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中国有句古语:“有容乃大,无欲则刚”,“宰相肚里能撑船”,有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广,立足公司,放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德,宽容不会失去什么,相反会真正得到,得到的不只是一个人,更会是得到人的心。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的领导者案例,欢迎阅读!
领导者的成就动机, 是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦,体验到创造和追求的价值,使其心理素质和领导技能在动态的锤炼中不断提高,臻于成熟。因此,研究领导者的成就动机问题, 既是领导心理学的重要内容, 也是加强领导干部队伍建设的一个重要课题。
全球杰出晋商领袖获得者,鸿海精密集团董事长郭台铭,1971年进入台湾复兴航运公司工作,1974年成立鸿海塑料企业有限公司,资本额30万元,生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国分公司,创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
1974年,24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有限公司,一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久,马上遭遇经济危机,原材料价格上涨,经营十分困难。合伙的朋友决定放弃,但是郭台铭不肯,就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始,郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步,郭台铭就受困于技术难关:工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着刚刚累积了几十万的资金,就开始盘算是否要投资模具工厂。在当时,台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济起飞,有的炒地皮,有的囤积原料,都在等价格好时大赚一笔。和所有累积了第一笔不多资金的企业家一样,这一笔资金到底是去赚快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会,选择投资建厂,引进新设备,和信赖的员工摸索生产工艺和流程。这个过程非常辛苦,每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年,郭台铭都在问自己:“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累,鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来,开拓了第一批生意。于是,郭台铭省吃俭用,累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年,鸿海从美国引入高级设备,整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此,随后的几年,相继从瑞士引进高级设备,聘请日籍顾问,又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人,郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。 鸿海前十年的创业,完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。
郭台铭对于自己今天取得的这些成绩,并没有满足,至今还在一直不断学习,不断努力。郭台铭有句名言:「真正的英雄,早就死在沙场上,而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚,郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管,不要以物质的收获而满足,人生还有更大的战场,而奋斗还没有结束。
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成功的领导者可以带动整个团队去获得巨大的成功,正所谓近朱者赤,近墨者黑,我们应该学习他们成功之处。以下是读文网小编为大家整理的关于成功的领导者案例,欢迎阅读!
凯申计算机公司和上海张江高科技园区的许多高科技公司一样,以超常规的速度发展,但也面临着来自北京中关村高科技园区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时,高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班,谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而公司财务上出现了困境,局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事:长虽然留任,但公司聘任了一位新的总经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司,他照章办事,十分传统,与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时,会议定于上午8点半开始,可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说:“我再说一次,本公司所有的日常公事要准时开始,你们中间谁做不到,今天下午5点之前向我递交辞职报告。你们应该忘掉过去的那一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午5点,10名高层管理人员只有2名辞职。
此后1个月里,公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策,使已有的工作程序做了较大的改变。一开始,他三番五次地告诫公司副总经理张忠,一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域,凯申公司一直没能形成统一的战略。
李伟艮还命令全面复审公司的福利待遇制度并做修改,随后将全体高层管理人员的工资削减15%,这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,开发计算机对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满总经理做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我《艮喜欢总经理,不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时,李伟良是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”
事态发展的另一方面是,采购部经理牢骚满腹。他说:“李伟良要求我把今年原料成本削减15%,他还以年终奖引诱我,说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能,从现在起,我另找出路。”
但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理,被人称为“爱哭的孩子”。以前,他每天都到总经理的办公室去抱怨和指责其他部门。李伟良采取的办法是,让他在门外静等,冷一冷他的双脚,见了他也不理会其抱怨,直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久,蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。
随着时间的流逝,凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌,对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价:李伟良不是那种对这里情况很了解的人,但他确实领我们上了轨道。
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决定一个企业是不是能持续发展,就看领导者能不能创立一个制度,留下一个思想,谁有本事创立一种机制就会继往开来,决胜千里。想知道怎样去做好一个领导者吗?读文网小编为大家整理一些关于成功领导者案例,让大家从中学习如何做好一个领导者!
在成功扮演“救火队长”——柳传志,将联想集团从“悬崖边上”拉了回来,并将联想集团带到了一个新的高峰之后,柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职,联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物,柳传志以20万元起家,历经波折,将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是,在改革开放后第一代创业者中,众多一度声名显赫的企业家,到如今都已雨打浮萍风吹去,柳传志却能凭借自己的勇气和智慧,屹立潮头,老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念,被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后,67岁的柳传志并没有退休,而是要下一盘更大的棋局,那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”
在联想集团的发展过程中,有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境,但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下,都化险为夷,并在每经历一次磨难后,联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初,中国PC行业对外开放,IBM、康柏等PC巨头长驱直入,当时中国的企业毫无还手之力,用柳传志的话说,“联想和IBM、康柏相比,就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战,柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名,将联想的市场份额从不到2%,发展到占中国市场的27%,稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家,所向披靡。从上世纪90年代后期,DELL开始大力拓展中国市场,联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景:首都师范大学汉语言文字学硕士
2. 工作背景:10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而,“柳杨配”见招拆招,在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争,最终战胜戴尔。
联想所遭遇的第三次挑战,则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO,杨元庆担任董事长。然而,企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛,加上遇到百年一遇的金融危机,导致联想集团巨亏,“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻,65岁的柳传志2009年复出救火,将联想拉出低谷,并迎来高速发展期。
27年前,柳传志以20万元起家,1989年成立联想集团。如今,联想集团已经成为全球第二大PC企业。
作为一个理想主义者,柳传志的目标,是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标,如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退,将联想集团的权杖交给杨元庆,被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。
一直以来,柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。早在上世纪90年代,柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。为了防止“一山难容二虎”,柳传志苦心安排,将联想集团一分为二,杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团),郭为负责渠道业务(即后来的神州数码),为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下议论:一山不容二虎,柳传志精明且大胆的用人之道,非大智难为。联想控股成立后,柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人,来各负责一块相对独立的业务。前不久,有着联想少帅之称的陈绍鹏,又被柳传志安排到联想控股负责农业项目,庞大的联想系初步成型。
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所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中,职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例,供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
李彦宏在1999年底回国创办百度,那时的他几乎默默无闻。斯时,上一轮互联网泡沫狂热到了极点。而怀揣120万美金风险投资的李彦宏,被朋友调侃为像小老板一样神色慌张地在北大校园里张贴招聘广告。招到6名员工后,李彦宏在北大一间不起眼的办公室里开张营业。他穿梭在北大校园里,仿佛一位邻家大学生。李彦宏一直寻求将美国的硅谷创业模式和自由IT精神移植到中国。在百度,员工穿着随便,没有上班打卡的限制,上班时网上聊天和打游戏被视为正常。李彦宏对员工只有两条禁令:不许带宠物上班,不可以在办公室抽烟。百度的盈利模式很简单,主要向门户网站提供搜索技术服务,按照网站的访问量分成,向门户网站收取费用。
李彦宏意识到原有模式只能是为人做嫁衣裳,他欲让百度转身,做成类似Google的搜索门户。但此想法却遭到董事会抵制,2001年在深圳举行的关键会议上,董事们态度坚决地反对李彦宏他们认为李的想法是疯狂、不理智的冒险。外表温和的李彦宏被激怒了。面对众口一词,李毫不怯场,大吵大嚷,指责董事会保守和懦弱,甚至当场怒摔手机。最后,被震惊的董事们勉强同意李的冒险。2001年10月,百度推出全新商业模式搜索引擎竞价排名。此时,百度一天的点击量寥寥可数。李彦宏深知:百度必须在Google的阴影下学会成长。终于,百度认真研究中国文化,推出了更符合中国用户使用习惯的中文搜索。李的竞价排名战略也立竿见影,竞价排名带来的销售收入直线上升,百度2003年销售额是2002年的5倍,并在2003年实现盈利。
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所谓领导者,是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中,职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件,履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。但是,领导者要想有效地行使领导职能,仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的,必须拥有令人信服和遵从的高度权威,才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。分析一些成功的领导者的领导案例,从中学习他们的管理之道!
