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当你了解客户的需求后,你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。以下是读文网小编为大家整理的关于客户关系管理成功案例分析,欢迎阅读!
很多公司的crm都取得了显著的成效,像国内著名体育用品品牌李宁crm就是一个很好的例子,因为李宁公司的业务非常庞大,因此李宁crm,按照其业务需求丰富灵活的特点,结合李宁销售服务系统的功能,进行了业务功能设计,针对每个业务功能模块确定具体的功能点和应用效果。
一个大公司,需要的就是健全的管理系统和机制,比如李宁crm中的HR这一块,梳理完善了业务流程,促进了企业标准化管理;整合了各模块业务,形成整体业务循环机制;进一步完善了员工信息管理,形成了人才储备机制;提供了灵活的报表与多角度的统计分析功能。李宁crm中的HR系统上线后,提升了李宁公司人力资源管理水平,有效推进了集团化和全球化的发展。
李宁作为中国本土体育用品领域的领导者,作为由运动员华丽转身的杰出企业家,不可避免地成为镁光灯聚集的焦点。创立19年来,李宁公司不断成长与壮大,于1995年起领跑中国体育用品行业,在新世纪里成为对抗耐克、阿迪等国际品牌、代表中国力量崛起的民族运动品牌,它给中国企业特别是体育用品公司留下了很多值得思考和借鉴的案例。因此无论多么庞大的一个公司,想要跟其他品牌竞争,除了品牌本身要能有独特之处,超越别人,在公司的管理上,也可以借鉴别人的长处,像李宁crm管理系统的转变就是一个很好的例子。
客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度:对于那些出现问题的客户关系管理项目,其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。以李宁crm客户关系管理为例子,参照这样的方式来实施,能实现更高的crm投资回报。
在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时,一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务,却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业,Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序,建设了面向全球的交易系统,并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM,这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上,使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%,还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹,一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字,在这项满分为5的调查中,IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值:在Internet上的销售额达到了每天2700万美元,占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下,利润增长了500%。
Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示:要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业,有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础,而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店,亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者,亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样,亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后,其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目,当你再次进入该书店时,系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多,系统对你的了解也就越多,也就能更好地为你服务。显然,这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客,也极大地提高了该书店的声誉和影响力,使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示:由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的,在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明,企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群,也必将带来良好的收益。
CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持,也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司,其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内,它已位列美国10大信用卡发行商之一,拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年,该公司的新增账户就达500万个,其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功,其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争",即进行被称为"学习(learn)"和"测试(test)"的大规模收集、分析客户信息的工作,并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然,所有这些,都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心,它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的,仅去年一年,CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次,这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示:在Internet时代,CRM概念的运用,决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业,也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略,而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
实施CRM的成功案例很多,这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域,无论是新兴产业还是传统产业,同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法,不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程,使之适应时代的需要,还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
金丰易居在上海有很多营业点,以前如果客户有购房、租房的需求,都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心,而服务员的水平参差不齐,导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。更让金丰易居一筹莫展的是,尽管以前积累了大量的客户资料和信息,但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类,这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居意识到,在Internet时代,如果再不去了解客户的真正需求,主动出击,肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月,金丰易居与美国艾克公司接触后,决定采用该公司的eCRM产品。
找到突破口
经过双方人员充分沟通之后,艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统,但是金丰易居还是有不少顾虑,因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外,传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库,并且建设的周期长,投资大,不是一般的企业可以承受的。最后,eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑,eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构,用户可以各取所需; 用户选定模块后,厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来,实施的周期也很短,很适合中小企业使用。经过充分沟通以后,为了尽量减少风险,双方都认为先从需求最迫切的地方入手,根据实施的效果,然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析,双方人员最后决定先从以下几个部分实施:
金丰易居有营销中心、网上查询等服务,因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心,提高整体服务质量,节省管理成本。
实现一对一的客户需求回应,通过对客户爱好、需求分析,实现个性化服务。
有效利用已积累的客户资料,挖掘客户的潜在价值。
充分利用数据库信息,挖掘潜在客户,并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型,以达到充分了解客户,提高销售机会。
实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合,降低销售和管理成本。
艾克的方案
在前端,UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务,客服人员在为客户提供多媒体交流的同时,还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求,管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况,实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号,利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员,得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
按计划实施
金丰易居与艾可认为,实施的原则是,必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提,充分利用现有的硬件、软件和网络环境,并且与以前的系统有效地整合在一起。
1. 建立多渠道客户沟通方式
这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
UCC-Web 客户通过Web进来时,客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面,客服人员可给予客户个性化服务,并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员,同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考,而一些标准问题,可以利用IVR系统做自动语音、传真回复,节省人力。
UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划,对目标客户发送电话呼叫,将接通的电话自动转到适当的座席,为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
2. 实现OTO分析与前端互动功能的整合
利用OTO分析结果,直接进入UCC的Planer数据库,作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务,已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息,对有效信息按照业务需求类型分组,然后对分组数据做PTP分析,找出相关性最强的两种产品,据此可以做连带销售建议。同时,对目标客户贡献度做分析,找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户,其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
另外,金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统,现在都通过艾克产品提供的接口,整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期,由于前期的工作做得很充分,所以项目实施很顺利,并且很快就运行起来。
应用艾克的客户关系管理系统之后,金丰易居很快取得了很好的效果,统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象,还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值,金丰易居制定了更具特色的服务方法,提高了业务量。另外,由于客户关系管理整合了内部的管理资源,降低了管理成本。
小步前进
现在回想起来,张颖说,虽然项目的实施时间并不长,但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生,没有多少成功的经验可以借鉴,所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM,做了大量的工作,并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处,但是由于害怕风险,所以并不能立即决定采用,因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是,应用艾克的产品不需要花很多钱,而且以前的设备很多可以保留下来,也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
作为一家外资企业,能够了解中国用户的特殊需求,是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说,艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手,而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能,然后根据客户的反馈意见做一些改动,直到稳定之后,接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情,也容易为中国的用户接受。
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客户关系管理顾名思义,是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。以下是读文网小编为大家带来的关于成功的客户关系管理案例,欢迎阅读!
很多公司的crm都取得了显著的成效,像国内著名体育用品品牌李宁crm就是一个很好的例子,因为李宁公司的业务非常庞大,因此李宁crm,按照其业务需求丰富灵活的特点,结合李宁销售服务系统的功能,进行了业务功能设计,针对每个业务功能模块确定具体的功能点和应用效果。
一个大公司,需要的就是健全的管理系统和机制,比如李宁crm中的HR这一块,梳理完善了业务流程,促进了企业标准化管理;整合了各模块业务,形成整体业务循环机制;进一步完善了员工信息管理,形成了人才储备机制;提供了灵活的报表与多角度的统计分析功能。李宁crm中的HR系统上线后,提升了李宁公司人力资源管理水平,有效推进了集团化和全球化的发展。
李宁作为中国本土体育用品领域的领导者,作为由运动员华丽转身的杰出企业家,不可避免地成为镁光灯聚集的焦点。创立19年来,李宁公司不断成长与壮大,于1995年起领跑中国体育用品行业,在新世纪里成为对抗耐克、阿迪等国际品牌、代表中国力量崛起的民族运动品牌,它给中国企业特别是体育用品公司留下了很多值得思考和借鉴的案例。因此无论多么庞大的一个公司,想要跟其他品牌竞争,除了品牌本身要能有独特之处,超越别人,在公司的管理上,也可以借鉴别人的长处,像李宁crm管理系统的转变就是一个很好的例子。
客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度:对于那些出现问题的客户关系管理项目,其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。以李宁crm客户关系管理为例子,参照这样的方式来实施,能实现更高的crm投资回报。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例,欢迎阅读!
作者︱袁刚
导 读
本文是2013年11月,在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上,原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲,他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享,其中包含大量华为实例:
(1)华为这20年成功的根本驱动力:把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环,其中价值评价是里面最为重要的一部分,而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候,从高管的战略规划到基层的作业效率,都需要改进,通过将考核从大一统改为分层分级分类,牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题,华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录:
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲,我和大家一样非常非常有收获,高总非常简单的几个关健词,高屋建瓴,提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际,我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告,我认为简直可以称为是教科书式的这么完整,从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难,相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一,大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍,我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页,刚才很多朋友们都在拍,我觉得我的PPT大家不需要拍,非常简单。我要介绍的三个问题:
第一:大家常问的是,是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业,而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二:在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化,怎么样适应未来华为发展的需要。
第三:是大家非常关心的问题,刚才我记得有一位参会的朋友问到,关于绩效管理这个事情,往往是把一个部门职责分的比较清楚,目标设的比较明白,大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况,就是我们各司其职,互不干预,个人自扫门前雪,怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。
也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑,其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头,是的,它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的,只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上,实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题,这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事,谁拿的多,谁拿的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系,但是分的不均,有些人吃肉喝酒,有些人只有汤来喝,这个时候如果没有足够说得过去的理由,这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制,科学的评价机制,这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是'评功、行赏、打胜仗',这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面,这么短短的时间里面快速成长,驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的,这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度,我们的管理原则之一,是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者,我们的高层管理者、中层管理者,以及我们的基层管理者都非常清楚,我们的价值创造这样一个循环,是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点,所以,在管理者的日常管理行为中,大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的,我们绩效管理不仅仅是人力资源,还应该是业务主管的家庭作业,而不是人力资源的家庭作业,我想在华为通过这样一个价值观的传递,通过这样一个管理理念的传递,绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了,过去我们是作为一个跟随者,最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人,跟他一步不落,他怎么跑我们就怎么跑,然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车,跑在第一的选手出了失误我们可以超越他,我们不需要做太长远的打算,如果一个领先者要做五年的打算,我们只要1-5年的打算就可以了。但是,当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊,带领行业前行?
