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海尔质量观念——高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。以下是读文网小编为大家精心推荐的海尔总裁张瑞敏名言名句大全,希望能够对您有所帮助。
1. 要以秒为计算单位。
2. “日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点儿(%)的提高。(日事日毕,解决基础管理问题;日清日高,解决速度问题)。
3. 要做到实事求是,有两点很重要其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题;其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。
4. 从某种意义上说,企业就是人;因此企业应有灵魂,否则无异于行尸走肉。启泰过日子比过年重要,领薪资比领年终奖重要,好好表现比领薪水还重要,工作的成就感比最后落在口袋里的钱更重要。
5. 干部是事业成败的关键。
6. 成为SBU的四个要素是市场目标市场定单市场效果市场报酬。
7. 只有真正实现了问题清零和买断损失,才能卖出有价值的定单。
8. 没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者;没有市场定单的员工就是不干工作的员工,责任不在员工身上,而在于管理者;没有市场定单的工作就是无效工作。
9. 把不可能变成可能。
10. 客户的要求不等于客户的需求。
11. 物流以时间消灭空间,商流以空间消灭时间。
12. 高层管理不等于高高在上。
13. 干部怎样对市场?创与闯。既要创新创造;又要有闯劲冲劲。
14. 在任何时代,能满足人最深层也是最本质需要的不是金钱和物质,而是自我价值的发现和实现(生理,心理,安全,尊重,自我实现)
15. 管理者要是坐下,部下就躺下了。
16. 要给用户意想不到的惊喜。
17. 管理无小事。
18. 挑战目标首先要挑战自我。
19. 海尔国际化战略能否成功,主要是每一个海尔人的国际化,有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
20. 有记者问“你在企业中应当是什么角色?”张瑞敏答“第一,应是设计师;第二,应是牧师。”
21. 海尔质量观念——高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的;
22. 柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家,“身退”的人很多,“功成身退”的很少。
23. 质量不打折服务不打折信誉不打折。
24. 企业文化培训有三个层次企业文化精神,企业文化制度和企业文化物质
25. 与狼共舞,必须自己成为狼,而且变成“超级狼”。
26. 市场永远不变的法则,就是永远在变。“变易,不易,筒易”《易经》上这样说。
27. 海尔的每年都是一个马拉松长跑,每天都是一个百米冲刺。
28. 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
29. 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
30. 海尔的价值观是什么?只有二个字,创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标,不断打破现有平衡,再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上,再一个新的平衡。
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张瑞敏是海尔的总裁,他说过很多经典的名言名句。以下是读文网小编为你整理的海尔张瑞敏名言名句,欢迎大家阅读。
1. 求人不如求己。
2. 永远比对手快一步。
3. 自主创新成就名牌
4. 要么不干,要干就要争第一。
5. 卖信誉,而不是卖产品。
6. 什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
7. 在互联网时代,企业生存的关键是速度。
8. 抓反复反复抓,抓重点抓提高。
9. 作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。
10. 止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
11. 每一个人都是责权利的中心,“人人是经理,人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
12. 要持续造势,就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU,河的终点是用户的满意度,即对企业忠诚的用户。
13. 带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
14. 职能签字是事先没有市场目标的签字,事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
15. 智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质更重要。
16. 每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
17. 企业强大难,保持长盛不衰更难;重要的不是个别人,一部分人,而是全体人员,即每一个细胞都充满活力才
18. 干部怎样对员工?创造一个充满活力的氛围。
19. 企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制。
20. 观念不变原地转,观念一变天地宽。
21. 人的素质过去是海尔成功的根本,今后我们面临的挑战也是人的素质问题。
22. 坚持每天提高%,天工作水平就可以提升一倍。
23. 图难于其易,为大于其细。
24. 下棋找高手。
25. 在新经济时代,什么是克敌制胜的法宝?第一是质量,第二是质量,第三还是质量。
26. 学历有上限,不是越高越好;其次是动手能力强;此外,人际关系还要和谐。智力比知识重要,素质比智力重要,觉悟比素质重要。
27. 世界上最无价的东西是人心,要赢得别人的心,只有拿自己的心去交换。
28. “鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制,把每个人的活力激活起来。(挪威民间传说渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼,它的存在使沙丁鱼们惊恐万状,左冲右突,结果反而都保全了性命)。
29. 海尔人只有创业没有守业。
30. 海尔资本运营——东方亮了,再亮西方
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市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。以下是读文网小编为大家精心推荐的海尔老总张瑞敏名言名句大全,希望能够对您有所帮助。
1. 渐进就是守旧。所以经营理念创新,就要反渐进,必须一步到位。
2. 干部的目标做超级领导,即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工,有合力的组织。
3. 开发的是市场而不是产品。
4. SBU具体的体现就是速度和创新。
5. 企业做到极致,满足用户需求,无有他奇,只是本然。
6. 海尔理念——海尔只有创业,没有守业;
7. 没有思路就没有出路。
8. 要效果,不要借口。
9. 看不出问题是最大的问题。
10. 不只做一颗螺丝钉,要经营一部机器。
11. 把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
12. 企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
13. 如果拼了命,什么问题都没解决,就说不上卓越。
14. 企业只有一项真正的资源——人;管理就是充分开发人力资源,以做好工作(世界管理之父德鲁克)。
15. 没有十全十美的产品,但有百分之百的服务。
16. 否定自我,创造市场。即赶在别人之前否定自己。
17. 什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情。非常认真地做好它,就是不容易。
18. 我们不是“居安思危”,而是“居危思进”。
19. 管理的关键不在于知而在于行。
20. 创新的目标是创造有价值的定单;创新的本质是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁;创新的途径是创造性的模仿和借鉴,即借力。
21. 有缺陷的产品就是不合格产品
22. 干部怎样对待问题?要%地落实责任,即“见数也见人”的原则。每个%的问题都可以转化为%的责任,%的责任人。
23. 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则,就是永运在变”;“只有淡季的思想,没有淡季的市场”;“卖信誉,而不是卖产品”“否定自我,创造市场”;牛津管理评论
24. 如何做事有一个老师——孔子的《论语》;如何做人有一个老师——老子的《道德经》;如何参与经营进入市场,还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。
25. 我要是允许把这台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产台这样的冰箱。
26. 海尔作风——迅速反应,马上行动;
27. 事前反复研究,慎之又慎;一旦做出决策,必须坚决执行,不容含糊。
28. 佛经上说“要想一滴水不干涸,唯一的办法就是把它放到大海里。”
29. 流程再造就是先要再造人。
30. 市场目标的确定不是以个人能力为限,而是以用户满意度为准。
31. 不能用职能管理的手推职能管理的山。
32. 重复出现的问题是作风上的问题。
33. 企业说到底就是人,管理说到底就是借力。
34. 管理有模式,无定式,这是管理的艺术性和科学性。
35. 在位要受控,升迁*竞争,届满要轮换,末位要淘汰。
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海尔用工制度——三工并存,动态转换:三工优秀员工,合格员工,试用员工。三者之比为。以下是读文网小编为大家精心推荐的海尔集团老总张瑞敏名言大全,希望能够对您有所帮助。
1. 部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。
2. 没有思路,就没有出路。——张瑞敏名句
3. 观念创新就是目标创新,目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标,并用创新的办法实现它。
4. 素质究竟是什么?是一种自我的约束能力。