在成功扮演“救火队长”——柳传志,将联想集团从“悬崖边上”拉了回来,并将联想集团带到了一个新的高峰之后,柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职,联想集团真正进入“后柳传志时代”。
作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物,柳传志以20万元起家,历经波折,将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是,在改革开放后第一代创业者中,众多一度声名显赫的企业家,到如今都已雨打浮萍风吹去,柳传志却能凭借自己的勇气和智慧,屹立潮头,老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念,被很多企业家拥为圭臬。
从联想集团卸任后,67岁的柳传志并没有退休,而是要下一盘更大的棋局,那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。
辉煌业绩带领联想集团闯“三关”
在联想集团的发展过程中,有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境,但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下,都化险为夷,并在每经历一次磨难后,联想集团变得更为强大。
第一关是上世纪90年代初,中国PC行业对外开放,IBM、康柏等PC巨头长驱直入,当时中国的企业毫无还手之力,用柳传志的话说,“联想和IBM、康柏相比,就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战,柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名,将联想的市场份额从不到2%,发展到占中国市场的27%,稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。
第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家,所向披靡。从上世纪90年代后期,DELL开始大力拓展中国市场,联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景:首都师范大学汉语言文字学硕士
2. 工作背景:10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而,“柳杨配”见招拆招,在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争,最终战胜戴尔。
联想所遭遇的第三次挑战,则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO,杨元庆担任董事长。然而,企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛,加上遇到百年一遇的金融危机,导致联想集团巨亏,“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻,65岁的柳传志2009年复出救火,将联想拉出低谷,并迎来高速发展期。
27年前,柳传志以20万元起家,1989年成立联想集团。如今,联想集团已经成为全球第二大PC企业。
作为一个理想主义者,柳传志的目标,是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标,如何实现交接班就成为关键所在。柳传志此次功成身退,将联想集团的权杖交给杨元庆,被视为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。
一直以来,柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。早在上世纪90年代,柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个接班人。为了防止“一山难容二虎”,柳传志苦心安排,将联想集团一分为二,杨元庆负责PC业务(即后来的联想集团),郭为负责渠道业务(即后来的神州数码),为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下议论:一山不容二虎,柳传志精明且大胆的用人之道,非大智难为。联想控股成立后,柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人,来各负责一块相对独立的业务。前不久,有着联想少帅之称的陈绍鹏,又被柳传志安排到联想控股负责农业项目,庞大的联想系初步成型。
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领导者领导人心,管理者管理事务。以下是读文网小编为大家整理的关于成功领导者的案例,欢迎阅读!
你想做一个领导者吗?相信很多人的回答都是肯定的,而且有不少人都将“做一个优秀的领导者”作为自己的人生目标,不断地为之奋斗。可事实上,这当中的绝大多数人并不清楚自己是否适合做一个领导者,更不清楚怎样才能成为一个领导者。于是,各种图书、讲座层出不穷,大致都是教大家如何做一个领导者的。可是,在我看来,这里好像忽视了两个问题,一个是“适合”,一个是“过程”。
不可否认,每个人的素质、修养等确实有着千差万别,因此,对于做领导者也就出现了适合于不适合的问题。有些人确实不具备做领导者条件与资质,如果非要选择一条道走到黑,那最后势必会后悔自己当初的选择,关键是自己的优势方面可能也会在这种盲目中永无出头之日。而“过程”又是另外一个不可不考虑的问题!我们希望自己成为一个领导者,也许自身刚好也具备成为领导者的条件,但就算是这样也不能直奔“领导者”而去,我们要先考虑过程的问题。只有“过程”完美了,结局才会圆满!
说到这里就不得不提到朱新月和杨金贵,他们倡导大家,“要想做伟大的领导者,先做忠诚而杰出的追随者”。与到处都在宣扬的“做一个优秀的领导者”相反,二人极力倡导大家做一个追随者。因为,伟大的追随者造就了伟大的领导者,而伟大的领导者都曾是出色的追随者。所以,做一个忠诚而杰出的追随者,是通往成功的另一条路!
今天我们大多数人都是追随者,这里的追随不是指简单地跟随、复制,追随意味着积蓄力量、成就自我,是成就梦想的必由之路。在这个世界上,每个人在每个时期都有自己的位置,如果一个人连追随者都做不好,那么将来如何做个领导者呢?
也许你从小便怀揣着当将军的梦想,但没有人天生就是将军,绝大部分将军都是从士兵做起的;也许你一直期望成为商业精英,但是绝大部分精英也都要通过最基层的岗位的历练。因此,我们要想成功,要想成为伟大的领导者,就要经历追随、追逐、跟随的过程,就要让自己首先成为一个优秀的追随者。
提到做一个优秀的追随者,可能有些人会感到不屑。我要说的是,这些人的想法真是大错特错。追随的过程并不是一个简单的过程,你需要在这个过程中学习、积累、沉淀,不断地丰富自身,不断地追求卓越。只有这样,你才能变成优秀的追随者,才能一步步接近领导者的宝座。
有这样一些优秀的追随者,比如孙武、诸葛亮、刘伯温,他们最终没有成为领导者,但是他们和他们的领导者一样伟大,一样让人们铭记。因为,正是他们造就了一个个伟大的成就。无论在哪个领域,都没有天生的领导者,每一个领导者都是从追随者走过。张朝阳不曾是追随者吗?马云不曾是追随者吗?像这样的名单我们可以拉出一长串,这些人都是在追随的过程中,逐渐强大起来的。任何一个卓越的企业都有一个伟大的团队,任何一个成功的创业者都不是一个人在战斗,在他的身边总是有那些让他成就丰功伟绩的人在不离不弃地追随着。因此,还没有成为领导者的我们需要不断努力,让自己成为忠诚而杰出的追随者;已经成为领导者的,就需要珍惜自己的追随者,培养自己的追随者。
不要再怨天尤人,不要再盲目地自信,不要再在不切实际的道路上狂奔。脚踏实地,一步一个脚印,先做好一个追随者,让自己的成功变得自然而然、水到渠成。
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授权不等于弃权,授权之后更要加以监督。以下是读文网小编为大家整理的关于成功领导者的案例,欢迎阅读!
相信有很多人对自己都非常有信心,认为自己将来一定能成为了不起的领导者,一声令下,应者云集……我以前也这样,总是忍不住想象自己领导别人的样子,自信得有时都有点自负了。
以前,我以为领导者是最重要的人物,是每个人都应该追求的目标,我们的目标就是成功,成为领导者。我从来没有想过做一个成功追随者,也没有想过追随者的重要性。可是之后,我改变了自己的想法,也重新制定了自己的目标:我要成为忠诚而杰出的追随者。因为,我明白了,古往今来,都是优秀的追随者成就伟大的领导者,而大多数伟大的领导者都是从干练的追随者起家的。一个不能明智地追随领导者的人,就不可能变成一个突出的领导者。明智的追随者有许多有利之处,而最大的有利之处就是,有机会从他的领导者那里获取如何当领导的知识。
任何一个伟大的领袖背后都有出色的追随者,唐僧西天路上有三大弟子一路追随才得以取回真经;刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立的霸业;李世民身边有了秦琼、尉迟敬德才可高枕无忧;马云因为有了18个忠实的追随者才成就了阿里巴巴的奇迹;安德鲁·卡内基曾说:“带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们还会有一个更好的工厂。”
从这些例子中,我们不难看出追随者的重要性。同时我们还应该注意到一点,这些追随者可能一直到生命终结的时候也没有成为伟大的领导者,但是他们一样是成功的,人们在记住那些时代领袖的同时,也记住了他们的追随者。
书中还讲到了这样一个例子:一个年轻妇女在填写一份大学入学申请表格的时候,碰到了一个问题:“你是一位领导吗?”她想她最好还是如实填写,所以她写道:“不是。”当她把申请表寄出去的时候,她确信因为那个答案,她不会收到回信。但不久后,她收到了学校的回信:“到今天为止,我们已经收到了数以千计的申请表,明年将会有1452名新领导来到我们学校。我们决定接受你的申请,因为我们觉得,他们至少需要一个追随者。”
这个例子不正是我们现实生活的真实写照吗?大家都想做领导者,可是没有追随着又何谈领导者?我们的想法和目标不能只是飘在云端,应该结合实际,脚踏实地,这样才能真正做出一番事业来。
任何一个成功的创业者都不是一个人在战斗,在他的身边总是有那些让他成就丰功伟绩的人在不离不弃地追随着。事实也证明,那些伟大的追随者往往更容易成为伟大的领导者,追随者与领导者之间只有一步之遥。
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分析一些成功领导者案例,学习这些成功领导者的管理之道,以下是读文网小编分享给大家的关于成功领导者案例,欢迎阅读!
毛泽东少年时代和同伴放牛时,经常在山坡上玩耍,一玩起来往往就误了放牛,要么是到了时间牛还没有吃饱,要么是牛跑到人家的田里去啃庄稼。怎样才能既保证放好牛,又让大家玩得痛快?毛泽东和大家商量了一个办法。他把同伴们组织起来分成三班:一班看牛,不让它们吃了庄稼;一班割草;一班去采野果子。每天轮班,今天看牛的,明天割草,后天去采野果子。这样,各人都有自己的工作。
快到晌午的时候,大家都回到了原来聚会的地方。看牛的孩子们,让牛吃得滚圆滚圆的;割草的孩子们,都装满了一大篓子;采野果子的孩子们,从山里带回来大堆大堆美味的野果……这时候,毛泽东就把草和果子拿来,合理地分给每个人。有时不够分了,他就少分一点。而有剩余的草,他就用绳拴起吊在树枝上,谁能跳起来抓着就归谁。和毛泽东一起,不仅能放好牛,而且玩得痛快,因此,小伙伴都乐意同毛泽东一起放牛,称他为“牛司令”。
比尔·盖茨拥有好多个“世界之最”,例如:他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富,1996年的财产是160亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家,在短短20年内创造财产达139亿美元的奇才;他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商,创造巨大财富的典范……,因此,在20世纪90年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔·盖茨旋风。那么盖茨是怎样的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍,这里问单讲他几个小时候的故事吧!
