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薪酬管理的内容有哪些?薪酬管理的主要内容又是什么呢?一起来看看小编为你带来的“薪酬管理的内容”,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
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7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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创业园大家都知道,但是创业园的管理有什么规章制度呢?来看看读文网小编为你带来的创业园管理规章制度吧,这其中也许就有你需要的。
为深入实施人才强县战略,充分发挥人才的引领作用,大力鼓励和扶持大学生在XX自主创业,有序规范大学生创业园的综合管理,特制定本办法。
一、总 则
第一条 XX区大学生(留学生)创业园(以下简称创业园)是普通高校大学生(留学生)在XX自主创业、实施创业项目孵化的基地。通过提供创业场地、创业创新服务、创业扶持等,使高校毕业生增强实践能力和创新创业能力,以创业带动就业。
第二条 创业园位于XX区XX街道,总面积6400平方米。
第三条 成立XX区大学生创业园管委会,由县人力社
保局牵头、县财税、科技、工商、教育等相关职能部门联合组成,管委会负责园区日常管理工作。主要职责:入驻人资格初审、项目评估、协议签约、优惠政策落实和日常管理,协助申请其它各部门的各类创业扶持优惠政策补助。
二、项目入驻
第四条 入园条件:自2011年起,在XX自主创业的全日制普通高校在校大学生及毕业后5年内的普通高校毕业生(获得本科以上学历的海外留学生),以本人名义到创业园创办企业并担任该企业的法定代表人,且出资总额不低于注册资本的30%。
第五条 优惠政策:
1、租金补贴:入园企业,园区提供30平方米的办公场地,第1、2年租金全免,第3年租金免半。
2、创业补贴:入住园区的企业在领取工商营业执照后稳定经营6个月以上的,可申请不超过2000元的一次性创业补贴。
3、贷款贴息:入住园区的大学生创业者可申请15万元以内的贷款贴息,贴息次数不超过三年。
4、住房补助:毕业3年内,博士每月补助XXX元,硕士每月补助XX元,大专及本科每月补助XX元,补贴期限最多不超过3年。入驻创业园创业工作三年以上,符合条件的,可享受人才公寓政策。
5、安家补助:对正式落户并签约的博士等高层次人才按规定给予2-10万元的安家补助。
6、创业带动就业补助:入住园区企业业执照满1年,吸纳5名(含5名)以上本县户籍劳动力就业,并签订1年以上劳动合同、办理就业登记、按规定为其缴纳社会保险费满1年的,可申请不超过5000元的一次性创业带动就业奖励。
7、社保补贴:硕士以上应届毕业生和XX区生源应届高校毕业生,入园创办企业的,补贴标准为其应缴的基本养老、基本医疗和失业保险费最低标准之和的三分之二,享受期限最长不超过3年。
8、税收补助:入驻企业自工商注册登记之日起,其3年
内实现的增加值、营业收入、利润总额形成的县级财力部分,县财政给予全额补助。
9、创业辅导:定期开展创业培训,聘请创业导师开展一对一辅导服务,提升创业能力。
10、风投资金:对符合我区产业发展导向,且获得在区级及以上大学生创业大赛中获奖的创业项目,经园区认定,可申请风险投资。
11、人才服务:免费为入园企业提供人事代理服务,定期组织入园企业举办专场人才招聘会,对参加各类人才招聘会提供补贴。
12、全程代理:为大学生提供注册登记、项目入驻等全程代理服务。
13、其他补助:对符合相关条件的还可享受科技创新等奖励。
第六条 申报程序
1、申请。申请人可在XX区人事编制网或XX人才网下载并填写《XX区大学生创业项目入园申报书》,并提交身份、学历证明材料及创业项目计划书。
2、审核。园区管委会对申请人及其申报项目进行审核,创业项目要符合XX区产业发展导向。
3、办理入园手续。审核通过后,申报项目办理入园手续,签订房屋租赁合同,进行工商注册登记。
4、享受政策。企业注册登记,经三个月的正常运行,按相关文件规定的申报时间、条件和要求,申请各类扶持资金补助,经评审通过后,兑现各类资金。
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三、退出机制
第七条 合同期满退出:入园企业与创业园合同期满,到XX区人才开发服务中心办理退场相关手续。
第八条 自愿退出:因入园企业内部问题,企业向XX区人才开发服务中心提出退出申请,经管理服务中心审核,终止协议,办理相关退场手续。
第九条 强制退出:入园企业,必须遵守创业园的相关管理规定,如有经营违规(转租他人)、非法经营或不能服从管理方管理的,给予告诫,改正不力的终止协议,办理相关手续,强制退出。
四、附则
第十条 本办法由XX区大学生创业园管理委员会负责解释。
第十一条 本办法自发布之日起施行。
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销售人员经常要面对客户的资讯,接连不断的行业会议,还要提交销售报表,种种工作经常互相交织。那么销售员如何管理时间呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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近几年来许多企业高校的财务管理工作做的并不到位,其主要的原因有岗位职责不到位,财务流程不规范,内控管理制度不完善。财务管理部工作职责究竟有什么?看完读文网小编整理的财务管理部工作职责后你就会明白!