5. 监控就是爱护,委任就是信任。——张瑞敏
6. 举一纲而万目张,失一机而万事毁。
7. 企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
8. “一站到位”的服务,“一票到底”的流程。
9. 管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。
10. 斜坡球体理论企业在市场所处位置,如同斜坡上的一个球体,需要强化内部基础管理,才能产生强有力的止动力。否则,球体肯定会向下滚动。——张瑞敏
11. 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
12. 决胜在终端。
13. 造势产品输入的是用户的需求,输出的是用户的满意。
14. 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
15. 一切结论产生在调查研究之后;在调查研究中,如果找不出原因和解决办法就不能放过。
16. 顾客的难题,就是我们开发的课题。
17. 有价值的定单是企业发展的永恒的主题,企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
18. 员工齐心,管理用心,对用户真心。
19. 真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
20. 有缺陷的产品等于废品。
21. 生产一代,研制一代,构思一代。
22. 终端的问题就是领导的问题。
23. 在别人否定自己之前先自我否定。
24. 海尔发展方向——创中国的世界名牌
25. 海尔名牌战略——要么不干,要干,就要争第一;国门之内无名牌;——张瑞敏名句
26. 只有淡季的思想,没有淡季的市场。
27. 经营企业就是要经营人,经营人首先要尊重人。
28. 能者上,庸者下,平者让。谁砸企业的牌子,企业就砸谁的饭碗。
29. 管事先管人,管人带作风。
30. 没思路的领导不想互动,没控制力的领导不敢互动。
31. /原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则,即关键的少数制约着次要的多数;干部对出现的问题,无疑要负主要管理责任。
32. 大锤砸出世界名牌。
33. 我们所有的质量问题,都是人的问题,设备不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我们所有发展不起来的问题都是思路问题,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。
34. “想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。
35. “想干与不想干”是有没有责任感问题,是“德”的问题“会干与不会干”是“才”的问题,但是不会干是被动的,是按照别人的要求去干“能干与不能干”是创新的问题,即能不能不断提高自己的目标。
36. 海尔精神——敬业报国,追求卓越;
37. 对待成就的哲学是“永远战战兢兢,永远如履薄冰。”
38. 企业生命之树的土壤是用户。
39. 海尔用工制度——三工并存,动态转换(三工优秀员工,合格员工,试用员工。三者之比为https://);
40. 市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额,而是去另创造一个市场,即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
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张瑞敏,山东莱州人,全球著名企业家,创建了全球白电第一品牌海尔,现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员。以下是读文网小编为大家整理的关于张瑞敏励志演讲,希望大家喜欢!
1984年12月,出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。
1985年,果断决策,砸毁76台有缺陷的冰箱。
1988年12月,带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。
1990年,带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。
1991年12月,成立海尔集团,任总裁,并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
1992年,第一次作为党代表参加中国共产党第十四届全国代表大会;开始建设中国家电业第一个工业园,青岛海尔工业园。
1995年,带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器;获中国科技大学 工商管理硕士学位。
1997年,出席中共十五大;获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。
1998年,应邀到美国哈佛大学讲课,成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家;“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库;制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
1999年,出任海尔集团董事局主席;走出国门,在美国南卡州建立生产基地。
2000年5月,改任海尔集团 首席执行官;出席第三十届达沃斯经济论坛;应邀到 瑞士洛桑国际管理学院(IMD)演讲。
2001年,前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。
2002年,参加中共十六大,并入选主席团,当选为第十六届中央委员会候补委员;由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的,以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。
2003年,出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”,是唯一获邀的中国企业家。
2005年,参加党的十六届五中全会。
2007年,参加党的十七大,并当选为中国共产党第十七届中央委员会候补委员。
2008年,率先推行零库存下的即需即供战略,砸掉仓库,使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。
2009年,应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”,与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。
2010年,在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。
2011年,作为改革开放见证和亲历者的代表, 接受中央大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。
2011年,运作海尔并购日本三洋白电项目。
2012年,第五次作为党代表参加中共,并当选为中共第十八届中央委员会候补委员;制定海尔第五个发展战略——网络化战略。
2013年8月,获邀出席美国管理学会(AOM)第73届年会并做主题演讲,是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业。
看过“张瑞敏励志演讲”
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海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。以下是读文网小编为大家整理的关于海尔并购成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
——海尔收购GE 盘点商业大佬买买买案例
中国的败家娘们有多会买买买,看这几年淘宝双十一的成绩就知道了。2015年的天猫双十一总成交金额达到912.17亿元。但是,这些一和商业大佬们的买买买相比,就显得不是那么的惊人了。据统计,2016年前4个月,中国企业的对外收购交易总额达到960亿美元,已超过了2015年的交易量,是2015年同期的五倍。
“中国人又来了”是进入2016年以来,海外商界的谈论热点,中国企业在海外掀起了新一轮并购大潮,特别是欧洲,几乎成为中国资本的“泄洪区”。许多知名品牌被中企纳入怀中。
那近一两年较大的中期海外并购案又有哪些?
目前最大型的海外并购案无疑是中国化工以430亿美元收购瑞士先正达公司。3月8日,中国化工公布要约收购书,收购先正达100%股权将于3月23日在瑞士和美国同时启动。先正达是全球最主要的6家农业化学跨国公司之一,目前业务主要在农作物保护、种子研发育种和园林产品等三方面。2014年,先正达在全球农作物保护产品业务市场占有率为20%,排名第一;在全球种子市场占有率为8%,排名第四。而此前另一跨国公司孟山都连续多次准备收购先正达,甚至出价460亿美元,但是遭遇美国反垄断否决。
除了收购先正达公司,中国化工此前还以77亿美元收购意大利轮胎生产企业倍耐力公司。这是中国企业迄今为止在意大利最大的收购案。
家电业巨头海尔近期也动作频频,刚收购的通用电气家电业务已正式进行资产交割。6月6日,海尔就整合通用电气家电业务的交易签署所需的交易交割文件,支付总额约为55.8亿美元。公开资料显示,通用家电在美国5个州拥有9家工厂,在美家电市场占有率近20%,是全美第二大家电品牌。而海尔是中国白电三巨头之一。
在文化产业界,中国企业也有大的动作。2016年,中国房地产和投资公司大连万达集团宣布,以35亿美元现金收购美国传奇影业(Legendary Entertainment)。万达集团由中国富豪王健林控股。按照协议,传奇影业创始人和CEO托马斯·塔尔(Thomas Tull)和他的管理团队将持有少数股权,但继续负责公司的日常经营。
传奇影业由托马斯.图尔创建于2004年,是美国独立的电影制片公司,其母公司为传奇娱乐,是世界顶级电影制片公司之一。
对于外国知名高新企业,中国企业觊觎已久,美的集团就在日前启动了对德国大型机器人制造商库卡的公开要约收购。美的集团全额出资的海外子公司将以每股115欧元收购库卡股票,占股比例最少将超过30%。美的意在成为库卡的最大股东。
库卡机器人有限公司是世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司,大部分是销售和服务中心,其中包括:美国, 墨西哥, 巴西, 日本, 韩国, 台湾, 印度 和绝大多数 欧洲国家。
足球迷们肯定对意甲的国际米兰耳熟能详,近期,苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元(约合20亿人民币)的总对价,通过认购新股及收购老股的方式,获得国际米兰俱乐部约70%的股份。
中企在海外疯狂收购外企的驱动力是什么呢?