首先,我们面临的挑战就是战略规划,所以我们提出来我们的高层管理者,核心的团队一定要看得长远,具有前瞻性,我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系,其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具,我们拿给大家是一个统一的PBC模板,相对统一的考核周期,统一的比例要求,最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种整齐划一的管理方式,使得华为的管理从上到下是非常通常的,这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩效管理上出现了一些问题,我们高层的管理者他关乎的目标过于短期,对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子:
比如说对于一个大的运营商,我们现在还有一些大的运营商没有真正突破,在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情,如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上,这些大运营商其实是缺乏关注的,或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题,一些产品的研发往往需要好几年,首先产品研发本身需要一个比较长的周期,一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后,在洗盐碱地的过程中需要一段时间,这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下,我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的,一般来说关注年度的、跨年的工作目标,在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目,包括对于大的客户的突破,包括对大的产品的开发,出现这样一些变化之后,通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标,这是一个方向。
第二个方向,主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面,我们也是跟其他的员工采用一样的方法,一般是季度考核然后写PBC,这样的管理动作虽然很规范,也使得整个公司的管理是高效率的,整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工,特别是生产线上的员工,他们做的工作其实是相对简单的,也是比较单一的,当他们在工作中间,我们会发现你让他花很多时间考虑PBC,做大量的主管和员工的绩效沟通,其实他们的投入是非常低的,这对他们真正绩效,从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题,对于基层作业员工,他的绩效作为季度评价的话,这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工,从他的诉求来说,他也希望更短周期对自己工作进行评价,有一个更快的回报,包括及时激励的东西,包括月度奖金、项目奖金等等内容,能够给到员工,使他们评价、回报周期更短,更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到,出现了这样一个变化。过去都是统一的要求,现在根据不同层级的管理者,分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工,基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系,通过PBC的管理,一般发展会有半年度和年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果通常直接激励,用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,这是刚才我介绍的,比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工,我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式,就是用一些要素考核表,对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机,质量怎么样,有多少漏测,有没有出现大的事故。
这样的考核,使我们的高层管理者关注战略,关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们,我们更加强调及时激励、及时评价,帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到,华为的绩效管理,经过十几年的努力之后,现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核,更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后,如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题,当我们进行绩效考核之后,很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务,比如说是一百亿,各个区域分完之后各管各的,但是我们后端的生产、供应链还有交付平台,能力可能不一定能满足全公司的需要,这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源,使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源,实现了他的目标,但是更多的区域里面可能因为资源不足,因为资源争夺力不足,使得这么一个交互出现了一些问题,这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现,要求大家不要去争夺资源,要有大局观,另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺,大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个,我想介绍一个例子,在华为里面,我想举一个例子,我们为了完成销售任务,可能有几种组织的核算维度,一种是区域维度,每个区域每一年销售多少,还有我们从产品线的维度,我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分,另外还有客户群,比如中国移动等等,如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子,比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网,通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法,第一种方法我们叫戴帽子,我们会把整个公司,比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候,我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元,这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重,如果公司完不成,大家就完不成,大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起,但是弊端也比较清楚,就是我们可以看到,所有的部门如果都自觉,大家都努力,但是如果大家吃大锅饭,我不努力,公司的效益不好,损失是均担的,所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法,这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事,大家可能听说过一个故事,有人来到天堂和上帝请教,很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子,你看这个屋子里面是地狱,什么是地狱,就是大家围着一个大大的锅,锅里面有好吃的,但是每个人发一个长长的汤勺,有一米多长,每个人只能拿一个头,乘吃的那一头又非常的小,自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的,因为这个柄特别长,还特别容易摇动就倒了,结果每个人吃不饱,说吃不着,一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子,你看这里是天堂,天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅,里面有好吃的,每个人手里面还是有一个长长的柄,小小的头,大家这个屋子里的人不一样,不是自己舀喂自己,而是两个人配合,舀起来喂对方,对方舀起来喂我,这样每个人都能吃饱。
所以,华为所谓的'拧麻花'就是这种方式,就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候,同时给它相应的'奖金包'的权力,使得产品线要推广自己的新产品的时候,可以向区域设立奖金包,区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力,区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求,我最近有一个新的建网要求,要新的产品的支持,你产品线要什么时候给我拿出产品,我们可以顺利交货,我们就可以设立奖金包,虽然我们考的是同一个指标,这个指标是互相交流的,而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制,通过这样一种激励机制的建立,我们把它叫做'拧麻花',而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式,使得各个部门之间形成了这样的合力,解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题,就是通过绩效之后大家有新的职责,却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
>>>下一页是向华为学习绩效管理方法#p#副标题#e#
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薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬,为此,薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是读文网小编为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析,欢迎阅读!
海尔的薪酬管理的优点:
任何企业的薪酬管理不能以不变应万变,而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系,把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点,通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:
(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;
(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;
(3)薪酬体系如何实施。
海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬,使企业能够高速稳步的适时发展,吸引人才,留住人才。
海尔以“国际化的企业,国际化的人”为发展人 力资源的目标,使员工与企业发展同步,既提升员工素质,又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则,人人是人才,在人力资源开发过程中,尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划,运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则,适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、挑战自我"为人力资源得开发机制,海尔将企业认为内外两个市场,共同激励着员工不断创新,成为企业动力。
海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施,通过海尔得日日清,不断催促员工做好工作,提高效率,不断自我完善,一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则,将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。
海尔薪酬管理之弊:
海尔严格得管理制度,虽促进加快了企业得发展,实现国际化得战略目标,但同时缺乏了对员工关怀,有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门,即是海尔为了“节约成本,缩减开支”,海尔公司2009来大规模裁员,为了不赔偿经济补偿金,公司领导想尽一切办法,以外包,转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成,会结合海尔青岛法律办,利用普通员工对法律知识得欠缺,编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗,甚至于领导们商议好各种圈套,逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说:这就是裁人,想赔钱不可能,出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业,所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假,但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。
海尔企业为实现自己得效率目标,虽依据市场支付薪酬, 却对内外聘员工有着极大的差别对待,运用公关实力,与法律打擦边球,侵犯劳动者权益。
海尔得日日清原则,虽能锻炼员工、挖掘员工潜能,但巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力,与极强得自我完善意识。从某种程度上来说,这是有职位阶级性得,谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢?
海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点,但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏,机械化严重。不过压力才能产生动力,或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上,能 够保证员工管理与企业发展基本同步,同时,海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资,可以挖掘员工潜能,增强员工自我完善意识,推进企业发展,具有战略导向性。#p#副标题#e#
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管理学是一门综合性的交叉学科,是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,它的目的是:研究在现有的条件下,如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素,提高生产力的水平。以下是读文网小编为大家带来的关于管理学成功案例分析,欢迎阅读!
很多人疯狂追求成功,却不了解成功的本质。成功是一种境界,是一种思想的乐园。“梅花香自苦寒来,宝剑锋从磨砺出。”没有经过奋斗,是不知其中的艰辛与苦楚。但是一个持之以恒的人,一个认定目标,不轻言放弃的人,有始有终的人,迟早会取得成功。这是管理学中的“累积定律”的结果所致。该定律说,一件小事累积起来就形成了大事,任何大成就或者大灾难都是累积的结果。我也是从一个小小的公务员成长为现在与郎咸平教授齐名的顶尖学者。这其中的艰辛是难以用言语来表达的。我还著有畅销书《再品三国》等书。而且我还终身学习,终身写作,至死方休。我的成功也是艰苦奋斗与累积定律的结果。现在我来介绍一下后汉时代一个成功人士,看看他是怎么成功的?
