为您找到与著名企业并购成功案例相关的共200个结果:
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
美国强生公司成立于1887年,是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业,目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业,始建于1958年,1985年转产化妆品。1997年开始,以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝,曾一度在国内日化市场风光无比,连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。
2008年,强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份,获得了大宝的所有权,强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于:首先,大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说,强生买了一个“会赚钱的好孩子”,即使不赚,也不可能赔本。其次,大宝产品定位低端,在二三级以及农村市场拥有良好口碑,强生主要产品定位中高端,渠道网络也集中在大中城市,正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝,强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三,大宝的终端资源相当丰富,它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源,不论是让大宝继续沿用,还是“曲线变脸”,铺上强生旗下其他品牌与产品,都是一笔巨大的市场财富。第四,因为强生是全资收购大宝,拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权,也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五,品牌整合至关重要,大宝品牌将继续被保留。第六,人力资源整合方面,强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员,并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。”
看过“跨国并购成功案例”
浏览量:2
下载量:0
时间:
并购的实质是在企业控制权运动过程中,各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的,在并购过程中,某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益,另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。分析一些并购成功的案例,学习他们得到可借鉴之处,并加以运用。
2014年11月12日,锦江国际和美国喜达屋集团联合公布:双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。经此一役,锦江国际旗下酒店将超过2800家,34万间客房分布全球52个国家和地区,并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年,是欧洲和法国第二大连锁酒店集团,其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有,截至2014年6月,卢浮酒店集团布局全球46个国家,拥有、管理和特许经营1115家酒店,91154间客房。6大酒店品牌覆盖1—5星级,在欧洲的核心市场具高知名度,位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后,向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日,停牌两个多月的锦江股份发布公告,拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权,以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购,也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来,交易金额最大的一起并购案例。
1月30日,锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示,基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定,弘毅投资认可本次收购,并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点,通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元,按照最新汇率计算,可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。”国信证券的研发报告如是描述。
据《上海国资》了解,锦江国际最终收购成功,一是得益与双方此前的合作基础。喜达屋资本集团是锦江国际旗下香港上市公司锦江酒店2006年H股上市时的基石投资人,双方高层保持着多年的密切沟通。而卢浮酒店集团和锦江股份在2011年即建立了业务合作关系。更重要的是,锦江国际志在必得的决心和其谈判中使用的过人策略,终让其在众多国际竞购者中脱颖而出。
寻找资产
最近3年,锦江国际频繁寻找海外酒店资产。其积极海外并购固然有外部因素,上海市委市政府将锦江国际集团定位为未来3-5年上海国资要重点打造的5—8家全球布局的本土跨国企业之一,无疑是其强大的驱动力之一。但事实上,在锦江高层看来,海外并购更是出于自身发展需要。
“国内酒店业发展已趋饱和,我们认为,不管是酒店的布局、市场占领和品牌建设,在中国境内市场,我们能做的事情都做了,因此,锦江的战略重点是国际市场布局。
全球布局跨国经营,既是上海市委市政府和市国资委的要求,也是锦江国际自身战略的需求。”锦江国际集团副总裁、总法律顾问王杰对《上海国资》介绍。作为锦江国际集团确定的卢浮酒店收购项目统一新闻发言人,王杰是第一次就本项目发表意见。
在布局北美后,锦江国际将眼光转向了欧洲市场。瞄准欧洲市场是有理由的。欧元区债务危机过后,诸多中国投资者加大了对欧洲的投资。许多中国企业看到了收购西方消费品牌然后在本土市场扩张的商机。德意志银行整理的数据显示,2010年至2012年期间,中国在欧盟的直接投资存量翻了两番,接近270亿欧元。
但相对应的是,各家机构对欧洲优质资产的争夺也日趋激烈。“随着国际并购的周期性效应,当前全球酒店业资产已经不多,市场只要一有出售酒店资产消息,短时间内就被一抢而空。”王杰表示。
锦江国际曾经参与若干项目的收购谈判,但由于各种原因没有最终成功。而对于卢浮酒店,谨慎的锦江国际亦于3年前开始跟踪。
2011年,锦江股份旗下的锦江之星连锁酒店和卢浮酒店下的经济型酒店“Cam-panile”开始品牌联盟。所谓“品牌联盟”,即在约定的范围内,锦江之星和卢浮酒店集团将各自的品牌互相许可给对方,供其在协议规定的期限内无偿使用。为了保证联盟酒店的品质,合作双方都对联盟酒店进行了实地考察和严格的甄选。
根据联盟计划,有15家锦江之星在法国的巴黎、尼斯、里昂、马赛、普罗旺斯、波尔多6个城市同时亮相。法国成为中国经济型酒店走出国门的第二站,也是锦江之星进入欧洲的首站。锦江之星则在连锁酒店内介绍卢浮品牌,将卢浮酒店品牌引入中国。
“在中法两国主要城市推出锦江和卢浮的复合品牌酒店,从而建立在对方主要市场的企业知名度,并推动中法之间的酒店和旅游业发展,这就是品牌战略的国际导向。”王杰表示。
收购时机也悄然而至。2014年,卢浮酒店全资控股方喜达屋集团需要退出。“喜达屋集团进入卢浮酒店时有一个合约安排,7年之后必须退出,2014年是其最后一年。”王杰介绍。
锦江国际认为,卢浮酒店与锦江之星战略匹配,本已是全球合作伙伴,在原来合作的基础上达成并购是现实的愿望。
但仅仅依仗前期合作基础,他们并无完全胜算。“喜达屋一宣布退出,当时就有66家潜在对手参与竞争,最后经过几轮筛选,留下来6家,而锦江国际是在这6家之外半路进去的。”王杰介绍。据了解,参与此次竞购的对手包括欧洲第一大酒店集团雅高和众多私募机构。
作为第7家潜在收购方的锦江国际并不愿意同台参加竞价投标过程,“国际并购的竞价,非常复杂,价格并不是决定因素,最后的结果往往是,叫价越来越高,但收购成功与否却并不一定。”王杰表示。
