游部长法比尤斯专门接见了锦江国际集团董事长俞敏亮和总裁郭丽娟,对锦江这次收购卢浮酒店集团表示了良好祝愿并希望以此为契机进一步提升中法两国文化交流和旅游业发展。
“以此为基础,锦江国际将加快建设以互联网为支撑的信息平台,整合境内境外资源,打造以酒店业为引领的综合性的现代旅游集团。”锦江国际集团表示。
“走出去”需要法律思维
王杰从法律思维和经济思维两个维度概括总结:中国资本正在全世界寻找价值洼地。长远来看,“走出去”大于“走进来”,是必然趋势。为此必须统筹考虑和综合运用国际国内两个市场,国际国内两种资源,国际国内两类规则。观念先行、世界眼光、战略引导、制度保障、人才组合成为国际投资的决策路径。
“走出去”的根本目的是:通过产业全球化和品牌国际化,探索出一条具有中国特色、适应社会主义市场经济和经济全球化趋势的国资国企改革创新发展之路,成为“全球布局、跨国经营”的世界公司。
特别重要的是创新法律思维,法律系统的极端重要性以及体系替代经验的必要性尤为重要。在国际经济运行规律和行业发展逻辑中寻找到法律使命,从国内法和国际商事惯例的法律渊源中把握关键的法律问题。以国际规则为主线同时兼顾在东道国和母国法律框架内的法律战略以及文本设计。努力实现国内国际两个法律体系的良性互动。把并购重组整合多赢作为国际投资的组合套路。以信息和控制成为关键的管控模式。从而实现法律思维和经济思维及科学思维的三结合。
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GSM:
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用,并于其他厂家设备实现平滑对接,用户总量达到140万,AIS全部移动智能网设备为华为提供,智能网用户超过1400万。
2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA:
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家,每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙,是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用,标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统,包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外,还将提供短消息,多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles,1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA:
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月,阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络,也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一:
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换,2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋,全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat),阿联酋唯一一家电信运营商,世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港,全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达,移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络,覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构,华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验,共站址、共天线技术,成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今,SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务,3G数据卡由华为提供。
荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部,享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一,平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商,被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日,中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式,共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络,将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案,不仅解决了机房获取风险的问题,而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证,TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信,先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月,华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧,并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议,软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务,包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等,来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性,网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格,最终选择华为,不仅因为华为在3G方面的强大实力,同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部,旅游资源丰富,拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港,人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商,以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标,Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务:视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万,是东南亚著名的旅游和工业国家,移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商,拥有全业务运营拍照,在东南亚电信运营市场拥有较高的地位,是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月,马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活,是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在,越来越多的用户通过使用3G业务,体会到3G带来的便利,以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中,针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案,帮助Telecom Malaysia进行网络优化,以室内、室外、小基站等多种基站解决方案,满足了复杂城区覆盖的需求。
发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵,只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势,2004年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。