刘宽,字文饶。弘农华阴人也。他的父亲是叫刘崎,在汉顺帝时,官至司徒。司徒是“三公”官之一。刘宽喜欢出行,有一个农民丢失了一头牛,看到刘宽乘坐的牛车中牛很像自己丢失的牛,就误以为是他家的,于是要求刘宽归还他。刘宽一言不发,让牛被农民牵走,自己下车走路回家。过了一些日子,那个失牛的农民得到了自己遗失的牛后,知道错怪了刘宽,因此登门还牛谢罪。还向刘宽叩头认错说:“很惭愧错怪了先生,随便你怎么处罚我?”刘宽说:“动物有相似的,事情有脱漏错误的,这是很正常的,现在你又归还了我的牛,有什么必要赔礼道歉?”州里的人很佩服刘宽的不计较与宽容。由于其德行比较好,汉桓帝时,大将军把他录用为下属官吏,经过五次升职后,成为司徒长史,是司徒官属中级别最高,最重要的下属。当时东汉首都发生地震,皇帝还亲自召见刘宽询问情况。再升迁他的官职为东海王侯国的相国。延熹三年,他官拜尚书令,迁南阳太守。他在管辖区内,性格温仁多恕,碰到什么紧急情况,从不对下级官吏民众批评指责,发脾气,耍威风。他认为“齐之以刑,民免而无耻”。下级有过错,只用蒲鞭罚之,只是表示侮辱,警告一下,终不体罚虐待或者用重刑处罚他们。蒲鞭打人并不疼痛。如果工作有功劳与成绩,他都推给下级领功领赏。如果有灾异事件,或者工作出现了什么过错,他都自责,认为是自己的过错所致。每次视察地方时,他招引一些教育官员与学者知识分子在一起谈论学术知识,相当于东汉时期的论坛讲座。对年纪大的人嘘寒问暧,对年纪小的人教育他们要孝顺父母,遵守伦理道德。在他的影响下,社会风气大有好转。汉灵帝时,委任刘宽为太中大夫,侍讲华光殿。还来又迁他的官为侍中,赐官服一袭。后来他的官职又转为屯骑校尉,迁官为宗正,转官职为光禄勋。现在的刘宽已是九卿官员之一。相当于现在的部长级高官了。熹平五年,替代许训为太尉官职,管理军事方面。太尉是“三公”高官之一。汉灵帝颇爱学才艺,学知识,每次都引见刘宽,常安排他为皇帝讲课。刘宽尝于坐被酒睡伏,皇帝问道:“太尉醉了吗?”刘宽回答说:“臣不敢醉,但是自己任重责大,忧心如醉。”汉灵帝很重视他这句言论,比较敬重他。刘宽爱好喝酒,但是不喜欢洗脸洗澡。也就是不爱讲个人卫生。首都的人还把他的行为编成了谚语。
他请客喝酒,安排下人苍头到市集商店买酒。等了很近,这位下人大醉而归。这让等得不耐烦的客人忍受不了,就骂这位下人:“畜产”。刘宽派人看护喝醉了的家奴,怀疑苍头会自杀,跟左右下人说:“这个人,被骂为畜产,侮辱到这个程度,我害怕他自杀。”刘宽的夫人,为了试探他是不是真的宅心仁厚,在他准备上朝开会,穿得衣冠整齐的时侯,暗派侍婢奉肉汤,故意把汤汁翻污他上朝的衣服。刘宽不但没有责骂奴婢,反而神色不异,跟奴婢讲:“肉汤烫伤了你的手没有?”其性格与度量如此,让中国内外都称刘宽为长者。后来他以日食策免去太尉一职,降为卫尉。光和三年,复替代段颍为太尉。在职三年,以日变免去太尉一职,又任为永乐少府,迁光禄勋。他以预见黄巾谋逆与出主意平叛有功,封逯乡侯六百户。中平二年去世,享年66岁。东汉政府追赠死去刘宽车骑将军印绶,位特进,谥为昭列侯。他的儿子刘松继承他的爵位,官至宗正。
我们作为高级管理人员,可从刘宽的成功人生收获如下经验:
一是管理者要学会宽容。宽容是一种善良的心理特征。当宰相肚里不能撑船时,当不能海纳百川时,管理者会陷入一种小肚鸡肠,心胸狭隘的情绪之中不能自拔,会做出一些损害他人的行为,这样会容易导致员工们的仇视与怨恨,不利于团结大多数的人。当你宽容时,别人也会宽容。当你斤斤计较时,别人也会斤斤计较。在员工们无意识的冒犯时,或者本性并不坏时,要学会谅解他人。宽容他人等于宽容自己。
二是对待好人与坏人要有区别。好人心地善良,坏人心地邪恶。好人犯错,要宽容地对待,要学会原谅。对待好人要像春天般的温暖。坏人犯错,宽容他等于是纵容他做恶与做坏事,会使更多的人无辜者受害。对坏人不能原谅。对待坏人要像冬天般的残酷。放过一个坏人,等于是制造更多的坏人。放过一个好人,等于是制造更多的好人。管理者要惩恶扬善。
三是要给予员工们重新改过的机会。人非圣贤,孰能无过。员工在工作犯了一点小错误,却不依不饶地,会让犯错的员工们失去了改正的机会。没有不犯错的员工,也没有不犯错的领导。只是我们在追求完美的过程中,要尽量克服各种瑕疵,各种缺陷。员工们的错误可以原谅,但是产品与服务的错误不能原谅。因为产品与服务的质量不过关时,会影响企业声誉,会搞垮企业。所以,可以允许员工犯错,但不能允许产品质量有错误。治理国家也是一样的,
四是管理者公私分明。管理者不能因为在公事上被员工顶撞,或者被员工说坏话,而借机会给予员工们“穿小鞋”,暗害员工。这些做会使员工们鄙视你的为人。会使很多员工与你离心离德。也不能因为跟员工们关系很好,就搞特殊化,在升职加薪学习上暗中关照亲近你的员工。这样会使企业形成各种圈子,帮派势力。不利于企业员工们同心同德,团结协作,这是企业衰败的象征。所以,管理者要公私分明,以企业发展为重要与首要。于公处事要大公无私,于私要团结全体员工。
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项目管理:计划、进度和控制的系统方法。以下是读文网小编为大家整理的关于成功项目管理案例分析,欢迎阅读!
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO,喜欢走动式管理,以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店,注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里,经理说不知道。但是,小马里奥特注意到了经理不安的身体语言,接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后,他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说:加薪要总公司决定,而他不想提出来。
对话不过30秒,但是小马里奥特发现了三个严重的问题:第一,总公司管得太多。第二,高层重视利润胜过顾客满意度。三,经理不敢提加薪要求,说明他的上级是糟糕的倾听者。当然,小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例,但是在小马里奥特看来,这更是一个关于倾听的案例。他说:“我所做的,只是改变这位经理什么都不说的习惯,并且告诉他,有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听,也善于倾听。作为倾听式CEO,他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中,发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言,表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人,来判断信息是否准确。小马里奥特发现:“一个人能言善辩、善于表达,并不表示他的想法都正确。相反,有些人内向害羞、不善言谈,他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末,酒店业的过度扩张已经很严重,但是小马里奥特盲目自信,只把注意力放在正面的消息上,最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说:“选择性倾听,几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听,也就是说,要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理),这些人因为位高权重,通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题:“你认为呢?”
八、倾听顾客。“在万豪,我们依靠顾客告诉我们,哪些做对了,哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如,酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客,万豪发现插座需要调整:随着笔记本电脑的流行,商务旅客希望房间里的插座要看得见,而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后,要解决问题,这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候,必须停止辩论和收集事实,要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为:知道什么时候停止倾听,是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然,小马里奥特不仅自己倾听,还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特,带领善于倾听的万豪,进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列,跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
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所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中,职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例,供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
李彦宏在1999年底回国创办百度,那时的他几乎默默无闻。斯时,上一轮互联网泡沫狂热到了极点。而怀揣120万美金风险投资的李彦宏,被朋友调侃为像小老板一样神色慌张地在北大校园里张贴招聘广告。招到6名员工后,李彦宏在北大一间不起眼的办公室里开张营业。他穿梭在北大校园里,仿佛一位邻家大学生。李彦宏一直寻求将美国的硅谷创业模式和自由IT精神移植到中国。在百度,员工穿着随便,没有上班打卡的限制,上班时网上聊天和打游戏被视为正常。李彦宏对员工只有两条禁令:不许带宠物上班,不可以在办公室抽烟。百度的盈利模式很简单,主要向门户网站提供搜索技术服务,按照网站的访问量分成,向门户网站收取费用。
李彦宏意识到原有模式只能是为人做嫁衣裳,他欲让百度转身,做成类似Google的搜索门户。但此想法却遭到董事会抵制,2001年在深圳举行的关键会议上,董事们态度坚决地反对李彦宏他们认为李的想法是疯狂、不理智的冒险。外表温和的李彦宏被激怒了。面对众口一词,李毫不怯场,大吵大嚷,指责董事会保守和懦弱,甚至当场怒摔手机。最后,被震惊的董事们勉强同意李的冒险。2001年10月,百度推出全新商业模式搜索引擎竞价排名。此时,百度一天的点击量寥寥可数。李彦宏深知:百度必须在Google的阴影下学会成长。终于,百度认真研究中国文化,推出了更符合中国用户使用习惯的中文搜索。李的竞价排名战略也立竿见影,竞价排名带来的销售收入直线上升,百度2003年销售额是2002年的5倍,并在2003年实现盈利。
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为了减少风险带来的损失,更好地保障软件项目开发的顺利进行,应需根据具体情况选择合适的解决方案,减缓或消除这些风险。以下是读文网小编为大家整理的关于it项目管理成功案例分析,欢迎阅读!
