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在国内手机企业检讨渠道政策的同时,手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式,国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面小编给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。
2015年,在整个手机行业持续的大调整当中,在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。
业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔,而由众多的地方渠道来哄抢,而它们再往外扔,再由终端卖场来哄抢。几个回合下来,价格已经被抬得很高了,但是产品在卖场里面,依然是要被消费者“哄抢”。
国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式,依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候,忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。
波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区,而在终端卖场里,则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员,而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。
波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”,这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网,波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处,形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年,就在2013年3月,波导为进一步拓展市场,新设立13家子公司,全国分公司达到41家之多。
“在过去的几年时间里,国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看,率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。
但是,这种阶段性胜利的基础并不牢固,国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始,诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略,而许多分析也认为,正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。
另一方面,在手机生产销售的多个环节中,搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下,从去年开始,波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道,波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。
在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中,被改变的不只是国内外制造企业的成败局面,手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。
利润永远是商业变革最敏感的要素,在整个国内手机行业发生根本性变化的时候,渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。
2015年初,在南方某手机大厂的渠道会上,有人指着一位正在发言的渠道商介绍说,别看此人现在一出手即是几百万元,但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候,一块电池就能赚到上千元的利润。
在那个手机行业最最“黄金”的阶段,手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为,那个时候“只要手上有货,肯定能赚到钱,而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候,包括原熊猫移 动总经理马志平等人,而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。
当时,对于手机制造企业来说,只要能够将产品铺到渠道当中去,就能保证自己的产品完全被市场所消化,所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是,现在则不一定,如果产品不行的话,货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。
有渠道商介绍,包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候,一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中,由于银行贷款难度加大,大包销商的日子也就更加不好过。2014年随着上海易美科技等企业倒闭,以及其他国内企业陷入困难局面,一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。
另外,运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化,2014年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息,中移鼎讯的具体走向目前并不明朗,在安徽、四川等地,中移鼎讯的确有不错的表现,但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起,中国移 动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外,也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。
同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子,现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策,而在市场上,国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起,越来越显示出优势。
2015年3月1日,家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品,而就在几天前,另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。
由于能够带来庞大的销售量,国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2014年,当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候,该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳,在进场三个月之后,该企业被告知清场,而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。
但是,对于零售卖场的地位,手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略,制造企业一直都有怨言。2013年底,因为不满于国美的超低价销售策略,一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是,最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。