首先,要提到的是中国企业收购世界著名品牌的三大战略目标,分别是"强大的品牌"、"核心技术的转移",以及"开拓新市场"。
我国政府很长一段时间以来就鼓励企业走出去,在国际上进行扩张,同样也鼓励它们通过购买直接和间接适合自身业务的企业的方式。
而近期并购案大量出现的契机就在于,自2015年下半年以来,随着经济下行压力加大,国内货币政策有所放松,信贷和社融投放总体保持在较高水平,实体经济资金面趋于宽松。在宽松资金面的支持下,部分企业能接触到低成本的贷款,实体经济投资意愿有所回升。然而,受国内诸多行业产能过剩、资本市场不稳定因素的影响,国内资产并不足以支撑起企业的需求。这使得资金充裕的企业将目光投向全球。目前全球经济尚处于复苏期,存在大量优质低估值的企业,对中国企业具有较大吸引力。
另外一个方面,由于人民币汇率仍将承压,企业加强海外优质资产配置以抵御风险。人民币汇率贬值,此前多年的单边升值预期被打破。尽管央行采取多种措施力阻货币贬值,但企业对人民币汇率前景仍存忧虑。有鉴于此,部分企业加强了对海外优质资产的配置,以抵御外汇风险。
同时,对外投资审批环节简政放权,也在一定程度上释放了企业海外投资活力。
外媒以及相关人士都是怎样看到中企这一疯狂举动呢?
毫无疑问,肯定有很多外国政府对中国企业并购本国企业持有反对意见。
“中国人是‘黄祸’还是机遇?”德国《每日镜报》7日称,中国人带着钱袋来到欧洲,购买垃圾处理厂、飞机场、机器人制造商企业、足球俱乐部、酒店集团等。然而这些也让欧盟以及欧洲各国政府担忧。德国《商报》称,在信任来自遥远东方的救赎者问题上,德国不能太幼稚。中国可以吸收先进技术,为本土企业所用。这里涉及的不仅是股权增持而是还有信息保护——“通过收购高科技公司可能会给工业间谍开后门”。
法国《回声报》称,中国企业正觊觎欧洲更多的高精尖优质资产,如航天航空、机器人、计算机等领域。但担忧的声音也开始出现。报道称,这表明欧洲人面对中国的巨大胃口,开始担心丧失仅存的一些优势领域。
但同时,肯定也有也有不少的外国媒体和相关人士对中国企业并购海外企业持有积极的看法。
德国哈威公司老板卡尔·霍伊斯根曾称:“欧洲对中国人的恐惧令我吃惊。”他认为,应积极看待欧洲和中国之间的资本交流,任何投资都推动融合。
法国《新观察家》称,中国企业要经营好欧洲公司,需要对公司基础设施进行大投资,也需要雇佣专业化和熟悉当地情况的管理团队,这并不容易。目前来看,中国投资者做得不错,中国收购的多数欧洲公司仍然雇佣当地高管。报道称,中国投资总的来说符合国际标准,不应对此加以不必要的限制。
英国盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯说,“中国化工集团可以成为”先正达公司“很好的所有者”。“来自中国的掠夺者比门口的野蛮人更受欢迎”。
中企收购外企其实是双赢的?
首先是中国化工收购先正达肯定是双赢的,根据小编早些年在先正达实习时候的所见所闻,虽然先正达在农资方面有着很大的领先地位,掌握着多项病虫害防治和种子培育的先进技术。可是在中国农业大环境的影响下,先正达在中国国内过的其实并不算很好,主要原因是定价过高,除了大农场主外,一般农业散户都承受不起整个种植过程都采用先正达的产品。再加上国内大型农资企业发展迅猛,如诺普信,中农等,对先正达形成包围的态势。还有重要的一点是先正达多款产品在配方专利权过期后,国内很多农资企业就会在很短的时间内就制作出类似配方的产品。而售价方面远远低于先正达自家的产品。而中化收购先正达之后,中化可以利用先正达的先进配方去制作出更适合中国农资市场的产品,而先正达也可以乘此开拓更大的中国市场。
海尔收购通用电气,通用电气还是保持独立运营,海尔只是通过收购,利用通用电气成熟的销售渠道以及完整的产业结构。万达并购传奇影业,可以取得传奇影业拥有的众多IP知识产权,同时也是在帮助传奇影业脱离破产的危机。
小编觉得,中国企业大量的海外并购,只是中国经济全球化的一个表现,对于双方来说都是有好处的,中企方面可以得到外国企业在海外的渠道优势和先进技术,而外国企业则能得到中国企业的资金支持,摆脱目前全球经济萧条带来的影响。有些国家或者企业担心,中企并购外企后,中企会进行大刀阔斧的改革,害怕改革外企走向衰败,其实不然,大多数的中企并购外企之后,中企都对外企采用独立运营的方式,保持外企原有的完整性,甚至连外企原本的管理层都没有变动。所以中企并不是洪水猛兽,中企的目的都是互利共赢。
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海尔集团创立于1984年,从开始单一生产冰箱起步,拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域,成为全球领先的美好生活解决方案提供商。以下是小编整理的海尔在美国的成功奥秘,欢迎大家阅读。
1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8 000人的小镇坎姆登(Camden ),举行了海尔投资3 000万美元的海尔生产中心的莫基仪式。一年多以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线走下来,海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史,海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里,海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。2003年,美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷拒,并同海尔签订了再购买10万台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前,这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25 %,在赢得新的连锁店客户之后可望增至40 %。海尔在卧式冷拒方面也取得了成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率为1/3。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场前景,该产品已占美国市场的3%。
美国市场是非常成熟的市场,是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。中国台湾的Acer,在过去10多年里花了10多亿美元在美国推销其品牌,但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难,我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。例如,科龙在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌,但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式,即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。例如,目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品,打出中国品牌的企业,海尔是第一家。
在海尔首席执行官张瑞敏眼中,海尔国际化就像是一盘棋,而要提高棋艺,最好的办法就是找高手下棋,张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。海尔决定用自己的品牌进军欧美市场,其榜样是日本的索尼。20世纪60年代,索尼在国际市场上还默默无闻,他们每一个新产品上市时,都首先投放到欧美地区,打出影响后再到日本和其他国家销售,索尼由此成为一个世界性名牌。
美国家电市场名牌荟萃,竞争激烈,几乎是所有世界名牌的竞技场。而且在美国本土,家用电器也早已是处于成熟期的产品。通用(GE)、惠尔浦(whirlpool)和美泰克(Maytag) 这三大美国电器生产商虎视眈眈,自然不会坐视不理,一场商业激战在所难免。那么,海尔靠什么来同这些美国著名企业叫板呢?