本文通过三个实例讲述了IT项目管理成功的三大因素:调动员工积极性、沟通和平衡利益、获得更多部门的支持。
即使成功的IT项目负责人在做事风格上完全不同,但是他们在很多方面也仍然具有相同点。善于倾听,富有想象力,头脑开阔,有胆有识,这仅仅是其中一部分。以下是三位成功IT项目的负责人,他们通过长期、多级的项目体现了对项目的控制能力。
调动员工积极性
人物:Ian Patterson,Scottrade公司CIO。
项目要求:在线投资公司要建立3.4万平方英尺的数据中心用来处理年增长率为两位数的贸易量,还要实现下载数据的分析,由财务数据中心提供。
成功要点:通过定期交流及评价来提高士气。
Scottrade公司于2006年斥资2500万美元修建数据中心。在此之前,公司专门招聘了项目经理负责这个庞大的项目确保能够如期完成。除了管理员工,46岁的Patterson还注重项目的其他方面。例如,在设计这个新的方案设施之前,他确保投资方如思科公司等理解项目立案的根本原因在于公司业务增长对网络容量的新需求。
Scottrade所在的在线经济公司,通常在整个市场准入瞬间就处理10%~20%的日贸易总量,“等市场完全放开后,我们的贸易额则会缩减。” Patterson说。当市场经历各种起伏时,贸易的频率通常整天都很活跃。他说,这不仅仅要求搬迁数据中心,而且预见了未来急需建设新的数据中心。因此,在新数据中心设计方案的前三个月,Patterson请思科公司的工程师们前来实地考察公司现在的网络情况,“以便他们更好地理解我们的数据下载情况”。
新中心刚刚建好,在投入使用前,公司又请其他一些公司对新的中心进行压力测试,“我们所做的就是测试再测试。” Patterson说。对Scottrade这样拥有311家分支机构的在线公司来说,他们采集数据,管理数据并操作贸易的工作本质要求他们要有一个完美无缺的数据中心,而不是选择停工。
为此,Patterson相信他对这个耗时一年的大工程最大的贡献就是调动了每个员工的积极性,并告诉他们每个人对这个大项目都有贡献。“实际上就是要让每个员工都感觉到我永远站在他们身边,并且在帮助他们。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的这位CIO说。为了保证客户不会受数据中心转移的影响,Patterson和他的团队与AT&T和Verizon公司紧密配合,在两个数据中心之间建立了长约8英里的宽带通道。 这个项目的意义实现了。Scottrade和另外20家经济公司共同分享了数据中心的安全所带来的便利。他们每个人都独自拥有并经营着自己的数据线进行在线交易。去年5月份,当Scottrade已经准备使用新数据中心的时候,其他一些业主还没有做好准备。
同意和支持这个项目之一的总裁兼CEO说,对Scottrade公司来说,新的数据中心给他们提供新的产品和服务是必需的。他还说,Patterson所做的是:“动员和领导IT员工是我们成功完成新的数据中心组建的关键因素。”
沟通和平衡利益
人物:Dwight Smith,Marriott Vacation Club公司,信息资源部副总裁。
项目要求:Marriott Vacation Club公司的IT部门迅速转移,验证、遴选和完成一个预定系统,帮助MVCI公司在亚太地区拥有新的占有率。
成功要点:通过外交手段,保证在优先权进程中的每个建议都得到响应。
2005年底,46岁的Smith受命于一项任务,这就是让MVCI公司在亚太地区迅速扩张,并且平衡各股东间的权利。
Smith说,他的目标就是保证每个人想要达到的目的都能实现,也就是说协调各大股东的利益需求。对Smith来说,这意味着在短期内,在有限的技术水平下制定系统的业务特性,以保证该系统迅速运行。
“我们必须迅速获得市场,我们不能展示一劳永逸的系统,而是展示随着市场发展不断增添新功能的系统。”为了确认和平衡不同机构间错综复杂的利益,Smith经常与不同组织和机构的领导人们会面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功对亚太地区业主们的意义,并把我在市场上所见到的与MVCI公司内部的执行联系起来。”这位在Marriott公司干了20年的老员工说,而这一过程包括提高MVCI公司IT部门的效率。
事实上,确保各方的利益均衡这需要很多强有力的外交手段。这一项目“如果任何一方变成主导都会导致这个项目的流产”。例如,他敢保证,在设计系统的时候,他们绝不会单独同MVCI公司亚太地区业务总监会面交谈时不考虑整个公司的利益。
Smith还主导性地通过外交手段保证所有投资方共同参与管理。因为他需要他们一同研究市场,然后决定在系统使用的最初几年中,在现有资金条件下,如何改动系统并增加功能。Smith在此项项目中的所作所为得到了老板的褒奖。“在很短的时间内,Dwight成功地领导着各部门高度合作,共同参与。”MVCI总裁Steve Weisz如是说。 MVCI仍旧在向亚太市场进军,Smith对目前所取得的成绩保持乐观。
获得更多部门的支持
人物:Adrian Butler,Accor北美IT和电信服务部副总裁。
项目要求:扩容旅馆网络带宽,并提高其他技术如增加Wi-Fi等。
成功要点:唯才是用,集中力量应对网络升级。
37岁的Butler认识到为Accor北美公司服务了多年的网络已经“难以发挥作用”。
问题在于,任何改变现有网络进行升级的项目都要与公司其他项目一起竞争项目资金。不同之处是,网络升级的收益并不能很好地体现在投资回报中。“因此,我仔细研究了公司业务,了解各方面的要求并通过政治手段同各机构沟通,”Butler说,“重点在于认真听取公司内部的意见。”例如,Butler发现公司培训中心需要增加网络带宽以辅助在线学习功能的高效运作,他还发现其他部门也需要增加网络宽带。因此他动员这些部门的主管一起向高层反映这一需求。
Butler所做的努力包括让公司高层明白,公司需要对网络进行何种变化才能满足扩张的需求。为此他广泛听取了业务部门、技术部门以及其他部门的综合建议。
为了设计新的网络,Butler以浅显易懂的语言,重点对业务总监和大股东们讲解新网络的需要。
“我花了大量时间准备可行性论证,避免晦涩难懂的专业术语,尽量清晰地向他们解释升级网络所能带来的收益。”Butler说,Accor公司还打算增加网络宽度以满足管理新的客户和新增销售点的要求。
在对网络升级的同时,Accor还在进行另一个单独的项目,根据交易卡(PCI)数据安全标准,将客户的信用卡和借记卡交易信息进行编译。Accor的CEO认为PCI项目有一定的优先意义。正是由于Butler将网络升级的项目实施,升级后的网络扩大了编译容量。
这个项目花了Butler数月的时间,于2006年10月圆满竣工。这归功于他能够获得管理层乃至老板,执行副总裁兼CIO的同意。“我们老板使得我这个项目终于圆满。”“Adrian对项目所执行的正确政策和他所具有的技术性领导、见识以及将公司目标和IT战略相结合是项目成功的关键。”总裁兼执行官评价说。
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对客户友好不用花钱,却能给你带来很多好处。以下是读文网小编为大家整理的关于客户关系管理成功案例,欢迎阅读!
客户是企业的一项重要资源,它具有资源的可管理性特征。随着市场经济的不断深入,产品和服务越趋于同质化,在这样的背景下,企业想要占领市场,凸显竞争优势,都得在客户这里做文章。随着信息化技术的发展,借助网络和软件,使企业和客户之间“一对一”的双向沟通成为了可能。客户关系管理已成为现代营销领域所关注的一个新热点,西方学者在这方面已经做了很多研究,但在中国,对客户关系管理的研究起步尚晚,在具体运用方面仍无共识。本文将从人文管理和信息技术两个角度来阐释客户关系管理的内涵和作用,并提出了几点具体的实施方案,力求为企业在实际运用中提供一点帮助。
1 客户关系管理的概念
客户关系管理概念是在20 世纪90 年代被提出来的。它简称CRM,可能很多人一提CRM就认为它是一套软件,其实不然,它不仅仅是一个软件,它是方法论、软件和IT能力综合,是商业策略。客户关系管理是一种以客户为核心的商业策略,它借助了信息技术和互联网,以客户为导向实施营销、销售、服务等一系列工作,力求与客户之间建立持续性的关系,从而达到吸引新客户、留住老客户、提高客户忠诚度和客户利润贡献度的目的。
2 从人文管理角度出发,实施客户关系管理的作用
客户关系管理首先是一种管理理念,早先的研究是从心理学、组织行为学开始的。它要求企业一切从客户需求出发,将以客户为中心的思想融入到企业文化中,通过对客户|信息的管理,来为客户提供满意的产品或服务。
2.1 了解客户个性化需求。在商品经济发达的今日,市场上同质产品越来越多,消费者日趋成熟,传统的企业管理专注于产品的研发、设计和制造,而对于与客户的互动未有过多的涉及,这种“闭门造车”的方式已陈旧而不可取了。在这种情境之下,只有通过客户关系管理的方式,深入了解客户真正所需,根据客户需求来设计、定制产品,提供令消费者“惊喜”的服务,才能赢得客户,留住客户。
2.2 提供针对性|服务,与客户实现良性互动。意大利经济和社会学家帕雷托“二八法则”表明:企业80%的利润来自于20%的优质客户,这就表明了这些优质客户对企业的重要性。客户关系管理可以通过对客户|信息的收集、分析,找出这些优质客户,并提供有针对性的服务。通过客户定制,为客户创造更加贴心的服务。客户关系管理的模式能让“一对一”的服务形式成为可能,真正实现与客户的即时互动,体现客户为中心的经营理念。
2.3 提高客户忠诚度,挖掘客户潜在价值。对于很多企业来说,最大的成本之一就是吸引新客户,一般吸引一个新客户的成本比保留一个老客户要高出4-6 倍。因此,留住老客户,直至客户忠诚的建立,对于企业来讲意义重大。企业通过加强客户关系管理,可以了解他们情感、心理的诉求,帮助客户实现价值最大化。这样,客户会对企业的文化、价值产生认同感,也会形成一种心理依赖,当竞争者想要抢夺客户|资源时,客户会考虑转换成本。客户关系管理的目的是发展从短期交易转变为开发客户终生价值。
2.4 降低成本,实现利润最大化。Bryan 的一项研究统计发现,客户流失率降低2%就相当于降低了10%的成本,客户忠诚度提高5%,可致企业利润增长25%-85%。实施客户关系管理,能与客户之间形成相互信任的合作伙伴式关系,这样可以大幅减少广告及其他营销费用的支出。同时,良好的消费体验能产生口碑营销的效用,国外的研究数据表明,100 个满意的客户会带来24 个新客户。
3 从信息技术角度出发,CRM 的工作内容及主要功能
客户关系管理又是一套管理系统和软件,Customer Relationship Management(简称CRM),它是运用现代化的信息技术来处理和解决客户问题的全方位电子应用软件。通常认为,CRM 系统是对客户关系管理理念的完美支撑,利用CRM 系统可进行客户|信息挖掘、形成数据库、实现营销、销售一体化等。经研究发现,CRM 系统的工作内容及主要功能主要有以下几点。
3.1 信息统一规整。客户|信息收集、分析通过网站、贸易展会、研讨会、直接邮件等来源捕获客户|信息,并导入资源库。其中包括客户的类型、基本信息、联系方式等,利用软件都可以做到清晰明了的归类。根据客户的个人偏好、消费情况、财务状况等对客户进行划分,分析谁是企业目标的客户,为销售人员明确下一步的销售重点。