消除这样分歧的条件只有一个,那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后,有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下,就越发显示出其重要性。
对于2015年,国美的目标也非常的明确,继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说,2015年国美将新开门店300家,届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络,将支撑厂家在国美销售的纪录提升。
而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关:销售台数从去年360万台增长到620万台,销售金额从去年47亿元增长到78亿元,手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。
值得注意的是,国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式,其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少,越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。
而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润,一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域,广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。
在利润迁移的指挥棒下,手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中,互联网电子商务的渠道也是其中之一。
“整个手机产业的打法已经变了,也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候,他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。
出于对传统的手机销售方式的担忧,谭文胜在2011年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来,在沈阳成立了北斗手机网,到2015年3月,他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。
在业务领域方面,北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面,同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边,另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革,就像当初的国美一样。他们认定,由于电子商务平台省去了库存、房租的成本,因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。
从2011年第一家互联网手机卖场开业,到今天,谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年,他陪进去了36万元。现在再问他经营情况,谭只笑不说:“反正是盈利了。”
目前,北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台,而在92平方米的店面里,谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去,最终实现在纳斯达克上市的目的。
然而到目前为止,并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候,出言非常的谨慎。他认为,目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革,而目前还很难断定其发展方向。他同时透露,索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。
“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候,一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在,大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。
而从国美、苏宁的成长经历来看,改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。
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市场调查是现代企业了解市场行情,制定营销策略的一种重要方法。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
苹果因2007年发布第一代iPhone手机而被视为手机行业的变革者。不过,在应用数据分析平台App Annie首席执行官和联合创始人伯特兰·施密特(Bertrand Schmitt)看来,第二代iPhone手机才算是真正开创了智能手机新时代。
他说道:“iPhone 3G手机作为二代手机与应用商店同时面世,这使得应用软件很容易就能被发现、下载和更新。他补充道,也正是在那时候,他才开始意识到大变革即将发生。”
而六年后的现在,他开发出了App Annie,收集并解读单个应用用户使用数据,同时也提供更为复杂的指标,比如用户的行为和应用对收入增长的影响,有些大变革已经发生,而这些改变发生的中心就在中国。
App Annie最近发布的数据显示,每个用户在智能手机上花的一小时中,有51分钟在使用应用,而剩下的9分钟则是花在浏览器上面。应用程序使用人数将从2015年的26亿增长至2020年的62亿。
施密特表示,尽管智能手机是在2012年才开始在中国流行,但是中国追赶速度十分迅速,有望在2020年前超过美国,成为世界上应用程序消费最多的国家。
他最近接受《中国日报》独家专访表示,中国占全球应用程序商店收入的20%,有望在2020年达到30%。
据App Annie统计,2015年中国应用商店总收入为87亿美元,而在2020年将达到309亿美元。
他表示,用户习惯的改变意味着手机应用逐渐成为吸引中国消费者的主流方式。
他表示;“阿里巴巴80%的电子商务交易都是在手机上完成,令人印象深刻。纵观美国,手机完成的电子商务交易量仅有50%。身处移动互联网时代,中国相当先进。”
据施密特所言,中国人心甘情愿接受移动互联网时代的主要原因是,与智能手机相比,个人电脑非常昂贵又占据很大空间。
他说:“因此,一旦人们可以以合理的价格买到智能手机,智能手机行业便会迅速发展起来。而且,像美国这样的国家,人们使用个人电脑已有20年之久,需要一定的时间从个人电脑过渡到移动手机上。”
App Annie共有五十万个用户,中国是其最大的市场之一,占用户总数15%。据施密特所言,该公司将继续投资中国,尤其是中国南方。
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要设计一个市场调查计划,则需要决定数据来源、调查着手点、调查工具、样板工具和联系方法等细节。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
日前,中国信息通信研究院(CAICT)发布了2015年8月份国内手机市场运行分析报告。报告显示,8月国内手机市场出货量为4738.4万部,上市新机型83款,同比分别增长56.5%和下降25.9%。而1-8月,国内手机市场出货量3.29亿部,上市新机型1048款,同比分别增长12.3%和下降32.2%。
在4G手机方面,报告中指出8月份4G手机出货量4071.5万部,上市新机型66款,同比分别增长250.6%和13.8%,占比分别为85.9%和79.5%。在8月份出货的4G手机中,支持TD-SCDMA、WCDMA、cdma2000网络制式的占比分别为81.4%、34.3%、27.8%。
另外,8月国产品牌手机出货量4211.0万部,同比增长75.3%,占同期国内手机出货量的88.9%;上市新机型80款,同比下降20.8%,占同期国内手机上市新机型数量的96.4%。