锦江国际决定另辟蹊径,与喜达屋资本单独直接进入实质性股权转让合同谈判。
突破
直接进入股权合同转让谈判,这是锦江国际在并购法律流程上的重大突破,亦充分利用现代商业社会的契约原则。
“我们避开了一般国际并购过程中先签订备忘录、意向书,然后进行尽职调查,再签订合约最后股权交割的传统流程,如果这样走一遍,我们就与其他6家没有区别,而可能项目早已被别人收进囊中。喜达屋认为,锦江国际有很强并购诚意,且因有前期合作基础,他们对锦江国际的团队、管理和实力高度认可。”王杰表示。
即便如此,喜达屋资本与其他6家潜在买家的谈判则并不放弃。“锦江国际与喜达屋资本约定5天5夜连续昼夜实质性谈判,喜达屋的计划是,如果与锦江国际的谈判不成,他们马上就确定其他买家。”王杰介绍。
2013年3月21日,锦江国际与喜达屋资本签署保密协议,对卢浮酒店集团信息备忘录做初步估值分析。
2013年5月8日,项目取得上海市国资委的项目备案通知,2014年6月,项目取得了国家发改委《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。
但问题是,如直接启动股权谈判,如何避免资产交割时的风险?为此,锦江国际同时进行了资产尽职调查。但其方法与传统习惯截然不同。
“我们有两个法律技术条件保证,一是合约谈判的同时,请对方开放数据库,数据库中包括的是资产状况、权属登记、品牌状况、财务状况等。鉴于酒店的全球分布,各国的法律法规又不一样,情况比较复杂,为此,我们邀请国际专业中介分别进入这些数据库,进行验证性尽调。其二,我们在合约里设计了保证性托底条款及高额违约金,如果对方资产不实,或有其他违约行为,将承担高达10亿美金的违约金,这样确保并购资产的稳定性和合法性,确保收购资产的安全。”王杰介绍。
锦江国际延请财务顾问调查财务和税收数据,法律顾问对品牌和物业权属进行检查,机构从不同的立场,在谈判的同时,对开放的数据库进行尽调,弥补前期现场尽调。王杰认为,“跨国经营的企业有其信誉体系,数据库的真实性是其企业信誉的证据体现。”而高额的违约责任条款进一步锁定了并购标的资产真实性。这两项措施亦让锦江国际获得各级监管部门的快速批复。
从2014年10月29日起,锦江国际参与喜达屋资本昼夜连续实质性谈判,11月3日,双方终于就协议达成一致,锦江国际集团与喜达屋资本正式签署了《卖出期权协议》和《保证金托管协议》。
谈判完成后,锦江国际立即发函给旗下2家经营酒店的上市公司锦江酒店与锦江股份,锦江股份认为这项资产符合该公司发展战略,因此,随后的《股份购买协议》则是由锦江股份与喜达屋资本签署。
“这是一宗国际并购和中国上市公司重大资产重组的完美对接,既有国际并购和上市公司重大资产重组的一般属性,又具有创新的国际并购标的与资本市场的运作探索。
为了顺利将资产装进上市公司,我们在签卖出期权协议时就作了技术安排,协议约定主体的最后选定,可以由锦江国际直接控制的其他关联企业接盘。”王杰介绍。
先期谈判以锦江国际集团的名义,其亦希望这样能最大程度确保成功。“如果一开始由上市公司谈判,早期即要进行信息披露,很难确保成功率。”市场人士表示。
资金来源
锦江国际集团对此次并购似乎早有准备。其资金来源分为两部分,一为2013年,锦江国际集团和旗下香港上市公司锦江酒店出售的国内2家酒店资产,包括锦沧文华大酒店100%股权和银河宾馆主楼和裙楼;另一部分是2014年锦江股份定向增发引进弘毅资本的资金,这两部分资金来源大约筹集了50亿元人民币。
接下来,则是通过自筹的50亿元内存资金作为担保,以内存外贷的形式在境外担保贷款相当于102亿元人民币的欧元,贷款利率为1.3%—2.4%,平均控制在2%以下。
“如此安排,既解决收购需要的资金,又降低财务成本,规避汇率风险,获得内存外贷息差。一方面利用自身酒店资产,盘活资产存量,另一方面利用商业银行境外贷款,尽力放大财务杠杆。”王杰介绍。
据了解,锦江系早在2013年连续出售的锦沧文华和银河宾馆均属高端酒店资产,都有显著特点,比如酒店所处地段优越,物业品牌价值均较高。
当时即有市场分析认为,锦江国际出让旗下高端酒店,是其实施国际化的一种战略准备。“目前,上海房地产价格处于阶段性高点,而欧美市场的资产价格估值,普遍比国内要低,出售高估值酒店,购入低估值酒店,是国际化中一种高明的运作手段。其出售酒店主要目的是优化资产配置,整合境内外资源。”
当时,这两家酒店以80倍PE倍数出售,获得45亿元人民币,而卢浮酒店集团约13亿欧元的对价,PE倍数为12倍,撬动效应明显。“以流动性换取国际化,以市场换取轻资产化。”锦江国际外部董事陆红军对《上海国资》表示。
不仅如此,锦江股份由此搭建的并购架构亦极为便于交易。锦江股份通过上海自贸区的锦江资本管理公司将资金汇入香港设立的壳公司,再在卢森堡设立工具公司,香港公司将资金再汇入卢森堡公司。卢森堡是全球税收最低的地区之一,而通过自贸区汇出境外资金,其收购很快通过批准。
交易架构遵循了3条原则,“其一,便于交易,其二,充分考虑到了交易成本,最大程度利用现有政策;其三,控制了国际并购中的法律风险。”市场评价。但上市公司海外资产并购需经过重重审批,况且,锦江股份的大股东为香港上市公司锦江酒店,那么其交易需两地监管部门通过。
依赖函
锦江国际集团在此次并购中首次应用依赖函,这亦是国内企业海外并购中第一次利用。
依赖函相当于有约束力的法律条款,根据依赖内容的不同,依赖函的种类多种多样,有金融、调查、介绍、推荐等,有助于一方利益的依赖,也有新建交易、规划等,在利益上有助于对方的依赖。
在此次并购中,因为锦江股份是A股上市公司,证监会要求提供的独立财务顾问书面报告中要有国内法律中介机构提供的法律意见书,如将来出现风险,中介机构必须承担责任。锦江国际在此次并购中并没有延请投行参与,因此各类协调需要自身亲自解决。
国外机构向国内机构出具依赖函,让国内机构承认国外机构的尽调报告,这建立了一种新型的法律关系。“国外的并购案例曾发生过,但并没有嫁接到上市公司,锦江国际第一次尝试。”王杰介绍。
依赖函是责任的一种转移和承担,即国内机构向监管部门表示,完全信赖国外律师事务所出具的尽调报告,如未来发生风险,国内机构需承担。
国内机构如何可承担风险?锦江国际为消除顾忌,通过一系列法律关系的设计和依赖函的运用化解法律风险。棘手的法律问题从而得以解决。
目前,上市公司收购已告完成,业内评价,资本运作有着明显的锦江印记,追求简便高效实用。
据介绍,收购完成之后,对于核心高价值的酒店资产,锦江股份方面将进行投资、重组,同时更新、改造已在经营底部的酒店。而对非核心酒店资产,将制定合理的发展战略,保持“轻资产”运营模式。
除了上述的品牌梳理,多方面实现收购之后的增量外,锦江股份方面未来将在管理优化和系统的融合上,还会有更多的动作。但更重要的是,锦江国际旅行社业的出入境旅游将借此发力,与酒店业形成上下游产业链,以把握中国旅游业在全球迅速扩张带来的机遇。据介绍,此项交易完成后,锦江国际境外酒店企业价值已达到约100亿元。
另据可靠消息,在法国进行卢浮股权交割完成后法国外交部长兼旅游部长法比尤斯专门接见了锦江国际集团董事长俞敏亮和总裁郭丽娟,对锦江这次收购卢浮酒店集团表示了良好祝愿并希望以此为契机进一步提升中法两国文化交流和旅游业发展。
“以此为基础,锦江国际将加快建设以互联网为支撑的信息平台,整合境内境外资源,打造以酒店业为引领的综合性的现代旅游集团。”锦江国际集团表示。
“走出去”需要法律思维
王杰从法律思维和经济思维两个维度概括总结:中国资本正在全世界寻找价值洼地。长远来看,“走出去”大于“走进来”,是必然趋势。为此必须统筹考虑和综合运用国际国内两个市场,国际国内两种资源,国际国内两类规则。观念先行、世界眼光、战略引导、制度保障、人才组合成为国际投资的决策路径。
“走出去”的根本目的是:通过产业全球化和品牌国际化,探索出一条具有中国特色、适应社会主义市场经济和经济全球化趋势的国资国企改革创新发展之路,成为“全球布局、跨国经营”的世界公司。
特别重要的是创新法律思维,法律系统的极端重要性以及体系替代经验的必要性尤为重要。在国际经济运行规律和行业发展逻辑中寻找到法律使命,从国内法和国际商事惯例的法律渊源中把握关键的法律问题。以国际规则为主线同时兼顾在东道国和母国法律框架内的法律战略以及文本设计。努力实现国内国际两个法律体系的良性互动。把并购重组整合多赢作为国际投资的组合套路。以信息和控制成为关键的管控模式。从而实现法律思维和经济思维及科学思维的三结合。
>>>下一页更多成功的并购案例分析#p#副标题#e#
浏览量:3
下载量:0
时间:
前十年,中国企业参与国际竞争像是参加“残奥会”。外国公司被各种关税和非关税壁垒卡在国门之外,被捆绑了手脚,这种竞争不公平。未来十年,本土企业参加的是真正意义上的奥运会。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的企业并购案例,欢迎阅读!