比尔·盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的,西雅图是美国波音公司的基地,全市职工近半数在这家公司工作,所以人们也把西雅图称为“波音城”.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门户之一。长着一头沙色头发的7岁男孩盖茨最喜欢反复看个没完的是那套《世界图书百科全书》。他经常几个小时地连续阅读这本几乎有他体重1/3的大书,一字一句地从头到尾地看。
他常常陷入沉思,冥冥之中似乎强烈地感觉到,小小的文字和巨大的书本,里面藏着多么神奇和魔幻般的一个世界啊!文字的符号竟能把前人和世界各地的人们无数有趣的事情,记录下来,又传播出去。他又想,人类历史将越来越长,…那么以后的百科全书不是越来越大而又笨重了吗!能有什么好办法造出一个魔盒来,只要小小的一个香烟盒那么大,就能包罗万象地把一大本大百科全书都收进去,该有多方便。
在中国的年轻人当中,只要是曾经有过留学梦想的,就没人会不知道新东方英语。知道新东方英语的人,就一定知道俞敏洪,新东方英语的创使始人。
俞敏洪可以被定义为一个教人如何考试的人。同样,他自己也经历过很多考试,三次高考才考入大学,工作之后被单位处分,新东方创业之初,经历了百般磨难。如今,在新东方成为一家上市公司之后,俞敏洪最大的理想是办一所中国最好的私立大学。
在接受央视<人物新周刊>的采访时, 俞敏洪给自己的每个人生阶段考试都只打6分。他说,6分是及格分,如果没有及格,就不可能有后来的发展,但自己的每个阶段又都不是那么平坦和顺利。
从常熟师范到北大
前两次参加高考时,俞敏洪的英语成绩分别只有33分和55分,而那时他的目的也只是想到常熟师范学校去读个大专,就连这样的原望最后也没有达成。就在他几乎准备放弃时,县政俯办了一个补习班,请来一位曾经培养出北大学生的老师来给学生补习英语,俞敏洪由与成绩不够,因而落选。后来,他的母亲只道了这件事,居然找到从教育局到江阴一中的所有相关人员,最后求他们给自己儿子一个机会。俞敏洪记得特别清楚,~(母亲从城里回来的时候,刚好下大雨,从城里走到村里全是小路。母亲回来的时候浑身是泥,因为她摔在沟里好几次)。看到这个场景,俞敏洪产生了一种感觉,自己第三年是不可能不上大学的。
进了补习班之后,俞敏洪一改往日的自卑,被选为班长,并且努力而勤奋地学习。俞敏洪说~(当你觉得拼命是一种快乐的时候,你的学习成绩不太可能上不去。)后来,俞敏洪的高考总分和英语分数都超过了北大录取分数线。
从北大毕业后,俞敏洪留校当了老师,而且一干就是7年。在北大任教的那段时间,他身边的朋友和同学大多留学到美国或加拿大。虽然俞敏洪心里也有些落差,但却未流于表面。可是俞敏洪的妻子觉得被人落下了,便时常在他耳边唠叨。俞敏洪调倪道~(女人的温柔和男人的能力是完全成正比的。男人能力好了以后,女人一定温柔。男人能力差了以后,她就一定会变的强悍。所以我跟我老婆的关系经历了温柔的恋爱,强悍的婚姻,最后又变成了温柔的家庭。)他觉得,作为男人是应该努力一些。
俞敏洪也曾作过出国的努力,在三年半的时间内,有七八所大学给他寄来录取通知书,甚志有学校给他一个四分之三奖学金,但最终都因为经济的原因未果。后来,俞敏洪因为自己考过了托福和GRE,就参与了一所民办的讲课辅导,因而被学校严历批评`记过并在闭路电视上播放,成为校内的(知名人物)。由于在外面讲课拿到的工资比教书要多,俞敏洪决定离开北大。
拿命换来的新东方
若问起俞敏洪最喜欢什么?电线杆一定是其中的答案之一。当年新东方刚刚创建的时候,为了宣传,他常常在电线杆上贴招生广告,结果是被居委会大妈一个个抠掉。发现这个是不正当的渠道后,俞敏洪就带人去把自己贴的广告抠掉,居委会大妈看这个人挺实在,还帮着他们讲广告贴到广告栏里。
1993年的时候,俞敏洪的学生越来越多,结果其他的英语陪训机构的学生开始减少。每到老俞在广告栏贴广告的时候,总有人在旁边等着撕新东方的广告,有一次甚至用刀将一名员工捅进了医院。俞敏洪只能去求助警察。当时大概来了六七位警察,他也不知道该讲什么,只有一杯接着一杯的喝酒,半小时不到,一斤多五粮液就喝了进去。结果,俞敏洪被送到了医院,差一点儿就没命了。一位警察在病房里和他说,只要他不做违法的事情,在海淀区,新东方不会有任何问题。~(这是拿命换来的。)俞敏洪说。在民警与教育局的协调下,新东方终于在广告栏上有了自己的一快地方,还是最下面的不起眼的角落。
后来,俞敏洪开始做免费讲座,因为这种宣传方式与别人无法模仿,也不能阻绕。第一次讲座,他预计能来50人,就租了一个小学教室,结果来了500人。没办法,俞敏洪只能把学生叫到操场上,在黑暗中给学生讲了一个多小时。一段时间后,北京图书馆的那次讲座让俞敏洪难以忘怀。1993年的一个寒冷的冬天,俞敏洪租了北京图书馆的报告厅,结果拉了4000人。1200人进场后,外面的两千多名学生很愤怒,又是推门,又砸玻璃。整个紫竹院的几十个警察全部出动维持秩序,学生仍然不买帐,把警察推开继续推门。
在礼堂里面的俞敏洪决定亲自出去平息学生们的怒气,警察说你出来学生就会把你撕碎了。俞敏洪还是走出大门,里面交给同事代讲。他站在一个大垃圾桶上,只穿了一件衬衫,说大家安静一下,俞敏洪在外面讲了一个半小时,原本很愤怒的学生也被他的演讲吸引,有的学生把身上的大衣脱下给他穿。讲完后,派出所就把俞敏洪带走了,罪名是~(扰乱公共秩序)。
梦想打造中国最好的私立大学
到了1995年,俞敏洪已经能够有机会出国读书,但当时新东方的发展越来越好,他开始舍不得这个学校了。俞敏洪是一个喜欢和许多人在一起做事的人,便决定到美国和加拿大请他和大学同学回来一起做新东方。于是,俞敏洪就带着北京“个体户”的身份,来到了加拿大,结果最后被俞敏洪游说回来的只有三个人。
新东方发展起来后,因为父亲去世,俞敏洪觉得母亲在家里很孤单,便将她接到了北京。母亲到了北京没事可干,就常常到新东方来看看,久而久之就和新东方的人熟悉了,有时也会说这说那,别人也得听,时间一长,就有些干涉新东方的发展。俞敏洪是个孝子于是便跪下来求母亲别再干涉新东方的事情,这样母亲才慢慢退出。
有一段时间,由于俞敏洪的朋友学习的都是西方管理文化,而他却成长在中国的传统社会,于是他和朋友间产生了一些管理上的矛盾。2002年。新东方做出了一个决定,任何人的亲属不得在新东方任职。当时同事们还给了俞敏洪一个特权,因为他毕竟是新东方的创始人。可是极其重视感情的俞敏洪立即表态,将自己在新东方任职的姐父`老婆的姐父全部调出新东方。为此,他的母亲和老婆半年内没有理他。结果,俞敏洪通过了人情的考试,2个月内,新东方里面不再有任何人的亲属任职。
新东方上市之后,俞敏洪被称为<中国最有钱的老师>.尽管俞敏洪自称没有变化,但是和国外的资本家吃早餐,西装革履地去参加各种会议和讲座,自己的各种行动也成了公纵的焦点。俞敏洪过去的梦想一直是环球旅游,现在他的目标则是打造一所中国最好的私立大学。
俞敏洪的人生经历可以用流传在新东方里的一段话来诠释:世界上如此多的考试,很多考试我们必须参加,无可逃避,否则我们连进门的机会都没有。但光凭考试,没有踏踏实实的知识`经验和智慧,就算你进了门也看不到世界的精彩。我们生活中最重要的是,自己对自己的考试,如果我们战胜了自己的缺点和自卑,不管我们有没有参加考试,有没有拿到高分,有没有上大学或者出国,我们都会取得成功。#p#副标题#e#
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才,一个伟大的领导者,人们热衷于讨论他骄人的军事才能,他的辉煌战果,他领导下的伟大的法兰西,但同时,他也是一个可悲的失败者。对他的研读中,留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等,赢得了最初的成功。但功成名就之后,他越来越远离了他据以成功的基础,不停地将责任归罪于其他人,最终导致了失败。
在现实的企业管理中,英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初,老板凭着超人的智慧和才干,不可抵挡的人格魅力,凭着满腔的激情和自信,很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封,下级对老板的盲目服从,企业后继乏人,企业也每况愈下,逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利,很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的,他让每个人认为均有平等的机会,军队是我们大家的军队,而不是国王的军队,每个人是为“我们大家的自由”而战,为“我们共同的国家”而战,而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标,而且是共同的目标,激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战,而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式,决定了他们视野狭窄,很难吸收优秀的人才和先进的理念,反观欧美发达国家的家族企业,尤其是优秀的家族企业,大部分是靠优秀的经理人来管理的,老板们敢于用人也善于用人,并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围,塑造好员工
除了信任下属,注重沟通外,一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围,员工不仅仅是做好自己的职责,有时甚至超越自己的职责,敢于决断和决策,敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样,要做到这一点,除了要求员工有良好的品质外,领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利中,如果没有像DESAIX,MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作,拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是,拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中,他又不停地抱怨和责怪别人,丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的:把成功归结于除自身以外的原因,而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是,坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程,用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
成功领导者案例相关
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作为领导者,一个人必须具有表达清楚准确的自信,确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。以下是读文网小编为大家整理的关于领导者成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世,更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇,丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量,因而产生高库存的浪费。所以,丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是即时生产的基本原则,也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励,让人员的素质越来越高,反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如,要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比如零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种
方式不仅能降低库存成本(达到零库存),更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为,领导者必须是公司理念与做事方法的模范,把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念,获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程。在丰田公司,所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上,同时又能激发员工的热情、干劲和智慧,提高工作效率。
在不断改善流程后,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;人员也是一样,例如,一个生产线原来六个人在组 装,抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系,丰田称之为 “活人、活空间”,即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商,把它们视为自己事业的延伸,并激励他们,对它们制定具有挑战性的目标,并帮助它们实现这些目标,要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为,解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程,此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案,广泛传阅,以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中,许多人提出他们的意见与建议,因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某计划后,诚实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务,紧扣企业每个阶段的战略重点。
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资产证券化是指将一组能够产生独立、可预测现金流的基础资产,通过一系列的结构安排和组合,对其风险及收益要素进行分离和重组,并实施一定的信用增级,从而将组合资产的预期现金流的收益权转换成可以出售和流通、信用等级较高的资产支持证券的过程。以下是读文网小编分享给大家的关于资产证券化成功案例,欢迎大家前来阅读!
