为您找到与绩效薪酬设计的基本原理相关的共200个结果:
A企业是某市的明星企业,企业效益、利润都位于当地先进水平,薪酬总体水平在当地也很有竞争力,但令企业管理者头痛的是,薪酬却一直是人员抱怨的目标,人员薪酬满意度并不高,骨干人员不断流失,超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。
根据与企业各级人员的深入交流,我们达成了共识:薪酬不是每个人都理所当然应得的福利,它是每个人的价值体现,是通过工作付出才能获得的回报。因此,薪酬设计要发挥其激励作用,淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜,要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整,同时,薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先,关键职位具有竞争性
根据市场调查,我们提出了该企业薪酬的调整方向:关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐,普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升,保持市场的竞争力;普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力,体现了激励性,留住企业需要的人才;同时又有效了控制了人工成本,因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数,总体调整下来,薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估,对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估,在职位评估中,我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估,并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整,确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后,各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然,同时,职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估,高中低层的职位价值分数明显的拉开了,而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位,尤其是技术职位,要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬,让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查,我们设计了宽带薪酬:把该企业工资分为十级十档,一职多级,一级多等,等级代表了职位的价值差异,档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样,薪酬告别了过去的单纯点值,形成了一个宽带区间,每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高,区间值就越大,而且上下级区间薪酬有部分重叠,人员工作出色,就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高,因此,他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高,这样,技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬,这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资,干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值,但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联,我们把宽带薪酬的结构进行了调整,薪酬主要部分是工资,另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分,静态工资主要起保健作用,保障人员的日常基本生活;动态工资主要起激励作用,它与员工的绩效考评结果挂钩,随绩效变化而不同,这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是:职位担任的责任越大,动态工资就越大,这样,高层的动态工资部分肯定要大于基层;职位工作业绩与个人努力关联性越大,工资浮动就越大,如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门,他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位,如财务。
这样,动态工资与责任大小与努力程度挂钩,更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度,体现了多劳多得,同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人,没有贡献,拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用,更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力,薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
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在现代企业发展中,薪酬绩效管理发挥着重要作用。科学合理的薪酬绩效制度能够提升员工的工作热情,加强团队的凝聚力,从而增强企业的竞争力。薪酬和绩效的匹配怎么做?薪酬和绩效对于一家企业来说有什么重要性?下面一起看下薪酬和绩效的相关知识,欢迎阅读。
企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的,其中薪酬设计是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。
薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。
在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。
但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题:
第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。
第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。
第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。
第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。
民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现,目前存在两种形式:
第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。
将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资,其中基本工资是员工基本的保障,反应员工的基本能力及等级水平,绩效部分,针对不同任职等级的员工有不同绩效工资,具有一定的浮动性,这样可以有效调动员工积极性,将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。
在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距,不同人员之间的薪酬关系怎样处理,可以采用多种标准,而绩效是一个重要的依据。
有了绩效考核,不同岗位的员工的业绩就可以进行比较,不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行,这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜,而且有利于强化结果导向的组织文化。
例如,NBA球员的薪金差距悬殊,一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励,全面薪酬包括四个方面:基本工资(包括梯级薪金和高薪签约),奖金(战绩奖金),精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。
NBA的工资制度,不仅激励了球队最核心竞争力——球员,也让效率与公平得到了最大程度的结合,NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。
第二、引入激励机制、考核机制。
华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制,
例如员工在开展工作中,按照时间要求完成任务,当要求员工一个小时完成任务,而员工40分钟完成后,应该给予奖励,这就需要管理者制定的目标是准确的,目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题,因此企业可以将现在工作量进行衡量,量化之后承包给个人,这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩,做到在对员工有约束的情况下做好激励。
例如,华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持,以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资,针对该企业的具体情况,华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制,给员工设定一定的目标,当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励,而且为了更好的发挥约束作用,将绩效部分设定为回款额的百分比进行,更好的保证激励的同时有约束作用。
总之,绩效管理是用来评价员工现在的工作情况,员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性,积极性,激发员工的价值。
合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上,而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。
因此,企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。
企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识,管理者应该加强与员工的沟通,让员工参与到薪酬管理与设计之中,合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性,真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢,而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
薪酬和绩效相关
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激励机制历来都为各位管理思想家所重视,古往今来,无论是东方还是西方,众多的管理学家都针对不同的管理模式提出了不同的激励理念。激励机制在人力资源管理过程中的作用是不容置疑的,那么企业利用薪酬如何设计激励机制?