报告还显示,2015年8月,智能手机出货量为4158.2万部,同比增长72.9%,占同期国内手机出货量的87.8%,其中Android手机出货量3812.1万部。8月上市智能手机新机型67款,同比下降27.2%,占同期手机新机型总量的80.7%,支持Android操作系统的手机60款。
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市场是企业的方向,质量是企业的生命。做全国性市场,一定要先做一个试销市场,要一点点来,快不得;做成了,真到做全国市场时,要快半步,慢不得!以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
2016年2月,中国国产手机市场在售机型数量为1100款,较上月增加近30款,参与竞争的厂商数量则降至90家。从品牌格局来看,本月最受关注的十五家品牌中,十家排名波动,起伏较大。
报告要点
·品牌关注格局:华为独占三成关注比例,vivo、魅族分居二、三位;冠亚军保持稳定,十五家品牌十家波动。
·产品关注格局:华为 Mate 8系列高居榜首;华为 Mate 8(NXT-AL10/3GB/4GB RAM/全网通)独占鳌头。
·产品特征:2001-3000元价格段机型关注度大涨13.5%;5.5英寸以上超大屏手机关注度突破三成;八核机型关注度涨2.8%
一、品牌关注格局
·华为独占三成关注比例,vivo、魅族分居二、三位
从品牌关注格局来看,2月中国国产手机市场上,华为以33.2%的关注比例高居榜首,且遥遥领先于其他上榜品牌。vivo、魅族分居第二、三位,vivo以1%的优势领先。整体来看,国产手机市场品牌关注格局集中,前十五品牌累计占据近95%的关注比例。
与上月相比,本月最受关注的十五家品牌中,九家品牌排名波动。冠亚军华为、vivo品牌排名保持稳定,魅族关注度比例大幅增长,跻身前三。联想排名上升一位。荣耀与努比亚本月新晋上榜,分别排在第五与第十二位。
二、产品关注格局
(一) 产品排名
1、产品系列排名
·华为 Mate 8系列高居榜首
从产品系列来看,华为 Mate 8系列以7.7%的关注比例高居榜首,遥遥领先于其他上榜的产品系列。vivo X6 Plus系列与vivo X6系列分别以1.9%、1.6%的关注比例排在第二、三位。
整体来看,前十五大产品系列分别来自华为、vivo、魅族、OPPO、荣耀、中兴六家品牌旗下,其中华为上榜产品系列最多,达到七个系列。
2、产品型号排名
·华为 Mate 8(NXT-AL10/3GB/4GB RAM/全网通)独占鳌头
ZDC统计数据显示,2月中国国产手机市场上最受用户青睐的十五款机型中,华为 Mate 8(NXT-AL10/3GB/4GB RAM/全网通)以7.4%的关注比例独占鳌头,其他上榜产品暂时难以望其项背,关注比例均在2%以下。
整体来看,上榜的十五款产品分别来自华为、vivo、魅族、OPPO、乐视、中兴、荣耀七家品牌旗下,其中华为上榜机型数量最多,六款入围。
(二) 不同价格段产品结构
·2001-3000元价格段机型关注度大涨13.5%
从价格关注格局来看,2月受华为Mate 8系列及vivo X6及Plus系列的影响,售价在2001-3000元价格段的机型获得39.4%的关注比例,较上月大涨13.5%,逼近四成。而1000-2000元机型关注度则由35.6%降至27.7%,下降了近8个百分点。千元以下机型关注度基本保持稳定,微降0.7%。
(三) 不同屏幕尺寸产品结构
·5.5英寸以上超大屏手机关注度突破三成
从屏幕尺寸来看,国产手机市场上,本月搭载5.1-5.5英寸屏幕的机型依旧为用户关注的主流,获得42.3%的关注比例,但较上月下降了近6个百分点。5.5英寸以上超大屏手机关注度则达到30.9%,超过三成,大涨7.7个百分点。4.6-5.0英寸屏幕的机型关注度小幅降2.1%。
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手机越来越受广大群众喜爱,成为了主流。那么它现今发展如何呢?以下是读文网小编为大家整理的2017手机市场分析相关内容,希望对读者有所帮助。
报告要点
品牌格局:OPPO夺冠,前十名品牌销量占比为71%。其中有八个国产品牌进入前十名,分别是OPPO、vivo、华为、金立、荣耀、酷派、小米和魅族。苹果和三星的市场份额轻微上涨,分别为11.9%和6.8%。
产品格局:3000元以上价格档和1000-1499元价格档市场份额最高,两者同为16.8%。3000元以上价格档苹果的占比高达66.1%。1000-1499元价格档则各品牌相对平均,没有出现一家独大的情况。
报告简评:
一、国产品牌占比持续提升。
二、苹果和三星仍牢牢占据高端市场的大多数份额。
三、小米销量下滑严重。
四、中华酷联仅华为仍在第一阵营。
五、金立2017年初重回第一阵营,至今已保持四个月。
从赛诺数据不难看出,虽然国产品牌的占比越来越高,更多是依靠中低端市场的机海拉高销量。而单位利润率最高的3000元以上高端市场,仍是由苹果和三星主导。线下渠道逐步回暖,尤其是运营商渠道。像本月销量冠军的OPPO R9tm就是一款移动定制机,销量差不多是第二名华为的两倍。
笔者觉得这里最值得关注下金立这个的品牌,作为中国早期国产功能机的代表,虽然在智能机时代迷惘过一段时间,但今年从巴展更换品牌形象开始,可以明显感受到它开始发力。今年头四个月,金立手机的销量始终稳居国产前四,并且在3000元以上市场,金立还能占据一席之地;而在千元机市场,金立金刚则是四月销量增长最快的机型,比三月份上涨0.3%。国内千元市场竞争相当激烈,大部分互联网手机品牌都出现销量下滑,金立却能逆势增长。短短不到半年时间能有这般蜕变实属不易。
多年的探索,今日的崛起,金立是如何后发制人的?总结来看,主要以下三点:
线下渠道
由市场调研公司GFK发布的数据显示,2017年中国手机市场第2季度起将持续回暖。言下之意,在开放市场强势回归的趋势下,具备品牌、门店、用户、场景、物流等优势的价值性线下渠道商将进一步深入发展。
而国产排行榜前四的厂家,“金华OV”正是一直以来十分注重线下渠道发展的手机品牌。以金立为例,多年来持之以恒加强对线下渠道的拓展和延伸,如今已在全国布下一张“大网”,从一线城市到乡镇村级市场,共有超过7万余个合作网点、5万余个专区和20万节专柜。
不仅如此,金立不久前与中国联通达成了2017年全面战略协议。根据合作内容,中国联通将向金立开放1万家营业厅,联合打造3000个联通自营厅品牌专区,提供3000名金立专职促销员。业内人士表示,双方全面战略协议的达成,不仅大幅增长金立在渠道服务上的能力,还向行业展现了渠道融合的全新模式,成为行业标杆。
据报告显示,在“五一”假期旗舰,金立启动了全国网点品牌焕新行动,三天时间便获得了超过十亿元的销售额,也再次佐证了线下渠道的重要性。
产品体验
“金华OV”除了强大的渠道建设,也离不开近期这四大国产手机品牌相继发布上市且火爆热销的数款拳头产品,包括金立S8、天鉴W909、华为P9、OPPO R9、vivo Xplay5等。相比其他手机品牌新近推出的产品,“金华OV”的这些拳头产品都属于直击中高端市场的机型,无论是在机身配置还是功能表现上,都更能直达用户需求层面,经得住用户和市场的考验,产品力相当突出。
以金立S8为例,这款手机今年在MWC首次亮相。作为新品牌形象的第一枪,S8选择在颜值上着手。采用了“环形天线”设计,让背部天线通过环绕的方式融入到背部边缘处,与机身颜色统一,解决了困扰业界许多的“白带区”问题。不仅在视觉上更加美观,同时信号收发能力也进一步增加!
品牌影响
“金华OV”这四家手机厂商都有各自的品牌定位以及面向的消费人群。近年来随着国产手机的崛起,许多厂商都开始提高品牌定位,面向的客户也走向高端商务。以华为和金立为例,华为P9与徕卡相机合作,主打“德味”的摄影,无疑又拉拢了一群对摄影感兴趣的用户;而金立在不久前的MWC展会上发布了全新品牌形象“Make Smiles”,打出“科技 悦生活”,旨在打造高品质的金立手机能让每一个用户都能拥有愉悦的心情。相比起以前的slogan,“Make Smiles”不仅拉近了与用户之间的距离,还进一步加速品牌全球化进程,全面提升品牌力。
可以说,强大的渠道建设、极致的产品体验、高端的品牌形象,三者共同协力,成就了“金华OV”的格局,也是金立强势崛起的秘诀。不难预测,通过上述三点,“金华OV”格局还将继续领跑整个第2季度的手机市场。
看了“2017手机市场分析”
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随着市场经济的不断发展和全球经济一体化进程的延伸,人们的消费观念与生活方式不断改变,企业所面对的营销渠道环境也在不断地发展变化。那么营销渠道环境如何分析?
