为您找到与华为的成功公司的力量相关的共200个结果:
绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。华为是神秘的,华为是成功的,它的成功,更加重了它的神秘。以下是读文网小编为大家整理的关于华为绩效管理成功案例,欢迎阅读!
作者︱袁刚
导 读
本文是2013年11月,在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”2013年(第三届)人才发展论坛上,原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲,他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享,其中包含大量华为实例:
(1)华为这20年成功的根本驱动力:把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环,其中价值评价是里面最为重要的一部分,而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候,从高管的战略规划到基层的作业效率,都需要改进,通过将考核从大一统改为分层分级分类,牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题,华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录:
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲,我和大家一样非常非常有收获,高总非常简单的几个关健词,高屋建瓴,提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际,我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告,我认为简直可以称为是教科书式的这么完整,从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难,相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一,大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍,我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页,刚才很多朋友们都在拍,我觉得我的PPT大家不需要拍,非常简单。我要介绍的三个问题:
第一:大家常问的是,是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业,而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二:在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化,怎么样适应未来华为发展的需要。
第三:是大家非常关心的问题,刚才我记得有一位参会的朋友问到,关于绩效管理这个事情,往往是把一个部门职责分的比较清楚,目标设的比较明白,大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况,就是我们各司其职,互不干预,个人自扫门前雪,怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注:2013年)上半年公司的财报和有关新闻报道,华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信,按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信,成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是:是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说,是华为的核心价值观好,是的,华为的核心价值观是什么?是以客户为中心,长期的艰苦奋斗,这个核心价值观是好。但是以客户为中心,也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢,我想它是一面旗帜,召唤我们向正确的方向走,应该说不是我们的驱动。
也有人说,华为的成功在于多年来持续的管理改进,使得在华为还是一个薄利公司的时候,就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等,但是这一点方面我们可以看到,有很多企业也学习了国内外的先进经验,建立了自己的流程制度,但是依然没有华为发展这么快,可见这是一个工具、方法、体现形式,并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑,其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头,是的,它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的,只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上,实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题,这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事,谁拿的多,谁拿的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系,但是分的不均,有些人吃肉喝酒,有些人只有汤来喝,这个时候如果没有足够说得过去的理由,这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制,科学的评价机制,这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是'评功、行赏、打胜仗',这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面,这么短短的时间里面快速成长,驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的,这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度,我们的管理原则之一,是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者,我们的高层管理者、中层管理者,以及我们的基层管理者都非常清楚,我们的价值创造这样一个循环,是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点,所以,在管理者的日常管理行为中,大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的,我们绩效管理不仅仅是人力资源,还应该是业务主管的家庭作业,而不是人力资源的家庭作业,我想在华为通过这样一个价值观的传递,通过这样一个管理理念的传递,绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候,怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲,既然刚才我们讲到了,今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了,过去我们是作为一个跟随者,最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人,跟他一步不落,他怎么跑我们就怎么跑,然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车,跑在第一的选手出了失误我们可以超越他,我们不需要做太长远的打算,如果一个领先者要做五年的打算,我们只要1-5年的打算就可以了。但是,当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊,带领行业前行?
首先,我们面临的挑战就是战略规划,所以我们提出来我们的高层管理者,核心的团队一定要看得长远,具有前瞻性,我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系,其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具,我们拿给大家是一个统一的PBC模板,相对统一的考核周期,统一的比例要求,最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种整齐划一的管理方式,使得华为的管理从上到下是非常通常的,这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩效管理上出现了一些问题,我们高层的管理者他关乎的目标过于短期,对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子:
比如说对于一个大的运营商,我们现在还有一些大的运营商没有真正突破,在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情,如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上,这些大运营商其实是缺乏关注的,或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题,一些产品的研发往往需要好几年,首先产品研发本身需要一个比较长的周期,一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后,在洗盐碱地的过程中需要一段时间,这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下,我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的,一般来说关注年度的、跨年的工作目标,在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目,包括对于大的客户的突破,包括对大的产品的开发,出现这样一些变化之后,通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标,这是一个方向。
第二个方向,主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面,我们也是跟其他的员工采用一样的方法,一般是季度考核然后写PBC,这样的管理动作虽然很规范,也使得整个公司的管理是高效率的,整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工,特别是生产线上的员工,他们做的工作其实是相对简单的,也是比较单一的,当他们在工作中间,我们会发现你让他花很多时间考虑PBC,做大量的主管和员工的绩效沟通,其实他们的投入是非常低的,这对他们真正绩效,从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题,对于基层作业员工,他的绩效作为季度评价的话,这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工,从他的诉求来说,他也希望更短周期对自己工作进行评价,有一个更快的回报,包括及时激励的东西,包括月度奖金、项目奖金等等内容,能够给到员工,使他们评价、回报周期更短,更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到,出现了这样一个变化。过去都是统一的要求,现在根据不同层级的管理者,分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工,基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系,通过PBC的管理,一般发展会有半年度和年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果通常直接激励,用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,这是刚才我介绍的,比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工,我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式,就是用一些要素考核表,对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机,质量怎么样,有多少漏测,有没有出现大的事故。
这样的考核,使我们的高层管理者关注战略,关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们,我们更加强调及时激励、及时评价,帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到,华为的绩效管理,经过十几年的努力之后,现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核,更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后,如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题,当我们进行绩效考核之后,很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务,比如说是一百亿,各个区域分完之后各管各的,但是我们后端的生产、供应链还有交付平台,能力可能不一定能满足全公司的需要,这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源,使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源,实现了他的目标,但是更多的区域里面可能因为资源不足,因为资源争夺力不足,使得这么一个交互出现了一些问题,这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现,要求大家不要去争夺资源,要有大局观,另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺,大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个,我想介绍一个例子,在华为里面,我想举一个例子,我们为了完成销售任务,可能有几种组织的核算维度,一种是区域维度,每个区域每一年销售多少,还有我们从产品线的维度,我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分,另外还有客户群,比如中国移动等等,如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子,比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网,通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网,对于客户来说投入大、周期长,对制造商这一方来说,成本高、利润低,如果采用第二种方式,就是扩容的方式,那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的,所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说,产品线有一个创新和发展新的产品的愿望,他眼睛会瞄向未来,他不会往成熟产品投太多力量,他愿意把更多力量投到新产品,这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾,区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法,第一种方法我们叫戴帽子,我们会把整个公司,比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候,我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元,这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重,如果公司完不成,大家就完不成,大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起,但是弊端也比较清楚,就是我们可以看到,所有的部门如果都自觉,大家都努力,但是如果大家吃大锅饭,我不努力,公司的效益不好,损失是均担的,所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法,这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事,大家可能听说过一个故事,有人来到天堂和上帝请教,很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子,你看这个屋子里面是地狱,什么是地狱,就是大家围着一个大大的锅,锅里面有好吃的,但是每个人发一个长长的汤勺,有一米多长,每个人只能拿一个头,乘吃的那一头又非常的小,自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的,因为这个柄特别长,还特别容易摇动就倒了,结果每个人吃不饱,说吃不着,一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子,你看这里是天堂,天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅,里面有好吃的,每个人手里面还是有一个长长的柄,小小的头,大家这个屋子里的人不一样,不是自己舀喂自己,而是两个人配合,舀起来喂对方,对方舀起来喂我,这样每个人都能吃饱。
所以,华为所谓的'拧麻花'就是这种方式,就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候,同时给它相应的'奖金包'的权力,使得产品线要推广自己的新产品的时候,可以向区域设立奖金包,区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力,区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求,我最近有一个新的建网要求,要新的产品的支持,你产品线要什么时候给我拿出产品,我们可以顺利交货,我们就可以设立奖金包,虽然我们考的是同一个指标,这个指标是互相交流的,而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制,通过这样一种激励机制的建立,我们把它叫做'拧麻花',而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式,使得各个部门之间形成了这样的合力,解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题,就是通过绩效之后大家有新的职责,却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
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华为,世界财富500强中唯一没有上市的公司,26年的艰苦奋斗,以1000倍的速度飞速扩张,年营业收入400亿美元,15万人的团队,他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作,他们到底凭的是什么呢?以下是读文网小编为大家整理的关于华为公司成功的案例,欢迎阅读!