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竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始,从区域市场向全国市场扩展,华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势,使得华为的产品在全国得到认可;
国外:世界如此之大,东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年,华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程,起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起,经历了6年的漫长拼搏,一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年,华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家,年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上,1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上,不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电,微电子,通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向,而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术,到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯,(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好,各通讯巨头纷纷推出),泰国,越南,南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
项目背景:
2001年3月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个城市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析:
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。
以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时,我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题,等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作,而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求,迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间,在这种情况下,如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,时间上是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以,只有抓住客户的主要需求,迅速切入。通过与客户的初次交往,我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建,他们不仅是没有设备,没有市场,更没有电信运营的经验,对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下,人人考虑的都是铁通如何生存,而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析,客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上,把握住这一点,就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验,对电信的建设和运营有比较深入的了解,而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候,不是一味地去宣传公司的产品优越性,而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道,这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流,这样使客户关系迅速地建立起来。同时,也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题,引导客户虽然客户关系迅速地建立起来,在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备,对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解,虽然不是十分满意,但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说:“听说你们公司交换机的模块功能比较强,所以这部分我们想用你们公司的,但汇接局我们还是要用B公司的,因为我们原来就用他们的设备,对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚,如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话,你只能充当一个配角,随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下,靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁,而是冷静地通过寻问来使客户发现问题,寻找机会,引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况,终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题),所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算,估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户:“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话,那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时,我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外,着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心,而完全信赖了华为公司的交换设备。最终,一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导,扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定,二期项目随之而来,J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到,所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达,市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间,对市场前景缺乏信心,所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要,而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时,将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上,会使平均价格变得极高,客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时,为了帮助其它办事处建立市场关系,我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后,我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户,从