1.公司总经理应遵守国家法律、法规,根据企业财务预算方案组织好企业生产经营;确定企业内部财务管理机构设置;组织拟定企业内部财务管理办法;接受企业内部审计机构的财务检查以及财政、税务、审计机关的监督;对公司董事会负责。
2.公司财务负责人有责任在公司内部宣传贯彻国家有关财务政策;审核重要财务事项;协调各职能部门、基层单位与财务部门的关系;组织制定财务预算,负责预算方案的实施,督促下达落实成本、费用、利润等考核指标;定期检查各职能部门财务预算执行情况,研究解决执行中的问题;负责组织企业财务核算,审核财务决算。
3.公司财务部门负责财务预算的编制、执行、检查、分析;具体制定企业内部财务管理办法,组织、指导基层单位的财务管理和经济核算;如实反映本单位的财务状况和经营成果,监督财务收支,依法计算缴纳国家税收并向有关方面报送财务决算;参与企业经营决策,统一调度资金,统筹处理财务工作中出现的问题。
4.公司各职能部门应积极配合财务部门,落实财务预算,检查分析财务预算的执行情况;组织财务管理工作;建立财务控制制度;填报各种原始记录和报表,做好各项基础工作。
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财务管理制度是为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定该制度。企业如何制定财务管理制度呢?看完小编整理的企业财务管理制度相关范本后你就会明白,欢迎阅读!
一·总则
第一条、为了建立和健全现代企业财务管理制度,简明账目环节,规范工作流程,严格内部考核制度,实行统一核算制度,从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到 依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的,发挥财务在公司经营和提高效益的作用,特制定本管理制度。
第二条、公司财务部门的职能
1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税务制度。
2、建立、健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划和公司、店组核算,通过指标分析,完善库存结构,加快商品周转,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律的执行情况。
3、积极为经营管理服务,通过财务监督,发现问题,提出改进意见,促进公司取得较好的经济效益。
4、认真进行各店核算,合理安排和处理各店的核算,满足汇总缴纳企业(公司、店)所得税、增值税及其他各种税赋和税票的领取相关要求,由公司统一计算,税、票分支就地预缴,年终由公司进行汇算清缴。
5、积极主动与有关机构及财政、税务、银行、医保等部门沟通,及时掌握国家政策、相关法律法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和有关资料。
6、完成公司交给的其他临时性工作。
二·公司财务由财务经理、会计、出纳和审计人员组成,岗位职责另行规定。
第三条、公司各部门和职员办理财税事务,必须遵守本规定。
三·财务管理具体要求
第四条、会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。
第五条、会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整、并符合会计制度的规定。
第六条、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证,并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐,都必须在记帐凭证上签字。
第七条、财务工作人员应当同总经理指定人员定期进行财务请查,保证帐簿记录与实物、款项相符。
第八条、财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理,并报送有关部门。
会计报表每月由会计编制,财务经理负责审核,上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。
第九条、财务工作人员对本公司的各项经济支出实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正,补充。
第十条、财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时,应及时向总经理或主管副总经理书面报告,并请求查明原因,作出处理。 财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。
第十一条、财务工作应当建立内部稽核制度,并做好内部审计。 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管和收入,费用,绩权和绩务账目的登记工作。
第十二条、银行帐户必须保密,非因业务需要不准外泄。 第十三条、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人员临时出差由其委托人保管。
第十四条、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并作出审计报告,报送总经理。
