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随着商业竞争的日趋激烈,企业市场营销工作的方式与手段也在逐渐丰富。伴随着互联网技术的发展,社会化媒体进入了企业市场营销工作的视野,并因受众对社会化媒体关注与参与程度的提高,社会化媒体营销成为了各个企业战略的重点实施阵地。那么社会化媒体营销怎么做?
社交媒体营销当然也需要投入,但是应用得好,企业的整体营销预算反而会大大减少。这是因为社交媒体有着其他传统媒体和网络媒体所不可替代的传播效应,一方面社交媒体网络的开放性吸引了大量的注册用户,另一方面有关产品与服务的信息可以利用社交媒体网络以更低的成本、更快的速度来进行传播。
如果企业能够将社交媒体与视频营销、病毒营销结合起来,常常能够达到意想不到的营销效果。荷兰皇家航空公司(KLM)就在2011年3月新开航的迈阿密航线上,成功的运用社交媒体营销传播,利用Twitter发起话题,通过Youtube实现视频分享,就以极低的投入对于这条新航线的推广起到了意想不到的传播效果,同时也大大增加了KLM的品牌美誉率。
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社会化媒体的崛起给广告界和营销界带来了巨大的改变,它完全颠覆了企业与消费者之间的沟通方式,使之更加随意,也更加具有对话性、互动性。企业社会化媒体营销的发展由于企业性质的不同和社会化媒体受众的特性,形成了快速消费品企业和社会化媒体营销最为紧密相连的发展态势。下面小编给大家介绍一下社会化媒体营销的误区。
大多数社交媒体营销者利用大量时间的工作来聚集或鼓励在自己页面上的互动。这可能涵盖了所有营销的误区,通常情况下这意味着渴望得到评论、赞或转载。
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社会化媒体营销(Social Media Marketing)是利用社会化网络、在线社区、博客、百科或者其他互联网协作平台媒体来进行营销,公共关系和客户服务维护开拓的一种方式。那么企业如何实施社会化媒体营销?
企业需要进入社交网络开展营销工作,而开放的社交网络结构以及平等的用户关系,给企业带来了巨大的挑战和不可预见的危机。这需要企业更加懂得“如何正确进入”社交网络,需要对社交网络用户生态的足够了解,并且需要制定严密的规则,以保证在开放和不可控的网络结构下,品牌市场任务可以实现。
企业社会化参与规则制定(social guidance book):帮助企业基于自身特点和市场任务,制定完善的社交战略及执行规范手册,帮助管理多账号多平台的企业社会化行为,保证企业市场目标实现,提升工作效率,降低不可控风险。
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从目前来看,国内企业都已经开始重视社会化媒体营销了,发展趋势也较更为理性、精准、实际了,但实际上还没有到一个真正良性的状态。从我们BNET商学院采访的一些业内人士和行业专家来看,他们普遍认为,目前中国大多数企业还没有真正懂得“社会化”营销,还没有完全脱离“广而告之”的模式,间或成功的案例让我们看到营销界的希望,但社会化营销还不够成熟。也有专家指出,国内的企业社会化媒体要比国外更复杂,因为我们的平台比较多,而且每个平台的特点和玩法都不太一样。同时还指出,企业在进行社会化营销时,存有一些简单粗暴的地方,比如说,对数据的运用,对创意的追求。
从我们之前对一些企业的采访来看,有一些企业对如何利用社会化媒体营销存有一些误区。在此次的采访中,有专家指出,企业的通病是“数量的覆盖”,过分单纯的追求官方微博的粉丝数量、粉丝增长、一条微博的转发量,其实评估社会化营销的维度有很多。社会化媒体也并非是不需要花钱就能四两拨千斤,就能爆发式增长,又能带来很好的效果。实际上,社会化营销操作起来的难度很大,它对人、创意等方方面面的的要求都非常高。另外,企业做社会化营销太过于急功近利了,总是急于卖出自己的产品。实际上,社会化营销更应该解决的是“营”而不是“销”,它本身的性质是一个适合做传播的平台,并非是一个特别适合做销售的平台。
社会化媒体的出现改变了信息传播和沟通交流的方式,这种变革逐渐影响到消费者与企业之间的沟通方式以及企业内部的组织管理和外部的沟通协作。作为企业来讲,如何把社会化营销做得更好?专家建议企业需要注意社会化营销只是一种营销手段,它需要与其他的营销工具相匹配,需要与各个营销活动工具相结合,需要有更多的创意精品,需要通过技术手段去展现产品,并充分运用起来才有可能把社会化媒体营销做得更好。
今天,在全媒体的环境下,社交已经产生了一种革命,这种革命不仅是一个社交媒体所带来的技术平台,它更是倚重在整个产业链、价值链的变革。我们相信,社会化媒体尽管已经成为数字营销领域的主流,但是国内企业社会化营销仍然有很长的路要走。
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市场是企业的方向,质量是企业的生命。做全国性市场,一定要先做一个试销市场,要一点点来,快不得;做成了,真到做全国市场时,要快半步,慢不得!那么下面是读文网小编整理的2016营销传播案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
华为:实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和,华为提出了“云管端”战略,进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构,几乎涵盖了未来互联网的所有领域,既有巨大空间,同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”,而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任正非的说法,华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超宽带”产品,就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面,华为手机在“海思”芯片的助力下,价值链更有优势,战略回旋余地更大,也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营,未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作,为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业,在“云”的广阔舞台上,未来很有可能成为耀眼的明星。此外,华为正在开辟新的战场,开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
20世纪80年代后期、90年代初期,华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业,都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大,以数字程控交换机为例,国内市场上没有国产产品,全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。
华为创立后不久,不满足于低端产品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机,并于20世纪90年代中期取得突破,既赢得了市场空间,也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外,华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代,我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义,是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代,则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门,通信设备领域的替代是最成功的,这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护),另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
相比之下,民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术;通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资,保证了后者的“管制红利”,但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格,影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。
可见,没有真正的市场竞争,就不可能有产业的发育和壮大。目前,在装备、材料、电子元器件等领域,国内市场上的进口替代正持续发生。
国际市场的“第二次替代”
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时,及时将战略重心转向国际市场,将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话,那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是,当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时,“替代”的内涵有所变化:长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关,因为国外老牌运营商也在压缩投资,寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说,衰退周期对于华为这样的挑战者来说,或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问:华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我认为,主要是三个方面的原因和竞争优势:产品性价的优势,客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
不可抗拒的产品性价的优势