GSM:
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用,并于其他厂家设备实现平滑对接,用户总量达到140万,AIS全部移动智能网设备为华为提供,智能网用户超过1400万。
2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA:
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家,每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙,是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用,标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统,包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外,还将提供短消息,多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles,1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA:
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月,阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络,也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一:
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换,2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋,全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat),阿联酋唯一一家电信运营商,世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港,全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达,移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络,覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构,华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验,共站址、共天线技术,成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今,SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务,3G数据卡由华为提供。
荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部,享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一,平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商,被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日,中荷两国政府温家宝和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式,共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络,将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案,不仅解决了机房获取风险的问题,而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证,TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信,先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月,华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧,并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议,软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务,包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手机看电视等,来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性,网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格,最终选择华为,不仅因为华为在3G方面的强大实力,同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部,旅游资源丰富,拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港,人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商,以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标,Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务:视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万,是东南亚著名的旅游和工业国家,移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商,拥有全业务运营拍照,在东南亚电信运营市场拥有较高的地位,是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月,马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活,是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在,越来越多的用户通过使用3G业务,体会到3G带来的便利,以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中,针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案,帮助Telecom Malaysia进行网络优化,以室内、室外、小基站等多种基站解决方案,满足了复杂城区覆盖的需求。
发展战略 华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展,努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界,实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源,开展本地化运营,提升当地技术与经济水平,实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为围绕客户需求和技术领先持续创新,与业界伙伴开放合作,聚焦构筑面向未来的信息管道,持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张,华为致力于丰富人们的沟通和生活,提升工作效率。与此同时,华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴,成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场,可谓是竞争激烈,强手如云,华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地,占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司,华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时,在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内,不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路,华为选择了只做设备供应商,选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》,以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步,进一步减低生产成本;五、进行流程再造,1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率,降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势,快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品,然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵,只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势,2004年,华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品,华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股,在资本层面上与合作对象相互融合,为买方提供超值服务。
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竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始,从区域市场向全国市场扩展,华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势,使得华为的产品在全国得到认可;
国外:世界如此之大,东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉,我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年,华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程,起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起,经历了6年的漫长拼搏,一直到2001年华为在国际市场才有了成效。这一年,华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家,年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上,1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心,并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上,不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电,微电子,通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向,而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术,到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯,(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好,各通讯巨头纷纷推出),泰国,越南,南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为2008年,华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业,没有核心技术,品牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
项目背景:
2001年3月初,国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争,就必须进行电信本地网的建设,而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点,对设备供应商来讲,这不只是一个单纯的销售项目,而且直接影响到其将来市场战略格局的划分,各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行,一期项目是各个省会城市本地网建设,作为一个城市的本地网,一般情况下只可能使用一种机型,而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型,所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目,本人负责客户关系平台的建立和项目协调,另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析:
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标,但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外,另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解,华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用,客户的反映一般。优势在于设备功能比较强,有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵,而且客户关系十分薄弱,平时与客户几乎没有交往,甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用,由于设备比较陈旧,功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往,关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份,所以B公司有来自铁通上层的支持,在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下,优势在于其设备价格低、市场策略灵活,但该公司产品在J省铁通从没有过应用,同样没有客户关系基础。综合以上情况,我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大,是主要竞争对手。
以客户为中心作为销售人员应该清楚的知道,通常情况下客户最不信任的人就是销售人员,如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任,关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度,就要处处为客户着想,站在客户的立场上去看待问题,帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中,我特别注意的就设身处地的为客户着想,在为客户提出任何意见和建议时,都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身,没有丝毫的市场经验和意识,我就利用我在这方面的优势,和他们探讨铁通未来如何经营,主动为他们上销售技巧课,并且以他们的客户经理的名义,为他们拓展重要的客户,使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时,我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候,就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告,为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题,等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作,而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作,而你的竞争对手却没做到时,客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求,迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫,从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间,在这种情况下,如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话,时间上是不允许的,而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以,只有抓住客户的主要需求,迅速切入。通过与客户的初次交往,我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建,他们不仅是没有设备,没有市场,更没有电信运营的经验,对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下,人人考虑的都是铁通如何生存,而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析,客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上,把握住这一点,就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验,对电信的建设和运营有比较深入的了解,而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候,不是一味地去宣传公司的产品优越性,而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道,这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流,这样使客户关系迅速地建立起来。同时,也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题,引导客户虽然客户关系迅速地建立起来,在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备,对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解,虽然不是十分满意,但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说:“听说你们公司交换机的模块功能比较强,所以这部分我们想用你们公司的,但汇接局我们还是要用B公司的,因为我们原来就用他们的设备,对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚,如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话,你只能充当一个配角,随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下,靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁,而是冷静地通过寻问来使客户发现问题,寻找机会,引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况,终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题),所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算,估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户:“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话,那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时,我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外,着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心,而完全信赖了华为公司的交换设备。最终,一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导,扩大客户需求一期项目刚刚尘埃落定,二期项目随之而来,J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到,所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达,市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间,对市场前景缺乏信心,所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要,而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时,将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上,会使平均价格变得极高,客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时,为了帮助其它办事处建立市场关系,我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后,我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户,从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客,树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下,客户把建设量逐步扩大到了三十几万门,一越成为全国铁通各分公司建设量之首,使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后,在二期项目中都加强了市场工作的力度,使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点,厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中:B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局,华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中,我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣,而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想,其建设思路也就纳入了华为公司的轨道,并且由我们帮助客户做本地网设计,这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益,克服缺点虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可,但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话,要多花四、五百万元,对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场,纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件,使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下,我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在,强调产品功能为客户带来的长期利益,帮助客户从投入产出的角度算一笔帐,使客户明白,虽然前期投入大一些,但得到的回报则是长期的,这样的投入是值得的。通过此方法,克服了华为公司在价格方面的缺点问题,客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步,一箭双雕随着投标的日期一天天临近,厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件,而且通过高层关系向客户施加影响,而这正是我们的劣势所在。在此情况下,要想百分之百的占有市场是不可能的,为了尽可能多的占有市场,我们适时提出了华为公司的优惠条件:如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话,华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明,这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时,我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题,而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为,我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉,另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是,交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺,使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中,客户顶住了来自各方面的压力,订购华为公司交换机设备近二十九万门,金额约一亿元人民币,更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备,而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束,华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为,有所不为在拿下了J省铁通交换设备项目后,公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台,销售自己的产品,如通信电源、配线架等。在与客户交流之后,我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为,大客户销售的特点之一是集体决策,作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的,反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中,交换设备作为本地网核心产品,其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以,决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品,他将承受反对者舆论的压力,有可能对自身造成伤害。况且,象电源、配线架之类的产品,质量问题对客户直接的影响相对比较小,决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品,给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏,步步为营在销售过程中,抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要,哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点,把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中,我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番,当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后,当客户马上面临传输问题的时候,我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了,才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户,对传输设备的需要已经迫在眉睫,但由于铁通百业待兴,资金非常紧张,再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议,把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备,客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发,向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组,离开华为的时候,传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网,抢占了市场先机,智能网项目也已经提上了客户的日程。取得如此的销售业绩,而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中,既没有给客户送厚礼,也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西,那就是帮助他们获得事业上的成功。回顾整个销售过程,深深地感受到成功的销售源与理性的思考,系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累,更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变,行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
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两周年漫谈华为培训成功之道
21世纪世界是网络世界,随着互联网网络技术的发展,路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才,IT培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司2000年适时推出了适合国内需求,符合国际规范的 “华为培训及认证体系”。 实际上,业界的报纸上,有关IT培训的内容和广告很多,这说明IT人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才,定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西,非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者,早期的入不敷出是难免的。(据华为透露,华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入,以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样,投入培训市场,我想原因有三个。
第一,中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求,网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑,培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。
第二,鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响,华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司,一直致力于提升中国整体IT水平,拓展IT市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。
第三,从销售的角度来看,熟悉专有技术的工程师往往更倾向于使用该专有技术的产品,所以培训也是在宣传自己的技术和产品,培养用户的忠实度。占领了一定比例的培训
市场,就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处,也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外,华为还希望通过培训认证扩大自己影响,树立高技术企业的品牌。
如果说,"华为认证培训体系"在推出之初还受到一些业内人士的质疑的话,那么现在,"华为认证培训体系"已经以其良好的发展势头赢得了业内外人士的赞赏和看好。那么,华为认证培训的成功之道究竟在哪里?
一、多层次性:
华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到: 有意愿的人“上得起”,有技术的人“有收获”,真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别,分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家,采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.
二、以最快的加盟形式扩充发展:
华为可能不是国内最早推出认证培训体系的IT厂商,但目前看来,华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离,虽然试题库由华为提供,但所有考试服务都由国际化考试服务公司Prometric来完成,这保证了考试流程的公平和中立,以及考试成绩的真实性。其次,华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核,华为要求绝对的质量,最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系,希望对方的条件进一步具备了再来合作。 与一些成熟的厂商认证培训相比,华为并不想以新取胜,而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况,让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系,必须具备两个条件: 一是其技术领先,二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案,。 华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且,华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前,华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。
三、费用合理,培训手段齐全:
另外,华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。 培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中,路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式,更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入,拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外,设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训Web站点,及时发布实时信息和最新技术资料,而且成立专门的技术支持小组,用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。
四、体系开放:
华为的培训体系相当开放,无论是大专院校、专业IT培训商还是系统集成商的培训部门,华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此,华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1,要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然,华为有一些硬指标,培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机,至少两名华为认证教师,拥有一定的培训经验和培训资源.