第十五条、财务工作人员调动工作或者离职,必须与接管人员办清交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,不得中断会计工作。移交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由主管领导监交。
三·网银、发票管理
第十六条、网银U盾由出纳员或经理指定专人保管。网银使用时须有采购经理和主管经理填写购买产品申请表,总经理审批后,方可汇款,主管网银人员,待打款后打印出电子回单,并通知采购部门、采购部门核对对方是否收到汇款,待核对无误后,将电子回单和购买产品申请表,一并交给出纳人员,出纳员统一编制,凭证号,用途,日期,汇款人签字备查。
第十七条、对汇出款项与到货产品金额不符,短缺的金额,由汇款人和采购人员办理现金借款手续,并按现金借款管理规定执行。如汇款和到货产品,发票相符,按规定登记汇款账号,原汇款登记簿上注销。
凡一周内支出款项累计超过5万元或现金支出超过1万元时,会计或出纳人员应文字性报告财务经理。凡与公司业务无关款项,不分金额大小由承办人文字性报告总经理。
第十八条、凡1000元以上的款项进入银行账户两日内,会计或出纳人员应文字报告财务经理或总经理。
第十九条、公司财务人员支付每一笔款项,不论金额大小均须财务经理会同总经理联合签字。总经理外出应由财务人员没法通知,经总经理授权可委托其他负责人代签,同意后可先付款后补签。
第二十条、总部负责购买发票,并分发到各店,各店店长每月1日向总部汇报上月发票使用情况,开票金额等(每店发票不能超过定额,如有特殊情况超出定额要及时与主管人员沟通)。由财务核对其各店的开票情况。
四·现金管理
第二十一条:公司可以在下列范围内使用现金:
职工工资,津贴,奖金;
个人劳务报酬;
出差人员必须携带的差旅费;
结算起点以下的零星支出;
总经理批准的其他开支。
借款结算起点为1000元,结算规定的调整,由总经理确定。 第二十二条:财务人员支付个人款项,超过使用现金限额的部分,应当以网银支付,确需金额支付现金的,经主管财务经理审核,总经理批准后支付现金。
第二十三条:日常零星开支所需库存现金限额为1万元,超额部分应存入银行。
第二十四条:财务人员支付现金,可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取,不得从现金收入中直接支付。
因特殊情况确需坐支的,应事先报主管财务领导、总经理批准。 第二十五条:财务人员从银行提取现金,应当填写《现金支付款单》并写明用途和金额,由财务主管和总经理批准后提取。
第二十六条:公司职工因工作需要借用现金,需填写《借款单》,经会计审核,交财务主管、总经理批准签字后方可借用。并按借款审批程序执行。超过还款期限即转应收款,在当月工资中扣还。
第二十七条:符合公司范围内使用现金、凭发票、工资单、差旅费及各种补贴单及公司认可的有效报销或领款凭证,经手人签字、会计审核,财务主管、总经理批准后由出纳支付现金。
第二十八条:工资由财务人员依据各门店每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表,交主管经理审核,主管财务、总经理签字,财务人员按时提款,当月发放工资,填制记帐凭证,进行帐务处理。 第二十九条:无论何种汇款,财务人员都须审核《汇款通知单》,分别由经手人、部门经理、财务经理、总经理签字。会计审核有关凭证。
第三十条:库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金、帐面余额与实际库存额相符,银行存款余额与银行对帐单相符,现金、银行日记帐款额分别与现金、银行存款总帐数额相符。
第三十一条:未经总经理批准,严禁为外单位或个人担保贷款。 第三十二条:严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对资金的损失负连带赔偿责任。
第三十三条:财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。
五·会计档案管理
第三十四条:会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册,标明月份、季度、年起止、号数、单据张数,由会计及有关人员签名盖章,由财务经理指定专人归档保存,归档前应加以装订。
第三十五条:会计报表应分月、季、年报,按时归档,有财务经理制定专人保管,并分类填制目录。
第三十六条:会计档案不得携带外出,凡查阅、复制、摘录会计档案,须经财务经理批准。
六·处罚办法
第三十七条:出现下列情况之一的,对财务人员予以警告并扣发本人月薪1—3倍
1、超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的。
2、用不符合财务会计制度规定的凭证,顶替银行存款或库存现金的。
3、未经批准,擅自挪用或借用他人资金或支付款项的。
4、利用账户替他单位和个人套取现金的。
5、未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的。
6、保留帐外款项或将公司款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的。
7、违反本规定条款认定予处罚的。
第三十八条:出现下列情况之一的;财务人员应予解聘。
1、违反财务制度,造成财务工作严重混乱的。
2、拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的。
