5个成功领导者案例（合集两篇）
分析一些成功领导者案例，学习这些成功领导者的管理之道，以下是读文网小编分享给大家的关于成功领导者案例，欢迎阅读!
成功领导者案例1：毛泽东
毛泽东少年时代和同伴放牛时，经常在山坡上玩耍，一玩起来往往就误了放牛，要么是到了时间牛还没有吃饱，要么是牛跑到人家的田里去啃庄稼。怎样才能既保证放好牛，又让大家玩得痛快?毛泽东和大家商量了一个办法。他把同伴们组织起来分成三班：一班看牛，不让它们吃了庄稼;一班割草;一班去采野果子。每天轮班，今天看牛的，明天割草，后天去采野果子。这样，各人都有自己的工作。
快到晌午的时候，大家都回到了原来聚会的地方。看牛的孩子们，让牛吃得滚圆滚圆的;割草的孩子们，都装满了一大篓子;采野果子的孩子们，从山里带回来大堆大堆美味的野果……这时候，毛泽东就把草和果子拿来，合理地分给每个人。有时不够分了，他就少分一点。而有剩余的草，他就用绳拴起吊在树枝上，谁能跳起来抓着就归谁。和毛泽东一起，不仅能放好牛，而且玩得痛快，因此，小伙伴都乐意同毛泽东一起放牛，称他为“牛司令”。
成功领导者案例2：比尔·盖茨
比尔·盖茨拥有好多个“世界之最”,例如：他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富，1996年的财产是160亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家，在短短20年内创造财产达139亿美元的奇才;他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商，创造巨大财富的典范……，因此，在20世纪90年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔·盖茨旋风。那么盖茨是怎样的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍，这里问单讲他几个小时候的故事吧!
比尔·盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的，西雅图是美国波音公司的基地，全市职工近半数在这家公司工作，所以人们也把西雅图称为“波音城”.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门户之一。长着一头沙色头发的7岁男孩盖茨最喜欢反复看个没完的是那套《世界图书百科全书》。他经常几个小时地连续阅读这本几乎有他体重1/3的大书，一字一句地从头到尾地看。
他常常陷入沉思，冥冥之中似乎强烈地感觉到，小小的文字和巨大的书本，里面藏着多么神奇和魔幻般的一个世界啊!文字的符号竟能把前人和世界各地的人们无数有趣的事情，记录下来，又传播出去。他又想，人类历史将越来越长，…那么以后的百科全书不是越来越大而又笨重了吗!能有什么好办法造出一个魔盒来，只要小小的一个香烟盒那么大，就能包罗万象地把一大本大百科全书都收进去，该有多方便。
成功领导者案例3：俞敏洪
在中国的年轻人当中，只要是曾经有过留学梦想的，就没人会不知道新东方英语。知道新东方英语的人，就一定知道俞敏洪，新东方英语的创使始人。
俞敏洪可以被定义为一个教人如何考试的人。同样，他自己也经历过很多考试，三次高考才考入大学，工作之后被单位处分，新东方创业之初，经历了百般磨难。如今，在新东方成为一家上市公司之后，俞敏洪最大的理想是办一所中国最好的私立大学。
在接受央视<人物新周刊>的采访时， 俞敏洪给自己的每个人生阶段考试都只打6分。他说，6分是及格分，如果没有及格，就不可能有后来的发展，但自己的每个阶段又都不是那么平坦和顺利。
从常熟师范到北大
前两次参加高考时，俞敏洪的英语成绩分别只有33分和55分，而那时他的目的也只是想到常熟师范学校去读个大专，就连这样的原望最后也没有达成。就在他几乎准备放弃时，县政俯办了一个补习班，请来一位曾经培养出北大学生的老师来给学生补习英语，俞敏洪由与成绩不够，因而落选。后来，他的母亲只道了这件事，居然找到从教育局到江阴一中的所有相关人员，最后求他们给自己儿子一个机会。俞敏洪记得特别清楚，~(母亲从城里回来的时候，刚好下大雨，从城里走到村里全是小路。母亲回来的时候浑身是泥，因为她摔在沟里好几次)。看到这个场景，俞敏洪产生了一种感觉，自己第三年是不可能不上大学的。
进了补习班之后，俞敏洪一改往日的自卑，被选为班长，并且努力而勤奋地学习。俞敏洪说~(当你觉得拼命是一种快乐的时候，你的学习成绩不太可能上不去。)后来，俞敏洪的高考总分和英语分数都超过了北大录取分数线。
从北大毕业后，俞敏洪留校当了老师，而且一干就是7年。在北大任教的那段时间，他身边的朋友和同学大多留学到美国或加拿大。虽然俞敏洪心里也有些落差，但却未流于表面。可是俞敏洪的妻子觉得被人落下了，便时常在他耳边唠叨。俞敏洪调倪道~(女人的温柔和男人的能力是完全成正比的。男人能力好了以后，女人一定温柔。男人能力差了以后，她就一定会变的强悍。所以我跟我老婆的关系经历了温柔的恋爱，强悍的婚姻，最后又变成了温柔的家庭。)他觉得，作为男人是应该努力一些。