五、以一个良好的机制控制通过率:
还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系,只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系,控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多,自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心,根据产品的销量制定通过比率,保证合理的通过率,让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇,是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来,一切要慢慢摸索。
六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:
最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山. 认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商,近年来,在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品,并在市场中取得了不俗的业绩。IDC的最新统计数字表明,华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力,华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色,不仅其核心技术是华为自主产权,而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识,广泛提供了网络构架典型解决方案,充分以市场为导向,紧跟市场最新技术趋势。
正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状,具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系10年走的道路。在级别的划分上,华为强调的是技术应用的场合,即你通过某级别的认证,就能完成什么样的工作,更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的,随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。
华为培训已经过去两年了,从襁褓中的婴儿,已经成长为一个前途无可限量的青年.处在一个非常良性循环发展的阶段,影响不断扩大,一些成功的经验,的确值得总结和探讨,在此,我希望未来的中国人的培训体系可以不断壮大,早日冲出国门,走向世界!
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跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业,以本国为基地,通过对外直接投资,在世界各地设立分支机构或子公司,从事国际化生产和经营活动的垄断企业。以下是读文网小编为大家整理的关于跨国公司成功案例,给大家作为参考,欢迎阅读!
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场,可口可乐公司前总裁郭思达曾说过:“如果能使中国像澳大利亚一样,每人每年消费217瓶可口可乐,可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱,相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因,可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时,更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置,在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前,可口可乐系统在中国生产的产品有:可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底,可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元,建成24个可口可乐产品灌装厂,一个可口可乐浓缩液厂,l个"中国品牌饮料主剂厂,1个非碳酸饮料灌装厂,并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨,占中国饮料市场的16%,占碳酸饮料市场的40%。
经过20多年的发展,中国饮料市场结构已发生变化,碳酸饮料的增幅已明显趋缓,年增长率不到10%,而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨,到2001年已达到678万吨,超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快,1997年产量仅40万吨左右,1998年80万吨,2000年185万吨,
为了履行“本土化思考,本土化行动”的战略,加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划,2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价,收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东,组成联合投资公司,整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求,集中采购原材料,统一组织生产,并由现有渠道进行分销。
卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位,而且能够长期保持稳定性,不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视,不遗余地,并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产,也是企业取之不尽的财富源泉。
价廉物美是竞争取胜的重要法宝,这是放之四海的基本规律,也是大家熟知的道理,但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证,产品最关键的部分——配方是全球统一配制的,质量严格控制,口味绝对保证,产品高度标准化。此外。由于制作简单,材料普通易得,适宜大规模生产,每瓶饮料成本很低,所以能够低价销售,不但让消费者“买的起”,而且能够“物超所值”。
从鲜艳夺目的包装,形态优美的造型,到夺人眼球的广告,从争取民意、政府满意,厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络,可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的,令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌,但仍不时大手笔的制作广告宣传,据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力,不但非常重视与装瓶商和分销商的关系,在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会,而且重视终端消费者,通过渠道深耕,来实现“以小取大”的分销战略布局。
而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念,重生产轻销售,认为只要产品好,“皇帝的女儿不愁嫁”,宁愿在家等待不愿主动出击,误认为做广告是浪费钱,包装鲜艳形象美观那是花俏,不务正业。结果在不知不觉中,在夜郎自大中,被市场无情淘汰。可见,在顾客主导的现代市场里,一定的营销策略是需要的,也是必要的。
看过“跨国公司成功案例”
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苹果公司(Apple Inc. )是美国的一家高科技公司。由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等三人于1976年4月1日创立,并命名为美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc. ), 2007年1月9日更名为苹果公司,总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。以下是读文网小编为大家整理的关于苹果公司成功原因,欢迎阅读!
重新发明
“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。
苹果的产品到底具不具有革命性,取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意,并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足,并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决,或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品,但是当时在交互界面,应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题,微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上,上述的问题都不成其为问题,于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里,iPad就卖出了200万台。
有条不紊
在iPad上市几周后,惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’,于是它们推迟面市,又回到了设计室。与此同时,苹果的其它竞争者如Google,Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。
苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制,它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,这样苹果公司总能掌握主动权,适时地推出一些新产品,占尽市场先机。
不落俗套
在1980年代领导苹果工作团队设计产品时,在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上,斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”,安迪·赫兹菲尔德说,“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一,并著有《硅谷里的革命:苹果公司成长的伟大历史》一书。
计算机看起来更应该像跑车和厨具,而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显,仅通过跟随硅谷的市场动向,通过技术专家或是其它俗套的设计,你很难吸引他们。而苹果的魔力,恰恰在于自己钻研,从而不落俗套地吸引其目标客户。
逾越常规
技术专家普遍认为,源代码开放是大势所趋,且体现共享原则。在这一背景下,苹果被视为略显封闭。
但在苹果的哲学里,封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果,”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前,莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们,但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道,“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由,你能买到盗取个人隐私的程序,也能买到摧毁电池的程序,还能买色情影片。”
尽管如此,程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭,他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的,而在于它在规则制定方面是独断专行的,隐蔽的,频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度,就能避免上述大部分争议。
但根本上,苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续,但是苹果商店已经取得了巨大的成功,就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。
拒绝复杂
“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。
乔布斯拒绝的原因,不仅出于对复杂设计的一贯反感,还有成本考虑,并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低,减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征,会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说,“当你在新版本中将这个功能加入时,用户得偿所愿,则更加高兴。”
苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略,最新的例子是iPhone O S4,它添加了多任务操作功能。事实上,该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad,真的没法添加摄像装置吗?
服务客户
不管你的产品有多好,它总有出问题的时候。近年来,在笔记本和手机领域,苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门,并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。
而二十年前,苹果公司制订零售策略时,就明确了一个压倒一切的优先目标,即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。
Genius Bar便是代表。Genius Bar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品,而不管你从哪里买的。除非过了保质期,公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说:“有时候客户进来时是为寻求帮助,但在离开时却购买了新产品。”
忽略意见
乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言:“如果我问客户他们需要什么,他们总是说要‘一匹更快的马!’”
乔布斯用这句话,来说明苹果公司所信奉的哲学,即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西,但是当你按照他们的意图制造出来时,这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化,并不是一件容易的事。
不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞,而非方向;是方式,而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。
处处营销
如同Genius Bar已被证明是天才创意一样,如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话,因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比_对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力,以至于对有些人而言,苹果已经成了一种信仰。
苹果公司通过一系列精细入微的方式,来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式,是强化苹果产品的象征意义,最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合,构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。
这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤,苹果调动大众的胃口,吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时,苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。
推陈出新
如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑,请不要感到惊讶。
仅仅是幻想吗?绝对不是,这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品,但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上,没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间,苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新,这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新,除苹果外,没有任何其它公司做到这些。
苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念,这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上,它数次采用新的操作系统和新的芯片构造,这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处,不断地推陈出新,使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。
适当“独裁”
2000年,作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理,麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发,即将这种D V D装在高端电脑上,并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的,是多种多样的窗口和菜单选项,以及大段的功能解释文字。
“这时乔布斯走了进来,”伊万杰李斯特回忆说,“他没有仔细看我们的工作,而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说,“只要一个窗口,将音像资料推入窗口,然后点击一个叫播放的按钮,这是我们要的。”
“所有人呆若木鸡,”伊万杰李斯特说,这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少,以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。
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互联网时代对现代人类生活产生了广泛而深远的影响,它的出现不仅改变了人们的生活与工作,并且推动了相关产业的蓬勃发展,其中互联网公司像雨后春笋般涌现。以下是读文网小编为大家整理的关于互联网公司的成功案例,欢迎阅读!