锦西化机始建于1939年,是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一,在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府,起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制,进行整体合作,之后却说:不整体合作,而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁,即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同,合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30,西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
浏览量:3
下载量:0
时间:
就在几年前,并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额,惊心动魄的并购与反并购之战,我们如隔岸观火。短短几年间,并购竞成了我国经济生活中的一种时尚。分享一些关于并购成功的案例,欢迎阅读!
从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉,归于中航工业西飞旗下之后,FACC公司财务状况迅速好转,业务持续稳定增长,不仅实现扭亏,而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。
浏览量:3
下载量:0
时间:
以下是读文网小编为大家整理的关于企业并购成功案例,欢迎阅读!
联想并购IBM PC,时间:2004年12月8日,并购模式:“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务,其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份),同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元,且试图自己走出去,但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元,但亏损巨大,只好选择剥离PC业务。
并购难点:1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查,以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;2.并购后,供应链如何重构。最新挑战:如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验:1.改变行业竞争格局,跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国,选用老外做CEO,实施本土化战略,很好地把握了经营风险; 3.先采取被并购品牌,再逐渐过渡到自有品牌发展。
浏览量:4
下载量:0
时间:
近期,本土家电企业海外并购屡遭挫折。业内专家认为,本土家电企业仍旧缺少足够人才、技术和财力,中国家电的国际化之路仍处探索阶段。
2014年7月份,美国家电巨头惠而浦斥资7.58亿欧元收购意大利企业意黛喜60.4%股权;9月份,伊莱克斯以33亿美元(约202亿元)将美国通用电气(GE)收入囊中。由于这两次被收购企业均是欧美家电老品牌,不仅在欧美地区拥有较高的品牌知名度,且拥有一定的市场份额,因此吸引了包括中国家电企业在内的众多企业参与竞价。然而,不管是溢价9.1%参与竞购意黛喜的长虹,还是一度被看好为GE最佳买家的海尔 ,最终均以失败收尾。
其实,说到国内家电企业的海外并购,自2009年起,中国家电企业就已开始“借船出海”。在2010年至2012年这三年中,家电企业海外并购尤为频繁,几乎每年都有并购消息传出。
2011年11月,美的电器以2.233亿美元价格,收购开利拉美空调业务公司51%的股权,开利将继续持有49%的股权,美的、开利双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。
业内分析人士称,此次美的在拉美市场收购开利相关业务,强强联合的格局有利于巩固美的相关战略市场的竞争优势,对于美的完善全球布局,拓展自有品牌,强化本土经营,培育海外制造能力具有重要意义。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业融资是指以企业为主体融通资金,使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。以下是读文网小编分享给大家的关于小微企业融资成功案例,欢迎大家前来阅读!
2011年下半年,由温州民企老板“跑路”事件引发的小微企业融资难再度成为业内普遍关注的话题。造成小微企业融资困境的原因无疑是多方面的,其中制度性设计缺失下的信贷资源配给问题是重要原因之一。即在缺乏支持小微企业融资信用机制的制度性安排条件下,信息不对称导致银行无法掌控企业的信用风险,进而对其借贷需求实施限额配给,即使企业愿意支付更高的利率,也只能部分获得贷款或者被拒绝。有关小微企业融资问题的研究分析大多基于信贷供给角度,重点分析银行对企业的甄别筛选机制,从原因和条件上提出缓解信贷配给的途径。本文以制约小微企业融资难点的案例分析入手,提出从制度性设计上构筑政、银、企相互融合的小微企业融资信用机制发展模式,推动和促进小微企业发展。
一、小微企业信贷配给现状
呼伦贝尔市地处边疆少数民族地区,随着国家西部大开发、老工业基地振兴和北疆开发战略的实施,以资源禀赋和地缘优势为特征的区域经济开发推动了地区经济总量快速增长。2011年GDP总量达1145。31亿元,增速为14。4%,其中以小微企业为主的非公经济创造了50。3%的GDP、61。01%的税收,提供了45。64%的城镇就业人数,可以说在推动地区经济增长和扩大就业水平上小微企业发挥着不可替代的作用。然而由于社会历史发展的不平衡,虽然幅员辽阔,自然资源丰富,但因开发建设较晚,经济基础薄弱,导致呼伦贝尔市投、融资渠道狭窄,信贷投放以国有商业银行为主导,无上市公司,缺少专业性的投融资机构,民间资本的启动没有形成规模整合条件,社会信用过度集中于银行,锁定了小微企业资金需求受到商业银行信贷配给机制的刚性约束。
(一)小微企业融资渠道狭窄。小微企业贷款余额占全部金融机构贷款余额不足五分之一,且贷款方式单一,抵押、担保贷款成为主要方式。全市拥有12。3万户私营企业和个体工商户,据估算融资需求达24亿元,而2011年全市金融机构累计发放小微企业贷款11。24亿元,缺口达13亿元。作为融资的补充方式,民间融资规模小、借贷利率高,而小额贷款公司融资仅占金融机构贷款余额的1。03%。因此银行业金融机构仍是地区小微企业融资主渠道,而以国有商业银行为主导的现行融资机制却无法满足量少、紧急、频繁的小微企业融资需求。
(二)小微企业融资门槛过高。小微企业贷款68。4%来源于政策性银行和农村信用社,而工、农、中、建四家国有商业银行对小微企业贷款不足20%。商业银行对于小微企业发放贷款的标准主要参照大型企业,小微企业固定资产少,土地、机器、设备、房地产的所有权或使用权等传统抵押物缺乏,抵押能力不足。即使有可抵押物,其资产评估定值等中介服务费用过高,因此小微企业在大型金融机构融资的门槛仍然过高。
(三)小微企业融资成本大。由于小微企业在融资市场议价能力弱,且风险相对较高,银行会要求较高的资金价格来抵消风险。微型企业贷款要在基准利率基础上再上浮30%,最高上浮50%,小型企业的贷款利率最高上浮达到130%,带动民间借贷利率水涨船高,这让很多小微企业“望贷生畏”。以四大国有银行为例,2011年呼伦贝尔市四大银行共实现利润7。09亿元,相比2010年同期增长13。07%,利润高增长主要来自于资金价格的大幅提高。银根收紧与旺盛的投资需求造成全社会资金供给的不足,大型企业、政府融资平台对小微企业融资形成了挤出效应,小微企业融资价格自然水涨船高,乃至无法获得融资。随着国家支持小微企业发展的诸多政策措施的实施,近年小微企业贷款呈增长趋势。2011年末,小微企业贷款增速达45。65%,高于全金融机构贷款增速32。71个百分点。伴随着信贷资金投放增加的同时,小微企业需要支付的成本也不断增加。