很明显,目前海尔在美国市场占得先机是因为其低康的价格。因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。在美国沃尔玛连锁店里,海尔“2. 7立方英尺冰箱”的零售价格仅为115美元,而14. 3立方英尺冰箱则为350美元,这要比惠尔浦同类产品价格低了整整50美元。这对于那些斤斤计较的人来说,是一笔大数目。
在国外设厂的目的,一是使产品更加本土化;二是进一步降低产品的成本,使价格更具竞争力。
1999年4月30日,海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地莫基,生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44. 5万㎡,计划分6期建设。首期项目是建筑面积为2. 7万㎡的电冰箱厂,该项目已于2000年3月建成投产,设计年产能力为50万台,在美国冰箱企业中排名第六。在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费,去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。
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海尔集团创立于1984年,从开始单一生产冰箱起步,拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域,成为全球领先的美好生活解决方案提供商。以下是读文网为大家整理的关于海尔成功的营销案例解析,欢迎阅读!
创立于1984年的海尔集团,经过19年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年,海尔全球营业额实现806亿元。2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,海尔排在第95位,是唯一入选的中国企业。2003年12月,全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序,海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”,海尔集团紧随IBM中国有限公司之后,排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一,海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年,一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯),泥土大,当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余,埋怨自己给海尔人添了麻烦,还说如果能有洗红薯的洗衣机,就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话,被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现,在盛产红薯的成都平原,每当红薯大丰收的时节,许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯,还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗红薯,夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法:发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项,成立以工程师李崇正为组长的4人课题组,1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS,不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村,立刻被一抢而空。
一般来讲,每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间,很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿:难道天气越热,出汗越多,老百姓越不洗衣裳?调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销,因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果,上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后,很快又风靡全国。在不到两年的时间里,海尔的小小神童在全国卖了100多万台,并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。”
在西藏,海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月,海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市,便受到消费者欢迎,从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油,相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后,从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。
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2016年第十三届世界品牌大会暨2016年(第十三届)中国500最具价值品牌发布会在北京举行,会上2016年度“中国500最具价值品牌”榜单正式揭晓。海尔集团品牌价值同比提升50.4%,以2218.65亿元的品牌价值位列品牌榜第五位,排名同比提升3位,连续十三年蝉联家电行业第一品牌。海尔能走到今天,它的成功有什么奥秘呢?以下是读文网小编为大家整理的关于海尔成功的奥秘,供大家阅读!
张瑞敏最初着手的工作就是引入竞争机制,改变的企业的组织结构和每一名职工的工作态度。他制定了严格而详细的惩罚条例,对于违反者坚决进行罚金,特别是在下级出现问题的时候要追究上级的责任。此外,全体员工的工资被划分为“试用”、“合格”、“优秀”三级发放,按照每天、每月设定的基本目标来评估工作业绩,对于业绩突出的职工进行升职,淘汰评估不合格的职工。通过引入竞争机制,职工们如同获得了重生。为寻求发挥自己的本领,全国各地的许多年轻人也专程前来参加该厂的录用考试。
“海尔”走过的18年历史中,有一件事可称为“海尔的原点”。张瑞敏就任厂长后不久,知道了工厂生产的76台冰箱为劣质产品,于是立刻召开全厂大会,宣布将这些冰箱全部销毁。他率领职工们用锤子亲手将自己生产的产品销毁后,对自己管理不严的责任进行了追究,带头交纳了罚款。
当时,对于中国一般消费者来说,冰箱还是不多见的奢侈品。在当时“卖方市场”条件下,即使质量上存在陷,也不会卖不出去。然而,张瑞敏选择了将劣质产品销毁,通过这种震撼人心的举动,“质量是企业的生命”的意识牢牢根植在了职工们的心底。
1984年,海尔在研究了国外30多家冰箱生产企业的技术资料后,决定引进当时最为先进的德国Liebherr公司的冰箱技术和生产线。在引进技术和设备的同时,也引入了先进的管理经验、DIN质量管理标准和基于ISO标准的“自我检查、相互检查和特别检查”的质量“三检查”制度。
1988年,在北京的展卖会上,消费者将海尔冰箱和其它国产以及进口冰箱同时通电,进行了现场性能测试,结果证明海尔冰箱的性能优于其它品牌产品。由此,海尔冰箱名声大噪,生产量也不断创下新的记录,从85年的1.2万台上升到86年的5万台、87年的8.4万台、88年的20万台,到2000年已跃升到了280万台。
1991年,青岛冰箱总厂吸收合并了青岛得贝大型冰箱厂和青岛空调厂,正式更名为“海尔集团公司”。1995年,海尔又合并了生产洗衣机的青岛红星电器有限公司,此后,贵州、莱阳、武汉、章丘等地的电器厂也相继被收入其伞下。
打进世界10强的家电生产企业
2000年,海尔的家电产品占据了国内市场30%的份额,其中冰箱占33.4%,空调占30.6%,洗衣机占30.5%。同年的出口额达2.8亿美元,其产品出口全世界160个国家和地区。海尔除了在美国等10个国家设有19家工厂外,在海外还有3万8000个销售点,1万2000个售后服务中心。2001年,海尔的销售额比前一年增长了50%,达600亿元人民币。创立18年,海尔的年均增长率达到了78%。
海尔的成长受到了全世界的瞩目,张瑞敏也成为中国最受赞赏的企业家之一。美国《家电(Appliance Manufacturer)》杂志2001年3月号选出了综合竞争力排名前10位的世界家电企业,海尔位列第九。1998年末,英国的《金融时报》将海尔列为亚洲最受信赖企业的第7位,1999年末,该报将张瑞敏评为世界最受尊敬的企业家的第26位。
在激烈的市场竞争中,海尔所追求的是设计的个性化、使用的简单化和最佳的售后服务。例如,在日本肯定会成为笑谈的“洗红薯兼洗衣机”的故事就是海尔的创意和研发以及售后服务的体现。1996年,四川省一农民投诉海尔洗衣机出现排水管堵塞的问题。上门服务的海尔技术人员发现这是由于用洗衣机洗红薯导致红薯身上的泥堵塞了排水管所致。经调查,海尔发现四川省是红薯产地,当地人多用洗衣机来洗红薯,如果开发出一种可以兼用作洗红薯的洗衣机的话,也许会在当地畅销。于是1997年海尔开始了研究开发,98年4月推出了面向农民家庭的全功能洗衣机,可洗涤红薯、苹果和贝类,投入市场后不久就飞速卖出了1万台。