3.2 明确企业任务。企业首先对不同部门所接触、掌握的客户|信息进行整合和分析,确保企业所掌握的客户|信息是完整准确的。再对客户以往的购物经历、个人偏好进行研究,并预测客户接下来所需的商品或服务,通过CRM系统,将信息传递到每个部门,各部门可进行有针对性的营销活动。
3.3作业自动化。营销自动化、销售自动化运用CRM 系统之后,营销、销售的自动化程度可大幅度提高。当需要制定营销计划时,可将客户的信息数据传递到各个分销渠道,各渠道可利用信息平台反馈数据,对市场上的销售情况进行评估,提供整改意见。销售自动化是CRM 中成效最显著的部分,它可以协同呼叫中心、供应链管理(SCM)系统、企业资源计划(ERP)一起实施销售任务。从企业管理层面来讲,可以利用CRM 系统,进行合同管理、账户管理、销售管理、利润分析等。
3.4 作业集成化。客户服务及客户关怀CRM 还有着“电子售货员”般的功能,通过庞大的数据库及借助网络销售平台,CRM 可以同时处理多人的咨询、销售、售后服务,及时掌控客户反馈的信息,客户可以通过网络选择自己所需的服务,大幅度提高了工作效率和客户满意度。CRM 使企业与客户之间的双向沟通变得快捷方便,增进了企业与客户之间的友谊,为客户关怀提供了技术支持。
4 客户关系管理的实施方略
从以上分析可以发现,客户关系管理可以通过管理理念和信息技术手段,为企业构建良好的客户关系,改善客户消费体验,提高客户满意度、忠诚度,从而为企业创造更多利润,因此,企业实施客户关系管理有极其重要的现实意义。
4.1 企业上下转变观念,认识客户关系管理的重要性。要实施客户关系管理,领导首先要高度重视并给予支持,改变传统的管理观念。企业各部门之间要实现客户|信息共享,全体员工要摒弃陈旧的经营模式,树立“以客户为中心”的思想,加强信息化技术培训,使员工具备与客户建立相互认同感的能力。建议企业设立新的业务流程和组织架构,建立以客户满意度为衡量的员工考核和激励机制。
4.2 构建企业文化,健全客户管理体系。企业文化是一家企业长期发展形成的价值观、信念、原则、经营方式,是全体员工的思想作风和行为规范。客户关系管理是企业整体业务流程的体现,是企业与外界市场联系,与客户接触的“眼睛和耳朵”。这就需要企业以客户关系为重点打造自身的企业文化体系,形成全新的商业战略思维。同时,企业需探索一套健全的管理体系,这是成功实施客户关系管理的重要保障。
4.3 处理好技术和人的关系。CRM是一套信息处理系统,良好的IT 基础设施是CRM 正常运行的保障。企业需建立健全内外部网络,外部网络负责客户|信息数据的采集,内部网络实现客户|数据在各部门之间的共享。CRM系统不单单是一项技术,还是技术与管理之间的融合,因此,企业要培养一支熟练操作系统的员工队伍,确保在信息技术上能为客户关系的建立提供人力保障。
4.4 整合营销模式,提高客户忠诚度。企业需从客户关系管理的理念出发形成一套战略思维,并渗透到营销的各个环节,产品的设计、渠道开发、价格制定、促销策略都应体现想客户所想,为客户创造更高的价值。在这样的营销模式下,能与消费者、供应商、分销商、政府等公众发生良性互动,提供给客户比竞争者更具吸引力的产品或服务,从而提高客户的满意度和忠诚度。
越来越多的企业意识到客户是利润的源泉,它们希望与客户之间保持一种亲密的、伙伴式的关系,打造一批属于的自己的忠诚客户群体。客户关系管理理论的出现让这一切变为了可能,随着信息科技技术的加入,又引领了新一轮的营销模式的转变。本文从人文管理和信息技术两方面对客户关系管理加以了阐释,CRM 既是一种管理理念又是一个软件系统。企业要谨记从客户出发开展各项活动,保持与客户的友好关系,为客户创造终身价值,从而提高客户忠诚度和企业利润率,实现企业与客户的双赢。
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项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理,是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能,是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的项目管理案例,欢迎阅读!
项目背景
中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步,经过几年的努力,信息化系统从无到有,不断完善,信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展,公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构,尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理,如何建立管理创新体系,如何做到有效的风险防范,如何降低工程成本,如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证,公司决定建设综合项目管理系统,通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息,对一些同行进行了观摩考察,总结和吸取了兄弟单位的经验,根据自身的实际情况,经过广泛的比选和考察供应商以后,决定依托广联达公司在专业上的优势,开展公司第二期信息化工程的建设,项目于2009年5月正式启动。
建设内容
二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。
应用成效
经过数论的业务调研和系统测试,广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用,通过四个试点项目的应用验证,统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式,以财务和业务管理统一的成本科目为基础,建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见,对加强公司资源的有效管理,经营风险的有效防范,降低工程成本,进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享,构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头,尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广,同时借助系统推广实施,还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干,以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度,打造以人才为中心,系统为平台,制度为保障的先进项目管理平台,切实落实公司的做强、做大战略!
用户评价
广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助,不但梳理了工作流程,系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理,提高了工作效率,并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息,加大材料信息的透明度,减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽)
广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况,提高管理效率,为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目,实现了成本管理信息可视化,为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东) 广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台,同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心,务实、创新的工作作风深有感触。(中国二十二冶集团有限公司技术部 部长 项目实施组长 陈雷)
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每个美容院都有自己独特经营方式和管理制度,结合自己美容院的实际情况所指定的各种规章制度。以下是读文网小编为大家整理的关于美容院经营管理成功案例分析,欢迎阅读!
管理模式是在管理理念指导下建构起来,由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构,小编为大家整理了适应企业的管理模式,管理模式应具有极强的适应性,这样,这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障,下面小编就简单的介绍下这篇内容。
“管理没有最好的,只有最适应的”。作为一个企业的管理者,只有寻找最适应这个企业的管理方法和手段,才能把企业管理好。
在以往的人力资源管理中,绩效管理在主要位置,从而忽视了品行管理的重要性;而现在,越来越多的企业开始意识到了品行管理的重要性,并纳入了人力资源管理体系。品行管理在整个人力资源管理中占据多大的比重,才能更好的支持企业的发展?需要用辨证的眼光来对待这个问题,每个企业都有各自不同的特点,管理模式也不尽相同,只有适合本企业发展的管理模式才是最好的管理模式。
品绩管理以企业文化指导员工的品行,品行的管理强化企业文化的作用,品行考核促使我们员工的人生观、价值取向、行为准则走向统一,给公司带来强大的凝聚力、战斗力和品绩力。重视“品”、考核“品”,其实就是从原有绩效考核中的只关注事情的结果,转为既关心结果也关心过程,如此一来考核的全面性便可想而知了。
品绩考核是社会发展必然结果,通过在考核中加入品的要素,将为公司建立一个团结、向上的企业文化起到很积极的作用。不过,要想考核人的行为、态度甚至心态等与品行相关的因素,一般人会感觉非常不容易操作和管理。我们认为有必要对“品”相关的行为、态度等一系列的细节加以标识和管理,一份员工的日常行为记录是很必要的,而这个日常行为记录表上面的各个细节准则有可能是密密麻麻的,与此同时还必须确保日常的记录的准确性、及时性和客观性,这可不像以前的绩效考核,考核事情的结果往往只需要从仅有的几个要素即可,而品绩考核更侧重于在日常的工作过程中认真的关注每个员工的行为、态度和洞悉员工的心境,我们知道如何做好这点将成为品绩管理中品行考核主要难点,当然如何良好的针对不同的部门设计与其工作特性相关的品行考核行为点也是至关重要的。
除了企业领导要注重品绩训练外,组织内要全员投入品绩管理,相互体验,相互影响。品绩管理中各部门或管理人员的都有责任。人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。
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与上级沟通时,你会不会时常心里发怵?与下级沟通时,你会不会被指责为颐指气使?在办公室沟通中,别人都达到了自己的“目的地”,你却在沟通中迷失了“方向”。糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通“地图”?以下是读文网小编为大家整理的关于成功的沟通案例,欢迎阅读!