(四)小微企业融资能力弱。税费和财务负担过重,制约小微企业融资。目前,小企业需缴纳超过二十种税项,十数种费金,且大部分与大企业适用的税率相同。据一些小企业反映,企业的平均税负在40%以上。较高的纳税标准,一方面不利于小企业增加利润留存、增强承债偿债能力,不利于维持简单再生产和扩大再生产;另一方面,一些小企业出于避税目的,不愿披露过多的经营信息,使得银企信息不对称,影响其信用评级,加大了融资难度。此外,小企业对税收政策了解和把握普遍较差,有些企业甚至不知道自己可以享受哪些税收优惠,小企业的税收环境有待于进一步改善。二、金融扶持小微企业融资的现实难点。
(一)小微企业自身存在不足。据调查,呼伦贝尔市小微企业主要为生产类、商贸类、农产品加工供销类企业和个体工商户,相当部分小微企业处于起点低、规模小、管理不规范的“小、散、乱”初级发展阶段,且财务报表不规范,而银行在提供贷款时又比较看重财务状况,对其进行信贷支持有顾虑。据了解,个体工商户在办理贷款卡时,基本无法提供完整的财务报表,造成征信系统对金融机构在贷前审查、贷后管理的作用有限。
(二)社会信用体系不够完善。一是缺乏权威公正的微小企业信用评级。目前金融机构各自对中小企业进行评级互不认可,而呼伦贝尔市尚无一家中介评级机构,一个企业需要多家金融机构评级,既增加了企业的评级成本,也增加了金融机构调查工作的费用。二是没有统一的信用数据库,目前金融机构获取小企业信用违约信息的主要渠道是人民银行的征信系统。但征信系统所包含的信息仅包括企业在金融机构的贷款相关情况,并没有涵盖企业通过民间融资、个人借贷融资的相关情况,且个人征信系统数据覆盖范围不足,如农信社尚未接入个人征信系统。缺乏能提供完整小微企业信息的平台,数据信息的横向交流和共享存在较大障碍,从而加大了银行获取企业信息的难度。此外,知识产权评估、抵押物处置等专业机构的缺乏也给金融机构的实际操作带来困难。
(三)信用担保体系不健全。地区信用担保业仍处于起步阶段,整体实力弱,经营行为有待规范,担保机构分布不均衡,特别是县域担保机构少且发育缓慢,难以满足小微企业提升信用能力的需要。呼伦贝尔市拥有13个旗市(区),但能够为小微企业提供担保的机构只有7家,一半县域地区没有担保机构,且企业办理担保需缴纳2%左右的担保金以及一定的评估费等,抵押登记程序多、担保抵押相关费用偏高。同时担保业的风险分散与损失分担及补偿制度不健全,缺乏再担保、反担保或第三方担保机构,制约了担保资金的放大功能和信用能力,为小微企业开展融资担保服务和抵御风险的能力弱化。
(四)小微企业金融服务不完善。一是针对小微企业的信贷产品供给相对缺乏。基层机构网点撤并,导致县域对小微企业信贷支持减少。二是从金融机构发展功能及监管定位来看,存在错位现象。如农信社主要职能是服务“三农”,且贷款规模受限制,导致大多数小微企业贷款都以个人名义发放,挤占农户贷款规模。三是金融机构贷款审批权有限。大型商业银行对贷款审批权限实行严格的分级管理,贷款审批手续的繁杂和权限的高度集中与小微企业点多面广、资金需求高频率、小金额、快周转、强时效之间形成了矛盾。如部分牧区国有商业银行仅有两种贷款方式,一是农户小额贷款,一是质押贷款,而且审批权限仅为5万元,难以满足创业型小微企业的贷款需求。
(五)县域资金需求与供给不对称。作为县域主要信贷资金的供给者农村信用社供给能力有限。一是大量资金主要用于农牧户贷款,资金回笼有周期性,加之信贷规模控制,难以及时满足小微企业较大额度资金需求。二是农村信用社所能提供的贷款品种比较单一,只对中小企业开展担保贷款,要求企业以其厂房、设备等固定资产作抵押担保,制约了新生小微企业的贷款需求。三是小微企业生产能力低下,产出效益较低,客观上需要期限较长的技术改造贷款,但因多数企业的经营体制、自我发展机制和自我约束机制不健全,对其长期性信贷需求存在“惧贷”现象。
三、构筑小微企业融资信用机制
所谓小微企业融资信用机制,就是以信用培育和信用评级为桥梁和纽带,通过创造性的机制设计与模式创新把小微企业发展、政府扶持优惠政策、金融机构信贷支持三者提升到融合与共生的高度,实现彼此深度契合,从而建立小微企业融资在制度设计和安排层面上的良性循环机制。即政府制度安排上的规范性办法、实施方案、组织管理机构、优惠政策与金融机构筛选合格的客户提供合适的金融产品服务以及企业通过规范和变革满足金融支持的条件,三个方面共同依托统一的企业信用信息平台完成融资目标。同时打破金融支持就是信贷支持的思维定式。发展全方位的小微企业金融创新模式,上市融资、信托融资、信贷支持、保险产品、结算支持、产业基金等金融服务方式。构建良性循环的融资信用机制具体来说如下图:
四、小微企业融资相关建议
(一)政府政策性扶持措施。扶持小微企业,除了政府报告中列举的各项积极政策外,在公共项目和政府采购方面,也可以更多地考虑扶持和让渡小微企业。同时,在涉及小微生产经营的审批流程和收费方面,也可通过提高行政审批效率,达到扶持目的,做到“能减则减,控高求低”。
(二)企业自身诚信规范经营。有规范的财务报表、良好的信用记录、科学的管理机制,自然能更加顺利地从银行获得贷款。这既降低了贷款风险,同时也与银行建立了良好的信贷关系,让贷款发放更高效、快捷。
(三)加快社会信用体系建设。推进银行、保险和外部中介评级机构共同构建小微企业评级数据共享平台,建立农村信贷机构、涉农保险机构、地方政府三方信息共享与联动机制,合力完善金融服务链。
(四)强化担保和行业协会建设。有效创新服务模式,为金融机构推荐更多资质好的企业。以担保公司为例,当前小微企业普遍缺乏抵押物,担保公司可以适当放大抵押物的价值,从而帮助小微企业提高在银行的贷款金额。
(五)完善小额贷款公司管理。引导资金流向实体经济、流向小微企业,更有效地服务小微企业融资需求。让民间资本建立民间的金融机构来支持民营企业,让中小银行体系来支持中小企业。据统计,截至2011年末呼伦贝尔市共有小贷公司15家,注册资金5。6亿元,贷款余额达5亿元。小贷公司已然成为小微企业融资的重要补充渠道之一。根据规定,小额贷款公司从银行业金融机构融入资金余额不得超过其资本净额的50%。这也使得不少小额贷款公司虽有大批小微企业客户等在门口,却无钱可放。小额贷款公司普遍存在资金短缺、风险过高、无法纳入正规金融体系等问题,一定程度上束缚了小额贷款公司的发展空间,从事金融业务,却无法享受正规金融机构的税收待遇,建议建立多元化的资金供给体系,结束小贷公司的尴尬处境。
(六)建立小微企业信用合作组织。一是按照探索建立农村信用合作组织的要求,通过资金等信用工具能够将分散的小微企业组织起来,形成新型企业互助关系,有效化解企业小生产和社会化大生产的矛盾。通过企业的信用合作组织,构架起大银行与小微企业的信用桥梁,改善金融市场交易条件。二是大力发展联保贷款,通过由3家以上互相熟悉、具有相同风险特征的小微企业自愿组成联保体,通过对联保体进行统一授信,实现随贷随用,余额控制,构建普惠性金融体系解决小微企业贷款难问题。
(七)提高银行业金融服务水平。一是提高不良贷款容忍度。地方法人机构小微企业不良贷款率接受范围在3%以内,政策性银行和邮政储蓄银行小微企业不良贷款率接受范围在2。5%以内,国有大型银行和股份制银行不良贷款率接受范围在2%以内。二是确定对产品有市场、有需求、前景好,经营管理规范,符合转型升级要求,但出现暂时性
资金困难的小微企业不压贷、不抽资,全力维持企业资金链安全,进行重点帮扶。三是深入小微企业全面讲解信贷业务准入条件、信贷业务流程及主要信贷产品;利用自身拥有的信息优势和管理经验为小微企业提供产行业信息咨询服务,帮助小微企业加强财务管理,为企业提供结算、现金管理、投资银行、电话银行、网上银行、短信息等一系列增值服务。四是进一步强化贷款利率定价管理,切实为小企业减负。充分考虑小型和微型企业的承受能力和生产经营状况,合理定价,主动让利。对单户授信500万元以下的小型和微型企业,贷款利率参照当地同业平均水平,最高上浮幅度不超过基准利率的30%。同时,规范收费行为,对小型和微型企业免收贷款承诺费、资金管理费、咨询费等。
(八)充分发挥保险机制独特作用。按照探索建立农村信贷与农业保险相结合的银保互动机制的要求,构建政府引导,财政支持,政府、保险、银行合作新机制。对与小额信贷相关的保险业务给予更大比例的保费补贴,进一步放开农村小额信贷抵押担保物范围,将保单纳入涉农贷款的有效担保物范围。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业创新的核心是技术、产品的更新换代。以下是读文网小编为大家整理的关于企业创新的例子,欢迎阅读!