资产证券化是指将一组能够产生独立、可预测现金流的基础资产,通过一系列的结构安排和组合,对其风险及收益要素进行分离和重组,并实施一定的信用增级,从而将组合资产的预期现金流的收益权转换成可以出售和流通、信用等级较高的资产支持证券的过程。与传统信用融资方式主要依托发行体本身的信用水平获得融资不同,资产支持证券凭借支持资产的未来收入现金流获得融资,支持资产本身的偿付能力与发行主体的信用水平分离,不受公司净资产规模、盈利指标的影响,可以提升企业存量资产的利用效率,成为一条新的直接融资途径。
资产证券化业务由华尔街发明,在美国发扬光大。美国人说,如果有现金流,就将它证券化吧。目前资产证券化是美国资本市场的重要融资方式,资产证券化规模占GDP比重连续10年在50%以上。2012年美国发行资产证券化产品规模2。07万亿美元,同比增长24。38%。2012年底美国资产证券化规模约8。96万亿美元,占GDP比约55%。
我国的企业资产证券化从2005年起开始试点。自2005年8月中金公司发行第一笔基于CDMA网络租赁费收益权的专项资产管理计划以来,经历了两轮发展。第一轮是2005年至2006年,共有9家企业发行了资产证券化产品。受次贷危机的影响,2009和2010年试点暂缓,2011年国务院重新批准开展试点。
下面让我们举两个最新的例子看一下资产支持证券的运作。
一、隧道股份BOT项目专项资产管理计划
2013年5月14日,国泰君安资产管理有限公司设立的“隧道股份BOT项目专项资产管理计划”经中国证监会批准发行,成为今年3月份证监会发布《证券公司资产证券化业务管理规定》新规后首只成功发行的资产证券化产品。
专项资产管理计划所募集的认购资金用于向隧道股份子公司大连路隧道公司购买基础资产,即相关合同中约定的2013年4月20日至2017年1月20日期间隧道专营权收入。通俗来说,就是隧道公司在专项资产管理计划募集结束后一次性收到募集资金,作为回报,隧道公司将把未来约定期间内从过路司机处收到的“买路钱“陆续交给“专项资产管理计划”这个“特殊目的载体“以偿还本金和利息。按照《证券公司资产证券化业务管理规定》,基础资产可以是财产权利或者财产,在此项计划中,基础资产指隧道未来部分时期专营权收入。
在隧道股份专项计划设立后,相关资产支持证券产品将申请在上海证券交易所挂牌转让,将成为第一只在上交所固定收益平台挂牌转让的资产支持证券。固定收益平台为资产支持证券提供多种转让方式选择和实时逐笔结算模式,并允许证券公司为产品提供做市服务。上交所还将在固定收益平台推出协议回购功能,为资产支持证券的投资者提供回购融资。
为了防范风险,隧道股份专项计划为优先级证券投资者的利益作出了有效保障:
专项计划采用优先/次级结构和外部担保机制进行信用增级,由原始权益人大连路隧道公司持有次级产品,并由隧道股份的控股股东上海城建集团为未来现金流的偿还提供担保。
从这个案例可以看出几个特点:
1,投资者以资产支持证券还本付息的形式获得基础资产产生的未来收益。基础资产的原始权益人(融资方,在本例中为隧道股份通过出售证券化资产的未来收益,获得现金。这在本质上仍然属于债务融资,融资方和投资方通过资产证券化运作分别拓宽了融资和投资渠道。
2,只是将隧道未来部分期间的收益权作为基础资产,隧道这项资产仍然保留在隧道股份的资产负债表中,没有出表。
3,发行后可以在交易所交易转让。这将大大提高证券的流动性。
4,上海证券交易所将允许证券公司提供做市商服务。做市商发挥着连接并集中原本分散进行的债券交易,从而活跃市场,提高证券流动性。
5,证券信用增信。资产支持证券主要的风险是未来现金流的确定性。未来现金流难以控制,需要增信机制以提供持有人信心,降低融资成本,比如担保抵押等。本例中由隧道股份的控股股东为未来偿还提供担保。
让我们看看资产证券化业务将给证券公司带来什么样的影响。我在分析中信证券的年报时提到,券商的典型业务分部可以分成:经纪及服务,投资银行,资产管理,投资及信贷四个部门。
通过上面的分析,我们可以看到,资产证券化业务将可能对证券公司的资产负债表和损益表产生如下影响:
1,资产支持证券承销收入。这项收入可以归属于投资银行部门。
2,资产支持证券存续期内的资产管理费收入。这项收入可以归属于资产管理部门。
3,做市收入。刚才提到上交所将允许证券公司为产品提供做市服务,只是目前还不知道具体怎么展开。这项收入归属于经纪及服务部门,需要消耗资本。
4,自营投资收益。监管层同意管理人可以自有资金或其管理的集合资产管理计划、其他客户资产、证券投资基金认购资产支持证券。
上述1、2项收入是服务收入,不需要资本投入,3、4项收入需要消耗资本。
由此可见资产证券化业务将可能对证券公司的主要业务部门及资产负债表和损益表都产生重要影响。凭借券商自身的产品设计、资产定价、风险收益分析等技术层面的优势,券商将是资产证券化市场的主角。同时相关证券化产品的柜台交易和证券托管也将催生券商的其他服务,包括衍生品、量化对冲等产品均可以应用到资产管理中,从而增加入和利润来源,提升ROE水平,推动证券公司盈利模式的转型。
让我们看看另外一个不同的例子
海印股份2013年5月16日发布公告《关于设立海印股份专项资产管理计划的议案》,拟发行以商业物业租金为基础资产的资产支持证券。
海印股份主营业务包括商业物业运营业务和高岭土业务两大板块,在公司商业物业运营业务领域,公司全资控股及附属经营管理的商场遍及电器、时装、家居布艺、潮流时尚、IT数码、运动用品等行业,已发展成为当地行业领军。商业物业运营业务每年能为公司带来稳定的现金流入,2012年度公司物业出租及管理业务收入达到7。72亿元,且未来呈稳定增长的趋势。为满足公司经营发展的需要,拓宽融资渠道,公司拟以其中经营管理的15家综合性商业物业的经营收益权为基础,设计资产证券化方案。公司本期资产证券化拟通过中信建投证券股份有限公司申请设立海印股份专项资产管理计划进行融资。
本期拟进行资产证券化的基础资产为“原始权益人因经营管理特定商业物业而享有的商业物业自专项计划成立之次日起五年内的经营收益权”。企业资产证券化产品,主要面向基金、券商、财务公司、企业等交易所的机构投资者发行,并在沪、深证券交易所的固定收益证券综合电子平台(综合协议交易平台)挂牌转让,并可通过券商做市、协议回购等途径增加二级市场流动性。
这个例子和隧道股份并没有本质区别,其特点是以商业地产未来租金作为基础资产。虽然《证券公司资产证券化业务管理规定》中规定了可以以商业地产收益权作为基础资产,但是在房地产调控的敏感档口,不知道证监会会不会批准。
目前现状资产证券化业务现状:
目前通过专项计划发起的企业资产证券化业务已达12笔,发行总额达246亿元。中信在2012年报中披露了其资产证券化承销业务的金额为107亿元,数量为35单,大约占到当年其债券总承销额的5%,进展速度很快。
不过中信年报中没有披露相应的承销和资产管理费用收入,难以测算对总体收益的影响。中信证券的进展是比较快的,我在其他大型投行如海通,广发、招商证券中并没有搜索到相关资产支持证券成效方面的信息。
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企业融资是指以企业为主体融通资金,使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。以下是读文网小编分享给大家的关于小微企业融资成功案例,欢迎大家前来阅读!