一、案例背景:
李某,年龄:14岁,性别:男,人瘦小。
初次见到他,我就感觉到他和其他学生有所不同。果然,通过一段时间的接触,验证了我最初的预感。他学习良好,但他对自己要求不严格,辨不清是非。看到其他同学的一些行为,明知不对,却偏去效仿,被老师发现后,又将过错推到别人身上;老师批评时会有一些过激行为;甚至以“学校收费”为由,向家长骗取钱,去玩游戏。在家里又时常与父亲犟嘴。
通过了解得知, 李某的母亲是残疾,父亲长期在外打工,夫妻关系不融洽。父亲回来后不是喝酒就是打牌,对孩子的教育就是一些不中听的话。孩子出了事, 不是训斥孩子,就打电话给老师,埋怨老师教育不当。
二、教育方法:
1、深入家庭,搭情感之桥。
针对上述情况,我进行了一次家访。记得那个难忘的夜晚,天下着雨,我步行去李某家进行家访。来到李某家时,我犹豫起来,去李某家说什么好呢?说沈李某搞破坏,赔500元之事,还是说他爸爸训斥性的教育方法呢?……正迟疑不决时,我看见他家灯亮着,耳边传来的是一阵麻将声。我敲了很长时间的门,他父亲才出来开门。“小子出来,你老师来了!”,一个大嗓门吓了我一跳,接着李某从自己房间里走出来,“你在学校干什么了?”李某瑟缩着不敢说。我赶紧说:“你好,我是来看看的,近来李某表现很好。”我把“很好”突出来。“好什么?刚赔给人家500元,还好,是不是又有事?”他爸气愤地说。我诚恳地说:“孩子真的不错,关于赔钱的事他也承认了错误,这次语文和数学成绩都优秀。”这时,他的眼光有些疑惑,不过有一丝柔和了。然后我们都坐下来,心平和气地交谈起来,我很慎重地说:“孩子长大了,如讲得有道理的话,你要听的,教育孩子是我们共同的责任,只要你能配合我们,教育就一定能成功”。又说:“像刚才你们在打麻将,对小孩做作业影响很大的,你说对吗?”。通过一番的话。他爸也承认自己的过错。这次家访,从我的教育的方法谈到李某的闪光点等等,足足谈了一个多小时。直到我临走时,他的脸上才有一丝的笑容,流露出轻松和感激,攥着我的手说:"孩子让您费心了,下雨天,路又这么远,太辛苦了,谢谢您了”。在回来的路上,我想:家访不仅能让教师走近家长,走进学生的心灵,而且能及时发现学生缺点形成的原因,找到解决问题的钥匙,从而搭建起情感的桥梁。
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随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。以下是读文网小编为大家整理的关于分销渠道案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年统计数字,当年该公司销售额为83.6亿美元,纯利2.9亿美元,拥有资产69.6亿美元,居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年,尽管其产品质量不错,但销量总上不去,因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁,但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心,公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意,即赠送10万美元奖金。”
10万美元的奖金是充满诱惑力的,来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的,但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字,很简单,只要把高露洁牙膏的管口放大50%,那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏,自然会多出一半,牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后,果然销量急速上升。直至今天,高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展,与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道,各种大大小小的贮存器都是圆弧状的,光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计,无接缝的地面,是为了不让粉尘原料有藏身之处,以保证高露洁的产品卫生和质量,从而保证消费者在使用产品时,不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP,就是良好的生产作业制度,它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必须做好避免污染,保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度,每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级,从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解,GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准,是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域,目前已被许多牙膏生产企业所接受。
高露洁公司的发迹,除了因上述招法外,还与其有效的行销策略有关。高露洁公司十分重视销路的选定,它确定销路时,首先分析各种因素,依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等,选择最佳的销路。它确立销路的主要依据有以下几个方面:
1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性,产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路,比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品,就直接卖给用户。价格较低的产品,如牙膏,选定的行销道路就长些。
2、市场特性。一般说来,市场需求潜力越大,顾客的购买频率高而数量不少,就需要选择较长销路,利用中间商,如牙膏就属这类;如果市场潜量少。顾客又集中一次性大批购买,就可不用中间商,直接进行销售。另外,消费的心理、传统购买习惯或消费方式,消费兴趣的转移,都应成为选定销路的考虑因素。
3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大,特别是同类产品竞争,竞争对手选用何种销路,是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路,这样比较容易进入市场和占领市场,因为消费者已习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了,就需要换一种销路开展竞争,以新奇的销路产生不同的效果。
4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等,都对销路的选择产生重大影响。一般说来,企业实力强,可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点,这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售,要有较大的优势对中间商实行控制。
5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理,这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式,而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择,对企业经营是严峻考验,善者胜,不善者败。
高露洁公司的决策者认为,企业的行销渠道的选择依据确定后,还必须进一步根据经验把渠道明细化,即明确行销渠道的宽度。具体说,必须从以下几种形式中选择渠道和分销。
1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道,它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品,让自己的产品到处可以见到,以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。
2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱,而广泛分销渠道不一定能推销这些产品,或起码效果不那么好。
3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性,有利于提高产品身价,有利于提高销售效率。
高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上,有战略化的思想和措施,所以其产品,特别是牙膏,畅销于美国乃至全球,迅速发展成为大型跨国企业。
评点:
商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。不同商品的自然
属性、消费结构、消费方式等特点,形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。
随着市场范围和规模的扩大,市场竞争的激烈,企业又为了追求最佳的市场交易形式,因而,它们总是选择最佳的渠道组织形式,实现企业市场的经营目标。
高露洁战略性地细分了其分销渠道,最大程度地占领了市场,达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。
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看管理成功案例,学管理成功之道。以下是读文网小编分享给大家的关于管理成功案例,欢迎大家前来阅读!
谁都想成功,但是每个人的成功目标是不同的,有的人想官运亨通,有的人想健康平安,有的人想名扬四海,有的人想发财致富,反正不同的人,都有千差万别的成功目标。所以,对于成功是什么,不能简单的一概论之。成功之路并不是想象中的一帆风顺的。其中的酸、甜、苦、辣,只有身临其境的人才能细细体会与感受。当然,对那些天生继承父母财产的,只是“拼爹时代”的受益人,并不是成功的人。成功的人是靠自己的奋斗,实现自己的目标的人,这才是成功人士。是能受鲜花、掌声赞美与赞扬的人。
历史上的著名军事学家吴起就是一个成功的人。当然,他有些不择手段的行为在里面,因为他处于的时代,那是没有法律与正常社会秩序年代,是丛林法则横行的年代。吴起是卫国人,喜欢兵法,爱好军事,曾经拜曾子为老师,学习文化知识与治国理论。他在鲁国国王手下做事,齐国人进攻鲁国,鲁国想要起用吴起为统兵将军,率军队抵抗齐国的入侵。但是先前吴起娶的妻子是齐国人,鲁国就怀疑吴起的立场,怕起用吴起为将军后,吴起因妻子的关系心向齐国,暗中帮齐国打败鲁国。吴起无奈之下,只好杀了妻子,用这种形式来取信于鲁国,来与齐国划清界线。鲁国信任了吴起,让吴起当了鲁军军队的领导,率军跟齐国对着干。吴起不负重托,把强大的齐国打得如落花流水一般。