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客,树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下,客户把建设量逐步扩大到了三十几万门,一越成为全国铁通各分公司建设量之首,使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后,在二期项目中都加强了市场工作的力度,使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点,厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中:B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局,华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中,我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣,而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想,其建设思路也就纳入了华为公司的轨道,并且由我们帮助客户做本地网设计,这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益,克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可,但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话,要多花四、五百万元,对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场,纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件,使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下,我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在,强调产品功能为客户带来的长期利益,帮助客户从投入产出的角度算一笔帐,使客户明白,虽然前期投入大一些,但得到的回报则是长期的,这样的投入是值得的。通过此方法,克服了华为公司在价格方面的缺点问题,客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步,一箭双雕随着投标的日期一天天临近,厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件,而且通过高层关系向客户施加影响,而这正是我们的劣势所在。在此情况下,要想百分之百的占有市场是不可能的,为了尽可能多的占有市场,我们适时提出了华为公司的优惠条件:如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话,华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明,这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时,我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题,而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为,我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉,另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是,交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺,使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中,客户顶住了来自各方面的压力,订购华为公司交换机设备近二十九万门,金额约一亿元人民币,更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备,而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束,华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为,有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后,公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台,销售自己的产品,如通信电源、配线架等。在与客户交流之后,我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为,大客户销售的特点之一是集体决策,作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的,反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中,交换设备作为本地网核心产品,其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以,决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品,他将承受反对者舆论的压力,有可能对自身造成伤害。况且,象电源、配线架之类的产品,质量问题对客户直接的影响相对比较小,决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品,给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏,步步为营在销售过程中,抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要,哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点,把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中,我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番,当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后,当客户马上面临传输问题的时候,我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了,才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户,对传输设备的需要已经迫在眉睫,但由于铁通百业待兴,资金非常紧张,再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议,把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备,客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发,向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组,离开华为的时候,传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网,抢占了市场先机,智能网项目也已经提上了客户的日程。取得如此的销售业绩,而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中,既没有给客户送厚礼,也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西,那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程,深深地感受到成功的销售源与理性的思考,系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累,更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变,行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
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“微商”生于自媒体时代,它存在于现代人的每一个网上社交圈,一时间,似乎大家的空间、朋友圈、微博等私人领域成了一个大卖场。以下是读文网小编为大家整理的关于微商销售成功案例及微商营销策略分析,欢迎阅读。