3、伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的。
4、利用职务便利,非法占有或虚报、冒领、骗取公司财务的。
5、弄虚作假、营私舞弊、非法谋私、泄露秘密及贪污挪用公司款项的。
6、在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的。
7、有其他渎职行为和严重错误,应当予以辞退的。
七·附则
第三十九条:本制度 全通过
第四十条: 本制度由财务部负责解释
第四十一条:本制度 年 月 日开始执行
看了“企业财务管理制度”
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组织管理是指通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系等,以有效实现组织目标的过程。那么组织管理的主要内容是什么?下面读文网小编整理的组织管理的主要内容,供你参考。
关于管理的组织职能,如果从比较抽象的概念看,就是把总任务分解成一个个的具体任务,然后再把它们合并成单位和部门,同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员,或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。
企业组织管理的具体内容包括以下三个方面:
第一,确定领导体制,设立管理组织机构。什么是体制呢?体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制,设立管理组织机构,其实就是要解决领导权的权力结构问题,它包括权力划分、职责分工及其它们之间的相互关系。当然,在确定领导体制时,形式可以多种多样。
第二, 对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。
第三,设计有效的工作程序,包括工作流程及要求。因为,一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。
①性质。企业组织管理属于上层建筑的范畴,是一定社会经济发展的产物,并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映,或者说,一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力,体现在组织管理手段、工具和方法的发展;另一方面又是一定生产关系的反映,体现的是人与人的关系,是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段,而且是十分重要的手段。因为,对于任何一个组织,管理的成败主要取决于两个方面的因素:一是领导人的能力;二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。在一定时期、一定条件下,即使组织不先进,由于领导人能力很强,也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足,但一旦领导人更换和调整,管理工作就很可能受到挫折和失败,因此任何管理工作的成败,一个健全的组织是必不可少的手段,而且领导人的能力与有效的组织相比,一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。(这一点很具现实意义,要积极而稳妥地推进政治体制改革)
③组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的,较好的组织结构也许拿到就不适用了,所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优,因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊,十全十美的方案是不存在的。因此,评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则,从中挑选一个较好的方案——满意方案。或者说随着时间、条件的变化,任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。因为:
第一,组织结构必须反映目标和计划,而目标和计划是随时在变的;
第二,结构反映了管理者可以适用的职权,而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的;
第三,组织机构必须同其环境相容,不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。
第四,由于组织管理的对象主要是人,即除了研究组织本身的优缺点外,还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行,再好的组织也无效果,因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合,即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
组织管理的三大基本原则
第一,组织一定要承接企业战略方向和经营目标
企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。
1.理清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提