华为作为后发的挑战者,总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先),其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本,以前者为主)的比值。直白地说,即在产品性能满足客户基本要求,与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下,价格更具竞争力。相对于“高高在上”的国际主流品牌,华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发,其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法,这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。20世纪八九十年代,当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起),任正非敏锐地发现,全球人力资源市场上,中国高端劳动力的优势同样巨大。
首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病,但自20世纪50年代大学院系调整后,工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。20世纪末至21世纪初的20余年时间内,国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降,大量民营企业对技术人才尚未重视,处于改革开放前沿地区的华为,无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”,许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力,吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面,华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”),在行动上也更加有力,甚至有“掠夺性”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。
其次是“价格”低廉。20世纪末,我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时,欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件,使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
由于““””十年,中国大学基本上没有招生,华为缺少有经验的研发人员,也无法形成阶梯式的技术团队,只能重用“学生兵”,将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为,若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法,放大了人力资源成本优势(同样的职位,华为用的是年龄较轻的人,人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。
近几年来,我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释,不利于教育质量的提升;优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少;即使不考虑扩招因素,近年来大学教育品质令人担忧(风气浮躁,教育伦理受到冲击);新一轮的出国留学潮已然形成……其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素,我国人力资源市场上,工程技术人员薪酬一路上升,和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去,中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业,创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求,在应用技术层面进行创新,改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望,并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时,我们可以在理解客户层面略胜一筹,以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。
下面列举几次华为创立以来,人们公认里程碑式的技术创新:
第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时,用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆,解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。
第二次是21世纪初,华为针对欧洲客户存在的机站选址困难、运维成本高等难题,开发出了“分布式无线基站解决方案”,机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等),建设费用及运维成本大幅度降低。
第三次是近年来,华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情,首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”,解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难,使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术,并节约了大量的成本。
目前,华为在部分技术领域已成为全球领先者,正走在从“fastfollower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我一位在国家有关部门工作的朋友称,华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越大量的国内企业,真正实现了技术驱动呢?华为持续技术进步的原因是什么呢?除了前面提到的人力资源优势之外,主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之,是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一,从导向角度看,华为强调所有的新技术开发、应用,要注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。
也就是说,不为技术而技术。行业内的领先企业,尤其有技术优势的企业,往往会陷入创新陷阱,即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因,也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来,只要坚持客户导向的技术创新,加之灵活的组织形态和机制,就能避开“创新者的窘境”。
第二,华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2016年研发费用预期超过销售额的10%);即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下,也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩,低作堰”,前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时,也要苦练内功,锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向,但需要真金白银投入时就含糊、退缩了,显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三,按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
比如俄罗斯人数学好,那就主攻算法软件;法国人浪漫、艺术感觉好,那就主要研究设计美学……
第四,将研发活动以及机构分层,将基础研究和应用技术、产品技术分离开来,着眼于长期战略和未来优势,配置资源进行基础性研究。
大家都知道,华为有一个研究机构取名“2012”,源于一部灾难性电影名,既是为了增强企业发展的危机意识,同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
与的
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案例分析是以提高营销效益为目的,依据一定的理论原则,采用科学方法,有组织、有计划地收集、整理和分析市场信息资料,提出解决问题建议的一种科学方法。那么下面是读文网小编整理的社会化营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
臭美:用O2O方式实现美容美发的从1到N?
领教了传统美容美发店办卡、充值、推销之后,决定试试不久前看到的“臭美”App,体验一把它宣称的不用办卡、不会推销、高性价比、高质量服务。
总体感受如下:
预定方便。基于LBS的臭美客户端会显示你周边的店铺名称、距离,只要你是注册用户,点击进去,会显示这家店各项目的预定数量、原价、臭美价和相关评论等。
体验尚可。整个过程确实没有碰到那些尴尬、烦人的推销。如,美发店总要问的用什么洗发水?办卡了没有?但要说是愉快的体验,则没有。虽然没有推销,但店员的热情没有了。
价格偏贵。高级发型师洗剪吹,打折后58元,不算便宜,跟不打折68元其实差别不大,互联网思维体现很不明显,没有什么特点。
服务一般。臭美App上所宣称的标准化服务,享受无线WiFi、饮料什么的,基本不见,更不用提什么标准化的服务和流程了,就连态度也是冰冷的。
我的目的不是在这里说说用一个App预定和体验理发的体会。目的是,互联网+美容美发,能否实现臭美宣称的“用O2O方式实现美容美发的从1到N”?
我的观点是:从1到N没啥意思,要做应该做到从0到1,从1到N是做传统的加法;而从0到1则是“互联网+美容美发”,做的是一个颠覆性的事业,是乘法。不知道臭美从1到N还这么兴奋原因在哪里?
