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市场营销(Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”,台湾常称作“行销”;是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值,以获得所需之物,实现双赢或多赢的过程。以下是读文网小编分享给大家的关于成功的市场营销案例分析,供大家阅读!
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商,同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位,目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路,其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界,卡特皮勒公司有186个独立经销商,他们出售公司的产品并提供产品支持和服务,成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外,卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为,在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业,他们已深深地融入当地的社会中,他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系,值得卡特皮勒在这上面花钱。另外,卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产,它们的折旧期较长,但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业,就是最好的产品也要发生故障,而一旦发生故障,就会给使用者带来经济损失。通过经销商,卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品,都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是,仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟,卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系,他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道,而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道,这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务,而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如,卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案,因而被认为可以提高使用效率,相应地,该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后,一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后,就开始出现故障了,这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司,各地的经销商都纷纷行动起来,他们帮助公司制定了一整套的补救措施,如迅速修理已出故障的机器,及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作,如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题,而有的经销商为了对顾客负责,日夜服务,随叫随到。终于,一年以后,所有的D9L机型都得到了检查和维修,用户的停工待修时间被压缩到最短,大大减少了可能有的经济损失,顾客的抱怨消失了。同时,公司的设计人员也及时更改了设计,从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的,它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴:
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时,就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时,就马上越过经销商,把生意拿来自己做。这样,虽可以获得一时的利益,却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代,有一次,阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们,否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步,而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为,如果绕过经销商,就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时,效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期,卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关,而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后,卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外,卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保,同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如,公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考,并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务,其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落,经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的,他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据,如果两者之间不是高度信赖的话,是很难做到这一点的。同时,卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。每年,卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上,他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外,公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议,主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通,经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心,从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道,因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右,有些高达20-30年。而在公众企业中,首席执行官的任期一般最多只有5-6年,从向顾客提供一贯性的服务这一点来说,公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时,卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作,当他们大学毕业后,就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作,然后到工程部门干一阵子,最后再来管理产品支持业务。
卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评:
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步,经济的发展,市场竞争的加剧,已使今天的顾客不同于以前的顾容,今天的市场也不再是昨天的市场。现在,市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点:贴近顾客,拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
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市场营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。以下是读文网小编为大家带来的关于关于成功的市场营销案例,供大家阅读!
烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年,至今已有107年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家,也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨,产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。
一、百年张裕 历经坎坷创辉煌
1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名,前袭张姓,后借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品。1915年,在世界产品盛会——
巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状,中国葡萄酒从此为世界所公认。
改革开放后,社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质,多次在国际、国内获得大奖,成为家喻户晓的名牌产品。然而,名牌不等于市场,金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势,但是,这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中,由于市场观念差,企业缺乏适应市场竞争的能力,盲目生产,等客上门,受到了市场的惩罚:1989年,张裕的产值较上一年下降了 2.5%,产量下降了26.2%,6 条生9 线停了4条,1/4 的职工没有活干,近一半的酒积压在仓库里,累计亏损400多万元,生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻,张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极反思失败原因,努力摸索市场规律,下功夫钻研营销后,公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略,实现了2个根本性转变:一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”,一切围绕市场转;
二:是由“做买卖”转变为“做市场”,从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题,而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合,在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首;在 1998 年度全国产品市场竞争力调查中,荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。
二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流
葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸,可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时,葡萄酒还有助于消化,并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质,可以使人容颜丰润。
近几年来,随着国人饮食健康观念的增强,葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来,其消费骤然升温,成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚,一竞风流,市场竞争的激烈程度可想而知。目前,国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20 个,称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计,实力雄厚的 3 个企业的市场占有率分别为:张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%;消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。
在经历了一场与洋酒的生死较量后,国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计,1996年国内干红酒的消费近4万吨中,国产干红超过2万多吨,而洋品牌酒只有约 1 万吨。自 1998 年起,张裕、长城、王朝三家就占据了 60%左右的市场份额,而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队,占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难,几乎没有市场。1998—1999年,倒闭葡萄酒厂上百家。
三、培育市场
张裕用心良苦 1998 年底,张裕营销公司的市场调研部,在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高,市场销量比较稳定;内地城市主要为公款消费(占 70%以上),市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明:沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位,而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段,步入速度减缓的市场成熟期,而内地城市则处在感性消费阶段,处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区,故而可以推测:1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢,张裕公司必须相应调整营销的策略,加大市场培育和开发的力度。
张裕很清楚:与啤酒、白酒比,葡萄酒的市场规模实在太小,整个产业的市场规模充其量不到 100亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升,世界平均水平的 1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的,是中国饮食业的一大特色,短期内很难改变,引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5 升),那么就需要 195 万吨葡萄酒,市场规模即可达到 780亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间,关键在于市场的培育和开拓。
为了培养消费者,张裕着力于“沟通”。受价格因素限制,经常性的葡萄酒消费者,主要是中高收入阶层,另外,行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群;偶尔性消费者,则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人,即将经常性消费者巩固下来,让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者,同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次,它们采用了不同的沟通方式。
对经常性消费者而言,张裕通过一系列目标明确的整合传播,主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源,如高品位杂志、体育节目、酒店等,进行“润物细无声”的文化渗透,提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力,同时通过一系列品牌策略,树立起张裕东方红酒经典形象,以“传奇品质,百年张裕”作为主题,也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。
对偶尔性消费者而言,张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩,通过对大众传媒的控制性传播,传达各种葡萄酒的时尚资讯,营造出一种氛围,即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广,使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏,在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题,举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播,让消费者开始树立这么一种心态:选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明:很多消费者都受到了这种传播的影响,并逐渐喜欢上了葡萄酒。
从 1998 年起,张裕通过一个声势巨大的全国性活动,为其找到了很多新生性消费者:这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴,中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同,即强调自己的东方个性。基于中国传统文化的“中国葡萄酒文化展”,利用大量的图片和史实,详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。
张裕集团成功的市场营销案例点评:
新千年,张裕对 1999 年市场的预测得到了证实,葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头,销售收入超过 13.61亿元,比 1998年上升了 36%。在 2000年张裕的营销策略中,最核心的部分仍然是:培育市场,培养消费者,且一如既往“用心良苦”。张裕表示:这种培育市场的工作他们将一直做下去,力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级,市场占有率再提高 10个百分点。
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许多经典的营销案例让我们回味,无论是产品创新还是市场营销传播,都值得我们去探讨分析。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的市场营销案例分析,欢迎阅读。
车市增速放缓,消费市场也已经由卖方向买方转移。为抢占市场份额,同时让广大消费者在节后也能享受到幅度较大的购车优惠,自2016年2月14日到2月29日,东风雪铁龙全面开展了“赢利是,享利事” 新春体验营销活动。开工利是在收获口碑的同时,也让东风雪铁龙在“客户体验年”刚一开年就斩获了“三利是”。
品牌利是 “年轻活力”的品牌形象卓然而立
随着消费族群年轻化趋势的到来,为全面提升品牌形象打赢未来,东风雪铁龙同母品牌雪铁龙及时进行了全球品牌刷新,构筑起全新的视觉形象系统。以上海车展为起点,凭借全球统一的视觉元素,不但使其成为史上最具识别度的车展之一,更具深远意义的是在业界“摇身一变”出更年轻、更时尚、更具活力的全新品牌形象。
全新品牌形象的建立,使得“舒适、时尚、科技”的品牌优势更加凸显,未来的发展方向更加明晰。对于东风雪铁龙而言,让品牌的价值观尽快渗透进年轻人的生活中,是品牌多元化、年轻化发展的终极目标,更是早日跻身中国主流汽车品牌的必由之路。
产品利是 “动力科技典范”的铭牌熠熠生辉
在动力为王的时代,消费者潜意识中始终笃信动力性是衡量一辆车好与坏最直接、最关键的指标。
雪铁龙品牌创始人安德烈·雪铁龙先生作为法国赛车文化的缔造者,始终致力推动赛车文化的普及和推广。为此,他不断在产品技术方面进行创新。也因此,雪铁龙不但在万众瞩目的赛道上凭借超强动力一骑绝尘,更重要的是让后人真正感受到了雪铁龙全钢车身和超卓底盘技术所带来的安全、舒适的驾乘体验。
随着小排量、低排放、轻量化时代的到来,越来越多的车企开始在中小排量车型上搭载T动力。为迎合这种变化并在未来竞争中占据有利地位,底蕴深厚的东风雪铁龙借势再度踏上动力总成升级的征程。历时三年艰辛努力,东风雪铁龙动力总成全部升级完成,“T+STT”核芯动力(1.2THP、1.6THP、1.8THP+STT智能启停系统)已经全部搭载于旗下各款主力车型,为广大消费者带来了前所未有的更高效、更经济、更环保的动力体验。
动力总成的升级完成一举奠定了东风雪铁龙“动力科技典范”的市场地位,为之佐证的是在国务院出台的购置税减半政策实施后,在东风雪铁龙全系车型中,政策惠及了80%左右的车型:搭载1.6THP发动机的T时代新C5、新C4L、C3-XR、雪铁龙全新C4PICASSO;搭载1.2THP发动机的新C4L;搭载1.6L CVVT发动机的全新爱丽舍、世嘉、C3-XR以及C4世嘉全系均属受益车型。
在开工利是新春惠民活动中,享受购置税减半政策的车型普遍受到消费者的关注。这说明消费者节能环保意识普遍增强,同时消费观念更趋理性与实际。
服务利是 “家一样的关怀”服务理念倍受认同
在新春期间购车的客户普遍都有这样的认同:在任何一家4S店,都能感受到来自法国雪铁龙世界一流品质的售后服务,感受到非常接地气的全程诚挚、及时、全面而温馨的关怀。
事实的确如此。作为全国第一家成立4S店的汽车厂商,东风雪铁龙不断深化和提升“家一样的关怀”服务理念,严格按照全球同步的服务流程和服务标准开展“一对一”尊享服务工程。此外,东风雪铁龙还建立了专业培训中心等服务人员技术培训体系,从而打造出了一个优秀的、高素质的、专业的服务团队。
目前,东风雪铁龙“一对一”尊享服务工程已经得到全国超过260万用户的高度认可。在2015年J.D.Power售后服务满意度(CSI)、售时满意度(SSI)评选中,东风雪铁龙分别获得了主流汽车品牌第一、第二的优异成绩,成为唯一一个连续三年售时售后两项满意度排名均进入“前三甲”的主流汽车品牌。
启动红包利“市”是东风雪铁龙秉持“人性科技 创享生活”品牌主张在新春期间送给全国消费者的浓浓关爱。正所谓“赠人玫瑰手有余香”,广大消费者回馈东风雪铁龙的就是对于品牌的充分信任以及良好的口碑传播。
2016年是东风雪铁龙既定的“客户体验年”,东风雪铁龙将特别注重强化新品牌形象、新产品、新技术的体验并从产品体验、传播体验、活动体验、终端体验,全维度展开。对东风雪铁龙而言,只有通过不同形式、不同模块的体验,才能让广大消费者真正对“舒适、时尚、科技”品牌优势产生认知。
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利人为利已的根基,市场营销上老是为自己着想,而不顾及到他人,他人也不会顾及你。以下是读文网小编为大家整理的关于市场成功营销案例分析,欢迎阅读!
清扬洗发水的市场细分与定位
一、“清扬”品牌介绍
2007年4月27日,国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会,高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间,联合利华高层更指出,从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎,你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语,置身当前竞争复杂的市场环境中,清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间,台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上,占据了全国各大城市户外广告的核心位置,打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台,点击进入国内各大门户网站,清扬广告无处不在。