这是一项长期的工作,而且也是全方位的调研工作。大部分为定量研究,主要依靠企业市场部或专业调研公司组织专门人员来调查完成。其目韵是深入了解零售渠道中的产品和品牌发展状况,以便及时、准确地掌握市场动态信息,有效地调整具体销售策略。这项分析的具体内容包括零售终端覆盖率、单店销售额比例、铺货率、缺货率、价格走势、陈列状况以及新产品上市情况、价格调整情况和促销活动情况、最终消费情况等等。
企业营销渠道的环境因素很多,做好全面的调查研究,从整体上把握市场最新百最有效信息是一件很不容易的事情。但一定要想方设法,通过各种途径尽可能多的了解和分析当今变化多端的市场,使企业的整体销售目标能够顺利实现。除了企业自己派专门市场调查人员进行市场环境调研外,还可以利用营销渠道成员、专业调研公司等组织机构和人员,采用定量或定性分析方法,直接或间接地进行社会市场调研工作,可以利用面谈、电话采访、邮寄访问、抽样调查等各种市场调研的手段,获取最有效信息,为营销渠道方案的制定提供可靠、科学的依据。
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加多宝是一家集原材料种植、饮料生产及销售于一体的大型企业。公司创立于1995年,1996年首创并推出了第一罐罐装凉茶。那么大家知道加多宝的渠道策略是指什么吗?加多宝的营销策略又是指什么?下面咱们一起去看下加多宝的渠道策略分析吧!欢迎阅读。
在A女士的考核指标中,除了日常拜访外,另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司,直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户,业务员也必须与其建立关系,比如:在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端,80%是掌握在加多宝手中的。
与其他饮料企业不同,加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出,在加多宝的渠道网络中,经销商更多承担物流角色,而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善,一起管理物流和促销。
大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道,十几年对渠道精耕细作,这是加多宝渠道运营练就的内功。
从“王老吉”商业争夺战一开始,就有观察家认为,加多宝命悬一线。但一年过去了,加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后,又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人,就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。
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上市公司、手机等电子产品渠道商爱施德公司发布公告称,其客户三星手机当前正在中国进行市场销售渠道调整:将原有国代商总代理模式调整为 “直供 平台直供 分销”三方并存结构。下面小编给大家介绍三星手机的营销渠道。
爱施德公告披露,三星从2010年12月1日开始,对其中国手机销售渠道结构做出调整,改变所有产品通过国代商总代理销售的模式,计划将部分产品对主要的全国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供。据估计,三星拟直供或者平台直供的零售商当前的市场规模约占三星国内手机市场整体规模的40%左右。
按照三星的规划,部分产品会采用“直供 平台直供 分销”并存的渠道结构,直供体系主要覆盖北京、上海、广州等一线城市,以及省会城市等市场。虽然多个渠道仍然共同存在,但三星的优势资源将向直供体系倾斜。三星直供体系的合作伙伴将会绕开国代商,直接从三星厂商进货,从而享受到更优惠的价格和政策支持。
据爱施德内部人士介绍,三星推行全面直供后,爱施德将主要负责直供体系难以覆盖的“边缘区域”——县城以及乡镇市场。
三星此番渠道调整动作将在接下来4个月左右内逐步实施。有业内人士分析,虽然直供模式会让三星付出更大的成本以应对市场推广和售后服务,但作为全球第二大手机厂商,三星在业务层面已经开拓软件应用,对渠道模式进行相应改革是必须的。
去年底,三星在伦敦发布了“BadaOS”手机智能操作系统。4月初,三星在中国率先发布了采用自有Bada智能系统的手机产品Wave。此后,该公司又在Bada开发者网站上发布了该平台的SDK(软件开发工具包),为其应用商店SamsungApps做准备。
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分销过程本身并不能增加产品本身的价值,只是通过产品的流通和提供的服务,提高了产品的附加值。从消费者角度来讲,任何的分销活动均属于非增值作用,分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。下面是小编带给大家的渠道价值链分析。
1.建立稳定的沟通制度
与分销商达成发展共识。充分的沟通能有效促使分销商认可厂商的价值观念、厂商的发展战略,认可厂商的主要领导人,有利于形成共谋发展的合作伙伴关系。一般有以下具体操作方法。企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系,通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展;企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议:企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。
2.管理直达终端
终端是渠道价值链的末端,是保障顾客利益的关键,管理直达终端才能真正达到渠道价值链增值的目的。管理直达终端就必须做好以下工作。建立基本的档案:制作零售店分布的地图,建立零售店档案,建立主要店员档案,建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。建立零售店的会员体系:有一些企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系,它甚至建立了零售店店员的会员体系,定期举行会员参与活动,根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。促销活动:企业要把促销活动落实到终端,甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动,只有这样,促销活动才会取得最好效果,这种活动的开展才能增强终端与企业的感情,增强企业品牌的影响力。培训店员:零售店的店员在销售中起的作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同,增加对产品的认同,有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。
3.完善的价格体系