没有创新的臭美
首先,这不是一个新模式。臭美就是要做一个平台,但这个平台还不如淘宝、天猫的平台模式。天猫进驻了之后,可以获取流量,不用自己线下开店,虽然在获取流量的时候,也要进行一些宣传,但总比线下开一个店,承担高额风险好啊。臭美是有流量(看店的具体位置),还得要线下开店。也就是说,淘宝、天猫你必须进驻开店,是刚性要求;而对臭美来说,商家并不一定非要进驻臭美平台,不是刚性的需求。
其次,这不是一个好模式。商业模式好不好,不是对自己好就好,而是要让这个生态链上所有参与者的价值和利益都可以得到提升。是不是利益共同体更多、更开放的进行合作,这才是判断商业模式好坏的充分必要条件。所谓万物生长,不是你自己一个人生长成参天大树,而在你周围则寸草不生。
臭美也不是团购。上团购平台是为了获取流量,获取完了大家利益分成,这种平台控制不了商家。臭美要参与具体的服务甚至运营中来,它有很多自己的规则。实际上,商家被臭美控制,还得承担开店的费用和风险,原有的模式被替代:(不能办卡),新模式运行下去,就是店家被完全控制,对商家是有很大风险的。
再次,新模式未必走得远。臭美宣称解决了消费者未被满足的需求,核心是消费者被商家用会员卡捆绑、不自由,没有更好的选择。我个人觉得不完全如此。其实对一个住所相对固定的人或者家庭,选择好一家美发店,几年内很少更换,除非不满意或者这个店倒闭、转让,很少更换。
会员卡是非常好的培养消费者习惯和沉淀消费者的方式,可以稳定客户、源源不断带来客户。也就是说会员卡可以“捆绑”和稳定客源,还可以让商家提前拿到一大笔预付款。你可以说这对消费者有风险,但从另外一个角度来说,消费者也获得了折扣,也算是一种补偿。至于说到退款难、倒闭或者转让后顾客怎么办?这就涉及监管问题了,我觉得不是不能解决的,并不是真正的痛点。
目前臭美这种模式,对新店而言,有吸引力,因为新店没有客户,需要流量,生意好的店,位置好的店则不需要,因为本身就有流量,而且会员卡的方式比这种平台散客要靠谱得多。另外,从消费者角度来说,换来换去理发、美发未必是好的选择和体验。
最后,小米模式?算了吧,你学不会。小米的高性价比、发烧级定位、粉丝经济、生态链模式,岂能轻易学到?做一个平台你都难,还谈什么生态链,还谈什么标准化产品和爆品,简直天方夜谭。做不好平台商业模式,后面都是空中楼阁。
平台是第一步,怎么建立起来,并有影响力?高性价比的体验产品才是关键,理发可以更便宜吗?甚至可以免费吗?这样带动其他产品的销售、用户的聚集、商家的加盟,这才是小米模式。
不是从1到N,而是要从0到1
深圳有14000家美容美发店,现在臭美合作800家,至于它说的很高的门槛,我实际体验了,门槛不是很高啊。如要求生意好、开业3年以上之类的条件,大家知道,实际上做不到的。为啥啊?前面已经说了,人家做得好好的,干嘛要加入进来,受你控制啊,多年开发的优质会员,铁杆粉丝难道都让给别人?所以,让开业多年,生意很好的店加入是不可能的。参加臭美的店,基本是要么开业不久,要么生意一般的店,才加入这个平台。当然道理很简单,他们都缺流量、缺顾客,不缺顾客还加入干吗呢?
一个市场,一般20%~30%的店铺会比较赚钱,40%~50%盈利一般,20%~30%不怎么赚钱或者亏损。要扩大规模,让盈利一般、不怎么盈利的实现盈利,这个模式才能走得通,快速占据50%以上的市场。
所以,先要让开业不久的店、生意不太好的店加入,迅速覆盖这个市场,要规模、要速度——这个规模是:第一,使更多店加入,第二,覆盖更多的用户。
如果你让好的店加入,一来成本太高,二来效果也不好,理由前面已经说了好几遍了:生意好的店,不理你!800家店,占14000家店的1/15,太少,至少要达到50%以上。
这时你再看,这个市场就被炒作起来了,这叫先易后难,而不是先难后易。
到时这些搞不定的大店、连锁店不是一样去找来吗?你有平台,关键的是你有大量的用户,用户在一定时空内相对恒定,你抢占了50%或以上的客户资源,那些大店、连锁店不慌吗?还会无动于衷吗?
这样的“互联网+美容、美发”才有效果,这才是颠覆式创新!
至于新商业模式、平台、生态链,随着业务不断发展,会随时变化和找到更新方式。未来是什么?可能大家都没法预测,唯一知道的就是不断地去尝试和创新。
与的
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在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编整理的2017年营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
互联网企业与“+互联网”的实体企业如何分庭抗礼
马云和王健林
马云是做电子商务的,并且取得了世界级的成功。
王健林是做商业地产的,大概是取得了亚洲级的成功。
马云是搞新经济的,王健林是搞传统经济的。
如果马云去学习王健林,估计他的钱不够用,且会是赶一个晚集;如果王健林去学习马云,估计在成功之前会先成功地把自己搞死——如果做得“成功”,他的商业地产业务岂不就成了压死自己的包袱?
马云去“互联网+”商超了。估计“+”谁最终一定是吃掉谁。
王健林也去“+互联网”了。估计“+”的结果会是两张皮——王健林吃不掉别人,如果真吃掉了,他反倒更可能会被马云玩死;别人也不可能让王健林按照自己的要求做,否则那就不是王健林了。
但这都不是我要表达的核心观点,我的核心观点是:马云(中国的电商们)能够起来,一半是建立在中国的实体服务业不够发达的基础之上。这个不用多说,从发达国家密布的商超和三五十米便有一处的便利店即可判断,中国与发达国家在生活便利性上不可同日而语。这也与中国辽阔的国土面积、高昂的物流成本及各类税费、房租成本等具有很大的关系。这也为电商们在天上飞提供了可能。另一半是建立在大众对虚拟生活无比狂热的基础之上。与中国人对微信、微博那种全方位的痴迷,那种为抢到打折商品所展现出的大无畏精神具有很大的关系。中国人娱乐至死的精神也的确是起到了推波助澜的作用。但这些会是永恒的常态吗?我怀疑!拟或这仅仅是一个特殊时期的特定现象?