俞敏洪也曾作过出国的努力，在三年半的时间内，有七八所大学给他寄来录取通知书，甚志有学校给他一个四分之三奖学金，但最终都因为经济的原因未果。后来，俞敏洪因为自己考过了托福和GRE，就参与了一所民办的讲课辅导，因而被学校严历批评`记过并在闭路电视上播放，成为校内的(知名人物)。由于在外面讲课拿到的工资比教书要多，俞敏洪决定离开北大。
拿命换来的新东方
若问起俞敏洪最喜欢什么?电线杆一定是其中的答案之一。当年新东方刚刚创建的时候，为了宣传，他常常在电线杆上贴招生广告，结果是被居委会大妈一个个抠掉。发现这个是不正当的渠道后，俞敏洪就带人去把自己贴的广告抠掉，居委会大妈看这个人挺实在，还帮着他们讲广告贴到广告栏里。
1993年的时候，俞敏洪的学生越来越多，结果其他的英语陪训机构的学生开始减少。每到老俞在广告栏贴广告的时候，总有人在旁边等着撕新东方的广告，有一次甚至用刀将一名员工捅进了医院。俞敏洪只能去求助警察。当时大概来了六七位警察，他也不知道该讲什么，只有一杯接着一杯的喝酒，半小时不到，一斤多五粮液就喝了进去。结果，俞敏洪被送到了医院，差一点儿就没命了。一位警察在病房里和他说，只要他不做违法的事情，在海淀区，新东方不会有任何问题。~(这是拿命换来的。)俞敏洪说。在民警与教育局的协调下，新东方终于在广告栏上有了自己的一快地方，还是最下面的不起眼的角落。
后来，俞敏洪开始做免费讲座，因为这种宣传方式与别人无法模仿，也不能阻绕。第一次讲座，他预计能来50人，就租了一个小学教室，结果来了500人。没办法，俞敏洪只能把学生叫到操场上，在黑暗中给学生讲了一个多小时。一段时间后，北京图书馆的那次讲座让俞敏洪难以忘怀。1993年的一个寒冷的冬天，俞敏洪租了北京图书馆的报告厅，结果拉了4000人。1200人进场后，外面的两千多名学生很愤怒，又是推门，又砸玻璃。整个紫竹院的几十个警察全部出动维持秩序，学生仍然不买帐，把警察推开继续推门。
在礼堂里面的俞敏洪决定亲自出去平息学生们的怒气，警察说你出来学生就会把你撕碎了。俞敏洪还是走出大门，里面交给同事代讲。他站在一个大垃圾桶上，只穿了一件衬衫，说大家安静一下，俞敏洪在外面讲了一个半小时，原本很愤怒的学生也被他的演讲吸引，有的学生把身上的大衣脱下给他穿。讲完后，派出所就把俞敏洪带走了，罪名是~(扰乱公共秩序)。
梦想打造中国最好的私立大学
到了1995年，俞敏洪已经能够有机会出国读书，但当时新东方的发展越来越好，他开始舍不得这个学校了。俞敏洪是一个喜欢和许多人在一起做事的人，便决定到美国和加拿大请他和大学同学回来一起做新东方。于是，俞敏洪就带着北京“个体户”的身份，来到了加拿大，结果最后被俞敏洪游说回来的只有三个人。
新东方发展起来后，因为父亲去世，俞敏洪觉得母亲在家里很孤单，便将她接到了北京。母亲到了北京没事可干，就常常到新东方来看看，久而久之就和新东方的人熟悉了，有时也会说这说那，别人也得听，时间一长，就有些干涉新东方的发展。俞敏洪是个孝子于是便跪下来求母亲别再干涉新东方的事情，这样母亲才慢慢退出。
有一段时间，由于俞敏洪的朋友学习的都是西方管理文化，而他却成长在中国的传统社会，于是他和朋友间产生了一些管理上的矛盾。2002年。新东方做出了一个决定，任何人的亲属不得在新东方任职。当时同事们还给了俞敏洪一个特权，因为他毕竟是新东方的创始人。可是极其重视感情的俞敏洪立即表态，将自己在新东方任职的姐父`老婆的姐父全部调出新东方。为此，他的母亲和老婆半年内没有理他。结果，俞敏洪通过了人情的考试，2个月内，新东方里面不再有任何人的亲属任职。
新东方上市之后，俞敏洪被称为<中国最有钱的老师>.尽管俞敏洪自称没有变化，但是和国外的资本家吃早餐，西装革履地去参加各种会议和讲座，自己的各种行动也成了公纵的焦点。俞敏洪过去的梦想一直是环球旅游，现在他的目标则是打造一所中国最好的私立大学。
俞敏洪的人生经历可以用流传在新东方里的一段话来诠释：世界上如此多的考试，很多考试我们必须参加，无可逃避，否则我们连进门的机会都没有。但光凭考试，没有踏踏实实的知识`经验和智慧，就算你进了门也看不到世界的精彩。我们生活中最重要的是，自己对自己的考试，如果我们战胜了自己的缺点和自卑，不管我们有没有参加考试，有没有拿到高分，有没有上大学或者出国，我们都会取得成功。#p#副标题#e#
成功领导者案例5：拿破仑
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出
没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。
将正确的人放在正确的位置
中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。
创造氛围，塑造好员工
除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。
将荣誉留给别人
在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。
一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
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成功领导者案例4：丰田企业领导
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。