价格体系的制定中必须清晰明确各级代理、批发的价格、市场零售的价格及各级利润点,并以硬性制度要求执行;厂商重新审视自己的成本及利润,在保证自己利润的前提下,明确预设最大空间的、针对整个网络各级代理及批发商的返利比例;设定返利条件及结算方式,如:厂商可给予经销商、批发商的返利共计10个点(10%);其中可设定7%为总经销的返利最大比例;3%为批发商的返利最大比例。返利的条件为:完全按公司的价格制度执行销售,返利3%;完成经销合约中规定销售量并有超额,返利1%,没有跨区域销售,返利0.5%;厂商市场推广、促销、管理计划执行较好,返利1%等。总经销商与批发商只要做到以上条款中的任何一条,厂方就按照预先设定的返利比例支付。
但这其中必须注意的是返利比例的设立,决不可以随意设定。这其中必须通过严密的数学公式核算,既要起到激励经销商的作用,又要起到控制、管理的作用,如:完全执行厂商的价格计划,返利3%,但如果违反价格计划,经销商同样可以获得3%甚至大于3%的利润时,该比例的设定就没有起到控制作用,所以经销商的利润空间决不可以大于3%。另外,如果经销商只执行了价格策略而没有进行其他的如市场开拓、推广等工作时,完全可能影响到销量问题,这样的话,就必须在经销条款中明确规定销售量等其他相关问题。同样的如果约束条款太多,经销商感觉难以获得返利,又会失去激励、促进的作用。总之,这部分制度的设定必须是在管理、控制、可行性、艺术性和科学性几方面因素的相结合下完成,是理性与感性的共存。
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在现今的中国手机市场,发展到现在也可以用百花争艳百家争鸣来形容了,当国外大牌手机厂商,几大系统,国内已经成规模的手机企业在不断厮杀,小米手机却杀出重围,靠的是它的营销渠道渠道,下面小编和大家来浅谈一下小米手机的营销渠道策略。
小米人都喜欢创新、快速的互联网文化,不会有冗长无聊的会议和流程;平等、轻松的伙伴式工作氛围,享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意;
一个很平凡的名字“小米”,但却绝不平庸,因为小米人是由来自国际IT巨头公司微软、谷歌、金山的达人们所组成,不要以为他们只会在电脑前发挥自己的才智,真正的天才和牛人会让你在任何时候都能感受到他们的创意。
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渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值的重要基础。那么渠道合作的形式有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的渠道合作的形式,希望你喜欢。
传统渠道组织是由各个独立利益的松散型组织运作起来的系统,各个成员是以交易为导向。渠道成员各自有独立的目标和运作方式,根据自身的条件作出决策并付诸实施。如果渠道间各环节常常发生脱节,则渠道的整体竞争力难以形成。如今,激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统,在渠道内协调和共同优化,可降低成本,增强差异化,建立企业整体竞争优势。因此,渠道合作根源是渠道成员间的相互依赖性。相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能,使职能分工开始专业化、规模化,各成员也分别从中受益,创造出高的整体渠道效益,使整个分销系统长期生存、发展,绩效不断提高。
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强调商品的质量价格比优势无疑会使那些经济不宽裕的顾客的承受力加强。另外,商品数量有限、往往会促使犹豫的顾客做出决策;同时,物以稀为贵的思想大多数人都认同,不妨稍加利用。
除了分析你的消费人群是什么样的人外,还需要分析他们的腰包有多鼓,也就是说他们的购买力能有多大?
通常来讲,客户的钱包越鼓、商铺就越有生存和发展的空间。这和人的需求层次有关,人在下一层次的需求无法满足的时候,是不会上升到上层需求的,好比一个衣食不饱的人不会渴求钻石一样,只有有了层次的递增会有需求的递增——用到消费上就成为:有了钱才会对各式各样的商品感兴趣。另一方面,每个人都有自己的侧重,都愿意为了自己的侧重多做花费,这些都是可以通过分析获得结论的,而这个结论自然也是商家非常可靠的参考信息。
相比于第二类人,这类人通常更加算是好客户。有很多人就是这样,他们挣着小资的钱,却穿戴着中产的衣饰,因为他们会把别的钱都省下来,不开车、不供房、没有其他嗜好、连饭都从简,将所挣的钱悉数用在服装衣饰上,总之这类人有自己的坚持,不是服装就是箱包,要不就是皮具或者美食,他们的共同特点是在自己喜欢的事情上面,有时甚至完全没有控制性,这样的人只要找准了“穴位”,就能从他们身上挣到钱,他们绝对属于比较优质的目标客户。
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苹果手机的成功不仅在于简单靓丽的外表、功能强大的配置,还在于其行之有效的营销渠道和营销策略。下面小编给大家介绍一下苹果手机营销渠道的相关知识,一起来看看小编为你带来的“苹果手机营销渠道”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
(一)关注消费者
综上所述,苹果公司更关注消费者的态度与需求。对比我国的企业,在面对有问题的客户时,大部分选择逃避;更有甚者干脆让用户自己上网阅读常见问题解答。因此我国企业有必要去与客户尽心交流,研究、挖掘他们的需求,再通过他们的反馈,使产品更让消费者满意。这样才能抓住消费者的心理,赢得消费者的青睐,为企业发展带来更多的机遇。
(二)追求简约、个性与差异化
国产手机大部分是一个软件界面,其上罗列数十个菜单、按钮,将屏幕塞个满满当当。这种功能庞杂、界面烦琐的软件是不能带来良好的用户体验的。这就需要我国手机企业去创新,寻找个性与差异化,否则就会导致市场上充斥同质化的产品,没有特色。在现在竞争激烈的市场上,没有自己的创新,没有自己的个性与差异化将很难赢得消费者的青睐,迟早要被市场所淘汰。
(三)建立有效销售渠道
目前国外品牌产品也在建立类似于国产品牌产品的销售渠道模式(全国总经销商包销),说明国产品牌的本土化优势依然没有失去。为此,我们应巩固原有的销售渠道。与此同时还应重视正逐渐成为市场主力的新渠道的构建,如与移动运营商的合作和大卖场。另外,大型零售终端的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇,它不仅可以使国产手机迅速进入一级市场,而且成本低。对于手机大卖场和手机连锁店,要利用自身本土化和人员优势,通过向大型零售终端直接供货,提供促销人员或对卖场促销人员进行深入培训,以便建立高效的销售渠道。
(四)重视营销
苹果的成功不仅归功于它接近完美的产品和强大的品牌效应,还在于它独特的营销艺术。因为苹果公司坚信,其良苦用心不会白费,消费者会体会得到。所以我国的手机企业不仅要注重产品本身,更要关注其营销策略,让顾客能真正的感受得到你的产品,让消费者有感觉有共鸣。
苹果手机营销渠道是怎样的_苹果手机的营销策略相关
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智能通话卡在各种功能上的研发和创新,让通话卡成为热门产品。手机充值卡究竟能不能赚钱?今天就请大家跟随着读文网小编的脚步,我们一起来看看手机充值卡的利润分析吧!