中国人口众多,当然用户就多;中国人喜欢侃,当然微信、微博受欢迎;中国人获取信息的渠道有限,所以互联网更受欢迎;中国人憋屈多、牢骚大,在互联网或者社交媒体上可以不承担任何责任地发泄。互联网应用商们发现并且满足了这些需求,电商们把这些引向商业,并获得了迅猛发展。
那为什么跨国公司没有发现互联网在中国的巨大商机?鬼子进了村,但并不了解村民而已。别说鬼子,就是中国港台的巨头,对此也不够敏锐。中国人 研究外国人已经有了近两百年的历史,而外国人研究中国人才多长时间?再一个,外国人、外国企业俯视中国和中国人的姿态,也妨碍他们真正了解中国市场和中国人。
我个人认为,在电商长驱直入的同时,中国实体商业的发展,更具指标意义。看到香港、台湾、澳门的商业没有?那应该就是大陆商业的未来。电商肯定能拿走一定比例的市场份额,但动摇不了实体商业作为主角的根基。
马云能够吃掉与他合作的商超,但吃不掉中国所有的商超。即便是中国的商超都被他吃掉了,商超依然是比电商更为庞大的商业力量。王健林也永远不可能整体变为电商属性,他的商业帝国如果出问题,也只会出在他自己手里,不会死在马云的手里。
让大家明白这个道理有何价值呢?那就是不要恐慌,去踏踏实实地提升自己的认识水平、经营管理水平、营销水平并且高度重视“+互联网”就可以了。
案例2:雷军与董明珠
雷军已经成功地完成“互联网+”了。
董明珠正在“+互联网”。
雷军是新经济。
董明珠是传统经济。
雷军有可能通过互联网集众智建立起强大的研发团队,而董明珠已经拥有目前至少在中国属于一流的研发团队。作为实体产品供应商,起码在可以看到的未来,雷军想实现对董明珠的超越,还只是一种可能。雷军的块头实在是太小了,利润水平实在是太低了,所以他不可能像跨国公司那样,雇用富士康。即便在富士康那里加工一些产品,也只能是配角,支撑不起富士康。我的意思是说,雷军的供给侧保证能力,一时还比不了董明珠。你的产品不行,最终却成为巨头,那种可能只会发生在过去,而不是未来。
马云的成功具有标志性意义,而雷军的成功,可能只是一个示范。因此,马云能够重创实体商业,雷军只能把董明珠吓出一身冷汗。
我认为,马云与王健林虽然抢的都是零售业份额,其实由于业态不同,最终会是关公战秦琼,结果是分庭抗礼,各安其事;而雷军与董明珠之间的竞争则是残酷的,是你死我活的。
“互联网+”也好,“+互联网”也好,最终仍然会回到支撑竞争的基本元素。从生产观念到产品观念,再到销售观念,然后到市场营销观念,经营的本质发生变化了吗?我认为从来没有。发生质变的是方式方法和观念。
我在20世纪末就开始不厌其烦地讲这个问题:生产不重要吗?产品不重要吗?销售不重要吗?既然都重要,那为什么它们是过时的观念?世界进步是一个辩证的否定过程,不接受新思想不行,把传统的思想都否定掉也不行。
案例3:某经销商和某B端电商平台投资者
除了费用开始大幅提升外,这个经销商从哪个角度看都是优秀的。并且在他的区域内,也极有号召力。正因为如此,一般认为,他是合伙开展B端电商平台的理想人选。
有投资B端电商的朋友希望我帮助说服他——因为他是我的铁哥们儿。但我始终只是敲个边鼓,一直没有动真劲。根源在于我没有看到那个朋友做B端电商平台的可行方案(主要是操作方案及执行团队),也因此没有说服的把握。
我当然知道万商购已经很成功,我也知道建设B端电商平台是大势所趋,那个经销商哥们儿也知道。问题在于,那个经销商十分持重并且持重到没有把握就不会采取行动的程度。两个朋友把我夹在了中间,他们都有道理,就是无法撮合。
于是,我就有了下列观点。
与以往经销商的进步相比,这次(转化为B端电商)是革命性的。
以往都是经销商自己革自己的命,不关乎自身的独立性,不关乎利益的重新分配。但这次是整个市场服务体系的平台化,必须跟别人一起玩,面临的考验是股东化、职业化和经营模式转型。所谓股东化,就是单个经销商不再是鸡头,而是把自己的一切整体上纳入平台;所谓职业化,就是自己只是股东,不再是老板。即便是董事长或者正副总,也已经是在管理大家的事,而不再纯粹是自己的事。这个考验是巨大的。一方面,那些只是股东或者连股东都不是的经销商,会有巨大的失落感,好像是被别人共了自己的产;另一方面,那些具有决策权的人,是否能够真正考虑失去了经营管理权的人的感受,并帮助他们完成角色的转变。根据我多年与经销商打交道的经验,他们之中能够越过这道坎的人,是凤毛麟角。
而那些从事这个方面投资的朋友,他们更多的是讲趋势和潮流,讲互联网的优势,而不是认真且实质性地解决平台建设过程中的障碍。况且他们把希望寄托在改造那些具有较大市场存量的大经销商身上,而不是按照需要重新打造新一代的经营者。既然是大势所趋,那就要有顺之者昌逆之者亡的气概。在合作者面前的任何弱势,都是把自己的投资最终搞砸。
更明确地说,如果新的电商平台不是由专业团队掌管,而是由经销商主导,那么这比让驾校学员开车上高速更为危险。没有比经销商更短视,更固执己见的群体了!因为经销商比企业主离企业家更远。
我个人认为,越是拥有远大理想,想建立跨省甚至全国规模的B端电商平台,越应该从建立样板市场开始,而且这个样板市场必须由自己主导才更容易成功。有了成功的范例,就有了最大的资本,就有了充分的底气,当然就可以强势出击了——想加盟就一切听我的。如果你仅仅是解决了认识问题和学来的操作要点,并且仅凭这个去发展加盟商,弱势是必然的。
世界上最困难的事情不是创新,而是整合与协调。分歧和摩擦会让很多希望事业轻易泡汤。想寻求大面积加盟,就必须做到“快速复制”和“一切听我的”。否则,就会有遭不完的罪。
中国能否在全球范围内建立经济王国,一方面取决于如何接受外部的新思想、优秀的文化,另一方面取决于如何根植于自己的文化,如何形成自己的思想。日本、德国只是把产品卖到全球,让世界见识了其技术、工艺和享受了一流的产品,所以仅仅是经济强国。美国让世界接受的是包括上述因素在内的文化。德国、日本元首满世界跑的是生意,美国元首满世界兜售的是思想和超经济的东西。起码从现在开始,中国已经二者并重了。
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随着科技和网络的发展,市场营销策划有所变化,作为制定决策的重要依据,市场营销策划越来越受到重视。那么下面是读文网小编整理的营销传播方案案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