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1、1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳了以下六点:
第一,掌握自己的命运,否则将受人掌握;
第二,面对现实,不要生活在过去或幻想之中;
第三,坦诚待人;
第四,不要只是管理,要学会领导;
第五,在被迫改革之前就进行改革;
第六,若无竞争优势,切勿与之竞争。
2、GE公司每位员工人都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:(1)痛恨官僚主义(2)开明(3)讲究速度(4)自信(5)高瞻远瞩(6)精力充沛(7)果敢地设定目标(8)视变化为机遇(10)适应全球化对于21世纪的领导人。
3、GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质,即:
(1)充沛的精力(Energy);
(2)激发别人的能力(Energi zer);
(3)敢于提出强硬要求---要有棱角(Edge);
(4)执行的能力(Excute)---不断将远见变为实绩的能力。
4、为了使企业更具有竞争力,在"硬件"上通过他著名的"数一数二"原则来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气的产业;在"软件"上,则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
5、按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二",否则就要被砍掉---整顿、关闭或出售。
6、GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求:
第一,在行业内数一数二;
第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;
第三,具有明显的竞争优势;
第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。
7、对于整个GE王国而言,一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料,另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
8、韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。
9、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
韦尔奇不无感慨地说:"这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物,而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出,这些一流的人物在这里成长起来,他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手带着化肥,让所有的地方变得枝繁叶茂。"。
10、韦尔奇与其他企业领导人不同,他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量,热心于跟现实正面相对,根本不会转身逃避。
11、面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。
12、一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润,收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新,利润增长则来自于劳动生产率的不断提高。
13、成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。
14、任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线;而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。
15、在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,必须发现并参与真正能产生增长的行业,并在其中争做第一名或第二名,才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
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人物简介:魏明,2007年加入优酷,先后担任总裁助理、运营副总裁、高级运营副总裁,积极推进优酷商业模式的发展与创新,不断完善公司商业架构、视频营销服务体系及市场品牌。升任优酷总裁后,为优酷树立“阳光”主旋律,将优酷App打造成全球中文应用Top3,创作出多个里程碑式自制内容,引领集团BU化后的优酷向新阶段迈进。
本文为PingWest品玩创始人、总编辑骆轶航与优酷总裁魏明的对话访谈实录,部分内容有删节。
魏明:一个是《老男孩猛龙过江》,我们自己出品的一部大电影,最后结尾那首歌叫《我从来没去过纽约》,尽管大家知道《小苹果》是《老男孩猛龙过江》这个电影里面的亮点,很欢乐,变成了今年的广场舞一个标配。但真正能够诠释《老男孩猛龙过江》的电影的其实是最后一首《我从来没去过纽约》,这是我的记忆里经常回放的一个画面。另一个大事件的画面是马航空难之后的一个镜头:荷兰政府迎接它的国民,在自己国民“回家”长长的高速公路上,排列的非常整齐的车从机场开回去,万人空巷等待着回家的公民。
2014年优酷好像从一家互联网公司变成影业和文化产业公司了,有哪些很重要的事促成了这个变化?
魏明:你的这个印象对我们来说是一个“迟来的欣慰”(笑),优酷8年了,我们从2009年开始就开始做自制,你也知道2009年我们最成功的作品是《老男孩》的微电影,所以过去这四五年的时间每年都有好的作品诞生,而2014年更像是一个集中爆发,既有《老男孩》从一部微电影变成了一部大电影,你也看到《万万没想到》从去年火遍大江南北的第一季,到今年第二季仍然取得空前成功,还有《泡芙小姐》这样的一些自制版权剧开始走向成熟。此外还有一些新的专业生产内容(PGC),年轻一代看新闻或者看一些内容资讯,会用《暴走大事件》的方式去看,所以你会看到王尼玛的认知度,还有张全蛋——2014后半年冒出来的“富土康”流水线上的员工,火遍了真正新的一个观众的年龄层。这说明在现在环境下,五六亿的观众他们分别用各自的胃口和审美去获取他自己想要的内容,千人千面的优酷。想象一下,一个美剧迷的优酷首页和一个韩剧迷的优酷首页是完全不同的。
是啊,很多个事件节点:《万万没想到》、《老男孩之猛龙过江》、《暴走大事件》和《优酷全明星》的几档节目,还有冰桶挑战,王自如跟罗永浩约架。这些事情是怎么在优酷上火起来的?多少靠策划,多少靠撞运气和偶然?
魏明:我相信这个世界上其实没有所谓的偶然,偶然背后一定有它的必然。但是个别孤立的事件点上看起来确实是特别巧的,所以你也提到两个特别巧的事件:一个是我们今年参与推动中国冰桶挑战。一个是老罗跟王自如约架,这两个事情都是短短一个小时之内的决定,然后迅速落地,才会出现最后爆发式传播的效果,这两个偶然事件仿佛在运动角度都是必然。因平时传播的视频和背后用户的活跃度其实是蠢蠢欲动的火山,你只是需要有一个契机把这个火山口掀开,火山就喷发了,冰桶事件就是这样。我们在星期天的下午做的决定,晚上在“土豆映像节”上引爆,接下来一两周整个冰桶事件彻底延展到中国互联网的圈子里,一点就着。老罗和王自如约架很简单,我们就是希望有一个平台让老罗和自如在这个平台上各抒己见。老罗有了这个想法说出来了,我就跟老罗通个电话:你到底想怎样?他说我想说清楚这件事儿,我说那你确认人家愿意跟你说吗?他说对方(王自如)只要愿意我就敢说。我说你其实已经是江湖上有这么个地位了,王自如只是一个小明星,你跟人家掰扯这事,掰扯清楚不清楚都是输。老罗跟我说:我不在乎输赢,我在乎的这个事情是对的还是错的。我是这样想的,那我就表达我的想法。后来我想想,这不就是我们应该捍卫的价值观吗?整个事也很有意思,全部做完了,很多喜欢老罗的人也开始喜欢自如了,虽然自如在场面上被PK的很惨,但是大家认为一个年轻人愿意捍卫和证明自己,当然有一些软肋和硬伤,但是也有自己捍卫自己的勇气。你看,我们的观众现在看一件事情不是简单意义上非黑即白的样子,这个跟我们生活是一样的,很多时候你说不出来简单的对错。但是每个人有权利去捍卫自己表达的观点。这是我们其实想呈现出来的。
那《万万没想到》呢?优酷首播,参与制作,2014年火成这个样子,是不是也超出预期了?尤其是它成了年轻一代人的一个文化符号这事,没想到吧?
魏明:当初知道会火,但不知道会火成什么样。变成新一代的文化现象,我们很欣慰。就讲喜剧吧,今年你看所有电影票房里面有很多拍喜剧的电影,有些喜剧是一帮老年人在挠年轻人的痒痒,但《万万没想到》里面所呈现出来很多精神气质,其实让很多80后、85后、90后觉得这就是他们身边的人,王大锤的这个形象就是屡败屡战,永远跟自己不成功的生活去死磕的小人物,他是我们身边的每一个人。其实大家都是趴在地上生活,但是趴在地上也有自己优雅的姿势和自己享受的那些笑容,这是我们在《万万没想到》里面想呈现出来的价值观和气质。每一代人它有自己的文化符号,有他们之间沟通的一些黑话,在这种语言系统里面只有彼此能够懂,这就是一代年轻人的印记,《万万没想到》就是这样一种跟趴在地上的生活死磕,趴在地上也有优雅的姿势和笑容的印记。我们在为不同的人提供相互理解的机会和表达的机会,其实这是《万万没想到》成功真正的原因。
它成功之后我们又用什么办法把它变成一个长期的文化现象?