鲁国有些人对吴起帮其打败齐国,并不卖账,反而向鲁国国王进谗言,讲吴起的坏话。说吴起的为人,猜忌残忍,年轻时,家里很有钱,是千万与亿万富翁。他为了当官,到外游历,想要一些国君重用他,起用他。但没有君主老板录用他。而且还使得亿万身家变成一贫如洗。他家乡有些愚昧无知的人耻笑他,讽刺他,侮辱他,丑化他。可以用这样的话来说,凡真正有才能,有本事的人,都曾经受过一些愚蠢无知的人打击与贬低。正所谓,“毁誉参半”。例如,历史上的韩信、陈平、王猛等等,都受过他人的诽谤与侮辱。吴起听到嘲笑后大怒,杀死了诽谤自己与讲自己坏话的30多人。他向东出卫国郭门,与母亲诀别,用牙齿咬伤自己的手臂,对着母亲发誓,“吴起这次出去,如果不当上国家,我就再也不会回卫国”。后来拜儒家学派著名人士曾子为师。吴起的母亲去世后,吴起因没有当上,所以连母亲的殡葬之时也不回卫国。曾子因吴起没有尽孝道,看不起吴起这学生,吴起与曾子的师生关系断绝了。吴起在鲁国学习兵法事奉鲁国国王。后吴起为求将军一职杀了妻子,取信国君。鲁国是小国,小国居然把强大的齐国都打败了,让其它诸侯国都很震惊。鲁国跟卫国是兄弟之国,用吴起为鲁国将军,就等于放弃了卫国之兄弟。这些挑拨离间的话语传到鲁国国王耳里,这昏君就对吴起不放心起来了,更不用说信任。不过,出于对吴起的抗齐功劳,昏君还是赏赐与感谢吴起一番。
吴起也感受到君主对自己的不信任,想要跳槽。他听说魏文侯很贤明,很英明,想要投奔麾下打工。魏文侯问臣子李克:“吴起是个什么样的人?”李克回答说:“吴起贪财贪权,且好色。然而用兵打仗,连军事学家司马穰苴都不比上。”于是魏文侯委任吴起为将军,攻打秦国,拿下五个城池。吴起作为军队统帅,与士卒最下层的士兵们吃的是一样的,穿的是一样的,睡觉时不设席子,行军时不骑马不坐轿子,亲自背军粮与后勤军事物资,与士兵们同甘共苦。有一个士兵有病疽,吴起亲自为这士兵吸吮疽肿,想要使士兵快点好起来。这士兵的母亲听说此事后,痛哭起来。有人就说,“你儿子不过是个士兵,而吴将军亲自为其吮吸疽,你哭什么?“士兵的母亲回答说:“往年吴起吸儿子父亲的疽,其父杀敌就奋勇当先,奋不顾身而死于敌人之手。现在吴起又为儿子吮疽,我不知儿子会怎么样死,所以在此痛哭。”
从吴起为下层士兵吮吸疽一事,可以看出吴起很会治军,所以士兵甘心情愿为其去死。那怕是赴汤蹈火,在死不辞。魏文侯因吴起善用兵,平等待人,能收获士兵的心,以吴起为西河守将,防御秦国与韩国。魏文侯过世后,其子魏武侯继位。魏武侯心情雅致,乘船沿西河游览观赏。魏武侯还跟吴起说:“美好呀,这山河之坚固,是我魏国之国宝。”吴起回答说:“在德不在险。昔三苗氏左洞庭,右彭蠡,德义不修,禹灭之。夏桀之居,左河济,右泰华,伊阙在其南,羊肠在其北,修政不仁,汤放之。殷纣之国,左孟门,右太行,常山在其北,大河经其南,修政不德,武王杀之。由此观之,在德不在险。若君不修德,舟中之人尽为敌国也。”吴起乘机向魏武侯进谏忠言,要新国王修德行,这样才能江山永固。魏武侯称赞道:“善”。
吴起为西河守将,声名远播,魏国置一职,而由田文担任,吴起很不高兴。就去找田文沟通,跟田说:“我与你论一下双方的功劳,可以吗?”田文说,“可以。”吴起讲,“将三军,使士兵乐于效忠,愿为国捐躯,敌国不敢谋魏国,我与你比较一下。”田文说,“我不如你。”吴起又说,“治百官,亲万民,实府库,我与你比较一下。”田文说,“我不如你。”吴起再说,“守西河而秦军不敢向东进攻,韩国与赵国以我国马首是瞻,我与你比较一下。”田文说,“我不如你。”吴起说,这三种大功劳,你都比我不上,而你的官位却在我之上,是什么原因?”田文回复说:“现在国王年少,国民怀疑君主稳定国家的能力,很多大臣还没有全心全意依附君主,这样的处境,是属于你,还是属于我?”吴起这时才服气地说,“这属于你的功劳与责任”。田文说,“这就是我职位居于你之上的原因,我能使国家稳定。”吴起知道自己有些方面的能力不如田文。
田文死后,公叔为,公叔的妻子是魏国公主,阴谋害吴起。公叔主要害怕吴起的能才超过自己,使自己不能安稳坐上相国的职位,所以想要排挤吴起,赶走吴起。公叔之仆曰:“起易去也。”公叔曰:“柰何?”其仆曰:“吴起为人节廉而自喜名也。君因先与武侯言曰:‘夫吴起贤人也,而侯之国小,又与彊秦壤界,臣窃恐起之无留心也。’武侯即曰:‘柰何?’君因谓武侯曰:‘试延以公主,起有留心则必受之。无留心则必辞矣。以此卜之。’君因召吴起而与归,即令公主怒而轻君。吴起见公主之贱君也,则必辞。”於是吴起见公主之贱魏相,果辞魏武侯。武侯疑之而弗信也。吴起惧得罪,遂去,即之楚。吴起由于中了公叔的计谋,害怕嫁给自己的公主身份的妻子,也象公叔的公主妻子一样,轻视与轻贱自己,因拒绝与公主结婚,而得罪了魏武侯。所以,逃跑到楚国,为楚国国王打工。
楚悼王听说吴起很有才干,以的职位授予吴起。他严明法令,精兵简政,废除了较疏远的公族,把节省下的钱粮用以供养战士。主要目的是加强军队,破除纵横稗阖的游说。他为楚国向南平定了百越,向北吞并了陈国与蔡国,击退了韩国、赵国、魏国的扩张。向西征伐了秦国。诸侯国们都害怕与忧患楚国的强大。楚国的贵族们都想谋害吴起。楚悼王去世后,楚国宗室大臣作乱而攻打吴起,吴起跑至楚悼王尸体伏在其上。作乱的人的武器攻向吴起,也随之伤害了楚悼王的尸身。楚悼王埋葬后,楚肃王继位后,以伤害悼王尸体罪,派令尹全部杀了因射刺吴起而同时射刺中了悼王尸体的人。收捕作乱贵族七十余家,并处以诛杀三族之刑。
我们做为高级管理人员,可从吴起的成功之路总结如经验:
一是在企业中简兵精政。减少不必要的机构,减少不必要的人员。可设可不设的机构可以裁减,可要可不要的人员可以转岗位,或者进行工作多样化,工作丰富化来安置员工们。减少成本开支,杜绝不必要的浪费。在企业中掀起一股增产节约,反对铺张浪费的企业文化竞赛活动。
二是管理者要平等地对待员工。员工是企业最重要的人力资源,如何调动员工们的积极性与主动性,是管理者的必修课题。凡能使员工们自动、自发、自觉工作的管理者,是合格的管理者。凡不能使员工自动、自发、自觉工作的管理者,都是不合格的管理者。作为一名合格与优秀的管理者,就是要有办法使员工们积极地,主动地工作。而不是象算盘一样,拔一下,动一下。员工也是人,是有健全人格的人,管理者们要在人格上平等地对待员工们,员工们会感受到管理者的尊重。平等包括在人格上尊重员工,还有同工同酬,减少权力压迫与压抑,与员工们积极沟通交流,共同应对困难与难题,减少等级与差别意识。
三是以遵守法律的人才“唯才是举”。人无完人。我们企业需要的人才,不可能有绝对的、完美的人才,人才有各种各样的缺点与缺陷,只要会整合,会利用,就能人尽其才,物尽其用。为什么现在有很多企业因为各种各样的原因而到闭,而衰败,其中一个重要的原因就是不遵守国家法律法规。不遵守国家法律法规的人才,就会走歪门邪道,就会行贿送礼,专搞假冒伪劣。最后,不但害了企业,还祸国殃民。企业的用人原则是,以德为先,德才兼备。最后,如果没有此条件的人才,就要找那种遵守法律法规的人才,不管其品行如何,只要遵守国家法律法规也不会坏到哪儿去。更不会使企业遭受灭顶之灾。
四是毁誉参半的人才,往往才是有真本事与真能力的。一个国家也好,一个企业也好,总有出类拔萃的人。但是这样的人才,会受到嫉妒与嫉恨的摧残,在中国这个环境中,“红眼病”严重,虚假的严重。所以,往往那些毁誉参半的,才是有本事,有能力的人。声誉特别好的,那往往是表面功夫做得特别好,伪善的人。因为这世上绝无完美的人。只有有缺陷的,才是真实的。
五是管理者有时要跳跳槽来改变自身现状。人挪活,树挪死。管理者在一家企业中干得不顺心,郁郁不得志时,不妨跳跳槽来改变这种境况,当然,在跳槽之前,要对新的企业要了解,更要了解新企业的高管的是否贤明。如果管理者有能力,贤能的高管就会信任与重用你。有时,改变一下个人工作环境,对管理者来说,也是一件好事。
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就业是民生之本,创业是就业之源。以下是读文网小编分享给大家的关于成功名人创业故事案例,带大家了解一下名人的创业历程!
性格沉稳的李嘉诚,实际上是个不安分的人。他去五金厂做推销员,但打开局面就跳槽去了塑胶公司。他很快成为公司出类拔萃的推销员,18岁当部门经理,20岁升为总经理,深得老板器重。他春风得意时,突然又要跳槽!
1946年上半年,香港经济迅速恢复到战前最好年景—1939年同期的水平。战时遭破坏的工厂商行都已恢复生产营业,香港人口激增到一百多万。市景日益繁荣,入夜之后,港岛九龙的霓虹灯交相辉映,满载货物的巨轮,昼夜不停地出入维多利亚港。
中南钟表公司的业务有长足的发展,东南亚的销售网络重新建立,营业额呈几何级数递增,庄静庵筹划办一间钟表装配工厂,再扩展为自产钟表。
李嘉诚看好中南的前景,他更为香港经济巨变而兴奋不已。李嘉诚站在维多利亚港湾边,眺望尖沙咀五彩缤纷的灯光,陷入沉思——今后的路该怎样走?
一条路,在舅父荫庇下谋求发展,中南公司,已成为香港钟表业的巨擎,收入稳定,生活安逸;另一条路要艰辛得多,充满风险,须再一次到社会上闯荡。
李嘉诚选择了后者,他喜欢做充满挑战的事。呆在舅父的羽翼下,更容易束缚自己,贪图安逸,要趁现在年轻,多学一些谋生的本领,拓宽视野,增长见识,为的是今后做大事业!
17岁的李嘉诚,已学会独立思考。他心念已定,却不知如何向舅父开口。舅父待他不薄,是李家的恩人。
五金厂的老板,跟庄静庵曾有业务交往,他出面与庄静庵交涉,请求庄静庵“放人”。庄静庵与李嘉诚恳谈过一次,设身处地站在嘉诚的角度看问题。当年庄静庵也是一步步由打工仔变成老板的。嘉诚眼下还不会独立开业,他迟早会踏上这一步的。
舅父更深一层了解了嘉诚与众不同的禀赋。
李嘉诚开始了“行街仔”(走街串巷)生涯,他说,他一生最好的经商锻炼,是做推销员。
行街推销,与茶楼侍候客人,和坐店销售钟表皆不同。后者顾客已有购买的意向,而行街推销,最初只有一方的意向。
对方有没有买的意图?需不需要你的产品?你如何寻找客户,联系客户?你与客户初次会面该说什么话,穿什么衣服?客户没有合作意向,你如何激发他的意向?建立了购销关系的客户,你如何巩固这种关系?
真正的推销艺术,大学课堂里学不到,任何书本里也找不到。推销的艺术,在推销的本身,只能在推销之中去把握和领悟。
李嘉诚生性腼腆、内向而不喜主动交谈。数十年后的今天,李嘉诚出席高贵场合,不知凡几,他仍不是个滔滔不绝、谈锋犀利的人。
可他腼腆的另一面,显示出一个可贵的优点来,就是诚实。诚实不仅写在他那张稚气未脱的脸上,更表现在他的行为之中。
五金厂出品的是日用五金,比如镀锌铁桶这一项,最理想的客户,是卖日杂货的店铺。大家都看好的销售对象,竞争自然激烈。李嘉诚却时时绕开代销的线路,向用户直销。
酒楼旅店是“吃货”大户,李嘉诚攻入一家旅店,一次就销了一百多只。家庭用户都是散户,一户家庭,通常只是一两只。高级住宅区的家庭,早就使用上铝桶。李嘉诚来到中下层居民区,专找老太太卖桶。他很清楚这点,只要卖动了一只,就等于卖出了一批,因为老太太不上班闲居在家,喜欢串门唠叨,自然而然成了李嘉诚的义务推销员。
自从李嘉诚加盟五金厂,五金厂的业务蒸蒸日上,以销促产,产销均步入佳境。老板喜不自禁,在员工面前称阿诚是第一功臣。然而,备受老板器重的李嘉诚,刚刚打开局面,就要跳槽弃他而去。老板心急火燎,提出给李嘉诚晋升加薪,他仍不回心转意。
李嘉诚去了塑胶裤带制造公司。在现代人的眼里,这是一间小小的山寨式工厂,位于偏离闹市区的西环坚尼地城爹士街,临靠香港外港海域。
这间山寨工厂的魅力安在?