2011年下半年,由温州民企老板“跑路”事件引发的小微企业融资难再度成为业内普遍关注的话题。造成小微企业融资困境的原因无疑是多方面的,其中制度性设计缺失下的信贷资源配给问题是重要原因之一。即在缺乏支持小微企业融资信用机制的制度性安排条件下,信息不对称导致银行无法掌控企业的信用风险,进而对其借贷需求实施限额配给,即使企业愿意支付更高的利率,也只能部分获得贷款或者被拒绝。有关小微企业融资问题的研究分析大多基于信贷供给角度,重点分析银行对企业的甄别筛选机制,从原因和条件上提出缓解信贷配给的途径。本文以制约小微企业融资难点的案例分析入手,提出从制度性设计上构筑政、银、企相互融合的小微企业融资信用机制发展模式,推动和促进小微企业发展。
一、小微企业信贷配给现状
呼伦贝尔市地处边疆少数民族地区,随着国家西部大开发、老工业基地振兴和北疆开发战略的实施,以资源禀赋和地缘优势为特征的区域经济开发推动了地区经济总量快速增长。2011年GDP总量达1145。31亿元,增速为14。4%,其中以小微企业为主的非公经济创造了50。3%的GDP、61。01%的税收,提供了45。64%的城镇就业人数,可以说在推动地区经济增长和扩大就业水平上小微企业发挥着不可替代的作用。然而由于社会历史发展的不平衡,虽然幅员辽阔,自然资源丰富,但因开发建设较晚,经济基础薄弱,导致呼伦贝尔市投、融资渠道狭窄,信贷投放以国有商业银行为主导,无上市公司,缺少专业性的投融资机构,民间资本的启动没有形成规模整合条件,社会信用过度集中于银行,锁定了小微企业资金需求受到商业银行信贷配给机制的刚性约束。
(一)小微企业融资渠道狭窄。小微企业贷款余额占全部金融机构贷款余额不足五分之一,且贷款方式单一,抵押、担保贷款成为主要方式。全市拥有12。3万户私营企业和个体工商户,据估算融资需求达24亿元,而2011年全市金融机构累计发放小微企业贷款11。24亿元,缺口达13亿元。作为融资的补充方式,民间融资规模小、借贷利率高,而小额贷款公司融资仅占金融机构贷款余额的1。03%。因此银行业金融机构仍是地区小微企业融资主渠道,而以国有商业银行为主导的现行融资机制却无法满足量少、紧急、频繁的小微企业融资需求。
(二)小微企业融资门槛过高。小微企业贷款68。4%来源于政策性银行和农村信用社,而工、农、中、建四家国有商业银行对小微企业贷款不足20%。商业银行对于小微企业发放贷款的标准主要参照大型企业,小微企业固定资产少,土地、机器、设备、房地产的所有权或使用权等传统抵押物缺乏,抵押能力不足。即使有可抵押物,其资产评估定值等中介服务费用过高,因此小微企业在大型金融机构融资的门槛仍然过高。
(三)小微企业融资成本大。由于小微企业在融资市场议价能力弱,且风险相对较高,银行会要求较高的资金价格来抵消风险。微型企业贷款要在基准利率基础上再上浮30%,最高上浮50%,小型企业的贷款利率最高上浮达到130%,带动民间借贷利率水涨船高,这让很多小微企业“望贷生畏”。以四大国有银行为例,2011年呼伦贝尔市四大银行共实现利润7。09亿元,相比2010年同期增长13。07%,利润高增长主要来自于资金价格的大幅提高。银根收紧与旺盛的投资需求造成全社会资金供给的不足,大型企业、政府融资平台对小微企业融资形成了挤出效应,小微企业融资价格自然水涨船高,乃至无法获得融资。随着国家支持小微企业发展的诸多政策措施的实施,近年小微企业贷款呈增长趋势。2011年末,小微企业贷款增速达45。65%,高于全金融机构贷款增速32。71个百分点。伴随着信贷资金投放增加的同时,小微企业需要支付的成本也不断增加。
(四)小微企业融资能力弱。税费和财务负担过重,制约小微企业融资。目前,小企业需缴纳超过二十种税项,十数种费金,且大部分与大企业适用的税率相同。据一些小企业反映,企业的平均税负在40%以上。较高的纳税标准,一方面不利于小企业增加利润留存、增强承债偿债能力,不利于维持简单再生产和扩大再生产;另一方面,一些小企业出于避税目的,不愿披露过多的经营信息,使得银企信息不对称,影响其信用评级,加大了融资难度。此外,小企业对税收政策了解和把握普遍较差,有些企业甚至不知道自己可以享受哪些税收优惠,小企业的税收环境有待于进一步改善。二、金融扶持小微企业融资的现实难点。
(一)小微企业自身存在不足。据调查,呼伦贝尔市小微企业主要为生产类、商贸类、农产品加工供销类企业和个体工商户,相当部分小微企业处于起点低、规模小、管理不规范的“小、散、乱”初级发展阶段,且财务报表不规范,而银行在提供贷款时又比较看重财务状况,对其进行信贷支持有顾虑。据了解,个体工商户在办理贷款卡时,基本无法提供完整的财务报表,造成征信系统对金融机构在贷前审查、贷后管理的作用有限。
(二)社会信用体系不够完善。一是缺乏权威公正的微小企业信用评级。目前金融机构各自对中小企业进行评级互不认可,而呼伦贝尔市尚无一家中介评级机构,一个企业需要多家金融机构评级,既增加了企业的评级成本,也增加了金融机构调查工作的费用。二是没有统一的信用数据库,目前金融机构获取小企业信用违约信息的主要渠道是人民银行的征信系统。但征信系统所包含的信息仅包括企业在金融机构的贷款相关情况,并没有涵盖企业通过民间融资、个人借贷融资的相关情况,且个人征信系统数据覆盖范围不足,如农信社尚未接入个人征信系统。缺乏能提供完整小微企业信息的平台,数据信息的横向交流和共享存在较大障碍,从而加大了银行获取企业信息的难度。此外,知识产权评估、抵押物处置等专业机构的缺乏也给金融机构的实际操作带来困难。
(三)信用担保体系不健全。地区信用担保业仍处于起步阶段,整体实力弱,经营行为有待规范,担保机构分布不均衡,特别是县域担保机构少且发育缓慢,难以满足小微企业提升信用能力的需要。呼伦贝尔市拥有13个旗市(区),但能够为小微企业提供担保的机构只有7家,一半县域地区没有担保机构,且企业办理担保需缴纳2%左右的担保金以及一定的评估费等,抵押登记程序多、担保抵押相关费用偏高。同时担保业的风险分散与损失分担及补偿制度不健全,缺乏再担保、反担保或第三方担保机构,制约了担保资金的放大功能和信用能力,为小微企业开展融资担保服务和抵御风险的能力弱化。
(四)小微企业金融服务不完善。一是针对小微企业的信贷产品供给相对缺乏。基层机构网点撤并,导致县域对小微企业信贷支持减少。二是从金融机构发展功能及监管定位来看,存在错位现象。如农信社主要职能是服务“三农”,且贷款规模受限制,导致大多数小微企业贷款都以个人名义发放,挤占农户贷款规模。三是金融机构贷款审批权有限。大型商业银行对贷款审批权限实行严格的分级管理,贷款审批手续的繁杂和权限的高度集中与小微企业点多面广、资金需求高频率、小金额、快周转、强时效之间形成了矛盾。如部分牧区国有商业银行仅有两种贷款方式,一是农户小额贷款,一是质押贷款,而且审批权限仅为5万元,难以满足创业型小微企业的贷款需求。
(五)县域资金需求与供给不对称。作为县域主要信贷资金的供给者农村信用社供给能力有限。一是大量资金主要用于农牧户贷款,资金回笼有周期性,加之信贷规模控制,难以及时满足小微企业较大额度资金需求。二是农村信用社所能提供的贷款品种比较单一,只对中小企业开展担保贷款,要求企业以其厂房、设备等固定资产作抵押担保,制约了新生小微企业的贷款需求。三是小微企业生产能力低下,产出效益较低,客观上需要期限较长的技术改造贷款,但因多数企业的经营体制、自我发展机制和自我约束机制不健全,对其长期性信贷需求存在“惧贷”现象。
三、构筑小微企业融资信用机制
所谓小微企业融资信用机制,就是以信用培育和信用评级为桥梁和纽带,通过创造性的机制设计与模式创新把小微企业发展、政府扶持优惠政策、金融机构信贷支持三者提升到融合与共生的高度,实现彼此深度契合,从而建立小微企业融资在制度设计和安排层面上的良性循环机制。即政府制度安排上的规范性办法、实施方案、组织管理机构、优惠政策与金融机构筛选合格的客户提供合适的金融产品服务以及企业通过规范和变革满足金融支持的条件,三个方面共同依托统一的企业信用信息平台完成融资目标。同时打破金融支持就是信贷支持的思维定式。发展全方位的小微企业金融创新模式,上市融资、信托融资、信贷支持、保险产品、结算支持、产业基金等金融服务方式。构建良性循环的融资信用机制具体来说如下图:
四、小微企业融资相关建议
(一)政府政策性扶持措施。扶持小微企业,除了政府报告中列举的各项积极政策外,在公共项目和政府采购方面,也可以更多地考虑扶持和让渡小微企业。同时,在涉及小微生产经营的审批流程和收费方面,也可通过提高行政审批效率,达到扶持目的,做到“能减则减,控高求低”。
(二)企业自身诚信规范经营。有规范的财务报表、良好的信用记录、科学的管理机制,自然能更加顺利地从银行获得贷款。这既降低了贷款风险,同时也与银行建立了良好的信贷关系,让贷款发放更高效、快捷。
(三)加快社会信用体系建设。推进银行、保险和外部中介评级机构共同构建小微企业评级数据共享平台,建立农村信贷机构、涉农保险机构、地方政府三方信息共享与联动机制,合力完善金融服务链。