说起仁和,可能您不太知道,但说起他们的广告,相信您一定不陌生,比如陈道明做的感冒药广告,家有儿女做的优卡丹广告,还有周杰伦的闪亮滴眼液,林心如代言的妇炎洁。仁和过去的成功靠什么?就是靠拼命打广告,让广告深入人心。
比如妇炎洁,妇炎洁最早的形象代言人其实不是林心如,是付笛声。为什么后来付笛声不做他们的代言人了呢,中间有一个笑话,也是一个真事。有一次付笛声坐电梯的时候,一个人看见他说你是付付付,最后没有想起来付什么,最后说了一句,你就是妇炎洁。
结果付笛声真的是恨不得找个洞赶紧钻进去。因为他没想到整天的放广告,让这个品牌深入人心,大家已经记不住他叫付笛声,而是叫他妇炎洁了。后来他见了仁和集团的大老板,说实在不好意思,我不能再当你们的形象代言人了。尽管这是个笑话,但反映出过去这个品牌靠的是打广告的模式营销。但从2012年开始,您会发现,仁和的广告少了很多,是因为广告模式开始变得失效,或者说效率投入产出不成正比。
后来仁和又用了很多办法营销,最早是品牌为王,之后是渠道为王,再后来是终端为王,终于在今年提出了赢在云端的战略转型,这个战略转型对于传统企业是全新的,过去再怎么弄,还是在营销层面,而今天的互联网转型是在整个集团的战略层面,这个战略层面是他们的大老板杨文龙杨总亲自抓的,他现在99%以上的精力都是放在互联网的业务上面。
从去年4月份开始,我每个礼拜会跟杨总吃一顿饭,吃饭的时候一开始没有明确的目标,我们只是在想,仁和这么一个大公司,怎么才能做互联网的转型。当时大家心里都没有概念,觉得公司有很多资源,但资源怎么用,没想好。当时的核心思路就是用户的概念。仁和每年卖几亿袋优卡丹、妇炎洁等,我们怎么才能把消费者转化成我们的用户呢。
后来我们终于想到一个办法,先从优卡丹这个产品入手,优卡丹的作用是快速治好小孩子发烧感冒。我们就想,有没有能让孩子不发烧,不感冒的办法。因为发烧感冒放在药上很难做文章。我们就倒过来想这个问题,孩子是怎么发烧、感冒的呢?基本上都是夜里自己把被子蹬掉着凉了。
以前我们怎么解决这个问题?我相信大多数人都跟我一样,陪孩子睡觉的时候都睡的很轻,总得看看她有没有把被子蹬掉,蹬掉了就赶紧把被子盖起来,一晚上醒五六次,第二天上班头都晕晕的,后来让她姥爷陪她睡觉,但这实在不厚道。
然而有没有一个办法,既能让大人安心睡觉,孩子蹬了被子我们也立刻能知道。我们想出一个办法,叫智能优卡丹,它由两部分构成,一个是智能体温计,另一个是提醒装置。体温计贴在孩子肚脐外面,我们发现不管冬天还是夏天,只要孩子肚脐那块的温度低于25度,孩子就容易着凉,所以我们设定温度一到25度,就开始报警。
开始想直接通过蓝牙信号,让手机报警,结果发现这个方法不好,会把家里人都吵醒。于是改进了一下,用了一个手环,蓝牙信号直接发到手环上,爸爸戴着,一旦体温计温度低于25度,手环自动报警,这样只会把爸爸吵醒,而妈妈可以继续睡觉。
这样一来,把我们原先的问题就都解决了,不用像以前一样担心孩子有没有蹬掉被子,因为手环一报警,睡的再沉,也能把你震醒。有了这个东西,你就可以放心的睡觉,它解决了家长很大一个难题,这个过程就是把消费者转变成用户,让用户每天都使用你的产品。
接下来,还有一个问题,万一我的孩子真的发烧了怎么办?我们还有一个办法,如果真的发烧,这时候手机APP就会给你推送各种各样的解决办法,比如孩子发烧没到38.5度,APP上会有医生跟你沟通,告诉你怎么用物理降温,比如用酒精擦擦额头,把这些常识告诉年轻的父母。如果孩子发烧超过38.5度,沟通是没用的,医生会告诉你一定要给孩子吃退烧药。
于是仁和又推出一个非常有价值的产品,叫叮当快药,现在已经覆盖了全国20多个城市,能够在28分钟以内把药送到你的家里。有一天半夜,我的孩子发烧了,我下单不到20分钟,他们就把药送到我家了,这种体验做到了极致,对于用户来讲,半夜三更的下雪天,可能出去找了半天,都找不着药店,但是人家很短时间就能给你送到家。
这个是什么?这就是用户体验,非常好的体验。
过去,我们卖了无数的产品,可我们根本不知道这些产品卖给谁了,但是现在优卡丹通过这么一个简单又实用的小产品,很容易就把消费者转化成了用户。这对于仁和也是一样的,互联网产品还会带来互联网的估值的问题。
一个儿童用户,一千美金的估值,假如仁和卖到一百万个优卡丹,带来一百万个用户,那就是十亿美金,这个怎么卖,对于仁和来讲,它的渠道比361度更厉害,仁和在全中国有十万个终端,一个药店卖100个就是一千万个,如果全部转化为用户,就是一百亿美金。这种传统的公司,如果能够聚焦,然后把这些都转化成有价值的用户,那么它的市值增长的速度跟我们过去完全不是一个级别。
您可以想像一下,这种传统公司,如果他们真的搞懂了互联网,是多恐怖的事。这种千亿市值的公司,在过去是很难做到的。但在赢家通吃的互联网的时代,一但把这个东西做到极致的时候,其实是没有第二名、第三名的机会的。
叮当快药不是第一个在业内做药的O2O,但它是做起来最艰巨的,因为他们有传统的资源渠道,当初仁和集团一共投资两个多亿,现在整个估值超过30多亿,仁和药业上市公司定向增发39亿,专门收购线下的一些药店,包括B2B的一些渠道,把这个东西做进一步的整合。所以,这种上市公司,在他们真正理解互联网的精髓后,做这些事情比传统的互联网公司优势大得多。在这个过程中,其他的O2O送药几乎也没有太大的机会。
仁和只花了半年的时间,用户量就超过200万。现在阿里、腾讯都在找他们合作,在这些过程中,逐渐就形成了一个正循环。因为他们会发现,原来传统企业也能干互联网,过去他们都觉得,互联网离他们太遥远,没想到干了互联网以后,这么受人关注,并且成功的速度比过去要快得多。做个十亿美金的公司,可能一年时间,甚至半年时间就搞出来了。这个东西是过去从来没有过的。
现在全国已经差不多20多个城市,有上千家药店跟他们合作,他们又开始做配送,配送的过程中发现,过去靠业务员一单一单的送,现在他们开发一个APP,让店长或者店老板,在APP上下单,整个配送效率变得非常高,他们觉得自己给自己提供的这个服务很好,他们又把这个服务开放出来,变成哪怕不是仁和的药店,或者跟仁和合作的药店,也能给你配送,这时就做成了一个平台,解决了过去很多药厂配送和很多店主提货的问题。
表面上看只是做了一个配送,但实际上更大程度解决的是一个品牌进驻的问题,它帮助品牌厂商能更好的分流到一些终端里面去,所以很多大的品牌,像西安杨森,哈药都在想怎么跟他们合作,这个合作其实是一个多赢的局面。
仁和又通过这个把整个上下游的生态链在网上延伸,其实是一个M2F,就是原材料采购,260多家企业做集体采购,既提升了品质,又降低了整个采购的成本,这样他们从原材料,到终端用户把整个产业链全部打通以后,整个公司的竞争力大幅度上升。
过去很多人觉得,我用互联网只是一个工具,大家只是用一用,搞一个IT。互联网跟IT最大的区别在哪里?很多公司现在都用IT,IT是为内部所用,比如仁和做了一个内部的配送系统,开始只是为内部的店配送,后来他发现这个东西外部也能用,所以开放出来,这就变成了一个互联网的概念,这个互联网概念慢慢就会变成用户的概念。
模式完全不一样,盈利不是靠产品的差价和配送挣钱,而是通过终端上面各种各样展示和推荐的产品,把这么一个产业链打通,后面直接通到终端的用户,所以全程整个效率变得非常高。
这个是跟大家分享仁和集团通过互联网转型而成功的案例,中国A股的上市公司里面,真正懂互联网的可能没有太多家。真正用互联网的思维来做的,并且做的比较成功的,仁和是其中一家。
这个模式现在很多企业都在取经,大家都在摸索,每一家企业,他的思路可能是一样的,但是每家企业做的方式都不一样。所以,每家企业一定要结合自己的优势,利用好资源,用各种各样的方式成功的把消费者转变成用户。
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华为的成功可以有多种解释,有人认为是因为华为恰好进入了技术进步最快的信息产业,有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造的机会,有人认为 时间管理 是其成功的重要法宝。然而,这些解释是不完整的。以下是读文网小编分享给大家的关于华为成功的秘诀,供大家阅读!
在所有传统大佬的互联网转型中,最最例外的是任正非,在小米等带来的互联网模式的冲击之下,转变得最彻底也最强悍。
面对互联网,很多大佬是自己想清楚了,下面人不清楚。而任正非,自己想清楚了,下面人干的很清楚。
为什么?面对互联网冲击的时候,只有华为没有自乱阵脚,而是努力跟上呢?很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话,叫做“用乌龟精神,追上龙飞船”,他还在内部讲话中号召员工,别那么互联网冲动。
面对来自互联网的汹涌浪潮,任正非又是如何调教华为这艘超级战舰,如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢?
换句话说,任正非如何让宝马追上特斯拉?
【第一把刀】人性之刀:战略就是活着
跟华为内部人聊,什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力?
有人的回答是:超级强烈的危机感。
举个例子,2001年,正是华为发展势头非常良好的情况下,任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。
前几年,当全国都在学习华为的竞争力时,任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。
任正非相信战略就是活着。他说:“华为最基本的使命就是活下去”。
即便已经成为中国IT业的老大,任正非也说:“我没有远大的理想,我只想这几年如何活下去。
任正非甚至提醒员工:超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。
面对互联网的冲击,很多创始人都说“自杀重生,他杀淘汰”,但是下面的危机意识并不强?