中国在世界上是最大的服装加工基地,服装生产总量大,但单件价值水平低,中国服装的发展方向策划书。我国纺织服装企业国际经营经验严重欠缺,世界性品牌几乎为零,品牌对市场的号召力和多地域伸展力不足,企业的市场形象、企业财政透明度等方面有所欠缺,这些都是我们的弱项。当今是品牌经济时代,加入世贸后,服装行业的竞争不只是行业内竞争,还有来自行业外的竞争,如迪斯尼的“米奇妙”牌童装进入市场,在中国城市儿童消费领域很有影响力。我国服装产业欠缺的不是质量,而是国际品牌、国际经营经验。我们必须创造自己的拳头产品,打造国际品牌。
加入世贸后中国服装出口将会遇到以下几方面的问题:第一,服装是精神消费品,除物质消费功能,还需要有文化内涵。这是中国服装严重不足的一个方面。第二,如今消费市场国际化,商品消费品牌化,竞争的层面与以前相比大为复杂,我们在国内市场有多大胜算,也要打一个问号。第三,开放是互相的,我们要冲出去,别人要打进来,竞争会更加激烈。第四,服装加工并非中国的专利,争夺国际订单的问题会越来越突出,企业生存和发展如果依附在别人身上,其困扰是无法避免的难题。第五,没有无限度的开放。非关税壁垒障碍、反倾销诉讼、环保等问题都会成为抑制我国服装出口的理由。我国产品多为中低价格,容易招致反倾销。具有较高知名度品牌的绿色服装、生态服装应是我们要作为重点发展的领域。总的来说,中国服装业品牌意识普遍不强,缺乏知名品牌。作为一个纺织与服装大国,许多服装企业依旧停留在“要什么,做什么”、“有什么,卖什么”的阶段,一味依赖于外贸代理订单,而不去培育自己的品牌,无力直面国际市场。虽然有雅戈尔、顺美等一批服饰精品在国内崭露头角,但真正有影响力的品牌寥寥无几。因此,在加入wto后,服装企业实现品牌战略化已经势在必行。
一、如何做品牌
做品牌尽管已经成为国内服装企业的共识,但是目前很多服装企业对品牌建设的理解比较片面。要实现品牌的树立,必须注意到:
第一,做品牌是一项系统工程
前些年,服装企业都知道名牌好卖且能卖高价,可自己在做品牌方面却把品牌当商标,功夫和心思全搁在如何模仿名牌服装上了。集体跟风的结果是“千人一面”,消费者只识衣服不识品牌,服装企业生产出与名牌一样的服装产品却无法获得名牌产品的高额利润。痛定思痛之后,服装企业又开始高举“设计师”大旗。遗憾的是,服装企业与知名设计师的联姻并没有走出“短命”的怪圈。
第二,用个性营销模式创造个性品牌
单一的产品个性化很容易被其他服装企业借鉴和模仿,一旦被大量克隆之后,产品的个性也就不存在了。而个性品牌不一样,品牌个性越明显,其被克隆的可能性就越小。
第三,实现品牌个性化的突破
一)品牌的定位
总的来说,应当从以下几方面进行定位:
1) 品牌的概念:讲述的就是产品的来源以及历史,提供给消费者对产品内涵的理解。产品从设计到包装以及相关的宣传都是围绕品牌的概念来进行的,比如为一个运动休闲服装进行品牌概念的树立,就可以一个故事的讲述来定义为力量与美丽间的对比,这样产品的设计就以体现力度美以及年轻人活力而进行,产品的包装也会变得比较前卫或者是时髦,同时推广也会选用年轻偶像或者是运动来体现。
2)品牌的风格:产品在消费者心目中的形象以及被认同的特点,可以分为正装、日常便装,休闲装,运动装,时装等。每个类型中又可以分为粗狂的,传统的,前卫的等。
3)品牌的服务对象:产品适合穿着人群以及这些对象的背景。
4)品牌的设计特点:主要是从商标、款式外型、面料、色彩等方面来体现个性化。
5)品牌的价位设计:确定不同产品以及不同品牌在市场的系列价格。
6)品牌的服务:提供销售中以及售后的系列服务。
二)、如何实现产品品牌的定位
现代消费者追求个性,展现自我。“韩服”之所以能够畅销于海内外,其原因就是抓住了消费者的这种时代心理与所需展示的风格。
koogi是“韩服”中的一个知名品牌。它之所以成为知名品牌,并不是因为“koogi”这五个字母与“5001”四个数字紧密相连以暗示消费者:其服装非常前卫,即使时间跨越到5001年,也不过时的理念,而是它能够合进地运用市场细分的组合手段,将市场定位于当代具有活泼、躁动甚至有些叛逆心理,渴望前卫、新潮又强烈突出自我,无时不透发了青春气息风格的15—20岁间的青少年群体上,将品牌定位于极端的前卫与另类上。同时,为了体现服装的个性化,避免服装间的雷同,koogi的每一款服装都是小批量上市的。即使有些款式看似雷同,但细微之处的差异产生了不同的效果,如:纽扣的位置、衣服的长短、颜色的搭配等。koogi的这些营销举措,无疑迎合了当代青少年要求突出自我、与众不同的迫切需求, 深受青少年的喜爱。尽管koogi服装的价格不菲。
通过对koogi服装的简单分析,对于那些仅仅知道靠降价促销的中国服装企业能否有所启迪呢不容置疑的是,在小批量、多品种、个性化的服装时代,适者生存并发展的服装企业一定是那些能准确把握消费群个性需求的企业。
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市场营销策划是现代企业了解市场行情,制定营销策略的一种重要方法。那么下面是读文网小编整理的营销传播方案书,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、策划目的:
1、宣传ZDS品牌,提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度,提升品牌形象,提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广,扩大产品销量,实现公司市场业绩的持续健康增长,提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境,诊断存在问题和发展机会,明确公司的年度目标,指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势,适应和引导市场发展。
二、总体市场环境:
1、市场现状:
①高速增长,潜力巨大。经济快速增长,居民收入增加,政策逐步放宽,市场逐步规范,市场潜力大增长猛。
②品牌众多,集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多,业内没有形成强势品牌。
③需求多样,理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性,属于比较理性的消费行为。