(四)强化担保和行业协会建设。有效创新服务模式,为金融机构推荐更多资质好的企业。以担保公司为例,当前小微企业普遍缺乏抵押物,担保公司可以适当放大抵押物的价值,从而帮助小微企业提高在银行的贷款金额。
(五)完善小额贷款公司管理。引导资金流向实体经济、流向小微企业,更有效地服务小微企业融资需求。让民间资本建立民间的金融机构来支持民营企业,让中小银行体系来支持中小企业。据统计,截至2011年末呼伦贝尔市共有小贷公司15家,注册资金5。6亿元,贷款余额达5亿元。小贷公司已然成为小微企业融资的重要补充渠道之一。根据规定,小额贷款公司从银行业金融机构融入资金余额不得超过其资本净额的50%。这也使得不少小额贷款公司虽有大批小微企业客户等在门口,却无钱可放。小额贷款公司普遍存在资金短缺、风险过高、无法纳入正规金融体系等问题,一定程度上束缚了小额贷款公司的发展空间,从事金融业务,却无法享受正规金融机构的税收待遇,建议建立多元化的资金供给体系,结束小贷公司的尴尬处境。
(六)建立小微企业信用合作组织。一是按照探索建立农村信用合作组织的要求,通过资金等信用工具能够将分散的小微企业组织起来,形成新型企业互助关系,有效化解企业小生产和社会化大生产的矛盾。通过企业的信用合作组织,构架起大银行与小微企业的信用桥梁,改善金融市场交易条件。二是大力发展联保贷款,通过由3家以上互相熟悉、具有相同风险特征的小微企业自愿组成联保体,通过对联保体进行统一授信,实现随贷随用,余额控制,构建普惠性金融体系解决小微企业贷款难问题。
(七)提高银行业金融服务水平。一是提高不良贷款容忍度。地方法人机构小微企业不良贷款率接受范围在3%以内,政策性银行和邮政储蓄银行小微企业不良贷款率接受范围在2。5%以内,国有大型银行和股份制银行不良贷款率接受范围在2%以内。二是确定对产品有市场、有需求、前景好,经营管理规范,符合转型升级要求,但出现暂时性
资金困难的小微企业不压贷、不抽资,全力维持企业资金链安全,进行重点帮扶。三是深入小微企业全面讲解信贷业务准入条件、信贷业务流程及主要信贷产品;利用自身拥有的信息优势和管理经验为小微企业提供产行业信息咨询服务,帮助小微企业加强财务管理,为企业提供结算、现金管理、投资银行、电话银行、网上银行、短信息等一系列增值服务。四是进一步强化贷款利率定价管理,切实为小企业减负。充分考虑小型和微型企业的承受能力和生产经营状况,合理定价,主动让利。对单户授信500万元以下的小型和微型企业,贷款利率参照当地同业平均水平,最高上浮幅度不超过基准利率的30%。同时,规范收费行为,对小型和微型企业免收贷款承诺费、资金管理费、咨询费等。
(八)充分发挥保险机制独特作用。按照探索建立农村信贷与农业保险相结合的银保互动机制的要求,构建政府引导,财政支持,政府、保险、银行合作新机制。对与小额信贷相关的保险业务给予更大比例的保费补贴,进一步放开农村小额信贷抵押担保物范围,将保单纳入涉农贷款的有效担保物范围。
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海外收购已经逐渐成为中国企业走出去的主要方式之一,以下是读文网小编分享给大家的关于中国海外收购案例,欢迎大家前来阅读!
三一重工(600031)收购德国普茨迈斯特26.54亿元2012年1月20日2012年1月20日,三一重工拟收购德国普茨迈斯特公司90%的股权,作价3.24亿欧元。中信产业投资基金(香港)顾问有限公司收购中信产业投资基金(香港)顾问有限公司10%的股权。2012年4月17日,三一重工与德国普茨迈斯特公司正式宣布收购完成交割。机械制造
吉恩镍业(600432)收购加拿大GBK6.2888亿元2012年1月30日2012年1月30日,吉恩镍业拟收购加拿大GBK公司100%的股权,作价1亿加元,约人民币6.2888亿元。2012年3月26日,吉恩镍业发布公告称,公司已获得GBK95.62%普通股股票、99.98%权证。按照加拿大哥伦比亚省的商业公司法的相关规定,已经满足了强制要约收购的条件,公司将强制收购剩余股东持有的股票。2012年5月28日,此次收购完成。能源及矿产
国家电网收购葡萄牙国家能源网32亿元2012年2月2日2012年2月2日,国家电网公司宣布,公司出资约3.87亿欧元成功收购葡萄牙国家能源网公司25%股份,并购后将派出高级管理人员参与葡萄牙国家能源网公司的经营管理。能源及矿产
恒立数控收购日本SumiKura254万美元2012年3月12日2012年5月22日,浙江恒立数控科技股份有限公司宣布完成对日本SumiKura机械株式会社法人更名登记等所有法律收购程序,成功以254万美元的交易价格收购SUMIKURA株式会社100%股权及其商号、商标、技术资料、专利;收购完成后,向SUMIKURA株式会社增资446万美元,用于产品研发、生产。机械制造
大连万达收购AMCTheatres200亿元2012年5月21日2012年5月21日,大连万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议,万达出资26亿美元,包括购买AMC100%股权和承担债务两部分。
中国海外收购案例相关
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域名抢注是指对一个曾经被注册过的域名的抢注。一个被注册过的域名,如果未能够在有效期结束前及时续费,则会在一段时间后被删除。在被删除后的第一时间内,抢先注册到该域名的行为称为抢注。以下是读文网小编分享给大家的关于域名抢注著名案例,欢迎大家前来阅读!
互联网世界里有人利用域名管理方面的漏洞,通过恶意抢注域名谋取不正当利益。与现实世界相比,这些不正当活动成本很低,受益却很丰厚,随着网络的发展,域名抢注者利用各种手段获取知名企业或者比较好的域名爲自己谋利,那麽我们知道域名抢注者是如何挣钱及抢注形式呢,速推网今天就告诉大家,其实这篇文章我也是从别的地方看到的,我只是稍微做了一些修改。
现在大多数域名抢注者通过把网站引导到垃圾网站或者通过把域名卖给塬本应该持有它的人来挣钱。但是,今天域名抢注者的“赢利”方式已经不一样,其中依靠广告生存的“域名停靠(domain-parking)”成爲域名抢注者最乐意采用的手段之一。这些域名抢注者通常会注册数千个域名,然后在使用这个域名的网站出售广告,一旦有访客点击了这个网站上的广告,网站的所有者就能从广告主收到一定的费用。
知名品牌是域名抢注者的首选目标,靠广告生存的“域名停靠”网站的域名一般与知名品牌非常相似,而且会注册一批与之相关的、近似的域名,借此把一些塬本准备登录知名品牌的网站的访客引导到他们的网站。
“即使‘域名停靠’网站没有放广告也可能对域名的合法拥有者带来损失,因爲它很可能会影响合法拥有者的整体市场计划。”Verizon的Deutsche说。
5年来,随着越来越多的域名抢注者转向“域名停靠”,使得这一个市场迅速壮大。塬因很简单,对域名抢注者而言,其门槛很低、投入很少,而回报却很丰厚,同时其可能受到的处罚也非常小。
一个域名的维护费用低到一年只需要6美元,“如果一个域名带来的流量一年能赚回1美元,他们就愿意干”。一个业内人士说,因爲这些人通常拥有数千个域名。“我所知道的就有近万个与我们的品牌相关的域名被域名持有者拿来牟利了,其中就有注册机构。” Verizon的Deutsche说。
“区分域名滥用与‘域名停靠’的是非常重要的。”域名注册机构eNom的总经理Jeffrey Eckhaus说:“在美国域名抢注是非法的,而域名的买卖则是合法的。” Jeffrey认爲通过“域名停靠”挣钱是可以的,而且,实际上,“域名停靠”已经成爲部分注册机构的主要赢利模式之一。
域名抢注的几种形式
1.域名抢注(Cyber squatting): 在互联网的域名空间里恶意抢先注册与知名商标相近的域名,把本应该登录知名商标网站的访客引导到自己的网站,从而谋取不当利益。
2.蓄意错误拼写(Typo squatting): 把人们在浏览器中输入知名商标的域名时常出现的错误输入作爲域名注册。
3. 域名停靠(Domain parking): 预先注册一批域名留待以后使用。典型的使用方式提供按点击付费的广告。
4. 域名买卖(Domaining): 购买、销售等通过域名谋利的行爲。
5.域名生意人(Do-mainer): 买卖、销售域名等依靠域名来谋利的人。
6. 域名试探性抢注 (Do-main tasting): 先注册一个域名,然后在ICANN规定的5天免费期间,监控这个域名的流量以决定是否爲这个域名注册付费。
7. 域名重复注册 (Domain kiting): 利用ICANN的域名注册有5天的免费时间,在域名注册满5天以后重新注册,这样,域名注册者不用付费就可以得到该域名的受益。
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分销渠道策略(DistributionStrategy),指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。以下是读文网小编分享给大家的关于分销渠道策略案例,欢迎大家前来阅读!