关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司,有了一套非常严格和完善的管理体系,有了很强的流程和控制系统,使得大公司就像一只笨拙的大象,掉起头来非常吃力。
任正非的第一个关键词:班长的战争。
出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟:未来将是班长的战争。过去的机械化站长中,火力配置射程较近,信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀,必须坚持金字塔结构的管理。
而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。
因此,当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候,率先成立了企业BG和消费者BG,将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后,又进一步推出了“荣耀”品牌,并赋予其独立操盘的权力。
荣耀根据中国互联网渠道的特点,因地制宜采取了针对性的打法,这才取得了成功。
任正非互联网转型的第二关键词:自我批判。
任正非说,自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定从历史上被抹掉。”
这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略,让新人做新事。
任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人:余承东。余承东到位的同时,消费者BG也组建了自己的执行管理团队,开始了完全不同于运营商业务的打法。
2012年巴塞罗那电信展的时候,华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像,引起了现场轰动。
当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满,因为过去华为都是低调做生意,从来没有这么张扬过。此外,余承东在微博上频频与粉丝互动,使劲地夸自己的产品,经常与苹果产品PK的那种劲头,也让很多老华为人看不惯,他们就跑到任正非那里告状。
好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则,也知道新业务必须用新办法,每次都是坚定地支持余承东。
当然,任正非对余承东只有一个战略要求,任正非说:我让你做手机,不是赚吆喝,是让你赚钱。你们要考虑,到底怎么赚钱?
在华为手机业务的拓展中,确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机,砍掉了90%以上的机型,大幅度地降低对运营商的依赖,据说,余承东甚至在内部说过:“我们不伺候运营商”,让运营商一度很不爽。这些动刀的行为,曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
一时间,华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过,任正非却坚决地支持余承东,将变革进行下去。
为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力?什么是任正非破坏性之刀?
【第二把刀】破坏之刀:放空式学习
在深圳,我跟几个做智能手机的大佬聊天,经过2014年的血战,他们开始研究华为。为什么?
小米的杀入,对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米,但是,学的最到位的竟然是华为?
为什么?我认为:
第一个关键词:放空式学习
什么意思?就是把自己完全放空再学习,就是把自己过去的内功全部散掉,再重新修炼。有一个词叫空杯,还有一个词叫归零。这一点,很多人做不到。或者说,不敢对自己这么狠。
这些年,颠覆式创新这个词大行其道,基因论盛极一时。那么,对于华为这样主要面向运营商的传统大公司,在做手机业务的时候就一定会失败吗?
任正非说,不一定!“大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的,否则不需要努力成为大公司。”
多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉。
在手机业务上,华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城,华为也开了自己的Vmall;小米有自己忠实的米粉,华为也经营自己的花粉;小米擅长做爆品,华为也集中精力推出精品手机……
从产品线上也是亦步亦趋:荣耀3C对红米,荣耀3X对小米3,荣耀畅玩版死嗑红米Note,荣耀6死嗑小米4。从营销上,小米每一个重大时点,无论是新品发布还是重要节日,都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子,4月8日是小米成立的日子,所以搞了一个小米米粉节,荣耀也在4月8号搞了一个荣耀狂欢节,简称花粉节应对小米米粉节。
任正非说要“削足适履”。面对创新,要“先僵化,后优化,再固化”。
任正非认为,只要不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。他对余承东说,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”
任正非在这里所说的桃树的树干,就是华为的共同支撑平台,如服务平台、维修平台、财务平台,而他要求华为的根状体系,则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域,华为过去只有运营商直销这一种商业模式,而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式,而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里,开放的心态最重要,余承东做到了。
这种放空式学习,在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰,也因此发现了互联网做爆品的秘密,自己抛弃华为的高薪,创业而去。
第二个关键词:弯道超车
可是,光靠放空式学习就能够适应新的变化,从而赶超对手吗?
任正非不这么认为。他认为,面对互联网这样巨大变革的时候,传统企业除了学习别人的先进经验之外,更要牢牢掌握住自己的核心竞争力,抓住市场的战略机会点。
还是谈到宝马与特斯拉关系的问题,任正非认为汽车有几个要素:驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势,但是后两项则是宝马居优势,只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。
在做智能手机的时候,华为开始认真研究自己的战略机会点,发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势,互联网营销则是小米的优势,好在自己还能够学习。
那么,华为的优势在哪里?华为人总结出来,一个是拥有自己的芯片设计能力,第二个是技术整合优势。
华为很早就在研发终端芯片,前些年3G刚刚普及的时候,装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。
当然,手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片,但是应用在手机中并不算成功。
几年前有个有意思的故事,说的是手机芯片老大高通董事长雅各布,他跟任正非在游船上谈生意,任正非让雅各布把价格再降一下,雅各布假装为难地说,再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开,说那你现在就跳下去吧!
此后华为旗下的海思半导体又经过不懈的努力,终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片,从而彻底摆脱了对高通的依赖。
一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术,并率先用在了Mate7上面,结果获得了大卖。
可以这么说,华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过:“当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。”
如今,任正非正是用自己强悍的榔头,重新激活了华为人略显呆滞的头脑,然后启用那些已经换过脑的华为老将,抓住了战略机会点,从而让宝马追上了特斯拉。
作者:金错刀#p#副标题#e#
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格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型,从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军,从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是读文网小编为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析,欢迎阅读!
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点:对于成本控制,人们往往把注意力集中在如何核算成本,运用各种方式方法进行计量,最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值,有效的成本分析才是核算的前提,没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而,对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解,以及很难从企业整体经营的角度去审视成本,使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例:格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步,尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑,一旦销售出现问题,这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势,采取给别人代工OEM的方式换取生产线,然后采取内部挖潜,压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因,创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了,但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候,他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,虽然销售步履艰难,但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达到47.1%。此后,格兰仕高祭降价大旗,前后已经进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%-40%,被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降,微波炉降价又直接扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大,成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今,微波炉的年产销售量已达到1500万台,国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益,但是从另一方面来看,与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资,制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流,同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为克敌制胜的不二法门,格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后,梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化程度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时,格兰仕每天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费,换回来的是一周六天的生产效益”,不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间,格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着,格兰仕趁热打铁,进一步整合国际资源,从元配件再到整机,又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子,贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张,从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法,格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业,先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻年度(指2003年秋天至2004年夏天)的国内企业第三名冲向第二名。