星巴克。一杯咖啡一度是你在咖啡厅或是路边小餐馆吃早餐时的标配。你经常支付不到一美元来享受这份特权,而你的选择也通常仅限于黑咖啡、加糖或是加奶油。星巴克彻底改变了名牌咖啡这一概念,于1971年在西雅图开设了第一家店铺。
10年后,霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)首次尝试星巴克咖啡并且留下了深刻印象。虽然需要满世界的出差,但是在意大利咖啡馆的经历赋予了他灵感,并且想要将相同的社区意识带回到美国的咖啡馆中。1987年,他将投资者聚集到一起买下了星巴克,逐步将它发展成全球性企业。现如今,星巴克在65个国家中开设了超过21000家店铺。
对于任何小型企业而言,创新和时机都是成功的核心。虽然不是每个人都会取得这种命中注定的成功,但是有了正确的构想并且获得了足够的支持就是非常棒的,企业家能够获得出乎意料的成功并将构想转化成一家长久的企业。
浏览量:2
下载量:0
时间:
马云 阿里巴巴 引领了中国的电子商务行业。在胡润研究院推出的中国品牌榜百强名单中,马云是唯一一个创造了三个品牌上榜的,包括淘宝、天猫和支付宝。马云家族以150亿元财富位列2012胡润百富榜第46位。而马云的成功就是来源于他的创新思维。以下是读文网小编分享给大家的关于成功的企业创新案例马云,希望能给大家带来帮助!
有一则寓言,三个人遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人雨衣雨伞都没有。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。
近日,浙商总会“2016浙商经济形势分析研判会”召开,浙商总会会长、上海市浙江商会名誉会长马云现场发表演讲,以下为马云演讲实录:
我在上海市浙江商会的年会上说过,企业家不像职业经理人,是可以培训出来被教育出来的,他是需要被发现的。所以台上几位企业家的风格都不一样。我在公司内部是反对由职业经理人掌控这家公司发展的。
职业经理人与企业家的区别在哪里,我们同样上山去打野猪,职业经理人看到野猪没打死,扔下枪就跑了;但企业家看到野猪没打死,拿出菜刀就冲上去了,我先告诉大家一个坏消息,今年的经济形势很不好,而且会持久的不好;但也告诉大家一个好消息,就是大家都不好。中国最好的企业绝大部分都不是在好形势下出来的。我对企业失败的案例尤其感兴趣,在经济形势不好的情况下,你会发现,80%-90%的好企业都会经历过三到四次非常残酷的时代。美国加息、资本外流、人民币峰值、股市震荡、出口负增长、投资乏力、产能过剩、实体不振、大宗商品价格暴跌、企业家信心不足,雾霾越来越重,反正没一个人说自己日子好过的。中国乃至全世界的好公司都不是因为出了份文件才起来的。甚至于,等到文件发布指明方向的时候,就是“千军万马过独木桥”的时候。这个时候企业冲进这个市场,反而死的概率非常大,因此企业家眼光的判断非常关键。阳光灿烂的日子修理屋顶是最重要的。压力越大的不是说明年做多少,而是考虑应该拆掉什么、撤掉什么、关掉什么。有一则寓言,说三个人正好遇上暴风雨,一个人有雨衣、一个人有雨伞,还有一个人既没雨衣又没雨伞。等雨停了再继续出发,反而是那两个带雨具的人更早到达目的地。这个寓言告诉我们,遇到经济形势不好的时候,大家要沉着冷静。现在都说实体经济如履薄冰,其实互联网才是如履薄冰。
可见企业家是市场上打滚过来的,需要更为勇敢。
“春江水暖鸭先知",企业家有自己的知觉,企业家需要根据感性和理性做深刻的分析。譬如说这次,商帮中很少像浙商这样勤奋的群体,新年刚刚过去,大家就聚焦过来学习。所以如果浙商活不下来,应该也没几个商帮能够活下来。经济形势好与不好其实跟你没什么关系,好形势下烂企业有,坏形势下好企业也多得是。
一家企业没有经历过残酷时代,没有经历过内痛,没有经历过外斗,是经不起风浪的。为什么我说现在的经济形势不好呢?现在看起来有一系列的因素在影响,但大家要记住,改革是不可能在好的时候进行的,改革是被逼出来的,创新也是被逼出来的,到今天这么不好的情况下,改革是到非改不可的时候,可企业家不要希望改革的具体措施会出现在中央政府的下一轮文件中。
阿里巴巴并不是等到中央政府出个允许做电子商务的文件才发展起来的,我一直认为,在企业经济形势好收入高的时候,利润丰厚士气又高的时候,反而是必须对企业进行改革的时候。每一次局势越好,我心里压力越大。
经济形势不好的时候,大家切记冷静。有雨衣和雨伞的人仗着有装备,就在冒着暴风雨继续行走,结果两个人都受伤了。而什么都没有的那个人,只是想办法找个地方躲雨,企业家和经济学家的区别在于,说道理很容易,但动手做起来就是另一回事了,所以企业家要学会理性和感性结合起来考虑问题。
大家可以想想,实体经济企业都可以活到几十年以上,但哪家互联网公司在中国活过10年以上?在全世界有哪家互联网公司活跃度超过5年以上?
我们今年交了170多亿的税,但明年怎么办?总有一天,创新会停止下来,以前靠土地资源、矿产资源,卖这些东西并不是本事。危机来的时候,考核的不是员工,而是考核CEO的能力和企业文化能否扛得住。
如何保持创新?你已经知道天气不好了,想清楚应该怎么做。
未来5-15个月,经济的减速会持续。有人说,我们要保持7%。我却认为这有难度,毕竟是全球第二大经济体,如果总体经济增速即使是3%-5%,那也意味着有些企业或有些行业的增长照样是两位数,也有些企业或行业是负增长,事实上,负增长并不是坏事。做公司的,必须考虑,哪些部门要关掉、哪些部门要整改。未来的5到15年,会是一个持续时间段。因为反腐败本身就是经历阵痛的过程,扶贫则是另一个机会。既然国家下定决心要去做一件事,那就是发展机会所在,因为政治对经济的影响力在未来15年会越来越弱,市场的力量、企业的力量会越来越强。今后要靠牌照、靠建立在原材料上创造的附加价值,只要企业能够持久产生价值,才能在市场机制中好好活下来。
今天有许多人说企业活得痛苦,这是为什么呢?一是全球经济的下滑,二是因为你的组织文化和体制在过去10年还可以活得不错,但在未来10年,越来越走向市场经济的时候,机制文化和人才不适应的话,就会死得很惨。我们经常考虑和讨论的,就是什么样的机制什么样的文化和什么样的人才,才是未来10年公司发展所需要的。
所以危机一定会有,CEO是具体做什么的?形势好的时候一定要能够做判断:什么事情是不好的,要消灭。形势不好的时候,要找到好的机会在哪里。这是CEO的首要职责,是领导者必须思考的问题。综合来说,就是考验眼光、胸怀和抗击打能力。其中的“眼光”包括看问题的角度、深度和广度;“胸怀”则是多接触年轻人多听不同意思多开阔思路;抗击打能力是指多保持乐观,即使在看清楚困难所在之后仍然能够保持乐观。
2012年,阿里巴巴如日中天。做公司预算计划时,他们来听我的意见,所有的利润指标收入都要翻一番。但达到这一工作要求的人员招聘数量要多少?最初做下来的人数预算是8700多个人,我觉得不能接受;第二次做计划7800个人,我仍然觉得多;最后一次,我拍板说,“200个人!”结果呢,所有的指标翻一番,人数反而尽减300个人。
改革是逼出来的!