李嘉诚此举,一是受新兴产业的诱惑;二是塑胶公司老板的“怂恿”。
20世纪40年代中期,塑胶工业在欧美发达国家兴起。香港作为全方位开放的世界自由贸易港,市面上很快就出现从欧美输入的塑胶料制品。塑胶制品易成型,质量轻,色彩丰富,美观适用,能够替代众多的木质或金属制品。塑胶有易老化、含毒性等缺点,但这些缺点,被人们趋赶时髦的风气所湮没。时至今日,塑胶制品仍大行其道。
李嘉诚在推销五金制品之时,就敏感到塑胶制品的巨大威胁。最初,塑胶制品是奢侈品,价格昂贵,消费者皆是富裕阶层。塑胶制品的价格一直呈下降趋势,舶来品愈来愈多,尤其是港产塑胶制品面市,造成价格大跌。李嘉诚清晰地意识到,要不了多久,塑胶制品将会成为价廉的大众消费品。
香港是接受新事物最快的地方,香港没有传统工业,它与世界有广泛的联系,能够迅速地引进适宜在本港发展的产业。最初的塑胶厂屈指可数,但很快成雨后春笋的发展趋势。
美国汽车业骄子,曾任福特公司总经理、克莱斯勒公司董事长的艾柯卡指出,20世纪前叶,产业是制造家的天下,社会商品相对匮乏,生产出来就会变成钱。到20世纪后叶,社会商品日趋饱和,厂家竞争激烈,生产出的产品,非得竭力推销出去才能产生效益。因此,执产业牛耳者,由制造大师转为推销大师。
艾柯卡本人、松下电器的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫等,莫不是以推销见长,把推销与制造摆在同等重要的位置。而美国早期的产业巨子,汽车大王福特、钢铁大王卡耐基、波音飞机之父波音等,皆是制造家或发明家。
塑胶裤带公司的老板,是个具有现代意识的经营者。他靠塑胶裤带起家,短短的一年,开发出十多个产品。香港的塑胶厂愈来愈多,竞争也将愈来愈激烈。老板四处招聘推销员,前后有二十多人做过推销,真正能胜任者寥寥无几。
老板自己也常常出马推销。他到酒店推销塑胶桶时,与推销白铁桶的李嘉诚不期相遇。李嘉诚成了老板手下的败将,酒店更青睐塑胶桶,而不惜废掉进白铁桶的口头协议。
不打不相识。李嘉诚虽败在塑胶公司老板手下,他的推销才能却深得老板赏识。老板认为,李嘉诚未推销出白铁桶,问题在白铁桶本身,而不是他的推销术火候欠佳。老板有意与李嘉诚交朋友,约他去喝晚茶,诚心竭意拉李嘉诚加盟。
言谈中,李嘉诚表现出对新行业的浓厚兴趣。但他说:“老大(老板)还算蛮器重我,我去他厂做事没多久就走恐不太好。”
“晚走不如早走,你总不会一辈子埋在小小的五金厂吧?看这形势,五金难得有大前途。”
这正是李嘉诚所不愿的。他离开舅父的公司出来找工,只是作为人生的磨炼,而不是作为终身的追求。
李嘉诚终于跳出了五金厂。
辞工时,李嘉诚向老板进言:审时度势,要么转行做前景看好的行业;要么就调整产品门类,尽量避免与塑胶制品冲突,塑胶虽用途广泛,仍不可替代一切金属制品。
一年后,这家五金厂转为生产系列锁,一度奄奄一息的五金厂,焕发出勃勃生机。这既是形势所然,又是李嘉诚的开导。老板遇到李嘉诚,欣喜地说:“阿诚,你在我厂的时候,我就看出你是个不寻常的年轻仔,你将来准会干出大事业!”
塑胶裤带公司有7名推销员,数李嘉诚最年轻,资历最浅。另几位是历次招聘中的佼佼者,经验丰富,已有固定的客户。
李嘉诚心高气傲,他不想输于他人,他给自己定下目标:3个月内,干得和别的推销员一样出色;半年后,超过他们。李嘉诚自己给自己施加压力,有了压力,才会奋发搏命。
坚尼地城在港岛的西北角,而客户,多在港岛中区和隔海的九龙半岛。李嘉诚每天都要背一个装有样品的大包出发,乘巴士或坐渡轮,然后马不停蹄地行街串巷。李嘉诚说:“别人做8个小时,我就做16个小时,开初别无他法,只能以勤补拙。”
李嘉诚做任何事,都会感谢过去生活对他的磨砺。他不属那种身强体壮的后生仔,而像文弱书生,背着大包四处奔波,实在勉为其难。幸得他做过一年茶楼跑堂,拎着大茶壶,一天10多个小时来回跑,练就了腿功和毅力。他在茶楼养成了观察人的嗜好,现在做推销正好派上用场,他在与客户交往之时,不忘观颜察色,判断成交的可能性有多大,有没有必要“蘑菇”(拖拉)下去,自己还该做什么努力。
要做好一名推销员,一要勤勉;二要动脑,李嘉诚对此有深切的体会。
李嘉诚推销新型产品——塑胶洒水器,走了几家都无人问津。这一天上班前,李嘉诚来到一家批发行,等职员上班联系洽谈。清洁工正在打扫卫生,李嘉诚灵机一动,自告奋勇拿洒水器帮清洁工洒水。李嘉诚期望遇到提前上班的职员,眼见为实,这样洽谈起来更有说服力。果真就有职员早到,还是负责日用器具的部门经理。李嘉诚很顺利就达到目的,该经理很爽快地答应经销塑胶洒水器。
李嘉诚的机灵,可见一斑。同时又透露出李嘉诚的诚实。他让产品自己说话,这比一个推销员夸夸其谈地讲产品的用途优点,要可信得多。
李嘉诚做推销,愈做愈老练,他深谙一个推销员,在推销产品之时,也在推销自己,并且更应注重推销自己。
李嘉诚有意识去结交朋友,先不谈生意,而是建立友谊,友谊长在,生意自然不成问题。他结交朋友,不全是以客户为选择标准。如俗话所说:“人有人路,神有神道。”今天成不了客户,或许将来会是客户;他自己做不了客户,他会引荐给其他的客户。即使促成不了生意,帮着出出点子,叙叙友情,也是一件好事。
李嘉诚的收入不高,家庭负担很重,他还要攒钱办大事,因此,他交友不允许花太多的钱。这样倒好,大家以诚相见,以诚共处。李嘉诚不是健谈之人,说话也不风趣幽默。他总是推心置腹谈他的过去和现在,谈人生与社会。
李嘉诚广博的学识,待人的诚恳,形成一种独特的魅力,使人们乐意与他交友。有朋友的帮衬,李嘉诚在推销这一行,如鱼得水。
李嘉诚把推销当事业对待,而不是仅仅为了钱。他很关注塑胶制品的国际市场变化。他的信息,来自报刊资料和四面八方的朋友,他建议老板该上什么产品,该压缩什么产品的生产。他把香港划分成许多区域,每个区域的消费水平和市场行情,都详细记在本子上。他知道哪种产品该到哪个区域销,销量应该是多少。
加盟塑胶公司,仅一年工夫,李嘉诚实现了他的预定目标。他超越了另外6个推销员,这些经验丰富的老手只能望其项背。老板拿出财务的统计结果,连李嘉诚都大吃一惊——他的销售额是第二名的7倍!
全公司的人,都在谈论推销奇才李嘉诚,说他“后生可畏”。
18岁的李嘉诚被提拔为部门经理,统管产品销售。两年后,他又晋升为总经理,全盘负责日常事务。
他已熟稔推销工作,可也深知生产及管理是他的薄弱处。因而虽身为总经理,他却把自己当小学生。他总是蹲在工作现场,身着工装,同工人一道干,极少坐在总经理办公室。每道工序他都要亲自尝试,兴趣盎然,一点也不觉苦和累。
有一次,李嘉诚站在操作台上割塑胶裤带,不慎把手指割破,鲜血直流,他没有吭声,迅速缠上胶布,又继续操作。事后伤口发炎,他才到诊所去看医生。许多年后,一位记者向李嘉诚提及这事,说:“你的经验,是以血的代价换得的。”李嘉诚微笑道:“大概不好这么说,那都是我愿做的事,只要你愿做某件事情,就不会在乎其他的。”
李嘉诚以勤奋和聪颖,很快掌握生产的各个环节。生产势头良好,销售网络日臻完善,许多大额生意,他都是通过电话完成的,具体的事,再由手下的推销员跑腿。
李嘉诚是塑胶公司的台柱,成为高收入的打工仔,是同龄人中的杰出者。他才20出头,就爬到打工族的最高位置,做出令人羡慕的业绩。
李嘉诚应该心满意足。然而,在他的人生字典中没有“满足”两字。功成名就、地位显赫的他,再一次跳槽,重新投入社会,以自己的聪明才智,开始新的人生搏击。
老板自然舍不得李嘉诚离去,再三挽留。曾有个相士,拉住李嘉诚看相,说他“天庭饱满,日后非贵即富,必会耀祖光宗,名震香江”。此事在公司传为佳话,老板不信相术,但笃信李嘉诚是具备与众不同的良好素质,他不论做什么事,都会是最出色的。因此,李嘉诚绝非池中之物,他谦虚沉稳的外表,实则蕴涵着勃勃雄心,他未来的前程,非吾辈所能比拟。
这是老板与李嘉诚相处几年,得出的判断。
老板挽留不住李嘉诚,并未指责李嘉诚“羽毛丰满,不记栽培器重之恩,弃他远走高飞”。老板约李嘉诚到酒楼,设宴为他辞工饯行,令李嘉诚十分感动。
席间,李嘉诚说了一句老实话:“我离开你的塑胶公司,是打算自己也办一间塑胶厂。我难免会使用在你手下学到的技术,也大概会开发一些同样的产品。现在塑胶厂遍地开花,我不这样做,别人也会这样做。不过我绝不会把客户带走,用你的销售网推销我的产品,我会另外开辟销售线路。”
李嘉诚怀着愧疚之情离开塑胶裤带公司。他不得不走这一步。这是他人生中一次重大转折,从而迈上充满艰辛与希望的创业之路。
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