为聚焦问题讨论,我们姑且简单地把战略方向认为是长期目标;经营目标认为是短期任务,那么组织必须同时承担完成短期任务和实现长期目标。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么,以及实现的路径是什么。在我们服务的众多成长中企业来看,大多数成长企业决策者对这一问题的回答是短期什么业务赚钱干什么,长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大,似乎这样也行,那样也好,显然无法实现如臂使指那样的有效状态。
应对这一问题的思路是组织专家和管理团队一起,就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理、充分研讨并达成共识,并形成书面描述文件,作为公司战略和组织安排的指导。
2.任务目标—职责权限—绩效考核—全面激励相对应
这是承接的第一层意思。在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下,组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实。关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。下表以某企业年度经营目标为例,简单展示组织对经营目标承接的基本思路:
年度任务目标(万元) | 职责 | 权限 | 绩效 | 激励 |
本省产品销售额8000;利润800 | 省内业务部: 签单、回款 | 团队人员10、费用预算80 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
省外产品销售额10000;利润1000 | 省外业务部: 签单、回款 | 团队人员20、费用预算100 | 销售额 利润率 回款率 | 提成 |
服务收入:900 | 售后服务部: 签单、回款、服务 | 团队人员10 费用预算50 | 收入 回款率 客户满意度 | 年终奖 |
3.战略方向和经营目标调整时,组织必须及时调整到位
这是承接的第二层意思。相对于大企业,成长中的小企业面对市场的大风大浪,企业这艘船太小,要解决生存和发展的问题,不可避免地在具体的业务经营中不断进行试错或调整。业务的试错和调整,必然要求组织的及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面:一个是管理和服务部门(人力、行政、财务等)相对稳定,业务部门(销售、市场、研发等)相对灵活;另一个是调整不要简单只是调整了部门,要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整。这样的调整才是有效的。
第二,组织一定要同时关注合力、活力和效率
1. 没有合力,组织就无法存续
这一观点并不难理解,难点在于两个方面:一是合力如何形成;二是合力要达到如何的程度。组织的合力,首先在于共识。企业的决策层与管理层之间、管理层与部门之间、部门内部各岗位员工之间,都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识,组织才会有合力。达成共识无外乎两条途径,正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的,需要引起足够的重视。
我们提倡企业要坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度和早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会的营造,打破壁垒和误解,促进企业各层面形成共识。
组织的合力,也要关注能力的协调搭配,使组织成员各尽所能、避免能力的重复浪费或恶性竞争,使组织的合力更为有效。关于组织合力要达到何种程度的问题,并没有最佳标准或最优实践可供参考。很多人简单地归结为志同道合就是最好的合力。我们认为讨论这一问题的意义在于合力的形成与企业的其他工作一样是有成本约束和负面效应的:过度的合力可能带来高成本或竞合机制的缺失。基于这方面的考虑,志同道合可能成本太高了。
我们认为应对这一问题的入手点在两方面:一是关注核心人员是否能形成合力,而非全体员工;二是不同发展阶段组织合力的构成应该适当主动地调整,比如绩效和激励政策的导向调整、核心人员的调整等。
2. 没有活力,组织必然僵化机械
这是要特别提醒成长中小企业予以重点关注的一个问题。很多企业对我们提出咨询服务需求时,都会谈到由于企业小,各方面机制制度不健全,不完善,希望引入成熟完善的机制制度体系,细化管理。从成长企业的发展阶段来说,我们的意见与此相左:恰恰是过于健全、规范、完善、成熟、细化的管理机制和制度,会禁锢组织的创新和员工的创造力,会扼杀了更多的发展空间和机会,会成为企业成长的桎梏和障碍。这是小企业犯大企业病的源泉,这是扬短避长的错位。成长企业应该充分利用规模小、速度快、管理简单、沟通便捷的优势,打造充满活力的组织,形成足够的张力和弹性,在市场大潮中抢先寻找机会,获取发展空间。这也是像海尔这样的大型企业化大为小,全面推广自组织等模式所追求的状态。
应对这一问题的思路核心是抓大放小和鼓励竞合。抓大放小的意思是重点关注边界与核心,将过程释放给组织内部自我管理。边界是指目标和结果,这是需要明确和控制的,核心是指关键部门和关键人员,这是需要指导和维护的;鼓励竞合的意思是有意的在组织内部引入良性竞争与充分合作共存的生态,以保证组织内部的适度张力和弹性。