④价格混乱,良莠不齐。市场价格透明性差,品牌价格体系混乱,产品质量参差不齐。
⑤侧重产品,忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面,对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端,分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售,销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主,稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主,加盟连锁初步抬头,市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力,区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施,区域市场差异悬殊。⑨人才匮乏,后劲不足。市场起步晚,专业的技术营销人才少,企业发展后备力量不足,
⑩诸侯争霸,市场待统。目前中港品牌聚齐大陆市场,攻城掠地,市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景:
①市场高速增长:国内经济发展态势良好,储蓄增长迅猛,特别是先富起来的一部分群体,注重生活品质,对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大:大陆人口众多,市场消费基数大,随着城镇居民收入的稳步增长,消费结构发生变化,高档消费比重趋大,未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费:政府实行积极的财政政策, (范文网www.fwsir.com) 为拉动内需,积极引导鼓励消费,逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范:政府保护消费者利益,打击假冒伪劣,整顿和规范市场环境和秩序,,逐步消除地方保护主义,利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂:不同年龄和收入层次的需求明显差异化,产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄:收入增加,投资多元化,对珠宝的需求在装饰功能的同时,也成为投资保值的不错选择。
⑦中港品牌争霸:随着政府对珠宝首饰实行零关税政策,香港企业将更大规模的投资大陆,更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中:知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势,必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场,实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素:
①国内宏观政治经济环境变化:大陆政局稳定,经济建设为主,政府职能转换,办事效率提高,环境改良。
②居民收入水平和未来预期:大中城市城镇居民收入稳步快速提高,消费需求层次提高。
③居民消费结构变化:消费需求步入舒适享受型阶段,高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求:对预期收入指数有信心,个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化:国际局势仍以和平为主线,美元欧元等主要货币汇率不稳,珠宝钻石等保值作用显著,国内市场受国际影响不是很显著。
三、公司市场诊断:
1、存在问题:
①产品定位:低档产品出样偏多,产品定位应以中高档产品为主,减少低档产品的出样数量。
②价格策略:应参考定价,同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制:企业质量体系不完善,对内对外的质量控制有疏漏,对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量:无完善和对销售具有推动力的服务体系,服务内容少,服务水平有待提高。
⑤品牌传播:没有系统的品牌塑造体系,对品牌的提升不重视,知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作:以直营连锁为主,自有资金压力大,规模扩张受限制,经营风险偏大,成本偏高。
⑦促销宣传:促销活动形式花样少,集中运作少和效率不高,资源整合不够。
⑧门店管理:门店出样结构和数量不合理,柜台布置和现场效果不醒目和不突出,品牌宣传不突出。
⑨人员管理:终端人员工作状态不端正,对现场规范不能领悟,直销技巧缺乏。
⑩公共关系:对地方公共关系处理不贴切,对公司造成不良影响的事件处理不当,损害公司信誉。
2、市场机会:
①知名品牌:知名香港品牌,在业内有一定的知名度,专业的珠宝钻石制作和销售商
②网络健全:布局早,分布合理,覆盖区域广,运作良好。
③产品丰富:自主设计生产或采购,产品式样新颖独特,产品结构合理,产线丰富。
④专业团队:多年经营,形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势:香港企业背景,资本运作和势力比较雄厚。⑥市场巨大:国内经济持续稳步发展,人口众多,一部分先富起来,市场容量和增幅较大。
四、市场目标:
1、销售业绩:2003年度实现销售收入不低于亿元,较2002年增长%以上。
2003年度实现销售产品不低于万件,较2002年增长%以上。
2、销售网络:2003年在国内新建家直营门店,达到家,同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省,总门店数达到家。
3、单店均销售额:2003年单店平均销售额不低于万元,较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部:发展ZDS钻石俱乐部会员万名,品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广:完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略:
(一)营销宗旨:
营销编剧,产品担角,渠道搭台,广告造势,促销配乐,服务跟进,价格适中,顾客认可,市场终成。
(二)产品策略:
①产品定位:
立足于中高档产品,进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者,突出ZDS品质高贵,是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善,有较高得亲和力,不会使顾客产生距离感。
②品牌定位:
A具体定位:珠宝钻石国际品牌,为社会主流人士打造,迎合中高档消费。
B品牌内涵:尊贵,经典,专业,时尚。
C品牌亲和力:国际品牌,来到中国。
D品牌认知度:完整得CIS系统,持续得广告宣传,易于识别记忆。
E品牌美誉度:优质的产品,完善的服务体系,放心首选。
F品牌公众形象:参加公益活动,爱心行动,捐资助学等,回报社会,树立公众形象。
③价格定位:
A参考定价:
参照同类产品且知名品牌,价格高于对手5-20%,宣传体现品牌优势,实现差异化溢价收益。
B价格控制:
明确价格体系,全国统一确定价格,门店无权价格浮动,严禁门店私自明暗折扣,除非全国范围统一促销和新产品投放,禁止进行折扣销售,以免挫伤顾客对品牌的信任。
C折扣销售:对于批发业务或者批量购买给予合理折扣,但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系,限制零售门店对价格浮动。
D价格定位和出样标准:
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市场营销策划是企业了解产品在市场中运营状况的有效手段。但错误或不恰当的市场营销策划方法将会产生误导性的信息,并有可能引发偏差的市场营销策略。那么下面是读文网小编整理的营销传播方案范例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
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一个好的品牌营销手段能赢得大量的顾客。那么该运用怎么样的营销手段呢?下面,就让小编给您介绍吧,希望您能满意,谢谢。
我强烈觉得需开展一次强力营销活动,以改变国内消费者的认知。我在公司内开展了一次品牌命名的竞赛,我发现Anycall这个名字最好。我喜欢它是因为它听来亲切、简洁而切中主题。1994年9月第一个Anycall型号诞生。投入市场仅一年,Anycall便跃居市场首位。我采取了三段式营销手段。首先,我们的营销重点是“Anycall是专门为韩国地理环境中的顾客设计的”,并以此于1996年6年在韩国建立第一个立足点。其次,从1994年7月到1997年9月我们强调CDMA技术是高技术形象。第三,从1997年10月我们开始赞助奥运会,借助体育营销将本地品牌扩展成为全球品牌。
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不满足替他人做嫁衣的奥马,正走在小米的 创造 之路上。说到奥马冰箱,恐怕很多国内消费者都还比较陌生,实际上它的来头不小。作为全球最大的冰箱0DM生厂商,奥马和海尔一样,是家电行业为数不多的能在海外市场呼风唤雨的企业。下面一起看下奥马冰箱的营销手段是怎样的?
从2009年开始,奥马连续五年成为中国冰箱出口第一,占中国冰箱出口率13.6%。奥马能够在代工市场迅速打开局面,吃下一块块令人眼馋的“肥肉”,与其强大的规模生产能力分不开。
南头镇升辉北工业区被当地人称为“奥马工业区”,在这个掺杂着各种方言的小镇里,奥马福利调整,比政府的发文更让人关心——5个工厂1万多的人口直接领取着奥马的薪水,而他们的薪水与福利,又直接牵动着周边消费经济的涨落。
企业规模给奥马带来强大的生产能力。冰箱是一个淡旺季非常明显的行业,客户在淡季可能只需要4千台冰箱,但旺季需求量可达到4万台。小企业成本低,但交货能力不足。大企业具有交货能力,但在海外有自有品牌,不得不考虑产品间的冲突。
奥马具备大企业和小企业的优势,尤其是在交货能力上。2013年,奥马年产能750万台,冰箱总销量570万台,生产销售规模在全中国冰箱行业里面排第四位,这么强大的规模化生产能力让奥马足以应对市场变化带来的挑战。
奥马渐渐在圈内打响了名号。一次,万宝董事长跑到奥马,上上下下看了一圈,当他发现奥马居然“混线生产”——在一条生产线上为不同品牌代工,惊异之情溢于言表。
混线生产的优点显而易见,在满足小批量、多品种生产的同时,可以对市场变化快速做出反应,满足客户需求,减少库存。
在姚友军看来,规模生产能力带来交货环节上的诚信和责任,是吸引许多外商一下飞机直奔奥马工厂的原因之一。国内一些冰箱加工企业,低价接单,再坐地起价的做法让不少外商在选择代工厂家时慎之又慎。与奥马的合作,只要谈定细节,客户不用为各种变数担心。
按时交货给奥马带来了良好的口碑和新的客户,原有的规模已无法满足快速增长的需求,2013年奥马投入4.5亿元进行生产升级,包括筹建新工厂和原有工厂设备的升级换代,将多工位自动吸塑机、全自动粘贴机、工业机械手臂等全自动设备运用在流水线上。今年,奥马将定向增发募投7亿元设立第6分厂,组建冷柜和高端冰箱生产线,届时6大工厂总产能将达到1000万台。
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就是利用即时通讯工具对自己的产品进行推广让更多的人知道。常见的有QQ、阿里旺旺、MSN等。
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哈根达斯(Haagen-Dazs)作为美国冰激凌品牌,它亦成立了连锁雪糕专门店,在世界各国销售其品牌雪糕,哈根达斯之所以这么成功是因为他的营销手段,下面小编给大家讲下哈根达斯的营销手段。小编为你带来了“哈根达斯的营销”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
哈根达斯隶属于全球第六大食品公司——通用磨坊,“诞生”是在1962年,其总部位于美国纽约市布朗克斯区。据通用磨坊2013年年报显示,哈根达斯去年在中国的冰激凌销售额同比增长15%.