1、成本极低,商家促销神器
随话智能手机充值卡100元话费成本仅需几元钱,成本极低。非常适合商家做促销活动,商家可以采取“买产品送话费”模式进行促销,例如:
餐饮:消费100元送100元话费,消费200元送200元话费;
美容:充值5000元会员卡,送5000元话费;
服装鞋帽:随话智能手机充值卡充值500元即送200元话费,充值1000元即送500元话费;
房产、装饰、家具、4S店、KTV、商场超市、医药、眼镜……需要做促销的行业,都要用到随话智能手机充值卡。
2、商家广告平台
商家将随话作为促销品赠送给终端用户,终端用户要使用随话的话费打电话,必须要下载随话智能手机充值卡APP,当他打开随话,在拨打电话前与拨打电话中,都可以弹出商家的广告。如果是餐馆送给终端用户的,就会弹出该餐馆的广告;如果是美容院送给终端用户的,就会弹出该美容院的广告。
3、移动互联网广告平台
当我们的商家发出去大量的随话卡以后,必然形成强大的终端用户群体,当随话智能手机充值卡的终端用户群体达到几十万,甚至几百万的时候,我们就可以找些商家来做广告,而且这个广告是非常精确的。如果这群终端用户是4S店、房产公司赠送给他们的卡,证明这群人是具有一定消费能力的人,我们可以找些专卖奢侈品牌的商家来做广告。
智能手机充值卡和普通的手机充值卡相比,无论是在产品价格、功能、还是其他方面,都有很大的进步,因此,也更受欢迎。投资随话智能手机充值卡,进入这个热门的创业项目,在品牌的带领下,轻松创业致富。
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中国手机市场的竞争,不仅是产品质量和服务的竞争,更是产品营销渠道管理的竞争。国产手机经历了近10年的发展历程,那么下面小编给大家介绍一下国产手机营销渠道策略。
国产手机的发展也快经历10个年头了,其渠道营销策略也发生了很大转变,这些转变有其成功的地方,也有失策的时候。以下,我想详细介绍一下我国国产手机营销渠道策略的发展历程,为后文提出营销渠道管理策略奠定基础。
起步之初,营销渠道管理策略的成功:时间范围大致在1999年至2003年,营销的总体策略为:“农村包围城市”,具体方案为:“保姆式营销”, 厂家在各地成立不同级别的销售机构,一般在省设立分公司,在城市设立办事处,在县设立服务中心,包括客户服务中心和售后服务中心。办事处一般作为市场推广机构,不直接参与销售,只是服务经销商,管理经销商。以波导公司为例,波导公司是国产手机厂家第一家实施大规模人海战术的公司,从1999年开始,一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人,波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。这种“保姆营销”在一定程度上为波导公司成为国产手机老大作出了重要贡献。
这种人海战术,为国产手机赢得了巨大的农村市场的同时,也为后来进军城市市场奠定了基础,也是在2003年前后,国产手机市场占有份额达到55%的一大重要原因。但是,这种营销策略也存在很明显的缺点,那就是厂家需要支撑庞大的销售队伍,导致成本提高,利润下降。
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娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。
然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?
娃哈哈密集布局的一步棋
相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。
其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。
同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线,必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此,这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率,保证渠道利益链的均衡。
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降成本、强控制,一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局,直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是:一是缩短了渠道中的中间环节,市场管理层级减少;二是实现多条腿走路,将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节
在调整之前,娃哈哈的渠道利益链是这样的:娃哈哈直接控制县城的一批商,二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批,再将相应货款打给一批商,由一批商汇总之后报给总部,总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批,再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后,这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批,一批管理二批,二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货,这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后,一批再发到二批的仓库,中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里,省了一批商的这个费用,减少了渠道的管理费用。同时,还可以减少配送时间,提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过,不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商,二批商打多少钱厂家发多少货,包括相应的赠品都一并发给二批商,减少了一批商这个中转环节,保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系,转变成二级管理体系,即 厂家——二批——终端 (一批)
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商,这样就减少了一批商这个中间环节,节省了大量的销售管理费用。当然,减少这个环节,并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中,不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路,牢牢掌握市场控制权
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说,仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求,还要有足够的候选可以顶上,培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路,以求网络建设平稳安全。
但是,前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘,给予二批权力和利益,也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观,要有配合企业行动的责任感和主动性,要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面,二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强,哪些二批弱,哪些乡镇消费能力强,哪些地方尚有开发潜力,厂家能够一目了然。另一方面,厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力,对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈,主动性很强,那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持,当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出,将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来,厂家可以牢牢控制住市场的主动权,因为众多二批反映的情况才是真正的市场,厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整,在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且,厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象,调整后这些现象将在很大程度上避免。
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一批商角色变成管理者
厂家直控二批,那么一批商还要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
从目前乃至相当长的时间来看,娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解,在当地有着方方面面的资源,这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处,还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任,目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定,一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置,并且拿着高额的价差利润。
付出更少,赚的更多,“一批”成了美差
但是既然离不开,企业又想直接控制二批,那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?