3. 没有效率,组织就没有存在必要
正如传统管理理论对企业存在必要性给出的解释,是因为企业内部效率高于社会效率,才使得企业有其存续的理由。组织也是一样,如果组织的效率不能高于非组织的状态,组织也就没有存在的必要。这一原则无需过多解释。正如互联网和移动互联广泛应用的当今,很多声音在说企业会消失将被互联网+个人的组织方式取代,这些讨论的核心就是由组织效率问题的不同看法而得出的不同结论。组织效率问题的应对,核心的思考出发点组织和组织成员间充分的了解、磨合与协同。效率基于协同,协同是基于充分的了解和磨合的基础之上的。了解和磨合可以通过沟通、活动、共同完成任务等各种方式加强,简单直接的说法就是尽量多的“泡在一起”。
第三,要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组织
组织对战略的承接主要承担两项任务,一是调配企业内部资源实现战略目标;二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式,而核心能力才是组织的魂。
1. 小企业的组织,要围绕核心能力设置
资源永远是稀缺和有限的。小企业没必要面面俱到,而应该集中所有资源将自己最擅长的事情做到最好,这所谓最擅长的事情就是我们所说的核心能力。举例来说,如果我们的核心能力是研发,那就尽量寻找生产和销售的合作方,让出部分利益合作,将我们自己的资源更多的投入到研发能力的加强上,而不是撒胡椒面一样把资源投入到自建销售渠道和生产方面,这是我们说小企业组织要围绕核心能力设置的意思。当然随着企业发展阶段的不同,竞争状况和阶段的不同这些策略需要随时审视和调整,但在每个相对的发展阶段里,都应时刻关注围绕核心能力设置组织的问题。
2. 组织结构没有最好,只有适合
从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织以及自组织等等,组织结构从基本原理到表现形式越来越纷繁丰富,多种多样。这也是困扰成长中小企业的组织管理问题之一。到底哪一种组织结构更好,哪一种更适合我?答案莫衷一是,结论并非唯一,需要具体情况具体分析。从发展的趋势来看,市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队;供应链体系趋向于柔性和无边界;研发体系趋向于网络化和协同;人资、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化;项目体系趋向于矩阵化。从小企业的选择来看,灵活高效是原则,突出核心能力是手段,生存和发展是目标,框架和形式反倒可以不必太在意。但是应对这一问题需重点思考两个方面:一是每一种组织形式都有其优势方面,同时必然带来难点和问题;二是组织形式必须要尊重并结合本企业自己的战略(业务特点)和文化(团队和习惯)。
3. 抓住核心的人,才抓住了组织的关键
团队也好,组织也好,核心关键都在于人。管好团队的核心是管好团队长(Team Leader),管好组织的核心是管好各级干部。这是所谓的纲举目张的道理所在。尤其对于成长中的小企业,相对来说,人比岗位重要,甚至某种程度上来说,因人设岗对小企业带来的效率提升的好处,可能远大于其对组织规范性的破坏。因此对于成长中的小企业,我们建议决策层应该更多的将组织管理的关注点直接放在组织中的关键人员上。
这里又会遇到一个常见的矛盾:有业务能力的人不一定管理能力也很强。应对的思路是业务强的人专心做业务,可以在组织层级中给予级别但不赋予部门管理职能(一般组织中,总监职位适合这类不带团队的业务高手,部门经理、主管等职位是带队伍的全面管理者);部门管理和带团队的任务可以交给更适合的人去做。类似这样的组织结构问题,在管理技术方法上面其实都有比较成熟有效的解决方案。归结为一点,还是要强调不要因为重视组织管理忽视了对具体人的关注,这是小企业在成长阶段需要掌握的一种平衡。
综上所述,组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。虽然并没有一劳永逸的解决之道,但对成长中的小企业来说,组织一定要承接企业战略方向和经营目标;一定要同时关注合力、活力和效率;一定围绕本企业核心能力来构建,这是应对成长中小企业组织管理问题的基本原则。
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销售,是我们日常中经常见到的一种职业,那销售部部门的职责又是什么呢?以下是读文网小编整理的销售部部门职责的资料,以供大家参考。
销售经理的主要职责是组织、安排、落实销售部的各项工作。领导完成项目销售工作。
具体内容分为以下几项:
(一) 负责销售部行政管理,组织协调销售部各项日常工作。
(二) 负责销售部工作时间、人员安排,管理、监督销售部工作纪律。
(三) 负责业务员工作行为,形象规范管理。
(四) 负责工作环境卫生监督、管理。
(五) 负责销售部销售业务管理:
1、 定各阶段销售目标,根据市场状况及时调整销售策略及销控计划,策划组织实施各项销售工作。
2、 组织安排销售动态分析,分析项目的市尝广告、客户等回馈信息,为公司决策提供依据。
3、 定期组织安排房地产市场调查与分析,提出市场调查报告,全面掌握市场情况,为公司经营决策提供依据。
4、 协调配合业务员与客户的谈判,监督接待、谈判签约等销售进程,促进成交,审核合同条款。
5、 组织每周销售例会,总结销售情况。
6、 负责组织业务培训及考核。
7、 制定并组织销售业务流程、监督实施。
8、 制定并组织填写各类销售统计报表,监督建立客户档案管理。