李晶和罗丹:创业卖香肠和鸡蛋 平均每天卖蛋3000枚
香肠、鸡蛋、农家坛子菜,是人们最喜爱的传统食品,但现在人们很难吃到这几样食品的原味了。在邵阳,两位美女通过电商平台又把它们原汁原味地摆到您的餐桌上,吃上一口就唤起儿时的记忆。她们把土鸡蛋和手工自制的香肠通过电商销到全国各地,近一年已发展代理商150多家,微商们送给她们两个既别致又贴切的外号:“蛋姐”和“肠妹”。
她们爱好旅游和跳舞唱歌,喜欢参加文艺活动。她们说,带有理想主义色彩的“文艺范儿”让创业更有激情、更有趣。当然,“儿时的味道,妈妈的手艺”背后,蕴含的是有诗意的情怀和说不尽的故事。
“肠妹”叫李晶,90后;“蛋姐”叫罗丹,80后。她们是湖南某公司的创始人。文艺女孩为何选择做“村姑”忙农活?在山茶花盛开的季节,三湘都市报《创周刊》记者闻着“记忆中的味道”采访了两位美女。
A
一见如故,姐妹相遇碰出创业火花
邵东灵官殿镇大云山远近闻名,李晶和罗丹的家就在这里,一个家住民主村,一个家住夫和村。
小时候,最让李晶和妹妹高兴的是家里杀年猪,母亲会做出让人“嘴馋”的香肠。从小,香肠制作工艺就刻在了李晶记忆的底片。
高中毕业后,李晶选择了湖南农大动物医学专业,希望学成回家后能帮到父母扩展自家的养殖场。2013年大学毕业后,她真的回到家乡与父母一起养起了猪。2015年,她开始发展猪肉加工产业链,香肠成为首选。
无独有偶,与李晶相隔不远的夫和村,有一位姑娘叫罗丹。小时候,放学回家帮妈妈捡土鸡蛋是她童年最快乐的时光。“将来一定要办一家好大好大的养鸡场,捡好多好多的土鸡蛋。”梦想,在少女的心里扎下了根。
罗丹家里条件苦,初中毕业后就跟着院里的堂哥堂嫂到深圳打工。两年后,她听说玩具厂毒性大,便回到了家里。在家乡邵东,罗丹先后做过茶馆、饭店、面包店等行业的服务员。“那时候很苦,每月工资才三四百元。自己留点零用钱,剩下的寄给爸妈。”罗丹的眼里泛着泪花。
2007年是罗丹人生的转折点,她跟着远嫁浙江的表姐一起到浙江开店做服装生意,表姐出钱开店,罗丹进货卖货,几年下来罗丹挣得了创业的第一桶金。“既然创业就要做自己的品牌。”2014年冬,罗丹回到家乡重拾儿时的梦想,决心办一家养殖场。
2015年初,李晶和罗丹在一个朋友的聚会上初次见面。她们聊儿时的梦想,聊家乡的趣事,当聊到养殖和电子商务时,两人相见恨晚。聚会后,两人合计着一起创业。
“既然选择回乡创业,那么项目肯定要和农村、农民、农产品联系起来,高大上的东西我们不去沾,扎扎实实围着土特产做好文章。”采访中,李晶笑着说,“人们总是怀念记忆深处的那种味道。其实我们做的事情就是想还原食物的本味,把记忆中的那种味道呈现出来。”一拍即合,李晶和罗丹注册了湖南某农产品开发有限公司。
B
微商代理,产品畅销全国
“现在养鸡都工厂化了,在商场买回的鸡蛋硬是少了点什么味道。”于是,她们下定决心,产品一定要最正宗的土鸡蛋。爱吃鸡蛋的“蛋姐”罗丹就发挥特长,负责土鸡养殖项目。
“现在市场上香肠品种繁多,口味也是千奇百怪,还有些香精味甚至盖过了肉质的味道。只有农户养殖的猪肉纯手工制作、炭火烤制,顾客才会喜爱。”“肠妹”李晶对香肠情有独钟,说起香肠滔滔不绝。
公司成立一年,她们已建立4个土鸡养殖基地,生态山林里五谷杂粮放养。因为品质有保障,土鸡蛋有了一群相对固定的“粉丝”,3元多一个的鸡蛋平均每天能售出3000多枚。去年春节前还出现了一蛋难求的局面,有一家企业一次就下单1100箱,过了5天货才发出去。
“肠妹”李晶则师承当地一位做了几十年香肠的老师傅,用什么部位的肉,放多少盐,腌渍、熏制多长时间都很讲究,反复试验并改进后,香肠项目也正式上线,原味、甜味、麻辣等多种口味可满足不同人群。“绝对不加防腐剂等添加剂,仓库也没有一根事先做好的香肠,都是按订单现做现卖。下一步我们要推出香肠熟食,打开包装直接可以吃到屋里的味道。”李晶一脸严肃。
“你看,又有一位广州的客人发微信要订20斤香肠。”这是李晶当天的第16单生意。
现在,公司已在全国各地有158个微商代理,也为其他电商平台和线下供货,并建有网站、公众号微信商城和淘宝店铺。
C
坚守传统,做中国第一生态农产品
“山村林地好风光,阿妹来把土鸡养,生态养殖鸡儿欢,土鸡蛋啊不愁销。”5月3日,在邵东魏家桥镇包留村一组的土鸡养殖场里,李晶和罗丹提着篮子,哼着自己编写的歌谣捡拾土鸡蛋,欢快的歌声在养鸡场回荡。
鸡蛋真不真,一扫便知晓。员工在每个绿壳土鸡蛋包装盒上贴上二维码标签,只要拿手机扫一扫,就可在视频上看到土鸡养殖的整个场景。“传统推广太贵也不够精准,我们会深耕微信,做一对一的交互平台。”李晶说,当第一批贴上二维码标签的绿壳土鸡蛋发到微信上时,没花一分钱的推广费竟获得了数千浏览量,一时订单不断。
“农村有很多的好农产品,这些东西又是城里人梦寐以求的,我们通过‘互联网+农业’平台,实现田间到餐桌的无缝对接。”对创业鱼(微信号:cyy2022)说起规划,李晶思路非常清晰,要以“发现乡间美味”为宗旨,提供“妈妈手艺和儿时味道”,发展绿色生态农业。 “只要我们不改初心,用心经营,相信‘土里生金’绝对不会是一句空话,我们用行动证明,生养我们的这片土地可以让更多的年轻人实现梦想!”对未来,她们信心百倍。
如今,李晶和罗丹在当地已小有名气,经常会有创业青年上门取经。李晶和罗丹说,公司将迁往新邵县电商产业园,结合当地特色农产品开发新品,年底之前想推出黑猪香肠。“我们的目标就是做中国第一原生态放心绿色农产品,让您感受纯正的传统美味。”
创客说
“不改初心,生养我们的这片土地依然可以实现梦想。”——李晶
“创业花朵,只有奋力拼搏全心浇灌才能绚丽地绽放。”——罗丹(三湘都市报 文/图尹建国 陈志强 陆益平)
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一个企业在市场上长时间的进行营销之后,多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考,有讨论价值的例子,可以提出问题,引发讨论,也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。以下是读文网为大家整理的关于惠普成功的营销策略案例分析,欢迎阅读!
HP惠普电脑作为国际品牌,自进入中国市场以来,以其优质的产品质量,专业的销售队伍,放心的售后服务,很快在国内市场取得领先地位,一举打破国产品牌引领中国的局面,其势头业界瞩目。惠普电脑一直以来奉行的口号是: 买得放心,用得舒心,服务更省心。
一、惠普电脑的4P分析
1、产品(product)
惠普电脑分为家用和商用两大产品线,而在这两大产品线中,又都有自己的中高端和中低端型号。家用产品线的中高端型号是HP Pavilion(畅游人)系列,中低端则是HP CompaqPresario(自由人)系列,高端是HDX。惠普在商用领域有Compaq系列和EliteBook系列。
2、价格(price)
惠普电脑针对不同层次消费者的需求,因此在产品生产和价格制定上采取了高端、中端、低端策略。通常来讲,高端惠普电脑价位在7000以上,配备先进技术;中端电脑则在4500到7000元;低端电脑则是在4500一下。
二、SWOT分析
1、优势
政策方面:作为全球最大的IT厂商,惠普的电脑业务在中国表现优异,并一直是中国政府采购所喜爱的电脑品牌之一。在政府采购领域,惠普电脑希望给政务信息化提供最“稳定”的感受,这也是由政府机构的特殊需求决定的。进入中国25年来,惠普始终把自己定义为中国市场的“耕耘者”,为了实现共同进步的美好愿景,惠普源源不断地将全球领先的技术资源、技术理念引入中国,大力支持中国现代化建设。随着中国的经济腾飞,惠普“外来者”的角色早已褪去,取而代之的是与中国“共同发展”和对中国市场“加大投资”,惠普深耕
中国的“本土化”形象已深入人心。
经营方式:HP采用并购方式,与COMPAQ并购,按公布的并购计划,原惠普公司将持有新公司HP Compaq约64%的股份,原康柏公司持有约36%股份。惠普电脑在经营发展过程中一直采取的策略是把握市场趋势,产品结构果断转型;看中市场潜力,携手惠普共拓市场;注重长久合作,不做一锤子买卖。
技术方面:惠普其实一直都在中国坚持“自主品牌”道路。 HP的创新精神体现在研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中,这种精神激发了创造力。HP公司的标志也代表着HP勇于创新的精神、可信赖性以及在高质量设计方面的声望和地位,代表着一种新的动力和不断进取的信念,代表着包括HP全体员工、客户、合作伙伴内的一种全方位的经营战略。
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就在几年前,并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额,惊心动魄的并购与反并购之战,我们如隔岸观火。短短几年间,并购竞成了我国经济生活中的一种时尚。分享一些关于并购成功的案例,欢迎阅读!