中国今天巨大的消费风口极其巨大的,这是独一无二的全球罕见的机会。只有先了解市场,再摸清规律,才有可能起来。大家都说学美国,但美国的东西放到中国来不一定灵。为什么呢,美国人是花明天的钱,中国人是花昨天的钱;美国人是投资很理性、花钱很感性,中国人是投资很感性、花钱很理性。美国人不了解中国,但中国人一天到晚研究美国,反而应该了解自己、了解人性、了解中国市场。
今天最新的东西很多是在电影在电视剧上出现的,现在了解市场必须在一线了解年轻人的消费口子,接近年轻人就对了。“双十一”期间70%的商家是新实体,这些企业在3年前都没听说过,这些企业完全按照新新人类的消费需求出现的。所以不是实体不行了,是你的实体不行了;不是零售不行了,而是你们家的零售不行了。
前面提到反腐败和消灭贫穷是机遇,我们必须看清楚这两个巨大的机会。因为改革开放,我们只花了30年就回到世界经济体的一线阵营。市场压力倒逼改革的机会是存在的,但不要盲目等待改革,自己先在企业中进行改革,创造改革。
第三个,是科技的风口,每一次技术的革命都是靠后面30年的时间真正发展起来。这一次互联网的变革远远超过大家的想象,但我们没有完全做好准备。这一轮的20-30年,层出不穷的企业会起来,层出不穷的企业会倒下去。第一次技术革命释放的是人的力量;第二次是释放了人的持久发展能力。技术革命带来的是公司,这一次技术革命带来的现象是,农民和低收入人群的手机普及率达到90%,人类在进入互联网时代几十年的数据收集信息沉淀,已经超过过去几千年的收集总汇,这一次很可怕,带来的是智慧的变化、是人脑的变化。生物科技、大数据、云计算、人类健康要求。在DT时代,所有的企业都是透明的、都是分享的,所有的企业都必须与众不同。如果不是一个一切以消费者为驱动,围绕着消费者需求去转的企业,很难生存下去。
未来世界不会建立在规模经济、权势和金钱的基础上,而是建立在知识、智慧和创新的基础上,任何东西有前瞻性才有意义。今天许多企业争取解决的是今天的问题、昨天的问题,而不是考虑如何解决明天的问题。我希望大家能够站在前瞻性这个角度去思考,假设你在10年前,有什么事让你觉得做了会不一样,那么同样的,如今企业必须去做什么事情,才能在10年以后活很更好。
有什么、要什么、需要什么,企业到一定程度必须学会放弃。在不好的形势下,人人都是平等的。以前要凭关系,现在是凭眼光。每个企业不要去总结外部政策有什么不对,而是要总结自己有什么地方做得不对,然后把该淘汰的东西一定要淘汰干净。困难时期冷静定位,这个做起来是不容易,哪几个部门业绩最好,然后把资源往这些部门倾斜,该关的就真关,希望每个企业都有自己的观感,想清楚痛点在哪里。有痛点并不一定是坏事,只要想清楚怎么度过。南泥湾开荒,在这种形势下好好守住自己的几亩地,慢慢耕作。
最后感谢大家对浙商的支持,今天只是一个交流的机会,我提些看法和思考。大家为什么要聚焦在一起?非政府的商业组织会越来越有发展,商业企业必须要有自律,必须要有自己的游戏规则,以后要将自己拟定的行业规则推荐给政府。所以我希望浙商团结在一起的浙商总会,是一批有目标、有理想的浙商。四件事情请大家永远坚持:一、不行贿;二、不逃税;三、不欠薪;四、不侵权,这“四不”是我们的底线。这样才能建立起自己的行业准则。感谢所有的会长和理事长的支持。
最后我提个建议,乘这个机会,浙商多学习多思考多走出去,投资自己。我在2015年基本上没停下来,大家以为我在宣传什么,其实不是,我是在思考在学习,看全球的企业在做什么,可能并不一定会做成什么生意,但是对大家是有帮助的,一定要有世界观。未来的企业一定是有全球意识的,而且未来的企业一定是有担当的。谢谢大家!
>>>下一页是其它成功的企业创新案例#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好,只有这样才会取得最终成功。以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业的管理案例,欢迎阅读!
2007年12月11日的下午,在北京著名的九华山庄最大的会议室里,正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告,“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动,台下的近三千人,大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商,他们和蒙牛人一样,系着“蒙牛领带”,倾听这份让他们心理无比畅快的报告,平时不敢说的,敢说却反映不上去、反映上去却得不到及时解决的,全都在这个报告里体现出来了。而坐在台下的真正蒙牛人,事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安,那些发布出来的分值一会儿让他们脸红,一会儿让他们脸白,他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后的几天,蒙牛将针对其他的事业部,在全国不同地方召开这样的经销商大会,发布同样的报告。
客户就是上帝”,然而,有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务?以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络,使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”?
蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学会忘记蒙牛那些传奇的故事会,而睁大眼睛看清楚,蒙牛是如何用“要想知道,打个颠倒”的文化理念,引导一场管理革命的。
2005年年初,蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑,这两年听到的全是对蒙牛的赞歌,这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常说,要想知道打个颠倒,要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是,客户不满意的到底是什么?自从自己做到总经理这个职位后,给予客户的时间越来越少,而客户也不再将问题反映给他, 即使他有意收集的一些问题,却也都七零八落,而且,处理起来很麻烦。
“管理学界都知道,你想管理什么,你就考核什么,你想考核什么,你就量化什么。那么,是否能有一个工具,将经销商的问题立体、全面地反映上来,并让所有的蒙牛人都了解这些问题,群策群力去改善呢?”
为了将“客户之声”彻底落地, 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”,也是在12月7日的发布会上,仁慧特公司正式提出建议,希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式,对报告情况进行层层宣贯和有序改进,对内:按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识,对外:分大区对客户传达到位。
1、 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”:即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因,轮流发言做数据还原;
3、 针对“三高三低”每人提三条改善建议,并轮流发言讲解;
4、 对全部改善建议进行汇总整理;按照与会人员所提建议,将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上;
5、 形成会议成果《共识承诺表 》并要求全体人员签名;
6、 《共识承诺表 》形成两个版本:按照共识会的召开建立的共同承诺表;
7、 各级管理者分解任务后的个人承诺表;
8、 全体成员对行动计划做共同承诺,通过这种方式强化共同参与、持续改进;
9、 各层级制定共识承诺表,逐层上报汇总至集团;
10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享; 在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示,并接受客户的监督与建议。
在关于如何甄别经销商反映问题的真伪性上,杨文俊提出了自己的看法,“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的,30%是误差的,这误差有可能是客户的私怨,也可能是客户理念的差异,但是,我们要理解,如果客户的销量上去了,客户说错了也是对的。”
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神,都要把自己打造成这样一个团队,这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在“客户之声”访谈中,针对客户担心说实话被打击报复的问题,我要以集团的名义作承诺,任何一个客户如果因此遭到打击,就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化,如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度,蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者,谁最接近消费者?是渠道是经销商,如果把经销商服务好了,就能生存和发展。
2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时,对媒体说,“我现在不想说太多,成绩是最好的证明,一年以后我用成绩说话。”对于外界最为关心的施政纲领,杨文俊说,“其实并没有那么悬乎,传承、创新、夯实基础是我的基本思路。”
因此,杨文俊上任后一直坚持“服务执行,执行服务”的管理理念,他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”,“讷于言”,就是说话要慢,拿主意要谨慎,反复寻找有突破性的、创新性的思路;但一旦主意拿定,就要立即行动,百分之百、不打折扣地去执行,这就是“敏于行”。
浏览量:2
下载量:0
时间:
好想你枣业股份有限公司作为国内 红枣行业规模最大,技术最先进,产品种类最多,销售网络覆盖最全的企业,以下是读文网小编为大家整理的关于好想你企业成功案例,欢迎阅读!