9、 处理各种突发事件,完成公司交办的其他工作任务。
(六)做结佣函,每月统计销售人员佣金、工资情况,列明细表。
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社会管理创新既是活动,也是活动的过程,是以社会管理存在为前提的,其目的在于使社会能够形成更为良好的秩序。下面小编就给大家讲讲社会管理创新的内容,欢迎大家查看。
推进社会管理创新,进一步完善社会管理体系,既要全面展开工作,又要抓住源头性、根本性和基础性问题,重点在于解决好流动人口服务管理、特殊人群帮教管理、社会治安重点地区综合治理、网络虚拟社会建设管理、社会组织管理服务等问题。
1、推进流动人口服务管理创新,要公平对待,切实保护流动人口的合法权益,从就业、居住、就医、子女教育等基本民生入手,不断创新统一有效管理新机制,结合城镇化建设,积极稳妥地推进户籍管理制度改革,实现城乡一体化和服务全覆盖的人口互动管理模式,疏堵有机结合,使流动人口能够全面参与并真正融入当地社会生活,变流动为活力,从根本上解决流动人口不稳定和不和谐等问题。
2、推进特殊人群帮教管理创新,要建立健全对服刑在教人员、刑满释放解教人员、社会闲散人员特别是青少年以及吸毒人员等高危人群的常态化帮教管控机制,充分发挥基层组织和社会组织的积极作用,推动教育改造与安置帮教工作双延伸。对特殊人群的帮教管理,要有措施、有方法、有体系,应在有利于解决他们的实际困难、促进他们的发展上下功夫,尤其是应当致力于建构和完善帮助其更好地融入社会的机制制度,从根本上化解社会矛盾。
3、推进社会治安重点地区综合治理的创新,要将城中村、城乡结合部等地区的治理和城乡规划、地区改造相结合,在完善基础设施、改善生活环境的基础上,健全基层组织、延伸公共服务,切实处理好整治、服务、管理和发展的相互关系;要对小旅馆、娱乐、洗浴场所等实行耐心指导、重点防控、过程监管,完善长效机制,突出指导服务理念。
4、推进虚拟社会建设管理创新,要提高对互联网的认识,注重研究互联网的内在规律和规则,充分运用法律、行政、经济等手段,加强互联网的建设与有效管理,特别是要认真研究和充分利用法律手段,依法保证互联网健康有序发展。既要把网络舆情作为听民声、察民意的重要渠道,又要高度重视和评估舆情影响,主动回应社会关切,有效地制定互联网管理建设政策,正确引导网上舆论,维护网上秩序,营造有利于社会稳定的舆论环境。
5、推进社会组织管理服务创新,要致力于对社会组织的研究,承认社会组织在国家发展与建设中尤其是社会管理创新中的重要地位和积极作用,并按照社会组织发展规律施以有效监管,健全和完善相关法规范。
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北京人力资源管理证报名时间(详情)
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2022年9月北京人力资源管理师三级考试时间为9月17日,采用线下考试形式。
其他各地区考试时间如下:
1.广东:9月24日。
2.山东:9月24日-25日。
3.四川:11月5日、6日。
4.河北:11月7日。
5.安徽:11月13日、14日。
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2022年上海人力资源管理师考试地点有:
1.市属考区:上海师范大学、上海工程技术大学、上海对外经贸大学、上海国家会计学院、杉达大学、上海建桥学院。
2.徐汇考区:职业培训教育平台(徐汇分中心)。
3.浦东考区:职业培训教育平台(浦东分中心)、上海开放大学奉贤校区。
2022年人力资源管理师考试时间为11月12日,上午9:00-11:30。
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人力资源管理二级考试培训内容(完整版)
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人力资源管理师二级的难度较大,涉及的专业知识范围较广。考试涉及的工作不仅需要管理知识,还需要掌握各项劳动法规和相关政策,以及人力资源管理实践知识。
此外,人力资源管理师二级考试的内容包括企业管理、组织行为、人力资源规划、薪酬管理、员工关系等方面,需要考生有较深厚的管理理论基础,以及对各项实践工作的熟练掌握。
总体来说,人力资源管理师二级证书需要考生具备较为全面的知识和技能,需要考生在学习和实践中不断努力和积累。
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北京二级人力资源管理师报名条件如下:
1.取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕业(结业)证书。
2.取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作7年以上。
3.取得大学专科学历证书后,连续从事本职业工作5年以上。
4.取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作4年以上。
5.取得大学硕士及以上学位后,连续从事本职业工作2年以上。
6.具备博士学位。
7.从事本职业工作10年以上。
需要注意的是,北京二级人力资源管理师报名条件会根据个人学历、从业年限、职称、等相关条件,具体详情可以咨询当地相关机构。
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