长期以来,在宝洁与联合利华的洗发水大战中,宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面,都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域,联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌,清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。
二、“清扬”洗发水的:功能定位:去屑
1.“清扬”洗发水面市的市场背景
在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前,消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽,并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展,中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来,同时消费者对头发的关注日益增加,为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地,极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明:2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右,市场上的洗发水晶牌超过3 000个,其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场,则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是,自2006年开始中国洗发水市场增长减慢,2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招,期望找到刺激消费者购买的新亮点。
2.去屑洗发水市场现状
就洗发水的功能定位而言,去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场,大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场,巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变,海飞丝的“头屑去无踪,秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑,第一个想到的就是海飞丝。另外,随着风影的“去屑不伤发”的承诺,使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示,去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据,而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量,相比之下,呈现的两极分化现象十分严重。
去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点,市场竞争激烈。但消费者调查表明,人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日,中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示,对于“去头屑”这个日常问题,60%的人对去屑效果不满意。由此可见,消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想,市场潜力仍然巨大。
尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌,相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言,联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上,联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌,使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望,联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。
3.清扬去屑新诉求:“维他矿物群”去屑
“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌,品牌定位为“专业去屑”,联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺,是当前去屑市场所面临的最大问题,而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业,对清扬在中国市场的未来表现充满信心,清扬信心百倍地作出承诺,要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。
清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示,清扬是法国清扬技术中,b的研究结晶,产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑,联合利华拥有全球专利及临床测试验证,同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力,在过去10年中,联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验,以更多了解中国消费者的头皮状况和问题,从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前,已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌,并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此,清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’
清扬用“科技保健”引导消费者,产品宣传中强调“深入去屑,治标治本”,强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”,其去屑功能是针对头皮护理,并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知,表明“清扬”对去屑的根本作用,有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。
三、 “清扬”洗发水市场细分创新:性别细分
作为一个新品牌,想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹,必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行,如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等,或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量,将市场细分为男土用、通用和女土用市场,并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分,但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求,而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外,这一细分市场的创新使消费者耳目一新,市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。
“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种,作为首家推出男土去屑洗发水的品牌,“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬,表明其对男士洗发的关注,可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线,可以极大限度地满足消费者的要求。同时,在宣传过程中,通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究,令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知,有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。
四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播
联合利华在宣传过程中,.处处表明“清扬”的去屑功能,并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者,清扬在传播中指出,中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良,识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。
2007年3月25日,随着清扬品牌在全国各地开始投放广告,清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野,步人了人们的生活。
为了使“清扬”迅速抢占市场,联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势,据透露,联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算,用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告, “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。
此外,联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市,即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期,“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本,聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少,“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。
不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能,“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心,不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水,乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。
无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单,无论“清扬”能否在本土市场的品
牌角逐中击败宿敌“海飞丝”,拭目以待之余,站在营销专业角度,我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市,·在吸引无数眼球的同时,还为其赢得了如潮的掌声,成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。
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