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。#p#副标题#e#
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
一、发展历程
1.好想你接触电商的初衷
好想你枣一年仅假货就有1亿多,2011年的时候,仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以,好想你做电商是因为被市场倒逼,串货、乱价和假货,逼着企业不得不出来整治这个市场。
2.第一次失利过程
跟快递公司合作,邮局的局长找了很多领导说,要承担这次双11的发货。结果,好想你的货发了一个月没有发出去,造成了很多客户投诉,到最后盘点库存的时候,发现货品的损失将近有100万。
3.在2013年的时候,重新独立设计了企业自有产品,还有电商独有的包装。
4.不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道,而是当成一个商业模式,电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。
5.给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。
二、产品体系
1.产品分析:了解好想你枣的企业的都知道,他们以前是以送礼为主,是作为礼品,作为特产进行销售的,仅送礼这一块以前占到三分之一的市场份额。
2.消费者分析:电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群,线下专卖店的人群主要集中在35岁以上,这是两个完全不同的人群。
3.独特营销手段:在2013年以后进行了七纬度营销,简单来说就是把客户人群划分为七个不同的人群,七个人物角色。比如人物形象有枣妈妈,在家庭中是母亲的角色,人物中还有枣美美,是都市白领,是爱美一族,对养生都比较关注,还有比如说枣吃吃等等。到2014年的时候,七个纬度已经不能够代表消费人群了,好想你进而在今年推出了淘枣帮系列
4.竞争者分析:好想你是专注于卖枣的,竞争品牌有楼兰密语、昆仑山,在企业的份额中做了一个小的分类,就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣,和田枣是好想你以前不愿意卖的产品,枣大、肉质口感很差,枣皮很厚,而且酸涩,这是企业以前不愿意卖的,但是这个枣的优点在于品相好看,价格便宜。所以,它们就硬生生地被好想你划分为是卖灰枣的,。枣类产品已经竞争到品类细分化了,就说明这个市场会越做越大。
5.产品策略: 2013年,在产品体系中推出一个阿克苏系列,以地域来划分。根据用户的搜索习惯,还有数据的堆砌,发现网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的,所以好想你就就迎合市场,推出了这个系列。
6.包装策略:根据客户的需求来制定产品袋上的标语和营销卖点,而不是靠想当然。
7.策略制定依据:做电商,所有的都东西来自于客户、终端、数据,通过对行业的数据和对竞争对手的数据,以及客户人群的数据进行划分了以后,就可以得出来客户喜欢什么样的产品,喜欢多大规格的,能接受的特单价是多少,消费者内心的需求是什么,那么产品的的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了,据此推出的产品才能获得消费者欢迎。
8.消费者策略
好想你在做价值服务的时候,有亲笔信、关怀卡、新品的品尝品,还会给会员定制的玩偶、卡通形象等等,产品不降价,虽然毛利比线下很高,但是好想你会把这些钱再花到客户的身上。现在的消费人群,尤其是18岁到39岁之间的,他们所要的东西和线下门店和商超这个人群要的东西是不一样的。
9.消费者分析:今天逛超市的人都是40岁以上的家庭主妇或者是离退休的人群,坐着超市的免费巴士去超市购物,这些人群的需求点来自于刚需,他买东西一定要求性价比,但是在互联网上,消费者是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的,他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。客户人群70%是女性,这要求产品所有的定位和营销都要针对她们,而且她们是冲动消费,她们的关注点在视觉包装和客户体验,而不会在价格。所以,企业软性的价值价格服务做的什么样,才决定了市场和客户的忠诚度。
三、大数据的极致应用
如何在双十一使80%产品在第二天到货?如何预知客户需求?
好想你双十一订单量是12万。11号当前买下的客户,在12号80%都已经收到货了,全国各地这么大的市场,而且双11是一个爆量,怎么能做到这个地步,前期花了两个月的时间来做市场分析,双11该怎么定,该怎么卖,卖哪些产品,组合套餐应该怎么做,购物流程该怎么设计,客户应该通过怎样的展现,通过哪个产品进来,会对其他的哪些产品感兴趣,这些我们全部都通过后台的数据计算出来,包括客户在哪些地区购买什么样的产品,什么样的包裹,什么样的特单价,会有多少等等,都有一个尽量精确的分析,并且 10月底就把所有的订单全部都打包好了,在江浙沪设了一个仓,把包裹都打包好,就等着双11当天订单出来贴订单发货。几乎没有造成任何的库存挤压,或者是出现包裹误差率。
四、整合营销
1好想你的现有资源:专卖店、商超,品牌展示。电商要推动整个公司实现电商化的转型,要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。
2.整合营销最主要的核心就是会员,以会员为核心,整合新媒体,对以不同平台,不同品牌商的会员整合、资源整合
浏览量:3
下载量:0
时间:
无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家,家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是读文网小编为大家整理的关于家族企业成功案例分析,欢迎阅读!
进入中国市场20年后,全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月,麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道,专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟,在华加快开放步伐”。
事实上,麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想,今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中,有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是,这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时,麦当劳甚至全部选择直营模式,理由是“(中国市场)不成熟,不规范,尽量不搞特许经营”。
直到2003年,麦当劳终于在中国启动了特许经营,但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件,让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了,麦当劳在中国的1100家餐厅中,仅有6家为特许经营店。相比之下,此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件,门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基,但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中,麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来,麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克,而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年,高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始,逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时,随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及,快餐店在美国非常流行。
那时候,26岁的克洛克还在推销纸杯,并在晚上兼职去电台弹钢琴,一天工作十几个小时,才能维持一家人的生活。
克洛克开过乐器行、当过救护车司机、卖过咖啡豆、弹过钢琴、做过房地产公司的业务员、推销过纸杯和搅拌器……
1954年,克洛克52岁了,但他还仍然只是一个推销员。当时,他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器,他已经推销了17年。
不过,克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木,他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话:只要你还嫩绿,就会继续成长;一旦你成熟了,就开始腐烂。
一次偶然的机会,克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字,有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信:难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且,这家餐厅并非位于繁华闹市,而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里,克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境,这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物,这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点,麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物:汉堡、奶昔和咖啡,每种食物只有一到两个品种,价格都很便宜,且不用付小费。
克洛克很快做出决定:一定要参与到这项生意中来,并且把它做大,在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候,麦当劳餐厅一年可以赚10万美元,兄弟俩对自己的生活已经非常满足,根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神,最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月,克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初,大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松,而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同,克洛克的连锁经营哲学是:“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱,然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人,他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱,要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会,他的坦诚有时候甚至会让人尴尬,但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期,得到了不少加盟商的帮助,有的加盟店主抵押房子以便支付权利金,有的供应商放宽赊贷限度,有的人放弃传统形式的职业,跟随他工作。大多数人的理由是:信任克洛克。
然而,最初几年,麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻,连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”,公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题,克洛克成立了一家房地产公司,专门负责寻找适合的开店地点,以长期合约向地主租赁土地及房屋,再把店面转租给连锁店东,从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到,当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计,如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是,麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于,克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注:贷款270万美元,买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战,”克洛克后来回忆说,“如果我在麦当劳失败,便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活,但麦当劳是他的理想,他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司,业绩扶摇直上。到1965年,美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年),麦当劳成为世界上最大的食品公司,全球连锁店数目接近1万家,麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计,目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年,克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国,而他是名副其实的国王。
为了让创新的价值能够在麦当劳的日常运营中完美地体现,1961年,麦当劳在伊利诺伊州一家餐厅的地下室里设立了一所汉堡大学,专门培训麦当劳员工。课程包括:如何选择马铃薯、如何配置汉堡肉饼的成分、如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器……
2010年3月底,麦当劳中国汉堡大学在上海成立,计划在未来5年内投资2.5亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许,汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
浏览量:2
下载量:0
时间:
物流外包是企业业务外包的一种主要形式,也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式。以下是读文网小编为大家整理的关于物流企业成功外包案例,欢迎阅读!