案例:航空公司营销渠道改进策略
统计资料显示,目前航空运输销售市场,航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8,支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施,如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局,改进营销渠道。 一种较好的改进策略是,收缩代理销售网络,同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处,使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。
案例:乐华变局
2002年,乐华彻底改造固有的销售渠道,重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处,全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”。
据估算,一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商,至少需要经过四个环节,如果每个环节消耗3%的利润,渠道上已经耗掉12%的利润,庞大的销售队伍和多层次的销售渠道,透支了彩电业最大一块利润空间。
乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司,这种疾风骤雨似的变革,犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且,“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来,乐华彩电不仅销售收入锐减,还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
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资源整合(Resource integration),是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。以下是读文网小编分享给大家的关于资源整合案例,欢迎大家前来阅读!
商业模式对现代企业来说是不可或缺的,好的商业模式可以起死回生让一个企业在非常短的时间发展起来,林伟贤老师有讲到许多非常精彩的商业模式案例,其中就有美国BSE企业家商学院的学员四川航空的老总如果让四川航空获利1000万的商业模式案例,让我们一起来看看他是如何做到的!
由于经济不景气,很多企业支撑都难更别说获利了,但也有一种企业依靠商业创新、商业模式再造,竟然能创造出令人艳羡的商业风景。不能不令人拍手赞叹。
相信不少人都有过搭飞机的经验,我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种接驳交通工具才能到达目的地。在中国的四川的成都机场有个很特别的景象,当你下了飞机以后,你会看到机场外停了百部的休旅车。
如果你想前往市区,平均要花150块人民币的车费去搭出租车,但是如果你选择搭上面那种黄色的休旅车…看到他屁股写了“免费接送”吗?只要一台车坐满了,司机就会发车带乘客去市区的任何一个点,完全免费!你是乘客你要不要搭?
居然有这样的好事呀?请世界企业家网的读者朋友先略读下面这则新闻:
四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间,挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此,川航还专门制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外,车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。
四川航空,这家航空公司,向风行汽车买了150辆休旅车,这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途,其中还包含了一个有趣的商业模式!
原价一台14。8万人民币的休旅车,四川航空要求以9万元的价格购买150台,提供风行汽车的条件是,四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍,简单的说,就是司机在车上帮车商销售车子啦!在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。
那司机哪里找?
想象一下在四川有很多找不到工作的人,其中有部分很想要当出租车司机,据说从事这行要先缴一笔可观的保证金,而且他们没车子。因此四川航空征召了这些人,以一台休旅车17。8万的价钱出售给这些准司机,告诉他们只要每载一个乘客,四川航空就会付给司机25块人民币!
到目前为止,四川航空立即进帐了1320万人民币。别说你不知道这钱怎么来的:(17。8万-9万)X150台车子=1320万。你说:不对,司机为什么要用更贵的价钱买车?因为对司机而言,比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人,四川航空提供了一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能吸引到司机来应征!
接下来,四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票,就送免费市区接驳的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了!
对乘客而言,不仅省下了150元的车费,也省下了解决机场到市区之间的交通问题,划算!对风行汽车而言,虽然以低价出售车子,不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子,以及省下了一笔广告预算,换得一个稳定的广告通路,划算!对司机而言,与其把钱投资在自行开出租车营业上,不如成为四川航空的专线司机,获得稳定的收入来源,划算!至于对四川航空而言呢(嘿嘿!)这150台印有”免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去,让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够,与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);最后,四川航空最大的获利,别忘了还有那1320万,以及…当这个商业模式形成后,根据统计四川航空平均每天多卖了10000张机票!回想一下四川航空付出的成本有多少?
到这里,各位一定发现了资源整合的惊人效益!
如何“找到更多的人帮你的顾客付钱,找到更多人帮你付成本”就是将资源整合运用,而非各自营利各自负担成本的传统商法。我们自始认为:营销的本质的是“交换”,就以上的商业模式而言,也可说成是一个整合式的营销策略,形同一个互利的“交换系统”。由此证明,用资源整合的概念思考,可以帮助企业找到创新的商业模式。希望能带给读者们启发!
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销售技巧是销售能力的体现,也是一种工作的技能,做以下是读文网小编分享给大家的关于推销技巧案例,欢迎大家前来阅读!
2002年12月,我们去拜访石家庄当地最大的食品添加剂经销商,在谈起双方合作历程时,经销商兴致勃勃给我们讲起A公司销售人员拜访他的故事:
A公司是我们公司在国内最大的竞争对手,他们的产品质量优秀,进入食品添加剂已有一年,销售业绩不错。
经销商说:“那是2001年12月的一天,我的秘书电话告诉我A公司的销售人员约见我。我一听A公司的,听客户讲他们的产品质量不错,我也一直没时间和他们联系。既然他们主动上门,我就告诉秘书让他下午2:00到我的办公室来。”
“2:10我听见有人敲门,就说请进。门开了,进来一个人。穿一套旧的皱皱巴巴的浅色西装,他走到我的办公桌前说自己是A公司的销售员。”
“我继续打量着他,羊毛衫,打一条领带。领带飘在羊毛衫的外面,有些脏,好像有油污。黑色皮鞋,没有擦,看得见灰土。”
“有好大一会,我都在打量他,心里在开小差,脑中一片空白。我听不清他在说什么,只隐约看见他的嘴巴在动,还不停地放些资料在我面前。”
“他介绍完了,没有说话,安静了。我一下子回过神来,我马上对他说把资料放在这里,我看一看,你回去吧!”
听到这里,我们都笑了。经销商继续说:
“就这样我把他打发走了。在我思考的那段时间里,我的心理没有接受他,本能地想拒绝他。我当时就想我不能与A公司合作。后来,2002年初,你们的张经理来找我,一看,与他们天壤之别,精明能干,有礼有节,是干实事的,我们就合作了。”
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网络软文汲取了网络传播的几大优点,传播面广、受众多、扩散迅速;它有一般文字作品的特点,用文字表达不同的思想或主题,用不同的文字来表现其内涵、风格;它又具有网络特色,主要着眼于获取点击率和转载几率,在文字原创、标题吸引度、热点追踪、创新等方面有着不同程度的要求和体现。以下是读文网小编分享给大家的关于网络软文营销案例,欢迎大家前来阅读!