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。那么绩效考核指标设计关键是什么?
由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。
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员工绩效有个人绩效与团队绩效之分,相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。个人绩效薪酬即根据个体绩效水平给予劳动回报,它强调奖励个人的工作绩效,给予差别化的薪酬。下面小编给大家介绍绩效薪酬的常见问题。
某些不合理的浮动薪酬制度,导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划,由于这种计划包含的风险性过高,往往"吓"跑了许多员工。而在某些公司中,由于获取奖金的机会十分有限,这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。
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当今时代,人力资源作为企业生存和发展的第一要素,成为了现代企业管理的核心内容。而在人力资源管理体系中非常重要的薪酬激励机制环节也逐渐被企业所重视,并逐步成为企业人力资源管理的核心之一。下面小编给大家介绍绩效薪酬的内容有哪些?
即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准,由于绩效薪酬种类很多,这里,我们以其中一种——业绩工资进行说明,业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动,使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法,第一种是切分法,先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平,再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分,如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法,先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平,这时应考虑薪酬水平市场定位,这种情况下,一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位,再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例,使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平,如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时,其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时,其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平,从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。
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绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。以下读文网小编整理了绩效设计流程,以供大家参考。
在实施阶段应注意以下两个问题:
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高中工的工作绩效,从而保持和增强企业的竞争优势:
(1) 目标第一。主管必须与下属进行有效的沟通,明确目标和要求,使下属接受;
(充分沟通上级下达的收入差额、收入指标、欠费指标及服务质量,可由相关职能部门负责)
(2) 计划第二。主管根据现有资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,选择实现目标的具体步骤、措施和方法。 (最好只制订3-8个KPI指标,操作岗位一般只制订3-5个即可)
(3) 监督第三。良好的系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序的办法,可以通过各种手段,了解下属的行为、工作态度,以及工作进度及工作质量,并激励下属达到考评标准乃至超越标准。对不达标的员工,帮助改进。
(2) 所采集的材料,应说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接由他人观察的结果。
(3) 详细记录事件发生的时间,地点,以及参与者。
(4) 所采集的材料在描述员工行为时,应尽可能对行为过程,行为环境和行为结果做出说明。(例如A员工在某重点商圈,有很多竞争对手的情况下(环境)利用下班时间走访意向客户四五次,客户终于被其诚服务所感动(行为过程),与我公司签约,每月有1万元用邮量(行为结果)
(5) 进行考评时,应以文字描述记录为依据,可保证考评的质量。
(三) 考评阶段
是绩效管理的重点,不仅关系整体系统的运行质量和效果,也涉及员工的当前和长远利闪,需要人力部和所有参与考评主管的重视。
1、 考评的准确性。(如揽投数量尽量从量收系数取数,减少人为的因素),如何提高及保证考评的精度是一个极为重要的问题。好的结果有利激发士气,不准确的绩效评分,不仅会造成决策的失误,还会严重的挫伤员工的积极性,引起员工较大幅度的流失。[主要原因:标准缺乏客观性和准确性,考评者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,远者严,观察不全面,记录不准确,行程程序不合理(公示),不完善,信息不对称,资料数据不准2) 所采集的材料,应说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接由他人观察的结果。
(3) 详细记录事件发生的时间,地点,以及参与者。
(4) 所采集的材料在描述员工行为时,应尽可能对行为过程,行为环境和行为结果做出说明。(例如A员工在某重点商圈,有很多竞争对手的情况下(环境)利用下班时间走访意向客户四五次,客户终于被其诚服务所感动(行为过程),与我公司签约,每月有1万元用邮量(行为结果)
(5) 进行考评时,应以文字描述记录为依据,可保证考评的质量。
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绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下是读文网小编整理的设计人员绩效考核表,以供大家参考。
第一章 总 则
第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率,不断提升公司的管理和服务水平,建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制,制订本办法。
第二条 绩效考核的宗旨和范围:
一、绩效考核的宗旨:考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围:公司全体员工。
第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式,上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章 绩效考核的组织
第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导,公司成立公司员工绩效考核工作领导小组,由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组,行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作,员工绩效考核办法绩效考核的内容
第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括:工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面,具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
第四章 绩效考核的实施
第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。
第八条 部门负责人:按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第九条 一般员工:按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合,具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正,均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章 绩效考核结果运用
第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名,实行强制分布,划分为A、B、C三档,比例分别为40%、50%、10%。
第十三条 绩效考核结束2个工作日内,综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后,形成文件下发。
第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。
第十五条 被考核者若有以下情形,考核结果为D档。 一、无正当理由,不服从工作安排的;
二、由于工作不负责,致使工作失误,给企业造成损失的;
三、工作态度不好,服务意识差,基层投诉频繁的。
第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资,公司绩效工资的提取按机关员工20%,项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档,绩效工资上调15%,考核为B档,绩效工资不变,考核为C档,绩效工资下调10%,考核为D档不再补发绩效薪。
第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工,按待岗处理或依法解除劳动合同。
第六章 附 则
第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。
第二十一条 本办法自下发之日起实行。
附件:1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表
部门负责人绩效考核标准表
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绩效与薪酬管理是怎样的?怎么做好薪酬管理?来看看下面读文网小编为你带来的绩效薪酬管理吧,这其中也许就有你需要的。
企业的价值管理有三个环节,即价值创造、价值评判、价值分配,其中绩效管理承担了价值评判的重任,薪酬管理承担了价值分配的重任,没有价值评判与价值分配,就没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
只是邮件引发的矛盾吗
周五离下班还有30分钟。DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌,准备迎接明后两天的双休日。突然,办公桌上的电话响了,是老板打过来的。
李丽接起电话,就习惯性的边听边做着记录。结束通话后,李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来,老板指示,因为公司没有完成上月目标销售收入的75%,按惯例,全体员工需要在周末继续加班(加班时间统一计算加班费),并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。
李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件。
各位领导,各位同事:
按公司前期的工作要求,每月20日检查公司订单完成情况,如果上月订单完成率低于75%,全体人员(包括人力资源部和财务部)需要在当月的双休日加班讨论工作思路(加班时间统一计算加班费)、研究订单增量的方法和措施。截止到本月20日,公司上月订单完成率低于75%,故全体员工在明后天加班,无故不执行加班要求的人员扣罚200元,请假人员“乐捐”100元。人力资源部会不定时检查人员加班情况,对执行情况和扣罚情况进行公示。
特此通知!
DQ公司人力资源部
2012年5月25日
此邮件一发出后,DQ公司就炸开锅了,员工群起激愤,纷纷相约:不仅周六周日都不去上班,甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……
绩效与薪酬管理被曲解不是个案
像上面的案例一样,有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作,但结果却事与愿违:组织与员工个人绩效不增反减,甚至组织与员工的利益都严重受损。
又如在一家AB公司,企业度过了早期的创业阶段,为了进一步支撑业务发展,公司成立了人力资源部,聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。
张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后,精心设计了一套绩效薪酬管理体系。
等到这套方案具体实施时,老板突然问了以下问题:
为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多,这样操作起来不更好、更简单吗?
为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限,比如薪酬要保密,定薪调薪用人部门只有建议权,没有签核权?
财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据,影响公司销售业务的速度,为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核,大家干得多拿的多,自然有动力能够解决单据审核不完的问题。
这三个问题让张小明顿时哑口无言,心里却火冒三丈:我现在做的是薪酬管理的规范,薪酬不规范,又怎么考核呢?