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意志是钢铁,让我们坚不可摧;意志是路灯,让我们认定目标;以下是小编整理的关于意志是决定成功的力量的文章,欢迎大家阅读。
高一那年,我真的差点就把自己废成了一块锈铁。上课的时候睡觉聊天看漫画吃零食,跟着后面那些男生大呼小叫,把年轻的女老师气得眼圈含泪,然后自鸣得意而洋洋之。那真是一段不堪回首的日子,像色彩斑斓的黑洞,看上去奇观异彩,鬼魅般的吸引力却在不知不觉中一点点把你拉向无底的深渊。于是下滑,于是堕落,而更加难过的是明明知道自己在下滑在堕落却无能力去改变。习惯的力量的确大到了让我无可奈何,于是放弃了最后的挣扎与努力。现在想想,那只是懦弱,那只是懒惰,那只是自己给自己自甘堕落所找的一个看似冠冕堂皇的理由,一切是自欺欺人。
可是当时没有任何人来指着我的鼻尖骂我,说你是不是就想这样破罐子破摔,就想这样玩完你的一辈子。也许他们已经放弃了我,有时候我想。然后是及其嘲讽般地不屑,不屑以及自以为是是洒脱——谁稀罕谁。其实,那个时候真的是应该有一个人,就像很多人曾经经历过的那样,指着我的鼻尖,戳着我的脊梁说,你知不知道自己在做什么,不清楚自己想要什么,不清楚自己的明天会是什么。可是,再无所谓的人也会有自己的底线的,正如再深的涧谷也会有它的低谷。一切就像滑滑梯,一路上放肆张扬地笑了下来,最后终于重重地摔在了下面,头破血流。
也许,人只有在痛的时候,才会认认真真反省自己走错了哪一步吧,总要摔些跟头,才能学会绕着道走。而这条再简单不过的道理,我却付出了整整一年的青春时光才真正明白。一年,365天,可以让居里夫人发现镭,一年可以让爱因斯坦证出E=mc的平方,一年可以让一个婴儿学会跌跌撞撞地走向母亲的怀抱,一年可以让一段轰轰烈烈的爱情开始有终了。可是这一年,我只得到了那一句话。所幸,并不亏,也并不晚。
高二分科,我选了文。你无法想象我所在的中学有着怎样烂的文科班——本科上线三人是个什么概念?当我现在大学同学颇为自得地告诉我他们中学的班级北大清化一走几十个的时候,我轻轻的笑了笑。我所在的文科班,是一个本科上线三人的文科班,更具有讽刺性的是,那三个人全部是复读生。我就是在大家或无奈或讽刺或无谓的目光里,毅然决然地在文科报名表上写上了自己的名字。 那真是我一生中写得最好看的一次。
我只是突然间觉醒了,觉得自己的一辈子不能就那样过。事后很多人问我怎么回事,也许他们是想在我这里听到一个传奇般的浪子回头的故事,而我当时所能想到的解释只有这一句,我只是觉得,我的一辈子不应该就那样吊儿郎当地过去。
可是我还是低估了过去的那一年给我带来的影响。第一次月考,我考了年级第12名。也许这是一个听上去差强人意的成绩,可是,仅有良知和理智还是足以提醒我,那是一个本科上线三人的文科班。如果你不能把所有的人远远甩在后边,12名和120名有什么区别?至今我还记得那次考了第一的那个女生。是一个不见经传的女孩子,瘦瘦小小,带副厚厚的黑边眼镜,趴伏在书桌上的身影常常有些佝偻。而这个印象的得来,是因为所有的人永远只能看到她趴在桌上的身影。她一直是班里第一个来最后一个走的人。我一直对那种学生持有一种莫名的排斥与抵触情绪,总想你们有什么了不起,不就是死读书吗,我要是像你这样刻苦学习早是市里第一了。事实上直到那次考试成绩出来的时候我仍然对她不屑一顾。然后,我迎来了一生中最重要的一次班会。我不知道要用怎样的份量去感谢那个班主任,因为如果不是她的那席话,现如今的我在哪里都不一定。班会上,她说:“这次成绩非常能说明问题。应该考好的人都考好了。”然后她扫了我一眼,我明白她的潜台词也就是说在她看来我属于是没有理由考好的那一堆人里的。奇怪,我居然没有脸红。不知道是太久的堕落已经在不知不觉中磨光了原本敏感的自尊,还是下意识里仍然对她的话不置可否,我当时面无表情地迎上了她的目光。她的眼睛只是平静的扫过我那里,然后继续:“我知道有些人自以为很聪很有才气,看不起那些认真学习刻苦努力的同学,总觉得人家是笨鸟先飞是先天不足。可是我想说,你只是懦弱!你是不敢尝试,你只是不敢像她们一样地去努力去刻苦,因为你怕自己刻苦了也比不上他们,刻苦了也考不了第一,结果反遭人耻笑,你宁可不去尝试,只是因为有失败的风险,而你甚至连这一点风险都承担不起,因为,在你心底,你根本就没有把握```````````”后面她又说了什么我已经想不起来了,我承认当时我是完完全全地蒙在哪儿了,因为她说的那几句话。“你只是懦弱`````````”。当时的感觉是雷轰一样把整个人震住了,反反复复回荡在脑子里就只有那么一句话:“你只是懦弱。” 她是正确的。
那种突然觉醒的震撼是语言无法描述的,也是我不想用文字去表达的。你只能通过结果来想象,也只需要通过结果来想象。那晚我在日记里写,试试吧。我不去强求什么,我只想试试,试一试自己那样刻苦那样努力地去学上一个月会不会见效。当时我根本不敢对自己承诺什么结果,也的确承诺不起。我只是抱着一个念头,试一试。然后迎来了一生中最戏剧性的一个月。之所以说它戏剧性,是因为就像难以想象唐僧不再罗嗦,孙悟空不再好斗,八戒也不再贪吃一样,我简直不敢相信那个从早晨六点早自学上课到晚上十点晚自习下课一动也不动坐在位置上安安稳稳踏踏实实的人可以是我自己。其实并没有那么简单的,真的没有说起来那么简单的。我去一点一点地做的时候就已经发现了:要想在几天里改变365天来形成的习惯,太难;而要想在一个月里创造出令人膛目结舌的奇迹来,也太难。习惯成自然啊,就像那句话说的,“心似平原放马,易放难收”,野惯了的心,要想一下子收回来,谈何容易?常常坐着坐着就忍不住了,心开始浮躁,眼神也开始飘离,好几次差一点就要放弃。只是,在那个最危险的边缘晃荡的时候我总是压一压,告诉自己,忍不住的时候,再忍一下。其实说白了也就那么一句话:忍不住的时候,再忍一下。我承认自己是一个骨子里相当傲气的人,我就是不相信我刻苦起来会不如哪个人,我就是不信我真的去做一件事情的时候会做不到,我就是不信这世上真的有什么不可能的事情。
然后,我迎来了那次期待以久的期中考试。至今我仍记得考完之后的感觉。抱着书走在回家的路上,茫然地看着车水马龙人来人往,恍惚想真的考完了吗?为什么心里空空的没有着落?那的确是我一生中最特殊的一次考试,因为它关系着我此后的方向和道路选择,风险太大,我怎么安得下心?其实,考试结果想必大家已经猜到了。我的的确确让所有的人真正膛目结舌了一次。是的,我考了第一,全市第一。
你永远也无法想象那个结果于我而言多么重要。知道成绩的时候我出乎寻常地平静。那个时候我才明白原来激扬和呐喊的冲动到了顶点只会是平静。当那个久违了的名字出现在了成绩单的第一行时,我默默地对自己说:记住了,这世上没有什么事情是不可能的。
后来我再也没有改变过那种态度和方法。其实所有的方法说白了都是没有方法的。只有一个词:刻苦。
我坚守着我的不是方法的方法,也坚守着我的名字在成绩单上的位置,一直到高考前的最后一次考试,我始终是第一名。但是,真正的挑战还没有开始。即便我可以牢牢占据第一名的位置,即便我可以每次都把第二名甩下几十分,我知道,北大离我还是太远,远得连在梦里都看得不真切。所有的老师都坚信我将会是学校里有史以来考得最好的一个文科生,而在他们的概念里,考得最好的文科生,意味着你可以上山大,运气好点儿的话也许可以伸伸手还能够上复旦甚至人大的门槛。而我只要北大。我从来没有对任何人讲起过我的志愿——如果可以称之为志愿的话。我只想把所有的力量都积蓄起来。
高三第二学期,我们搬进了刚刚落成的教学楼。搬迁的那天,楼道里吵得很,拖桌子拉板凳的声音在走廊里不绝于耳。我一个人不言不语地跳过窗子,踏上了二楼窗框外那个大大的平台。对面是操场,初雪未融,空气湿冷,光秃秃的树枝直直地刺向天空。雪天的阳光凉凉地透过睫毛洒在眼睛里,眼睛静静地看着远远的天空,我说了一句话,只说了一句话。对着远处的天空,我默默在心里说:“等着吧,我要你见证一个奇迹。”我知道,这世上的确没有什么不可能的事情。
我从来不知道压力大到一定程度时居然可以把人的潜力激发到那种地步的。我是一个极其不安分的人,可是那段时间我 表现得无比耐心沉稳,踏实得象头老黄牛。事实上无数次我都面临崩溃的边缘了,高中五本历史书我翻来覆去背了整整六遍。当你把一本书也背上六遍的时候你就知道那时什么感觉了。边背边掉眼泪,真的我是差一点就背不下去了就要把书扔掉了。只是,忍不住的时候,再忍一下。坚持的确是世界上最伟大的一种品质。那段时间我唯一的休息方式就是站在走廊里看远处的天空。后来发现在对面的建筑墙壁上有一行大大的红字,是学校用来激励学生的吧,我不确定。可就是那句话陪我走过了高三最后的日子——意志的力量,是决定成败的力量。我用我所有的经历和体会去实践而且证明了这句话:意志的力量,是决定成败的力量。
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。以下是读文网小编为大家整理的关于华为成功案例,欢迎阅读!
决定一个企业成败的因素有很多,如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等,其中的任何一个问题,既可以让企业迅速壮大,也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为,成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上述问题之外,还有一个最根本的问题,就是利益共享机制的建立,这也是其他企业既不想做又不愿做的,而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。
建立与员工的利益共享机制
华为创立之初只有两万的资金,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,这些企业、这些老板,早就已经消逝的毫无踪影。
任正非到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制,让员工个个成为“奋斗者”,成为在世界上攻城略地的“主攻手”,从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国第一位的,这些年来,华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?
利益共享机制的建立,反映了任正非对员工利益的基本态度,体现了任正非对员工的的真正的尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
建立与对手的竞争合作关系
基辛格讲:世上没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。这句话,不仅适用于政界,更适用于商界。对企业而言,这个利益的把握,除对内部的员工外,还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。
在世纪更替之际,任正非就提出了“友商”的理念,他讲“竞争对手也要手拉手,也要走向合作”,从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面,在竞争中合作,在合作中壮大,为华为的国际化奠定了基础。
在更早的华为创立初期的岁月里,任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享,为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股,当然生意就会好做的多;二是货款收回及时,因为有你电讯领导的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,企业规模得到了快速发展,国内市场地位得到巩固。
从今天来看,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户、供应商实现合作共赢,这正是任正非的高明之处。
明确谁是华为发展的中坚力量
华为把员工分为三类:一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。
但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。
对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。
华为员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。
这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。
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技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力.以下是读文网小编为大家整理的关于华为营销成功案例,欢迎阅读!