与中国本土或其他合资品牌不同,哈根达斯冰激凌原料大部分都为进口。法国朗姆酒、巴西咖啡豆、比利时巧克力,夏威夷果仁……“世界是平的”理论在哈根达斯身上得到了充分演绎。经由全球采购之后,这些原料纷纷进入法国Arres的小镇工厂,并混合当地生产的鲜牛奶,制成了原汁原味的冰激凌,然后再通过运输船发往80多个国家。
发往中国的产品首先到达上海中转站,之后再发往全国各地。一名新疆的哈根达斯经销商向记者介绍,“我们进货的产品主要从北京空运过来,飞机上有保温箱,里面放有冰晶,下飞机之后全部用冷藏车运送到仓库。运输成本很高。”
冰激凌需要在哈根达斯的特制冰柜中存放,每个冰柜的左下角都会电子显示目前冰柜温度,和其他冰柜所不同的是,该冰柜最低能达到-25度,以保持产品的新鲜。
哈根达斯的营销相关
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锤子手机是由罗永浩创办的锤子科技研发的一款基于 Android定制的 Smartisan OS 智能系统的中高端智能手机,于2014年5月20日晚在国家会议中心发布,并命名为Smartisan T1,将采用线上直销模式发售。下面小编给大家讲下T2以旧换新的营销手段。
众所周知,老罗的锤子科技将在今天晚上在京召开新品手机发布会,而传说中的Smartisan T2也将成为今晚最耀眼的主角。考虑到该机目前已经被多个渠道完全曝光,此次的发布会似乎又变成了一场纯粹的相声。然而,除了产品以外,此次的锤子手机发布会似乎还会带来点“新”的营销手段,而这项营销手段很可能就是大家讨论已久的“以旧换新”服务。
昨日有网友爆料称,锤子科技将会推出以旧换新服务。据悉,该网友在登录锤子科技官网时意外发现了一个以旧换新的入口,虽然进入之后出现了404报错,但该入口的出现意味着锤子方面很有可能会在发布会上公布该项服务。值得一提的是,以旧换新入口是与优先购买码一同出现在该页面的,这也似乎意味着二者都与此次的Smartisan T2发布有很大的关系。
虽然关于锤子“以旧换新”服务的细节尚不知晓,但老罗显然已经准备好给出足够的理由,让粉丝们将自己的T1或是坚果换成全新的T2。至于Smartisan T2的售价问题,考虑到T1曾经经历了两次1000元的“大放血”,已经向市场妥协过的老罗势必会给出一个让大家都满意的价格。从这一点来说,2000元以内会是一个比较理性的结果。
按照之前的曝光,Smartisan T2将会采用双面2.5D玻璃搭配金属边框的设计,整机风格与T1较为相似。配置方面,该机也将搭载骁龙808处理器,并辅以3GB运行内存,内置2670mAh容量电池。拍照方面,该机则很有可能会继续采用前置500万与后置1300万像素的摄像头组合,但有望在软件算法方面做出优化。值得一提的是,该机似乎并不会搭载目前热门的指纹识别功能。
1.在开展以旧换新促销活动时,通常会有不少消费者怀凝厂家或商家把回收的旧货拿去修理翻新后,当新商品卖给大家。为了解除这种误解,克服这这一销售障碍,在必要的时候,应该向消费者公布回收来的旧货的去向。
2.以旧换新促销活动中回收来的旧商品,应尽可能加以利用,以降低促销成本。
苏泊尔压力锅生产厂家对回收来的旧压力锅进行回炉冶炼,利用其金属材料铸造新压力锅,较大幅度地降低了成本。中南商业大楼将回收来的旧电视机和旧自行车卖给个体老板;个体老板维修后,低价转卖到农村中去。这样做比把旧货当废品卖收益要大得多。还有的厂家或商家把相对较新、仍有使用价值的旧商品捐赠给贫困落后地区,有助于提高企业的声誉和形象。
3.选择好开展以旧换新促销活动的时机。像煤气灶、高压锅、服装、家具、黄金首饰等商品,在元旦、春节期间开展以旧换新活动,促销效果通常是平时的几倍甚至十几倍。
4.现在不少厂家或商家把新商品拉到各个居民住宅区去开展以旧换新。这样做不但方便了消费者,消费者还可以在家里试用了新商品之后再决定是否购买,效果当然比在商店里开展以旧换新要好得多。另外,这种做法可以节省以旧换新活动的广告宣传费用。
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社会化媒体是利用公共活动空间活动的媒体。社会化媒体的价值在于服务于社会的精神文明,利用社会公共空间宣传商业信息获得收益必须服务于社会化媒体的建设,利用公共空间使用社会化媒体,发布信息者将承担信息的法律责任,发布平台无法核实信息发布信息承担连带责任,社会化媒体包括互联网、广播、电视、报纸、户外传媒等。
1、选择平台
2、确定内容方向和平台目标(提供服务 OR 提供内容)
3、日复一日坚持发布优质内容 OR 提供优质服务
4、在 3 的基础上,洞察可推广的机会
社会化媒体,尤其微信公号的运营不是一个一蹴而就的过程,对内容的坚持,对调性的控制,还有运气是不是适时而至都会成为生死命脉。此刻我能做的是选好平台和内容的定位,找到有耐性坚持又对内容稍有敏感的人去做。降低控制欲,把控方向即可,不要把自己丢进耗费大量时间的筛选内容的事务型工作中。
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