在征途刚刚上线的时候,史玉柱所属的公关团队,以非常专业的软文在各大媒体上抢占了醒目的位置,凭借其“终身免费”以及“发工资”这两个噱头,“以网络游戏革命”的主题进行了疯狂地宣传及炒作。尽管《征途》所提倡的发工资只是在游戏中给广大玩家发送虚拟货币,所谓的“免费游戏”也是靠卖道具收取更多的费用,但我们必须承认的是,“发工资的概念”绝对是被史玉柱利用到了极致的境界。他不但在理论上大张旗鼓的去宣扬《征途》“革命性的模式”,也让广大玩家知道了玩游戏的“好处”,虽然这个好处也许只是一个隐藏起来的甜蜜陷阱。但是在互联网及媒体上的软文营销,史玉柱确是给业界其他人士做了个非常好的榜样。
茅台的网络软文营销
从2003年以来,茅台酒厂的名誉董事长季克良连续亲自撰写并发表了《茅台酒与健康》、《告诉你一个真实的陈年茅台酒》、《世界上顶级的蒸馏酒》、《国酒茅台,民族之魂》等一系列的文章就是为了达到广而告之,依靠大众软文营销是个重要的手段,靠大众媒体软文引导口碑传播的目的。这些文章一经发表就被各大网络媒体争相转载,通过简单的几篇软文为释放巨大的引爆力?因为茅借用选对了营销的方式。
国际大品牌的软文营销
“路易威登:LouisVuitton,就是我们耳熟能详的LV,自1854年以来依靠精细做工、外表华美的旅行箱包而闻名于世,产品包括皮件、皮箱、旅行用品、男装女装、笔、手表等。一百五十余年来,路易威登精致、品质、舒适的“旅行哲学”广受推崇,深得各国名流喜爱。2004年LV在香港举办新产品发布会,模特章子仪一身服饰价值76万美元,合人民币六百余万元。在中国大陆专卖店中,一只拉杆旅行箱售价超过人民币18000元,如果买普通旅行箱,可以买两百个;如果买成大米,可以买八吨。”
“万宝龙:MontBlanc,又译作蒙邦、勃朗峰,经典书写工具的代名词,与奔驰(Mercedes-Benz)、马克(Mark)共称为德国的3M。品牌创始于年,产品包括名贵腕表、优质皮具、男士时尚配饰等,用户包括伊丽莎白女王、肯尼迪总统、罗马教皇和大作家海明威等社会名流。该公司有一款皇家钻石墨水笔,镶有4810颗碎钻,售价人民币约120万元。普通款的圆珠笔售价2300余元,如果买普通的圆珠笔,可以买4000支,如果买面包,可以买3000个。”
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软件开发,是根据用户要求建造出软件系统或者系统中软件部分的一个产品开发的过程。以下是读文网小编分享给大家的关于软件开发成功案例,欢迎大家前来阅读!
一、项目实施进度评估。ERP项目是复杂项目,其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的,而在上一节中我们通过项目三角形分析出来,项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素,所以评估项目的成功与否,首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行,如果每一步或者每一阶段,都能够严格的按照进度进行,相信项目会成功的,否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具,其中Microsoft的Project就是不错的工具之一。其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾,开始的时候大家心气十足,进度基本可以按照计划进行,而到了后来,每个人的工作都是交叉的,往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度,致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外,一定要有工具,再者说了搞IT的人不用IT工具,那不是“卖盐的喝淡汤”吗?当然现在的IT行业非常普遍。
二、项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素,同样在项目三角形中成本占了一条边,所以成本的变化将直接影响项目的成功,如果一味追求项目的功能和进度,而忽视成本,那将不是搞项目,而是在赌博。现在的ERP项目本身的费用就很高,而且没有公开价格,国家价格监督都没有依据,全靠软件商的一张嘴,说多少是多少,会侃价的省点,不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司(咨询公司)达成了一致意见,关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标,而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始,投入还不多,而不注重有效控制成本,而到项目实施一段时间之后,发现项目的预算已经不能保证项目的完成了,或者半途而废,或者追加投入,而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算,并拿出专款,避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。并建议分阶段进行成本评估,如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功,关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整,确保总体成本控制在范围之内。
三、项目功能评估。ERP是功能性产品,最终项目是否成功很重要的一点要看功能,看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分:进销存管理,或者现在有的公司定义的内部物流管理;财务管理,包括总账、应收账、应付账、固定资产等;计划管理,在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法,分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法;粗能力计划和细能力计划等核心资源管理;另外还包括人力资源管理;设备管理;工、模、量、夹具管理;质量管理等外围资源管理。一般来说,软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能,我告诉企业一个秘诀,在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能,而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去,一定要亲眼看到他们说能够实现的功能,不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有,在事实面前任何理由都是苍白的。在项目结束之前,对照双方约定的功能清单,逐个推敲,如果每一个功能都实现了,项目一定能够成功。
四、项目效果评估。功能具备只是基本的要求,关键还要看效果,这一点可能有人不容易理解,其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的,比如MRP计划,可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能,但是是否准确,是否可以通过MRP计划直接指导生产,甚至直接根据计划产生的结果安排采购,这并不是任何一家软件都可以做到的,这里面涉及到计算方法是否科学,是否符合行业的规范,考虑的因素是否完整,预置的参数是否科学,比如提前期设计的是否合理,安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果,其实真正的软件公司的功底就在这里区别。
五、可操作性评估。ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用,所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者,尤其是一线的职工,计算机的水平都不会太高,如何让软件具有很容易操作的界面,让普通的职工也能够使用软件来操作,确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。有很多软件功能很强,但是就是操作起来难度也很大,非专业人士无法使用,这绝对不是优秀的ERP软件,优秀的软件应该是只要熟悉业务的人就可以操作,所谓所见即所得。
六、项目的延续性评估。ERP项目是企业赖以发展的长期投资项目,绝对不是消费型项目,所以项目是否能够伴随着企业的发展而持续得到应用是评估项目成败的另一向重要指标。持续性体现为升级能力、功能的扩展能力、客户化能力、跨平台能力等几方面:现在的软件平台每几个月就升级一次,当然应用系统的升级不一定要求紧跟系统软件的速度,但是也要及时升级,随着管理理论和管理方法的不断发展,管理软件的升级至少要跟得上管理方法和计算方法的更新速度,否则就是落后的;功能的扩展能力,就像上面我们所说的功能是评估的一项指标,但是功能能否根据企业的发展而及时更新,另外还有客户化的能力和跨平台的能力也很重要。
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矿山修复即对矿业废弃地污染进行修复,实现对土地资源的再次利用。以下是读文网小编分享给大家的关于矿山修复的概念及案例,希望能给大家带来帮助!
1.边坡的治理措施
边坡治理主要工作就是要稳定边坡。该过程的任务是清除危石、降坡削坡,将未形成台阶的悬崖尽量构成水平台阶,把边坡的坡度降到安全角度以下,以消除崩塌隐患。之后就要对已经处理的边坡进行复绿,使其进一步保持稳定。
2.尾矿的治理措施
对占用大量土地的尾矿进行二次开发,加大尾矿的综合利用率;开发用量大、投资少、有销路的尾矿以实现规模经营和多品种开发的资源化、商品化使其变废为宝,真正成为经济商品中的一部分。还要对尾矿坝中的废水进行处理以达到国家标准,实现浮选废水适度净化后全部回用和零排放。对于未处理的采空区、废旧巷道和硐室的矿山,利用井下采空区排放尾矿是一种处置尾矿行之有效的办法。
3.土壤基层改良
矿山开采造成生态破坏的关键是土地退化,也就是土壤因子的改变,即废弃地土壤理化性质变坏、养分丢失及土壤中有毒有害物质的增加。因此,土壤改良是矿山废弃地生态恢复最重要的环节之一。可以采取的措施包括:(1)异地取土措施:在不破坏异地土壤的前提下,取适量土壤,移至矿山受损严重的部位,在土壤上种植植物,通过植物的吸收、挥发、根滤、降解、稳定等作用对受损土壤进行修复。(2)废弃地改造措施进行表土改造之前,设法灌注泥浆,使其包裹废渣,然后再铺一层粘土压实,造成一个人工隔水层,减少地面水下渗,防止废渣中剧毒元素的释放。(3)土壤增肥改良措施:添加有效物质,使土壤的物理化学性质得到改良,从而缩短植被演替过程,加快矿山废弃地的生态重建。
4.矿山重金属污染的植物修复
重金属耐性植物不仅能耐重金属毒性,还可以适应废弃地的极端贫瘠、土壤结构不良等恶劣环境,部分耐性植物还能富集高浓度的重金属,因而被广泛地用于重金属污染土地的修复。考虑到引种可能会带来的生态问题,且乡土植物对当地气候条件的适应性,立足本地筛选重金属耐性植物十分必要。
5.矿山水资源的修复
矿山开采中对水的损害分别表现在对地表水和地下水的影响。地表水、地下水的污染可以通过构筑人工湿地,通过耐受植物、微生物的作用对污染物进行去除。还有一方面就是由于过度采水造成的地表水缺乏、地下水水位下降,这就需要通过适当引水,缓解水缺乏压力,构建蓄水系统逐步解决这一问题。
6.微生物修复措施
矿山废弃地的生态恢复,只是土壤、植被的恢复是不够的,还需要恢复废弃地的微生物群落。完善生态系统的功能,才能使恢复后的废弃地生态系统得以自然维持。微生物群落的恢复不仅要恢复该地区原有的群落,还要接种其他微生物,以除去或减少污染物。微生物的接种可考虑以下两种:一是抗污染的菌种,这些细菌有的能把污染物质作为自己的营养物质,把污染物质分解成无污染物质,或者是把高毒物质转化为低毒物质;二是利于植物吸收营养物质的微生物,有些微生物不但能在高污染条件下生存,而且能为植物的生长提供营养物质,比如说固氮、固磷,改善微环境。我国目前矿山的生态环境破坏比较复杂,要从根本上遏制矿山生态环境进一步恶化,就需要根据我国生态环境建设的实际情况,建立各方面参加的多渠道投入机制,才能推动矿山生态环境恢复治理的开展,防止增加新的污染和破坏,逐步恢复矿山生态环境的良好状态。#p#副标题#e#
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