这个问题难不倒娃哈哈,因为他一直是处理这种关系的高手。想当年,娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题,瓦解了大经销商一统天下的局面。现在,娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变,就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触,一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买?二批商仍受一批商管辖,当地的销售政策都由一批商制定,二批商把钱打到一批商那里,进货也要报给一批商,由一批商调控,这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时,二批商所有的销量都算是一批商的销量,一批商不仅拿着相当高的价差利润,年终还有不薄的返利。这样,一批商挣的钱没有减少,如果二批商的销量增加了,一批商还会挣得更多。而且,由于省了一批商在中间的中转费用,一批商的费用率降低了,节约了成本,也意味着挣的钱更多了。粗略算下来,一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万,如果再代理一些其他的品牌,一年下来收入也不少,在县城里也是中高收入了。
这样一来,一批商成本降低了,挣得更多了,还有话语权和统治权,几乎是皆大欢喜,还有什么不能同意的?
职能转换:由销售变成管理
当然,相应的,一批商的职能也面临着转换,即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场,应该制定什么样的策略,哪些品类最适销,应该扶持什么,减少什么,怎么投放广告,投放什么形式的,在哪些电视台或是平面媒体投,等等。也就是说,一批商将来就相当于厂家在当地的办事处,担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场,但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时,娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管,就白白浪费了。据了解,目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态,也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员,这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位,以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
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整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么,这么完美的设计目前实施状况如何?
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的,但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致,一方面反映二批没有忠诚度,网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后,一批商心里都非常明白:尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商,但是厂家在直接控制二批后,一批的作用显然在减小,话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批,可是保不准将来就会将自己换掉,或者是直接撤掉。
另外,从赚钱的角度来看,虽然二批增加后,自己所辖区域销量增加,收入也相应提高,但是那时候只能管理二批商,不可以做终端,而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施,娃哈哈的跟进管理肯定非常到位,一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑,一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略,保持目前的状态。然而,从前面的分析可以看出,这是不可能的。
对于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此,娃哈哈认为经销商抗拒的原因是:仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式,只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品,用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决,一批商大都很无奈,知道胳膊拗不过大腿,只能另外想办法,办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内,二批还需要由一批管理,要货、打款都要经过一批,因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度,那么一批就可以通过产品来调节。一般来说,二批销售额在一两百万还是可以控制的,如果达到500万,甚至1000万,那一批就肯定控制不住了。
另外,在组建二批网络过程中,还有两个方面问题:一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整,好的继续维护,一般的进行扶持,极差的去掉,这个需要一定时间,然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强,而客户经理为了完成任务对其要求又比较高,因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此,企业要求一方面给新二批一个适应期,然后随着经验的增多,逐步提高要求;另一方面,客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。
“收官”之年的部分妥协
现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。
娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了,从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间,但是现有的网络限制了提升的可能性,必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年,也就是说,今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平,因此今年的调整是只许成功,不许失败。
为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间,如果今年网络仍然建设不好,那明年的目标就是空中楼阁。因此,对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重,比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度,今年超过500亿一点问题也没有,还有可能达到600亿。而且,目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡,尤其是在农村的网络建设方面,没有对其有威胁的对手。因此,娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整,也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。
同时,为了尽快地完成任务,娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以,但是仅允许局部的,眼皮底下的,真正能力范围之内的,满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调,整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大,不排除会采取直接取消其经营资格等手段。
记者手记:
娃哈哈此次推广二批网络建设,其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控,其渠道已经深入乡村,并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系,正是因为这两点,所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此,娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。
作为旁观者,我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时,更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场,几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做,而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了,容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。
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在市场经济的大潮下,企业要想生存,要想取得辉煌的成绩,除了产品、人才这两个众所周知的要素以外,营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。下面给大家分享一下华为手机营销渠道是怎样的。
华为是大客户营销的成功典范,与网络运营商一直保持着良好的合作关系。小灵通一直是运营商直接销售,由于判断上的失误,华为一度曾错失了小灵通的大好发展机会,但是,凭借与运营商的良好合作关系,华为2003年切入市场,到2004年就能销售到300多万台,可见华为的大客户攻关能力。在3G手机的营销策略上,笔者从很多的渠道上获悉,华为也将采用大客户的营销方式,直接对网络运营商进行攻关,将手机与网络设备捆绑销售,或是直接将手机销售给网络运营商。
从国外的经验和国内现实分析,网络运营商成为3G手机销售主渠道将有可能。技术上必须迎合运营商的要求、与运营商有良好的合作关系将成为手机厂商能否在市场上成功的首要条件。但是,网络运营商采购了某厂家的手机产品,是否意味着某厂家在市场上的成功呢?答案是否定的,某厂家的产品不能进入运营商的手机采购名单,这个厂家在市场上一定是失败的,因为它可能失去了手机销售的唯一通道或是重要通道,但是,运营商采购了某厂家的手机产品,并不意味着某厂家在市场的真正成功。因为手机终端产品与网络设备不一样,网络设备的最终使用者就是运营商本身,并不存在再次销售。而手机产品却不一样,手机的最终使用者并不是网络运营商,而是广大的手机用户,网络运营商可以选择那些厂家的产品进入它的销售渠道,但并不能左右最终消费者购买那个厂家的产品。
在2G、2.5G的手机产品销售中,手机生产厂家主要依靠各级经销商和零售商完成产品的最终销售。对于手机厂家来说,手机销售给经销商或是零售商并没有真正完成销售,产品最终到了消费者手中才算是真正完成了销售,手机产品没有销售到消费者之前,手机厂家都要给经销商、零售商的库存进行全程保价,存在巨大的库存风险。由于手机市场竞争激烈,手机厂商创造了独特的全程式、保姆式服务,以保证销售渠道每一个环节的畅通。作为消费者了解产品、实现购买的重要场所,各手机厂家对手机零售终端的争夺已经到了白热化的程度。各厂家不断地争夺零售终端的店头灯箱位、专柜位置、海报位、派驻促销员、给零售店店员奖励、给消费者奖励,终端促销手段层出不穷、令人眼花潦乱,所有厂家在终端的行为只有一个:阻抑其它品牌与消费者的见面率,加强本公司产品与消费者的见面率、成交率。在现在这个整合营销传播的年代、终端为王的年代,没有高空媒体的广告促销可以,但是没有地面终端的促销是决对不行的。3G时代来临以后,运营商可能主导手机的销售,手机将以与运营商网络服务捆绑的方式进行销售。界时,运营商的营业厅将成为手机厂家决胜终端的重要战场。3G市场与CDMA和小灵通市场不一样,很多人认为CDMA和小灵通不是主流技术,很多有实力的公司没有参预这一市场的角逐,所以竞争强度不是很大。而3G市场不同,几乎全球所有有实力的手机生产厂商和国产品牌厂商都要在这一市场一展身手。华为如果以以前那种大客户营销的方式进行销售,将产品卖给运营商就万事大吉,不去做渠道蔬通、终端促销的话,将会在终端被其它厂家的终端行为淹没,难以实现最终销售。
华为公司想在3G手机市场取得一席之地,除了一方面通过广告媒体的投放和宣传,加强普通消费者对华为手机产品的认知度,加强华为产品对消费者对的拉力,还必须改变工业品大客户的营销模式,加强营销队伍的建设,强化终端促销的能力,加强产品在销售终端与消费者的见面率、成交率,实现销量的真正增长。
根据消协公布消息,手机成了历年来消费者投诉比例最高的产品类别。手机产品成为消费者投诉热点,除了手机产品质量本身的问题外,一些手机厂家的售后服务体系不完善也是重要原因。华为作为一个工业品制造商,用户主要是网络运营商,产品受众比较窄,售后服务相对集中,比较容易满足用户的要求。但是,其涉入手机终端销售后,一下要面对成千上万的消费者,他们分布于广大的城乡,为了保证消费者实现快捷、顺利地完成售后问题,就必须建立完善的售后服务体系。如果售后服务不能及时解决,产品销售的越多,所产生的不利影响也越多。华为在手机终端方面还是一个新品牌,作为一个新的品牌,给消费者的第一印象将影响到该品牌在市场上的长期发展。
2004年国产手机的滑落,除了技术、品质能力的不足外,品牌的缺失也是国产品牌发展过程中的硬伤。大部分国产品牌对公司品牌没有清晰的品牌诉求,公司品牌含糊不清,很难有良好的品牌累积。随着手机技术的进步和时尚的不断演绎,衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征,人们希望通过手机来表现自己独特的个性需求。华为作为网络设备提供商,除了一些素质较高的商界人士和白领对它比较了解外,一般的消费者对它并不熟悉。在一些熟悉华为的人群中,华为留给人的印象也是严谨、认真的专业通讯工程师形象。面对越来越细化的大众市场,华为不但要向广大消费者传达一个技术引导者的品牌形象、更重要的是要向广大消费者传达时尚潮流的品牌诉求。在一个总体品牌的诉求下,华为对各类细分市场进行分众诉求。摩托罗拉的成功在于它面对每一次的市场变化,进行成功的品牌转型。摩托罗拉品牌第一次成功转型是在 1999年,在此之前,作为市场的领导者, 摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象,使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。随着市场的不断扩大,市场需求发生了很大变化,消费需求出现了多样化,消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此,摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念,确定了全新的目标品牌战略,推出了以下四个品牌:天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和心语(TALKABOUT),分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。有了这次品牌的细分,摩托罗拉得到了更多的消费者青睐。2002年,面对市场的进一步变化,摩托罗拉担心品牌再次老化,进行了再次变脸,摩托罗拉又以MOTO这个新的品牌形象面对消费者,再次让摩托罗拉多了一些时尚的气息,与消费者多了一些亲近感。诺基亚也是一直遵循“科技以人为本”的品牌诉求,充分尊重各个消费人群的需求,建立了良好的品牌基础。而一些没有及时进行品牌重塑的手机品牌在手机市场的不断演化中,被消费者淡化,例如阿尔卡特、西门子等。
手机网络设备基本是一次投资,市场空间是可以预见的。手机终端市场与手机网络设备不一样,由于手机是一个时尚科技产品,手机的高科技原素和时尚原素,决定了手机的淘汰率非常大,更新非常快,每一次科技更新和时尚潮流的变换都可能制造一轮一轮的换机潮,制造一轮又一轮的市场机会。华为切入3G手机终端市场,一方面有效地整合了其雄厚的技术优势,避免了技术资源的浪费,另外也开辟了新的发展空间。有了良好的技术积累并不意味着在市场上的成功,曾经有技术优势的公司西门子、阿尔卡特日渐没落,而底层核心技术并不具优势的三星却后来居上。我国最早获取手机牌照的几个手机生产厂家,有通讯背景,并与国外手机企业合作多年、有一定技术积累的东信、首信在市场上并不太成功。而不具备先天技术优势的TCL、夏新等家电系企业,凭借营销管理优势和品牌管理优势却在手机市场取得了一定的成功。华为在3G技术方面已经有了一定的积累,我们希望华为能完成从一个网络设备提供商向大众品牌营销转变,凭借技术的优势,解决好电子消费品的设计理念、市场营销管理、售后服务体系的建立、品牌建立等问题,我们相信华为一定能在国际、国内的3G手机终端市场取得新的辉煌。
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