魏明:其实现在还不是在成功之后,还在成功当中,第二季依然很火,我们正在拍《万万没想到》今年的贺岁季,在春节前后的贺岁期间推出来,我们相信贺岁季又会带来今年新一轮《万万没想到》的潮流,然后今年后半年我们会推出《万万没想到》的大电影。《万万没想到》真正的成功在于我们能够从零开始慢慢养大,跟着我们的观众一起成长,成为一个全方位能够围绕这一类观众产生的系列作品。
如果我们说《万万没想到》的逻辑是一个渺小人物的姿势、腔调、梦想和对生活的态度,那最近非常火的“富土康”流水线工人张全蛋是不是同样的逻辑?
魏明:是的,富土康张全蛋出来教我们什么叫Chinglish的时候,我们第一次看的都快疯了,这样的东西他们是不是拿出来凑数的?但很有趣,这个案子发生在我们的PGC(专业生产内容)业务线上,《万万没想到》是优酷出品的内容;而富土康张全蛋,暴走大事件,是第三方团队的作品。不管哪个内容来源都可以产生现象级的产品。为什么在《暴走大事件》出来之后,王尼玛已经很火了,王密桃也很火了,唐马儒已经很火了,怎么还弄出个富土康的张全蛋呢?因为每一个人物形象其实背后都是一类人。你说张全蛋是屌丝吗?但是实际上他讲的东西都很阳光。
甚至很高贵。
魏明:没错,他就算卑微在生产线上,心还是想着国际化,还想各种竞争环节,还有自己的爱情观,其实这是中国非常庞大的市场下不同人群的想法,我们想做的就是让不同观众去了解这些创造者,找出身边需要呈现的角色,带着调侃,甚至还有一点点草根,还有一点点土星味儿,但是背后击中的是每个人内心当中最像自己的那个部分。所以你看到张全蛋很火。但另外一个角度,《罗辑思维》同样很火。老罗那种带着不太标准的安徽普通话,讲人生故事和历史故事,这种优酷上的脱口秀节目,也陪伴了很多人。还有《一席》,如果《罗辑思维》是让老罗自己讲给全国人民听,那《一席》就是每个人都出来讲,一些真正具有才华却被埋没,或者被生活所掩盖的真知灼见者,用《一席》的舞台讲他关于这个世界的看法,每一个讲者至少都能吸引一类小众人群或是特殊人群。我们必须得能让所有的族群都能在优酷上找到他们对这个世界的看法。
怎么看待版权购买、自制节目和第三方节目的关系和资源分配?靠价值观驱动,还是技术驱动?
魏明:有一个基本的价值观。我们想成为全球华人最主要的视频来源,分享快乐、智慧和感动。我们有“1+8”(一个头条视频+8个首屏视频)的推荐位,这是优酷所有观众最重要的一个起点。这1+8=9条视频,每天更新两次,18个视频选择的理由是什么?就是快乐、智慧和感动。面对如此不容易的生活状态,我们不希望让我们的观众或者用户来了以后看完觉得这个世界更没希望了,我们是希望能够给观众一些亮色,温暖和阳光,看完以后哪怕是心里一乐,或者是心里有点触动和感动。当然你也知道1+8再乘以2,18条内容不是优酷的全部,优酷的首页下面还有不同分块的内容,你可以通过定制或搜索去找到你想要的东西。但在1+8这个地盘上,我们尽情表达我们对世界的看法。优酷首页只占我整个流量的可能百分之三四十。
很大的比例了,因为1+8只占优酷视频量一个零头都不到的比例。
魏明:但是你知道吗,还有另外百分之三四十的选择是由观众通过订阅和搜索获得的。人是相对平衡的,你既要听别人告诉你是什么,也同时要听自己想要什么,跟人性一样。互联网“器官化”越来越厉害,越来越接近人的一种延展,人的延展还是回到人的本性,但人的本性既要听别人的,也要遵循自己内心伸出的东西。
就是拥抱外部世界和自己内心的一个世界。
魏明:没错,大多数人不会因为一部剧而留下。
现在看看,作为一家互联网公司去年操作系列剧《万万没想到》和大电影《老男孩猛龙过江》,过程中有哪些倒逼影视剧或电影制作方法改变的事发生?
魏明:互联网的好处是从物理上打掉了很多中间环节,让所有影像的制作者和影像的消费者之间距离变短,因为距离变短了,所以效率提高了,因为效率提高了,所有整个价值链上的价值在重新分配,这些重新分配跟地壳的运动一样,它有很多能量,在这个包裹当中左冲右突,直到有些地方冲破了就火山爆发,有的时候在地下摇一摇可能就变成地震,这个能量是非常大的。我们的改变在于我们让每一个想要参与创造的人,或者机构团体,都能够有机会创作;而且他创造的作品可以很快找到它的观众,得到观众的反馈,由此去鼓励他继续的创作。
甚至是修正创作,或者进一步的创作。
魏明:对,修正创造或者提供优化创造。你会看到这套系统成为自循环自启迪的系统,会越来越快,同时一些不好的内容,会越来越容易沉没,越好越优质的内容会越来越容易浮出来,这样像一个甩干机一样,真正有才华有价值的东西被放大,被优化;同时也让更多的创作者早点死心,我不是这块料,就走了。这套系统运作到最后比传统的影视制作模型能更快让事情成熟,这个过程其实还会倒逼成另外一个局面:真正经过用户筛选出来的内容,再放到大屏幕的时候,再把它放到多屏环境下的时候,比传统意义上的投资回报率要高,风险要小,确定性要增加。
再说说《老男孩之猛龙过江》和《小苹果》吧。《小苹果》是《老男孩之猛龙过江》的一个插曲,但最后比《老男孩之猛龙过江》还要火得多。而且《老男孩之猛龙过江》的文化底色是关于1970-1980年代出生的人的生存状态和梦想的,但小苹果不是。它变成了一个完全不同的更向下的文化现象。这是个意外和失控吗?