最终,张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题,也无法有效完成公司绩效考核的任务,只能选择黯然辞职。
以上两个案例,暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈,在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。
如何快速理解绩效与薪酬管理
管理是一种实践,其本质在于行,而不在于知,即“知道”是一回事,而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异,自然会对各项工作产生不同的理解和看法,进而会产生不一样的行为结果,最终影响组织目标的达成。
在人力资源管理工作上也一样,因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同,造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同,特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以,让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。
首先,正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。
企业的本质在于为客户持续地创造价值,并获取盈利。企业的价值管理有三个环节:即价值创造、价值评判、价值分配,其中绩效管理承担了价值评判的重任,薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造,而没有价值评判与价值分配,那么企业就会“无人而止”,没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时,薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题,在他们看来,钱不是最重要的,重要的是个人有发展、有工作成就感,薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的,是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。
企业的激励措施是否有效,主要取决于三个要素:重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说,公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。
激励措施是否有效,取决于三个要素:重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度:一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别,所以对应的薪酬给付应有所区别,这样也符合人们内心的相对公平:A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈ B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异,所以对应的薪酬给付应有所区别:A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/ B岗位员工能力薪酬低。
三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作,工作结果有好坏之别,所以对应的薪酬给付应有所区别:A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/ B岗位员工绩效薪酬低。
因此,组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准,是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限,是因为在组织内部,企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
其次,充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具,不能以偏概全。
因为,薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案,比如月度考核,就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成,也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。
所以,绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示,有些管理者都把考核等同于管理的全部,以偏概全。这种认识极其危险。
绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具,不能将其等同于管理的全部,甚至以此作为内部管理的唯一手段。
譬如AB公司的老板,他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据,影响公司销售业务的速度,就应该考核他们的单据完成数量,完成的多,工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理,管理有很多方法:计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能,如营销管理、财务管理、人力资源管理,等等。
拿财务审核单据不及时这个问题来说,有很多方法可以解决,比如:单据审核流程E化,提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估,通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。
但是,如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核,那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责,就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
同时,绩效管理必须按被考核者有所区分,不能犯以偏概全的错误:
一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工,若没完成则全体加班。倘若公司没完成,员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成,但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司老板那样,一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核,都是发放月度考核工资,或者是发放年度考核工资,这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?
再次,正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看,战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理,主要是用来明确企业的使命、愿景,以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略),它是一种方向管理。
预算管理,包括业务目标预算与财务费用预算,用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据,它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
年度经营计划管理,是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略,以及形成的具体工作计划。
所以,战略管理决定了公司的预算管理,预算管理决定了年度经营计划管理,绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后。战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理,一旦绩效与薪酬管理出现了问题,不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因,更多的要查看上游环节,如战略、预算、经营计划等管理体系
综上,只要管理者充分认识了薪酬管理的三个维度、绩效管理在岗位成员绩效价值分配的作用,以及绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位,那么后续企业推行绩效薪酬管理工作时,各级管理者就能够很好地对该项人力资源管理工作进行定位。然后达成共识,通过步调一致的行为,推动企业整个价值管理的持续改善和循环。
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绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
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绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,读文网小编把整理好的绩效考核的设计方法分享给大家,欢迎阅读!
作者:陈会勇
管理在企业界是个永恒的话题,绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说,绩效考核是一注化学剂,能够让“死水变成活水,活水变成沸水”,也有人说,绩效考核是企业内部组织的竞赛,有人“为之欢呼”,有人“为之愁苦”。
为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。
将“绩效考核”等同于“绩效管理”,与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中,许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化,如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等,关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性,而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接,导致绩效考核最终过于生硬而流于形式,实际效果不佳。
造成这样结果的原因是多方面的,但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。
绩效考核方法“崇新媚外”,考核方案改革错位或过于激进,忽视“软着陆”。 随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用,在部分企业管理者应用成功的同时,也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风,即力求“创新”,崇尚“国外”,要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意,要么学国外流行做法,如不管自己是否适用,套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知,平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业,尤其是小企业,自身发展战略都未清晰建立,就强推“BSC”法,结果是“揠苗助长”,很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差,加之缺少过渡方案,未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。
造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好,未能真正设定“基于现实,又高于现实”的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。
第一类,客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些,重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的,有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核,从而使绩效考核误入歧途。另外,各层员工对绩效考核的期望目标也不一致,对方案实施效果产生都会产生一定落差,以致影响执行效果。
第二类,多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求,而是按通行或相对科学方案套用,以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是,客户聘请咨询公司设计绩效考核体系,有的是侧重借机裁员调人,有的是侧重激励员工,也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。
解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点,同时通过充分宣导,统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户,尤其是高层的真正想法,按需开方,并提供过度性或动态调整方案。
过于关注“技术”因素,忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用,解决绩效考核当务之急问题,许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等,大部分时间待在办公室琢磨这些工具,而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素
——“人为”因素,具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。
为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法,并从中受益。本文将根据以上常见问题,结合以下实际案例,从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度,提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。
按理:某大型电信运营企业旗下分公司,在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展,自05年下半年开始,市场竞争加剧,业务规模迅速增长,相应的人员规模扩张也很快,至06年初,已猛增至1200余人,比05年年底净增337人,增长率达37.6%;
该企业由于各种历史原因,在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问题:
1、 企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划,业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定,缺乏前瞻性、指导性和计划性。
2、 由于缺乏统一的战略主线,主营业务相同的部门却各自为营,差异性较大,具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题,市场职能部门为此常常束手无策。
3、 中层管理人员短缺、断代,基层管理人员管理能力普遍偏弱,HR部门和功能缺失
4、 由于HR部门和专业人员的缺失,加上“团队意识”的僵化思维,导致目前绩
效考核只强调考核到“班组”即可,未有效考核到个人。
针对以上问题,首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢?