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉,归于中航工业西飞旗下之后,FACC公司财务状况迅速好转,业务持续稳定增长,不仅实现扭亏,而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
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公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元,在全球17个国家拥有7万多名员工,海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才
海尔集团有两万多人,其中有研究生,也有文化程度较低的员工,在张瑞敏眼中,他们无一例外都是人才。他说:“兵随将转,无不可用之才。作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。要能够容人之短,用其所长。”为此,他提出过一个概念:“管理即借力”,意思是说,管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性,使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围,他想让人人都有公平感,人人都有成就感。用他的话说就是:“你能翻多大的跟头,海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才,意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上,还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中,员工以班组为单位自己管理自己,库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新,比如,有的创造出“25分钟班长制”,即每天有25分钟时间实行班长换位,由替换班长的员工行使班长职权,进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”,即每个班长每天定时回访下道工序,询问和了解下道工序的情况和意见,从而及时解决自己工作中的问题。
据说,在国外一些实行了先进的自主管理的企业里,“工人”一词已作废,在有些公司,甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力,并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化,员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现,革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议,有90%以上被采用。他说,没有人逼我这么做,作为企业的主人,我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍,他回答道:“哪有什么决窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了。”
据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用,员工发明蔚然成风,更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”,张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”,重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱,上下箱体一直用螺丝连接,既不便于消费者拆卸,又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军,仅用两天时间便设计出改革方案,年节省费用30万元。为此,他获得了海尔银奖,他所设计的定位垫块,被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明,在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到,海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象,它是海尔人树立了主人翁意识,能动性和责任感被充分激发的必然结果,当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司,是该行业的领头羊,世界上一些著名空调生产厂都采用其设备,海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月,这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革,把原设备效率提高了一倍时,惊讶地说:“海尔员工的创造性简直不可思议,我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考,而不只是高层领导在思考,这正是学习型组织的根本特性。
海尔的中心大厦,从外面看方方正正,而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案,这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方,是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中,张瑞敏这样写道:“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应该敞开海一样的胸怀,不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说,是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”,也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说:“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园,然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终,这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次,最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观,即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能把规章制度传授给他们,其实最重要的是价值观,有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度,这又保证了物质文化不断增长。”
那么,海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说,海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重,对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明,以为可以驾驭他们,如果是这样,就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”,你是一个普通工人,但你的命运不是领导赐予的,而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”,企业必须首先对顾客真诚,才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重,海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言,对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是,有意识地完善和维护企业文化,在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔,各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国,追求卓越”,海尔作风是“迅速反应,马上行动”。表面看起来,这两句口号很平常,没有石破天惊的轰动效应,海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业,文化中心总是要先行,它的拿手好戏是训导和教化,将海尔的价值观融于新员工的头脑中,使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位,负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业,尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”,其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时,问张瑞敏:你在这个企业中应当是什么角色?张回答:第一应是设计师,在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的,既包括身体力行的行为阐释,也包括规章和准则的制度阐释,当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心,海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如,海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国,追求卓越。
海尔作风——迅速反应,马上行动。
海尔管理模式——日事日毕,日清日高。
海尔人才观念——人人是人才,赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存,动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。
海尔名牌战略——要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌,等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落,无休止地扩散着、积累着,最后又变成了巨大的生产力。
海尔公司相关
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宝洁公司(Procter & Gamble,简称P&G),是一家美国消费日用品生产商,也是全球最大的日用品公司之一。以下是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析,欢迎大家阅读。
一、案例概要
(一)案例来源
本案例来自课堂学习教材,案例内容详见附录资料。
(二)案例背景概要
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外,宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部,差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”,一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此,宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源,为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导,而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵,基本原则表明了公司对差异性的重视,这些原则同时也反映出对优秀表现的重视,无论是在个人层面还是企业层面,以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
19世纪90年代,宝洁公司女性员工流失严重,经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目,基本上,女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供,但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施,女性发展特别小组的努力已经开始奏效,女员工的流失现象减少了。内部调查还显示:女性的工作满意度提高了,相当数量的女性被提升到了管理高层,比1992年的5%提高了许多。此外,在1998年,宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则,在1998年后期,再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中,宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标:扩张、创新和速度,速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中,经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下,以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基
础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
二、案例分析
存在的问题及解决方案
宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化,企业因此得以健康运作:“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守,使得员工差异化得到公司更多的重视,每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真,坦诚相待,仔细的完成每一项与自己相关的工作,为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为,他们懂得,公司的利益就是自己的利益,公司的强大就是自己的责任。在在这里,互帮互助,团结友爱,学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦,就一定会获得属于自己的成功。
宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现,其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期,女性很少有人能做到高层管理者的位置,导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施,成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决,最终使得女性流失率大大降低,一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度,由此可见,注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施,时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。
21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的,全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响,这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界,企业必须要能抓住机遇,迎接挑战,适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点,力争紧跟这一世界潮流,把握机遇,迎接挑战,创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势,宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标,强化发展,提出了“组织2005”行动计划,将企业的目标分为三个发展档次:扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”,然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战,全公司上下众志成城、全力以赴,每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去,给公司注入了一股强大的生命力量,促进了宝洁公司更快更强的发展,扩展、创新和速度都以极其最大化迈进,在全球范围内让自己的公司获得世界的认可,达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步,同时不断拓展创新,加快步伐完成自己的终极目标。
从宝洁公司新的奖金制度中,我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础,扩张的范围越大,经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施,对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌,是决定一个公司运营状态的有力砝码,经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以,在全球化到来之际,面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战,对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”,以完成各自扩张目标的程度为奖励程度,让经理们各自占山为王,扩大自己的所属领土,代领各自所属团队竭尽所能,倾尽所力完成自己的扩张目标,极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强,年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大,任务越重,经理们的干劲越是十足,因为这和自己的利益有关,是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式,导致内部结构更加多样化,对外发展越发迅猛,技术不断升级,伦理关系更加复杂,公司全面发展,从而共同实现个人和公司利益最大化。
三、分析总结
从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出,宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说,企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点,该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重,真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展,能力铸造实力,每个人在宝洁公司都能发挥出自己的专长,对内自由平等公平竞争,对外努力拼搏积极进取向上,内外协调,全面发展,提升自己价值,创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础,差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富,资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。
宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本,不论是管理层还是基层都恪尽职守,遵守公司规章制度,努力认真强化自我工作,最大化完成目标工作任务,不断提升自我价值,创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下,所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力,追求卓越,不仅是为了公司的整体利益,同样也是为了实现自我利益和价值的提升,多样性尽显其中,整体化全面发展。
总体而言,宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作,我一定会倍加珍惜,努力学习公司的经营法则,感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里,我不仅可以体会到公司企业的多样性理念,学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力,而且也会逐步了解企业各种见闻趣事,增强对百强公司的充分理解,便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外,在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念,对自己工作职责的尽心和团队精神的形成,在不断的工作成长中,使自己的潜在能力充分挖掘,实现自己人生的价值。
王冲
学号:120804043
12级工商信息学院电子商务专业2班
附录:
案例
宝洁公司
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外,宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此,对公司来说,差异性随处可见。事实上,宝洁公司的管理层认为,对于在全球环境中从事商业运作来说,差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此,宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源,为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导,而不从外面招收中层管理人员。相反,宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任,员工就会在各个方面得到训练和教育,甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作:
我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。
有策略地着眼于我们的工作。
创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。
我们珍视个人的专长。
我们力求做到最好。
互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视,不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视,无论是在个人层面还是企业层面,以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性
1991年一项对管理层员工流失的研究揭示:2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上,一直到20世纪90年代中期,都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者,公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中,许多女性员工都指出,她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过,宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示,在离开公司的女性中,使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们,而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间,比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。
宝洁公司发现:“很多女性认为,她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视,公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因,那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果,员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理层还发现,那些离开的女性 “想要的是一种灵活的(工作)时间,而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。
为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头,“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目,低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上,女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。 “女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如,特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理,在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外,类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供,但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力,员工开始渐渐了解了这些内容,其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。
女性发展特别小组的努力已经开始奏效,女员工的流失现象减少了。1998年后期,这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示:女性的工作满意度提高了,相当数量的女性被提升到了管理高层,比1992年的5%提高了许多。此外,在1998年,宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold),负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森(Nancy Swanson),负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta),以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外,在1996年,高级副总裁夏洛特·奥托(Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。
培育追求卓越的精神
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则,在1998年后期,再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时,总裁兼首席执行官约翰·佩拍(John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标:扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”,然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说,速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。
在“组织2005”行动之前,宝洁公司给经理们的奖金是以年度预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中,经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下,以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
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