魏明:你觉得很意外吗?刚才讲过我不相信偶然。我现在验证一下必然和偶然之间的关系:很多人看起来《小苹果》是一个偶然火爆起来的一个产品,但在《老男孩之猛龙过江》这部大电影开机之前,我们在为《老男孩之猛龙过江》做定位的时候就在想:每一部影像都有它的宿命,《老男孩》的宿命是什么?我们当时把所有《老男孩》的微电影,以及肖央、老王他们做筷子兄弟过去几年的微电影作品,所有观众评论都拿出来做了一次筛选和大视频的数据分析,分析完了之后,我们发现如果找一些词来描述《老男孩猛龙过江》,你猜第一个词是什么?是音乐。所以我们在《老男孩猛龙过江》大电影里头放了五首原创歌曲。大电影的策划都是先有了电影有了剧情然后开始配乐,我们是先有了音乐,然后结合电影,老男孩的大电影的剧本开始往外出。我们在想,音乐的生命周期甚至长过电影,有的看到很多电影忘掉了,或者电影看了两遍三遍够了,但是一首歌可以唱N遍,所以这就是我们从初期就定下来一个策略,音乐要成为《老男孩猛龙过江》大电影非常重要的元素,这五首歌曲里头有各自的指向是不同的,有《小苹果》,也有《我从来没去过纽约》,还包括那个京剧的音乐,但很多元素其实都是围绕《老男孩猛龙过江》的主角——筷子兄弟他们和音乐之间的关系,甚至电影中的老王,也是以一个作曲人的角色出现的。这是一部关于音乐和音乐人的电影,主演也是音乐人。最后《小苹果》火成这样感觉是偶然,但《小苹果》诞生本身就完全是一个必然。其实无论《小苹果》火还是《从来没去过纽约》火,对我们来讲都行。但《小苹果》的火也让我们相信了大众流行文化当中的群众基础,门槛低,朗朗上口,《小苹果》音乐出来以后MV出来以后,我们做过一个更残酷的测试,我们拿《小苹果》MV和歌给一个两岁的孩子听三遍,两岁的孩子都能哼出来,这就是它为什么必火的原因。这些都是在事前做过N多次实验,所以这不是一个简单创作,这是创作加科学的合成。
但《小苹果》最后看上去不像是《老男孩猛龙过江》的一部分了,文化底色完全不同。
魏明:有道理,而且我们当时也给老王开玩笑说,这么一个看似青春情怀小清新的电影,怎么会出来这么一个接地气的音乐?但你其实看老王,看筷子兄弟的成长,2009年的他们,和今年、去年的他们也有很多很多不同:他们从一个微电影开始,一夜爆火,开始被万人追捧抬到云端,然后慢慢地沉静下来,慢慢去寻找自己,然后落回地面,再重新踏实地雕琢一个《老男孩》大电影,这个心路历程,跟电影里面的情节和两个主角的宿命是一样一样的。最神奇的是:在《老男孩》电影里,两个人意外地收到了来自纽约的邀请,然后在美国领奖的时候,我们坐在电影院里头,大家很多观众都认为这是一个场景,但是当《老男孩猛龙过江》杀青收关以后,我们把《小苹果》送到AMA全美音乐,筷子兄弟就真的站在那里去领奖了。这不几乎就是电影现实般的落地吗?你回头想想电影里面看到的,和后来我们现实生活中发生的,几乎是一模一样,老王真正到了洛杉矶领奖的时候,落了地,就跟他们从纽约落地是一样一样的感受,只是没有那两个黑帮兄弟追杀他们而已,所以你说生活和影像之间真的不同吗?我们回来回顾整个细节的时候,就好像在现实生活当中的穿越一样,你不知道时间是怎么折叠成了某种宿命,在此之前谁能够想到这一切在电影里的场景,真的会发生?
就像你在一个时候突然发现正在经历的某个场景,某件事,在你做梦的时候出现过。
魏明:是的,所以他们都说电影是梦,电影梦,真的是热爱电影和热爱影响的人面前,什么是梦,电影是生活当中的一场梦,还是生活是电影里面的一场梦,说不清楚。还是正是因为这些影像的魅力和热爱,会让优酷上所有的从业者一起享受这个梦想。
这是影像的魅力。但其实人们现在可以消费的数字内容种类太多了:电子书、游戏、视频、音乐和H5页面交互方式……怎么确保视频形态的在人们消费内容时的重要性?
魏明:很好的问题,互联网出现这20年改变的东西多,还是创造的东西多?其实对我来讲改变的东西比创造的东西更多,它对媒体的影响,对人和人之间的沟通的影响,对人的消费的影响,把人类生活本身很多元素和很多路径都变了一下——比如说把一个路径很长的东西变短了,把很多(不)方便的东西变方便了,你说真正创造出什么了吗?未必,加速了未必是创造了。而加速足够快的时候就质变了,我们看《星际穿越》的时候发现两个世界最大的不同,就是什么都一样,就是时间速度不同。所以这种速度感带来时空的变化。那么互联网加速和重组了什么呢?时空。比如说微信,把短信、传统的Email和传统人际之间沟通的效率,提到秒计,或者压缩在秒计以内,同时还把空间压缩了一下,原来是短信要一对多你要发N次,现在可以先建立N的网络,然后一次性解决N的问题,把时空都改变了,当然要成为新一代的霸主。那视频是什么?以前创造视频,传播视频和消费视频,在三个阶段都有不可逾越的鸿沟洪构,创作视频必须有专业的机器,最差也是一个DV。剪辑的还要一台专业或者业余的编辑设备。这个架构在移动互联网的视频的阶段,一下子被带高清摄像头的智能手机加一个很简单的编辑器甚至不要编辑器,一次拍什么是什么的这个理念彻底颠改变了。原来电影院发行、DVD发行和电视台发行内容,后来互联网FTP传递,直到最后真正的在线视频。原来的消费内容分坐电影院或坐在家里,现在可以在任何时间任何地方消费,任何一段内容想看到哪儿就看到哪儿,所有的东西变成一个完全开放的变量,这种组合下就是无穷大,正是因为这种无穷大的消费视频的机会和场景,才让整个视频从生产传播,消费三个领域形成N2N的关系,是所有消费方式和效果上最高级的表现。
你怎么看TFBOYS?互联网对他们有什么放大效果?