第一招:塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体,目前员工16万人万余人,其中市场人员占33%,而且素质非常之高,85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如:图1。
26年来,华为取得的业绩是骄人的,2012年销售收入2202亿元、净利润154亿元,在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来,而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”,而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样,要向狼学习“狼性”,狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为,对这种狼性的训练是无时无刻不存在的,一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识,而对未来的担忧就要求团队团结,不能丢失狼性。华为人认为只有这样,华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合,通过互助网络,任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒,因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊,认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库,其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统,华为几乎所有部门都会参与进来,假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神,这种精神是很抽象的,而且也是很容易扭曲的,这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留,这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国,企业文化被各家企业说烂了,但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多,而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括:团结,奉献,学习,创新,获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是:做实。企业文化在华为不单单是口号,而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新员工书》中写道:“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化粘合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义,主张的是团队作战,“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”
奉献
可以分为若干个层次,第一层次是为华为人奉献自己的价值,使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途,在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值,一方面通过自己的产品为客户创造价值;另一方面,华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式,而采用了“营销+咨询”的模式,为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行,一个是生产出优质的产品,另外一个是设立各种回报社会的基金,如寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业,技术更新速度之快,竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强,就一定会被淘汰。而对于学习,华为也有自己的观点:“世上有许多"欲速则不达"的案例,希望您丢掉速成的幻想,学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通,做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会,都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思,有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展,基本成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人,必须具备诸方面的知识,比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说,这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力,而且还要养成学习的习惯;不然,在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天,华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。26年来,华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点:其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大,有人据此认为华为没有必要创新。其二,华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀,同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题,为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三,创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四,在创新的方式,主张有重点,集中力量,各个击破;主张团队作战,不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量,为确保华为创新的成功提供了方法保障。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神,并在公司的价值评价及价值分配体系中体现,决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫,华为的工资水平在深圳是最高的,在全国的同行也是最高的,因为华为相信高工资是最大的激励。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招:选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说,华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步:校园推介会
每年的11-12月份,华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果,由于现在就业形势严峻,而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业,学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子,想在第一时间进入名牌高校,巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的,一般的流程是先介绍华为的基本情况,包括产品,公司现状,企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说,演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中,细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水,让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步:笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说,华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生,并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质,包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步:面试
经过笔试的选拔,华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生,华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦,能够尊重别人且能自重,且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次数,因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说,一般开始的时候面试的是专业知识方面的,面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的,面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员,他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天,有的可能更长。应聘者需要有耐心,还要做好充分的准备。
校园招聘第四步:公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司,或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中,应聘者可以更加深入的了解华为,而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里,不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生,只要不发生什么意外,他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。#p#副标题#e#
第三招:魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训,对于新员工来说,华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征:
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化(见图2),有专门培训岗位和培训师,培训有计划。培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面,组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用,而且,绝大部分企业没有培训费用,更不用说预算,预算是培训有保障进行的前提。在华为,培训不再是费用,而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》,还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试,也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训,培训后要进行严格的任职资格考试,只有通过考试的业务员才会被录用。另外,培训的结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。而且这三种培训是一个体系:
1.上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生,培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样的经历是炼狱,这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用,而且,大家还普遍有以下几点感 受,第一,组织性,纪律性和集体主义意识明显增强。第二,增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度,来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求,深深影响着每个新员工 ,必将激励着大家在自己的工作岗位上,养成严谨的工作作风。第三,不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质, 对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训
主要让员工了解华为,接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训,让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式,而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道:“实践改造了,也造就了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起",已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失,一切凭实际能力与责任心定位,对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的,而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑,让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中,刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限,也许还没等到3年,变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了,就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员来说,这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类,性能,开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说,这个环节是很痛苦的。培训的内容很多,密度很大,而且内容又是自己以前根本就不了解的,考试又很严格。要是不努力,这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生,所以对于营销理论并不了解,营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后,华为还要给新员工搞一次实战演习,主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高,不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训,可以基本上驱除毕业生的书生气,为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。
第四招,制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员,基本上具备了业务人员的基本素质,缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处,让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大,直到把战火烧到美国时,旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中,业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人,而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年,因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势,一旦对这些了解,销售人员的士气就会大减,而任正非要保证一线人员永远充满活力。
完善的制度安排
国有国法,家有家规,军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。
创业初期,华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单,管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大,销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题,因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》,对营销人员行为作出了基本的规范。
《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善,但是所有的制度很独立,缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结,但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章,一百零三条,包含了:公司的宗旨;基本经营政策;基本组织政策;基本人力资源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度,其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式,全部由华为人打理,对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。
华为的制度建设经历了从无到有,从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行,也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性,考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢?华为的考核体系是什么呢?
考核目标:考评是牵引,考评是推动力,考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材,但是考核的目的并不是量人和选人,考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程,华为可以传达给员工自己的核心价值,让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足,进而明确自己的努力方向。
考核内容:主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守,主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果,主要包括销售、利润、市场和公关;最后,任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为,其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为,反映了工作人员职位的胜任能力,同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量,并且决定考核对象的晋升机会。
考核的假设:《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设:
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
考核方式:《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考评结果要建立记录,考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。
华为公司的绩效管理(见图3)强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准,这些标准经过长期依赖的规范化和系统化,变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请,考评员在分两次对申请人进行考核,第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通,这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在:共同确定工作计划,勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核,审查一次考核是否符合规范,可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况,根据考核标准进行等级评定,任职资格主要围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核,保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信:如果华为有一天停止了快速增长,就会面临死亡。只要主业还充满活力,我们的团队就有强凝聚力,员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度,严格的考核保证华为制度化用人战略的实施,为华为打造营销铁军提供了制度保障。
第五招:有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力,对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为,一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励,还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的,激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励
华为是中国员工收入最高的公司,在外界的传说中,在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是:工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的销售人员是没有提成的,他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为,忽视与客户的长期关系的维系,但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前,以硕士为例(税前):底薪6000~7000/m,津贴800/m,年终有奖金、分红。3个月后,底薪会增加,幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里(约为15%×底薪),不过如果辞职的话,这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同,本科生4500~5500,博士7000~8000。
难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定:“按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当,分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。
在华为的老员工(96年以前来华为的),工资已经不是他们收入的主要部分,可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微,因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金,而华为的创始人据说只有华为5%的股份。
员工若离职,公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票,而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念,但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。
精神激励
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。
荣誉奖
在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖。第二,物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖,你就能得到300元的奖励,而且荣誉奖没有上限,假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
职权
虽然华为管理结构是距阵式的,但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4):
从这幅图,我们可以看出,华为公司的组织结构一共有五层,除了基层业务人员,其它四层都是有一定的职权的,虽然大小不一,但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说,如果他只想做销售,那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起,然后是客户经理,客户经理又有三个发展空间:国际、国内营销专家,国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理,或者公司调整要他(她)从事管理职位,那么发展的空间、可以获得的职权就更大了,比如有常务副总裁,市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为,职位不单单是权力的象征,而且也是收入的象征。如荣誉奖,华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置,从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛,在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”企业文化到“做实”企业文化,华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们,要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”,而且,也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的,但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径,从招聘人才,到培训人才,再到使用人才,最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘,就不能招到良才;无系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想,没有完善制度,华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核,华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度,企业的销售团队将象死水一样毫无动力!
一支军队假设没有灵魂,这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队,那么即使遇到一时的困难,这个军团也可能重新组建起来,重新在战场上扬威,对于企业的营销团队建设来说,也是如此。
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1、1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳了以下六点:
第一,掌握自己的命运,否则将受人掌握;
第二,面对现实,不要生活在过去或幻想之中;
第三,坦诚待人;
第四,不要只是管理,要学会领导;
第五,在被迫改革之前就进行改革;
第六,若无竞争优势,切勿与之竞争。
2、GE公司每位员工人都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点:(1)痛恨官僚主义(2)开明(3)讲究速度(4)自信(5)高瞻远瞩(6)精力充沛(7)果敢地设定目标(8)视变化为机遇(10)适应全球化对于21世纪的领导人。
3、GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质,即:
(1)充沛的精力(Energy);
(2)激发别人的能力(Energi zer);
(3)敢于提出强硬要求---要有棱角(Edge);
(4)执行的能力(Excute)---不断将远见变为实绩的能力。
4、为了使企业更具有竞争力,在"硬件"上通过他著名的"数一数二"原则来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气的产业;在"软件"上,则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
5、按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二",否则就要被砍掉---整顿、关闭或出售。
6、GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求:
第一,在行业内数一数二;
第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;
第三,具有明显的竞争优势;
第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。
7、对于整个GE王国而言,一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料,另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
8、韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。
9、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
韦尔奇不无感慨地说:"这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物,而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出,这些一流的人物在这里成长起来,他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手带着化肥,让所有的地方变得枝繁叶茂。"。
10、韦尔奇与其他企业领导人不同,他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量,热心于跟现实正面相对,根本不会转身逃避。
11、面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。
12、一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润,收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新,利润增长则来自于劳动生产率的不断提高。
13、成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。
14、任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线;而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。
15、在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,必须发现并参与真正能产生增长的行业,并在其中争做第一名或第二名,才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
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担保是指法律为确保特定的债权人实现债权,以债务人或第三人的信用或者特定财产来督促债务人履行债务的制度。它以下是读文网小编为大家整理的关于担保公司成功案例,欢迎阅读!