首先我们通过前期充分的访谈与调研分析,掌握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。
其次多次与客户中高层沟通,掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性,主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上,减轻高中层管理者的压力,确保完成年度基本业绩任务,同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长,提升管理能力,为关键员工职业发展规划提供参考依据。
所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。
接着根据客户的要求,我们提供了3套参考方案:BSC法(平衡积分卡),KPI+GS方案(关键业绩指标+目标任务书),KPI+CPI+评价指标(工作态度与能力)。
第一套方案经与客户高层反复协商确定:PASS。主要是两点原因,一是高层反映企业没有明晰的战略目标,受各种因素的限制,短期内也很难制定,二是该企业财务指标很少,只有内部虚拟利润,财务部功能也不全,只承担基础管理工作,如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后,再逐步转向此方案。 第二套方案经与客户中层协商时最终也决定:PASS。主要是大多数部门负责人反映,以前GS考核项多为日常基础管理要项,一般固定不变,指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析,我们认为部门GS目标变动不大,个人GS目标因上面政策的频繁变动,很难设定或很难实现,建议取消GS考核项。
基于该企业是具有国有企业背景,最终采用了第三套方案,当然作了一定调整,如为解决基础管理问题屡犯不止难题,将该项作为减分项;为强化职能管理人员的市场支撑责任,承担一定比例市场业绩指标,同时纳入“内部客户”评价指标;为强化管理层管理能力提升,部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩,还加入一定比例的管理绩效指标;按照客户要求,继续保留对员工“德”“勤”考核,即“工作态度”和“工作能力”考核,为防止打分主观性、片面性,采取“关键事件法”进行考核。
光有一套“切实可行”的方案还不够,如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。
那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢?
第一点:用专业知识、技能武装客户HR管理队伍
咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与,帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。 即使项目组撤出企业,客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。
在此次项目中,我们作了以下工作:
1、方案设计过程中,我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公,双方可以随时交流、学习、探讨,让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法;
2、方案推行初期,单独对客户方HR管理人员进行了专项培训,涉及该方案实施要点、难点,以及可供参考的解决方案(一般我们都会提出2套以上方案,并阐述各套方案的优缺点);
3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题,为其提供相关操作工具和模版,并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。
第二点:开展“全民总动员”,帮助HR管理者赢取“民心”
为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持,我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中,开展大量的沟通访谈和部门研讨会;方案试行初,开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训;方案试行中,从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼,熟悉该方案的操作要点,以便回岗后指导各自部门的HR工作;与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通,交流探讨并反馈绩效考核有关问题。
通过充分沟通与反馈,不仅树立了顾问的专业形象,更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持,便于方案的有效贯彻和执行。
第三点:动态调整方案,提供适度的自主权,保持一定的机动性
任何方案自身并不能十全十美,同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此,推行方案时,我们始终强调,方案制度、原则是死的,操作形式允许有适度的自主权,具体表现在推行管理例会制时,鼓励各部门创新形式,使效果最大化;个人绩效考核表中,目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时,也注重一定的机动性,具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同,动态调整考核侧重点。
事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知,目前该方案的推行虽然仍存在一些问题,但总体上已取得较明显的效果,并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。
综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析,我们可以总结得出,只有以“深入把握客户真正需求”为前提,以“系统思想而非局部意识”为理念,以“基于现实又高于现实”为原则,以“培养内部专业HR管理队伍”为保障,以“充分沟通与反馈”为手段,才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越!
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢?读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家,欢迎阅读!
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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