魏明:小鲜肉这种文化其实是富足经济和富足时期的一种爱的溢出。大家都说“妈妈粉”,其实人是会在风雨的时代下产生更高的精神追求,更高的精神追求是说被爱,被爱的上面是爱,你施与这些爱。如果当你年轻的时候,你曾施与过比你年长的一些人或者偶像爱,当你当时的爱都会溢出的时候,现在你往下看的时候,给比我更年轻的,比更需要俯视一点点的人溢出这些爱就很正常了。TFBOYS最早的所谓妈妈粉,我能够想象和理解大概就是这样一种情绪,当然TFBoys他们也很可爱,也有他们自己的才华,他们也有奋斗的路径。所以其实在这个付出这些爱的同时,妈妈粉们也收获到了母性的感受,就是得到了这种基于情感上的回报。小鲜肉文化的本质是给予基于对方得到的优越感,或者得到这种满足感。所以不光是TFBOYS,我想喜欢其他的一些组合背后也有类似的原因。而这种爱如果是病毒的话,那互联网简直是一个畅行无阻的传播空间,会迅速引爆,而且反复激荡。同时你也成为下一个传播的分子,你不仅是消费,你也成为下一轮消费的起点,这也是很可怕的。所以他实际上就像滚雪球的效应的一样,他是裹胁着每一层消费走,成为下一个消费者的起点,那不就是成几何级数极速爆炸了嘛。
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海尔这个品牌很受消费者的欢迎,它成功的秘诀主要在于它的网络营销。以下是读文网小编为你整理的海尔网络营销的成功案例,欢迎大家阅读。
在企业外部,海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,实现了与用户的零距离。目前,海尔100%的采购订单由网上下达,使采购周期由原来的平均10天降低到3天;网上支付已达到总支付额的20%。
在企业内部,计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率,还直接提升了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路,能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息,以信息代替库存,达到零营运资本的目的。
海尔在物流方面所做的探讨与成功,尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔的核心竞争力。
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公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元,在全球17个国家拥有7万多名员工,海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才
海尔集团有两万多人,其中有研究生,也有文化程度较低的员工,在张瑞敏眼中,他们无一例外都是人才。他说:“兵随将转,无不可用之才。作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。要能够容人之短,用其所长。”为此,他提出过一个概念:“管理即借力”,意思是说,管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性,使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围,他想让人人都有公平感,人人都有成就感。用他的话说就是:“你能翻多大的跟头,海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才,意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上,还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中,员工以班组为单位自己管理自己,库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新,比如,有的创造出“25分钟班长制”,即每天有25分钟时间实行班长换位,由替换班长的员工行使班长职权,进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”,即每个班长每天定时回访下道工序,询问和了解下道工序的情况和意见,从而及时解决自己工作中的问题。
据说,在国外一些实行了先进的自主管理的企业里,“工人”一词已作废,在有些公司,甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力,并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化,员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现,革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议,有90%以上被采用。他说,没有人逼我这么做,作为企业的主人,我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍,他回答道:“哪有什么决窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了。”
据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用,员工发明蔚然成风,更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”,张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”,重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱,上下箱体一直用螺丝连接,既不便于消费者拆卸,又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军,仅用两天时间便设计出改革方案,年节省费用30万元。为此,他获得了海尔银奖,他所设计的定位垫块,被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明,在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到,海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象,它是海尔人树立了主人翁意识,能动性和责任感被充分激发的必然结果,当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司,是该行业的领头羊,世界上一些著名空调生产厂都采用其设备,海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月,这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革,把原设备效率提高了一倍时,惊讶地说:“海尔员工的创造性简直不可思议,我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考,而不只是高层领导在思考,这正是学习型组织的根本特性。
海尔的中心大厦,从外面看方方正正,而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案,这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方,是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中,张瑞敏这样写道:“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应该敞开海一样的胸怀,不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说,是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”,也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说:“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园,然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终,这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次,最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观,即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能把规章制度传授给他们,其实最重要的是价值观,有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度,这又保证了物质文化不断增长。”
那么,海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说,海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重,对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明,以为可以驾驭他们,如果是这样,就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”,你是一个普通工人,但你的命运不是领导赐予的,而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”,企业必须首先对顾客真诚,才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重,海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言,对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是,有意识地完善和维护企业文化,在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔,各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国,追求卓越”,海尔作风是“迅速反应,马上行动”。表面看起来,这两句口号很平常,没有石破天惊的轰动效应,海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业,文化中心总是要先行,它的拿手好戏是训导和教化,将海尔的价值观融于新员工的头脑中,使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位,负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业,尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”,其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时,问张瑞敏:你在这个企业中应当是什么角色?张回答:第一应是设计师,在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的,既包括身体力行的行为阐释,也包括规章和准则的制度阐释,当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心,海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如,海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国,追求卓越。
海尔作风——迅速反应,马上行动。
海尔管理模式——日事日毕,日清日高。
海尔人才观念——人人是人才,赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存,动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想,没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。
海尔名牌战略——要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌,等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落,无休止地扩散着、积累着,最后又变成了巨大的生产力。
海尔公司相关
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“吃休克鱼”理论 人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看,企业间的兼并可以分成三个阶段:先是“大鱼吃小鱼”,即大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,即资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,即“强强联合”。海尔人认为,他们吃的既不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。对“休克鱼”,张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。
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海尔的成功当然与其当家人张瑞敏个人的管理才能直接相关,但海尔如果真正值得大家去学,海尔能够被大家真正地“学过来”、“搬到家”的,恰恰不是张瑞敏本人或凝结在张瑞敏个人身上的管理个性,因为后者恰恰是不可复制的“自然历史”,是不能通过“拿来主义”把它“学”过来的东西!人们感到“海尔没法学”的,正是这些东西。
那么,海尔究竟魅力何在?海尔究竟有哪些值得人们学习而且能真正被人们学过来的成功经验呢?人们的说法可能有千千万,根据我的体悟就一句话,叫做“大处着眼,小处着手”。
什么叫“大处着眼”?就是做企业、搞经营管理须有战略家的眼光、气派和谋略,也就是可言传的《战略管理学》课程中所讲的那些要点。正如张瑞敏言传的:企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接,旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代,这样才能使企业不断达到新的高度,赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功,在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略,顺利实现不同阶段上的战略转移。
回顾海尔的发展历程,我们可以看到,在名牌战略阶段(1984-1991年),以“要做就做最好的”战略理念为指引,专注于冰箱专业化生产过程,实施名牌战略,建立了全面质量管理体系;然后在多元化战略发展阶段(1992-1998年),通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念,成功地实施了多元化战略扩张;接着又及时进入国际化战略阶段(1998以后),实施以创国际名牌为导向的国际化战略,实现了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的战略转换。
何谓“小处着手”?其精髓思想就是张瑞敏的那句名言:“什么叫做不简单?能够把简单的事天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易”。
我们的企业,没有经过以专业化分工为基础的成熟市场经济下那种契约化制度规范的洗礼;我们的企业家,特别是像张瑞敏这样的国有企业当家人,面对的是一种需要“不许在车间内大小便”这样规章制度约束职工、起步搞管理的初始状况。在这样低水平的起点和基础上进行战略管理,必须从擦玻璃、6S、OEC这样的“小处着手”,培养员工最起码的职业道德、敬业精神和工作观念,并将之逐步契约化、制度化,进而把战略理念和管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上;当然,这种扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺,而是激励其在勤奋敬业的前提下积极创新,“要做正确的事,而不是正确地做事”,时时告诫员工“能力,不在于你拥有多少,而在于你能够利用多少”。这就是海尔管理经验和企业文化值得称颂和学习的精妙之处。
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赵默笙回国又遇到了七年前的初恋何以琛,曾经法律系的大才子如今是知名的大律师,赵默笙以为不会与何以琛再有交集,却没想何以琛一直在苦苦等待着她回来,七年里两个人都经历了生活和爱情的考验,七年后的相遇要何去何从?
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海尔是我们中国的神话,同时也是我们中国企业要学习的榜样,我们要汲取海尔身上的成功之道,运用到我们的经营中。以下是读文网小编分享给大家的关于海底捞成功之道,供大家阅读!
在人力资源开发方面,海尔形成了自己的目标、原则和机制。
在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,企业取得了持续稳定高速的增长;海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首,而且在国际市场的美誉度也越来越高。
但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距,海尔要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,按照这一需要,海尔集团把人力资源开发的目标定为:“国际化的企业,国际化的人”,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
1.“人人是人才,赛马不相马”——海尔认为,有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。
2.“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则:在市场经济条件下所谓“用人不疑,疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。
3.“海豚潜下去越深,跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时,我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部,培养了其综合能力。
4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”,在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。
海尔人力资源开发的激励机制体现在:
外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为:企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求,提高他们的积极性,外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部,“下道工序就是用户”,每个人都有自己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户,他就代表用户,或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了,更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”,索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔,如果既不索酬又不索赔,第三方就会跳闸,闸出问题来。在这种机制下,海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板,他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位,在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。
即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新,海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项,根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益,分别授奖。
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