徐先生2001年收购了一家印刷厂,当时家里倾其所有支持他投入办厂,经过三年的努力工厂在“高质、精美、信誉”的发展方针下,在业界和客户中具有较高的声誉,工厂也有拥有了1000余万价值的印刷设备。为了提升企业自身实力,2003年徐先生又一次性投入700余万元购置了先进的海德堡四色印刷机,企业订单迅速增长,徐先生喜悦的同时又有了新的焦虑,完成订单价所需流动资金出了较大缺口,为此他跑遍了所有可提供贷款业务的银行,因徐先生最大的资产是印刷设备,家里仅有一套小面积住房,无法提供银行贷款所需的抵押物。徐先生真正体会到中小企业贷款太难了,就在徐先生感到求贷无门的时候,抱着试试看的心态与中小企业信用担保公司取得联系,担保公司上门了解工厂经营情况后,可接受该企业提供印刷设备抵押,并提供了详细的融资计划,会同银行深入企业调查分析,根据企业需求很快为企业提供担保向银行贷到了300万元,在担保公司的支持下,徐先生把握了发展机遇。合作过程中担保公司根据企业的特点,为徐先生的企业提供全方位的融资策划,帮助企业降低融资成本提高融资效率,使企业少走弯路。2005年在担保公司和银行的支持下,徐生又投入1000余万购入了最先进的海德堡霸对开五色胶印带上光系统印刷机。目前徐生的印刷厂在广州、深圳等地均设了办事处,在珠海印刷行业居于领先地位。
现在每提到徐生取得的业绩,他总是感慨的说:没有担保公司的支持就没有我们企业的今天,感谢中小企业信用担保公司为我们中小企业撑腰,对中小企业的融资,担保公司真正做到了“雪中送炭”。
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最容易使人上当受骗的言听计从、唯唯诺诺的人:我宁愿用那种脾气不好,但敢于讲真话的人,作为领导者,你身边这样的人越多,办成的事也越多。——沃森
1、当你在事业上遇到挫折,有"打退堂鼓"的念头时,你应该加以注意,这是最危险的时候!
2、企业的经营,不能只站在单纯的一个角度去看,而要从各个角度分析、观察才行。——藤田田
3、好的习惯是一笔财富,一旦你拥有它,你就会受益终生。养成"立即行动"的习惯,你的人生将变得更有意义。
4、我们需要为我们的产品创造需求。
5、成功开始于想法,但是,只有这样的想法,却没有付出行动,还是不可能成功的。
6、对人才的运用,仅仅限于收罗是远远不够的,重要的是对人才不仅要善于识别其长处,而且要敢于大胆地使用,以让其充分显示自己的才能。
7、企业发展需要的是机会,而机会对于有眼光的领导人来说,一次也就够了。
8、世界未开发地就是你是你的脑袋。
9、所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题,必须有系统地予以解决,否则将会造成损失。——普赛尔
10、在快速成长的企业,领袖应该要多一点霸气。——郭台铭
11、生存法则:上去或者出去(UPOROUT)知识企业中的一切都与学习相关,所以生存的第一要义就是学习和理解。懒于学习的人,实际是在选择落后,实际是在选择离开。
12、有利润的企业说不定会破产,但持有现金的企业永远也不会破产。
13、幸运之神会光顾世界上的每一个人,但如果她发现这个人并没有准备好要迎接她时,她就会从大门里走进来,然后从窗子里飞出去。
14、凡是无法衡量的,就无法控制。
15、很多人喜欢拖延,他们对手头的事情不是做不好,而是不去做,这是最大的恶习。
16、失败并非坏事,一次失败能教会你许多,甚至比你大学里所学的还有用。
17、成功的企业经营所需具备的要素是:热衷于货品的产出,确切熟知产出成品,责任感以及有效地派任职务。经理人员必须能让部属充分发挥自我才能,独立作业以担负份内完全职责;也必须将企业组织内每一个人视为追寻共同目标的一份子。——洛德福特
18、没有战略的企业就象一艘没有舵的船,只会在原地转圈。——乔尔·罗斯
19、争取顾客的办法很多,招待观光绝对比不过亲切的笑容。
20、最有希望的成功者,并不是才华最出众的人,而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。
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21、一个人想要成功,就要学会在机遇从头顶上飞过时跳起来抓住它。这样逮到机遇的机会就会增大。
22、管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。——巴纳德
23、切实执行你的梦想,以便发挥它的价值,不管梦想有多好,除非真正身体力行,否则,永远没有收获。
24、在这个世界上,没有人能使你倒下。如果你自己的信念还站立的话。
25、管理不是独裁,一个家公司的最高管理阶层必须有能力领导和管理员工。——盛田昭夫
26、成功者一遇到问题就马上动手去解决。他们不花费时间去发愁,因为发愁不能解决任何问题,只会不断增加忧虑、浪费时间。
27、创造力来源于不同事物的意外组合。使差异最显著的最佳方法是把不同年龄、有不同文化和不同信仰的人搀杂在一起。——尼古拉·尼葛洛庞帝
28、微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。
29、推销的要点不是推销商品,而是推销自己。——乔·吉拉德
30、每项事业成功都离不开选择,而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。
31、我是一个兴风作浪者,我相信这可能是我成功的主要原因,我做了每个人都有认为做不到的事情,而且我做这些事情的方法,使每个人都说我疯狂。——吉诺·鲍洛奇
32、现代管理,就是以人为中心的管理;一切管理的好坏,都是人所创造、影响与决定的。——毛仲强
33、最容易使人上当受骗的言听计从、唯唯诺诺的人:我宁愿用那种脾气不好,但敢于讲真话的人,作为领导者,你身边这样的人越多,办成的事也越多。——沃森
34、营销学不仅适用于产品与服务,也适用于组织与人,所有的组织不管是否进行货币交易,事实上都需要搞营销。——菲利普·科特勒
35、坚持下去,成功就在下一个街角处等着你。
36、有非凡志向,才有非凡成就。
37、微软永远离破产只有个月。——比尔·盖茨
38、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。——杰克韦奇
39、他之所以为自己所领导的微软而感到自豪,是因为在这个团体中聚集了一大批与他一样热爱微软事业的人。
40、科学技术的进步将会给人们的生活带来巨大的影响,而人们要不断适应这种时代的变化,而不要坐等未来,失去自我发展的良好机会。
41、人们所认识到的是成功者往往经历了更多的失败,只是他们从失败中站起来并继续向前。
42、未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。——彼得·圣吉《第五项修炼》
43、有困难表示您还活着。
44、企业不景气,问题不在员工,而在老板的管理方法不当。
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45、不能搞平均主义,平均主义惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的职工队伍。——史蒂格
46、只要有坚强的持久心,一个庸俗平凡的人也会有成功的一天,否则即使是一个才识卓越的人,也只能遭遇失败的命运。
47、黑猫白猫,多抓老鼠是好猫!——邓小平
48、这个世界并不在乎你的自尊,只在乎你做出来的成绩,然后再去强调你的感受。
49、轻率和疏忽所造成的祸患不相上下。有许多青年人之所以失败,就是败在做事轻率这一点上。
50、财从勤中得富由俭里来。稳健跨出下一步。
51、获得成功有两个重要的前题:一是坚决,二是忍耐。
52、要成功就要周详考虑谋定而后动,一旦决定即雷厉风行一干到底,害怕失败什么都别干。
53、人格是信用的基础,逆境往往使人有所建树,人都有长处与短处,看人看长处短处不看。
54、强烈的欲望也是非常重要的。人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。你必须在心中有非分之想,你必须尽力抓住那个机会。
55、凝聚产生力量;团结诞生希望。
56、以世界第一流的高精度而自豪。
57、在这个公司,你不犯错误就会被解雇。——史蒂夫·罗斯
58、只有家族服务于企业,企业与家族才能同时生存发展;假如企业的运营是以服务于家族为原则,则企业与家族必两败俱伤。
59、人生的选择决定一切。
60、每一天都会有一个机遇,每一天都会有一个对某个人有用的机遇,每一天都会有一个前所未有的、绝不会再来的机会。
61、可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。——詹姆斯·莫尔斯
62、年轻人欠缺经验,但请不要忘记:年轻是你最大的本钱。不要怕犯错,也不要畏惧挑战,你应该坚持到底,在出人头地的过程中努力再努力。
63、鼓励尝试风险。
64、作为领导人,最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锻炼人了。——肯·塞福
65、公平不是总存在的,在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它,并坚持到底,总能收到意想不到的成效。
66、所谓没办法就是没有想出新办法。
67、一个管理者如果不了解其下属的工作,那他就无法有效地管理他们。
68、花费数百元买一本书,便可以获得别人的智慧经验。然而,如果你全盘模仿,不加思考,那有时就会画虎不成反类犬。
69、做事不为东,累死也无功。
70、不要强拉马喝水要让马口渴。
71、我应为王。
72、失败是成大事者之母。
73、成功的秘诀就是每天都比别人多努力一点。
74、对于一个大公司而言,没有一支强有力的服务队伍,给用户提供全面、周到的服务,那简直是难以想象的。
75、成功的轨迹作为一种策略路线,从一开始就应该走上正轨。
76、一旦做出决定就不要拖延。任何事情想到就去做!立即行动!
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77、路在人走,业在人创,事在人为。
78、没问题就是问题,用新办法就有办法。
79、机会并不会自动地转化为钞票——其中还必须有其他因素。简单地说,你必须能够看到它,然后必须相信你能抓住它。
80、把顾客的事当做自己的事来办,设身处地多为顾客的需求和利益着想,没有不成功的事业。
81、崭新而令人激动的时髦产品是绝对短缺的。——戴维·格拉斯
82、在中国,创新就是率先模仿。
83、破产是一种暂时的困境,贫困是一种思想的状态。
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