1.战略联盟型:这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟,双方以产权方式、契约方式实行相互合作,这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享,相互协作,为企业实现高集成度的物流服务。
2.综合型:生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作,让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团,集成物流的多种功能,物流服务范围广泛。对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应,对下家经销商可全权代理为其配货送货业务,可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
3.功能型:即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能,一般不涉及物 流的整合与管理。 目前我国大多数物流业务就是这种模式,最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台,存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。
4.集中型:即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作,在某个领域为企业提供较低集成 度的物流服务。
5.缝隙型:即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作,为集中企业提供特定 客户层的物流服务。
浏览量:3
下载量:0
时间:
肯德基(Kentucky Fried Chicken KFC)是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。以下是读文网小编为大家整理的关于肯德基成功企业管理案例,欢迎阅读!
1998年,拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部,百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时,世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到,仅仅过去两年的时间,百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今,百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店, 50 万名雇员,营业额达到200亿美元,跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时,百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失,同时又面临着严重的挑 战:如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作,而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时,在曾任百事集团总裁,现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ?Andrakk Pearson 先生和诺瓦克? David Novak 的共同主持下, 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构,同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施:如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理,但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式,进行三个品牌的联合促销,原料由公 司统一采购,配送,控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴,把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止,集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%,而且 1998年全年及1999年上半年, 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长,集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后,已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司?至 2000年底,在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止,肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。
案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下,经过两个多月的努力,终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范,我们最深的感触是:肯德基是一个有明确战略的企业,并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本,同样是稳健经营,管理理论是一样的,但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略,再辅之以完满的贯彻实施,企业才能百战不殆,长盛不衰。
作为国际餐饮巨头,肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了,本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力,远景战略目标与经营管理三者是高度统一,相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业,我们要向肯德基学习,但同时也必须从自身实际出发,把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合,这样才能学有所获。
浏览量:3
下载量:0
时间:
中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业,出发点是为了分散经营风险,但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析,也没有对各行业进行必要的深入研究,在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下,盲目扩张只会增大企业经营风险,甚至走上失败的道路。以下是读文网小编为大家整理的关于成功企业案例分析,欢迎阅读!
究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?
2014年,华为主营业务收入达到2890亿元人民币,同比增长20%;主营业务利润达到340亿元人民币,利润率12%,经营性现金流和资产负债率均持续稳健。究竟是什么原因,让华为27年成长为世界电讯行业的巨无霸?分析其原因,有很多很多,根本的原因,是华为的利益均沾原则。
《华为基本法》明确指出:华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在1996年就讲过:回顾这些年来走过的道路,我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度,所以我们的合作伙伴越来越多,我们的销售额也越来越大。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面呢?
在公司内部,华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。作为华为这样的一个高科技企业,必然使用的都是高学历的员工,并且都是名牌大学的一流人才。任正非讲“高工资是第一推动力”,公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此,更为主要的,是华为给予员工的内部股份,将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来,使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。尽管华为是任正非创办的企业,但任正非仅仅持有1.4%的股份,其他的98.6%被员工所持有。从这个意义上来讲,华为已经不是任正非自己的了,已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部,华为与客户之间的合作,更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。《华为基本法》讲:我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。1997年,出于开拓市场的需要,华为与全国各地邮电部门进行密切合作,成立了一大批合资公司,吸纳邮电系统职工入股,并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务,就是销售华为公司的产品。
任正非说:通过使客户的利益实现,进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解,各得其所,形成利益共同体。
我们毫不怀疑,这样的方式在当时的社会环境和市场条件下,对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来,不单纯追求利益最大化,而考虑的是把市场做大,让合作方得到合理的回报,以利益共同体来促进命运共同体的形成,从而实现事业上的结盟,是华为成功的秘诀。
在社会方面,华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万,华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”,华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一,华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……,所有这一些,我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现?如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样:华为以产业报国和科技兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。
这就是华为的“利益均沾”,利益均沾成就了华为伟业,成就了中国屈指可数的一家高科技公司。相比华为,我们更多的民营企业,又应该怎么做呢?又是怎么处理企业、员工、客户三者之间的利益关系的?
当员工利益不能与企业利益相匹配的时候,当客户利益不能得到合理保证的时候,当合作伙伴利益失去公平的时候,那么,作为民营企业的老板就要想一想,你的企业可能已经面临灾难的降临!
合作是暂时的,利益是长久的。没有长久的利益平衡,也就不可能有长久合作的可能。企业与员工是这样,企业与客户是这样,民族争端是这样,国家外交也是这样。要想实现企业的快速发展,“利益均沾”是必须坚持的重要原则。
猜你感兴趣:
浏览量:2
下载量:0
时间:
懂得如何成为优秀的投资人,会使你成为更优秀的企业管理者,反之亦然。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的案例,欢迎阅读!
先来想象一下肯德基的日常运作场景:33万名员工,4800余家门店,分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时,这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化,让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S,即Simple(化繁为简),Short(言简意赅),Specific(目标明确)。
在确立标准化之前,优化部门会反复看体系设计是不是太复杂,是不是有太多的学理。步骤越复杂,执行的偏差就越大,反之,越简单精准度就越高。
从新产品研发开始,虽然这是由研发部门和企划部门主导,但是当新品雏形出来后,会组成一个由企划部门领导的项目小组,标准化团队成员加入其中,制定原物料包装的尺寸规格,生产操作程序,原物料人力配置,工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前,餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置,逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后,项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘,为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信,相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店,在平台上,管理团队可以实时了解谁在学习,学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时,一次性推出15种产品,从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训,这都是一场大考验,33万余人同时参战,还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册,行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键,明日一早开业时所有的门店均已准备停当,由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品,每种新品涉及多种原料,各有保存期和储存条件,如果不按照标准化说明摆放,员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期,备多了就会过了最佳赏味期,备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断,肯德基的销售系统会提供技术分析,预估在什么时点烹制何种食品,用技术手段来代替模糊的人工判断。
2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业,肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道,首先是强调自我发展,培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿,再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始,了解自己的EQ,需要怎样的培训来获得成长,有了这个基础,才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务,每位员工都是个人贡献者,不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力,因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要,不能厚此薄彼。
但同时,肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才,而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求,有些要求有洞察力,能带领团队,有些要求有策略性,把对的人放在对的岗位,就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识,既要知道是什么,也要知道如何解决。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是:百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力,成为零售企业的黄埔军校,让人才从管理培训生和储备经理开始,在实践中全方位考查员工的能力,肯德基亦如此。在“立足中国,融入生活”的总策略下,人才培养也着眼“在中国,为中国”,以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出,企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段,可以看到,个人贡献者强调的是专业能力,成为绩效管理者时要负责带团队,成为中层管理者后还需要管理更大的团队,履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来,而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
浏览量:2
下载量:0
时间: