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Xiao yong He
Rm. 2, 4F, Sun Tong Plaza, 1368 Huanhai Rd (W)
(021) 64335892 Email: hongxj@meshnet.sh.cn
OBJECTIVE
English assistant position at a multinational company in Shanghai.
EXPERIENCE
X X X Co., Ltd., Shanghai 2000-present Executive assistant to head of factory
Responsibilities include prioritizing appointment schedules and travel arrangements for the head of factory, managing confidential files and records, doing English and Japanese interpretation in business talks, and supervising and training clerical staff.
X X X Network, Inc., Shanghai 1998-2000 Executive assistant to vice manager
Responsibilities included scheduling appointments, keeping files, and traveling to Europe to make advance arrangements for client conferences and extensive client contact.
X X X Publishing Company, Shanghai 1995-1998 Office assistant
Responsibilities included word processing, data entry, filing, and sometimes bookkeeping.
EDUCATION
X X X Training Center, Shanghai 1999
Completed course of computer typing skills, shorthand, computerized accounts, and manual bookkeeping.
X X X College of Continuing Education, Shanghai 1998
Completed one-year Japanese course
X X X College of Shanghai 1991-1995
Majored in English for Business, Obtained BA
BUSINESS SKILLS
★Familiar with English accounting and bookkeeping
☆Fluent in oral and written English
★Able to communicate in Japanese
☆Computer skills in Window XP
★Typing speed of 80 wpm
☆Good organizational skills
★Experience of bilingual interpretation
References available on request
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在一家中国公司的总部办公室,公司的年度会议正在进行。来自全球各地的经理人员济济一堂,在近300名与会人士中,有30多位是非中国国籍的管理者(大约占公司管理层人数的10%),由于这些人通常汉语水平都不高,所以,为期三天的会议一直使用着同声传译。
这是全球化背景下越来越多的中国公司都会出现的一幕。由于业务的拓展已经远达海外市场,海外客户数量大增,而外籍员工也不断加入,越来越多有着异国情调的面孔进入到中国公司的管理层,使得中国公司的领导力呈现一种多元文化的趋势。
海外团队的稳定和管理,海外客户的拓展和维护,还有不同文化之间的碰撞和融合所激发的创新能力,这些都是多元文化领导力的价值所在。然而,事情的另一面是,领导力的多元化趋势是一把双刃剑,它也会给组织带来管理上的障碍。
从上述案例可以看出,领导力的多元文化所带来的首要的管理障碍,是由于彼此不同的背景和文化价值观导致管理层难以达成共识。一个组织的管理层,尤其是高管层,在组织发展战略、运营模式或者是某个重大业务举措等事项上达成共识(不只是表面上的共识,而是思想上的统一),对组织获取高绩效极为重要,这一点不必多言。而恰恰是这最为关键的一点,往往实现起来极为不易。“即使是在一个文化背景单一的组织之内,其管理层成员要想在重大事项上形成共识尚且不易,那就更不用说在文化差异较大的管理者之间了。如果外籍管理人士较多,而且他们本身也有着不同的文化背景,那就更增加了达成共识的难度。”合益集团大中华区副总裁陈雪萍说。
在难以达成共识的情况下,一般会出现如下几种结果:其一是一把手文化,就是在大家的意见难以统一的时候,由作风强硬的一把手拍板决策,其他管理成员即使有其他想法也只能按老板的想法去执行;其二是阳奉阴违,虽然表面上大家达成了共识,但其实有的成员内心却有另一套想法,他们在会议之后,一回到工作岗位就按照自己的想法行事;其三是议而不决,大家各执己见互不相让,最终也没有一个定论。很显然,以上三种结果都会导致组织绩效的受损。
“之所以在多元文化领导力之间更加难以达成共识,其原因在于,与文化背景差异较小的环境相比,一个多元文化的环境对其个体成员有着不同的要求。”陈雪萍说。多元文化的环境除了要求成员的专业能力和价值理念适应需要之外,还特别要求成员具备良好的文化沟通和包容的能力。这意味着,虽然成员的文化背景各异,但大家要抱着一种开放的心态积极沟通,尝试着从对方的角度来理解对方的想法,这样就更利于理解不同的想法从而达成共识。相反,如果在一个多元文化的领导团队中,有些成员的文化沟通和包容能力较弱,不善于从对方的角度来考虑问题,那就会导致相互之间不能理解,成员也因此而产生挫败感,从而使得达成高绩效成为一种奢望。
因此,组织在招募外籍人员进入高管团队时,要对候选人的素质严加考察。除了专业背景、业务能力之外,沟通能力和文化包容能力也是考察的重点。如果选拔这一关产生了疏漏,事后才发现管理团队有成员存在着沟通和文化包容能力的问题,那么,这时候需要有人充当教练的角色,帮助成员提高沟通能力。这个角色既可以由CEO来担任,也可以由外部顾问来担任。如果CEO能够为高管团队的其他成员充当教练的角色,那么效果会最好。有一些CEO很善于充当这个角色。比如说,根据他平时工作中的观察,他会对某位高管说:“王总,我觉得今天有几个地方,我可能可以给你一些反馈。在谁讲到什么的时候,我觉得这个时候你不要急于打断他而把你的观点灌输给他,你可以让他更好地阐述一下他的理由,听一听他的顾虑是什么。”以这样的方式不断地给这位高管一些提醒和反馈,他就会逐渐明白到问题所在,沟通的意识和方法也会慢慢得到提高。
有了充分的沟通和理解,各种不同的文化自然会产生交融,并在组织之内迅速建立起一种新的文化,也就是吸收了各种不同文化的优点的新文化。比如说,美国文化的直截了当,中国文化的深思熟虑和德国文化的严谨等,这些各有所长的要素会在一个新的文化里综合显现。
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导语:跨国公司又称多国公司经常被称为跨国企业是在多个国家或地区有业务,通常指规模很大的公司。这些公司在不同的国家或地区设有办事处、工厂或分公司,通常还有一个总部用来协调全球的管理工作。
面试开始时,招聘者对你实际上已经有了第一印象,假如他们的目光让你感到不自在,你可以望着对方的眉毛或鼻尖,尽可能表现得自然。
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如同大多数零售连锁企业一样,迪卡侬要实现在中国的顺利发展,本土化同样是一个绕不开的问题。
譬如在开店模式上,迪卡侬在法国、西班牙等欧洲市场形成的成熟模式是在市郊购买大面积的土地自建店,看中的是十年、二十年后还可以不断扩建,对企业发展长远的价值更大。但在国内市场较为成熟的一线城市,由于土地资源稀缺且政策限制较多,照搬这一模式显得困难重重,要实现完成市场布局,事实上便需要采取更加灵活的开店模式。
“大多数情况下,体验式营销是诱发的,我们希望通过这些细节设计让消费者感受到我们的专业和额外服务,从而促成销售”。按照钟明的介绍,顾客随意试用产品,或者在体验区和运动场尝试某项运动或产品,都属于“静态体验”的范畴。而除此之外,作为店长,他日常工作中一项颇为重要的内容,便是定期在店面内策划和组织“动态体验”——相应的主题活动,譬如在周末的时候,教儿童们潜水,提供免费的潜水用具给孩子们;或者和攀岩俱乐部合作,聘请相应的专业运动员来教大家体验攀岩,这类活动一般并不会与销售额挂钩。
“有了良好的终端体验,再次光临就是自然而然的需求”,孟东说,通过重视终端体验,从而依靠口碑建立起了品牌,这也让迪卡侬尝到了不少甜头,在迪卡侬的大本营法国,迪卡侬品牌在当地媒体《回声报》评选的“法国人最爱的100家企业”中,超过了宜家和可口可乐。
但其在中国市场显然尚未受到如此礼遇,事实上,不知迪卡侬品牌的消费者也大有人在。而在孟东看来,这种局面的最终改观很大程度上更依赖店铺数量的拓展,“毕竟店面是品牌最好的宣传和支撑”,截至2011年4月底,迪卡侬在法国的店铺数量为239家,是中国的7倍。
而随着迪卡侬国内店面数量的增加,孟东也开始对中国区组织架构着手进行了调整,2010年,孟东在中国区总部和区域市场之间增设了华北、华南、华东三个大区,“现在一个区域管理一家店,但未来将要管理七八家店,不能什么事情都由总部来做决定”,孟东说,而这些问题都是需要如今便开始未雨绸缪的。
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跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略,在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构,并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。又称国际公司或多国公司。那么跨国公司怎么管理财务的?
作为财富500强排名第二的全球石化巨头,2003年,BP公司(英国石油)的利润总额为124亿美元。BP公司高效、创新的财务控制和会计制度也广受人称赞。9月10日,BP公司集团副总裁兼财务执行官IainMachonald向《中国经济周刊》介绍了其作为一家大型跨国公司管理财务的模式。
财务控制和会计部门(FC&A)是BP公司最大的职能部门之一,负责财务控制、对外会计报告、金融风险控制、系统管理和会计等工作,由遍布全球的4100多名财务专业人员组成。
“因为很多国家在对上市公司的法律规定越来越严格,所以我们的财务运作也要更加符合规则。BP公司使用统一的财务软件和统一的会计科目,使管理信息的汇报工作变得更加标准。标准化减少了财务工作的复杂性,使之保持单线管理,也一定程度上体现了透明度。”BP公司集团副总裁兼财务执行官IainMachonald说道。
另外,在保证统一性的前提下又要保证具体业务操作的便捷性,这也是BP公司坚持的原则。IainMachonald对《中国经济周刊》说:“在BP集团的会计管理中,某些具体业务,比如日常的交易、收付款、管理应收应付账款之类的业务,不一定必须在它们所发生的国家进行。会计业务在哪个国家进行是对我们最有利的,就可以‘转向’这些国家进行。”
长久以来,BP公司形成了一种以销售表现为主导的企业管理文化,而在BP的财务控制和会计部门也形成了以公司业绩表现为主导的财务管理思维。这样,财务部门与业务部门就会保持紧密的合作关系,IainMachonald认为“这一点对于大型跨国集团来说非常必要。”
在这种新的思维模式下,FC&A职能也出现了新的变化。以前FC&A的工作只限会计报表等,集中于BP内部,现在,FC&A还进行对客户信用度进行管理的团外部等工作。
BP公司的总部在英国,同时也是纽约证券交易所的上市公司。因此,从会计报表的角度来讲,BP公司既要符合英国的要求,也要符合美国的要求。同时,BP公司在全球102个国家有下属的公司或是业务上的往来,所以BP的财务控制和会计等工作,还必须满足这些国家诸多法律的要求。
IainMachonald表示:“从集团层面来讲,我通过公司统一的财务政策和原则的贯彻,来实现对集团下面公司的管理。这样,即使在越来越复杂的外部环境中,BP公司能够有一个统一的管理的模式,以避免因为公司的‘繁杂’而带来‘误差’。由此,我们始终坚持业绩为本,集团第一,任何下属的公司都必须服从BP集团的总体利益。”
而做到“集团第一”统一管理并不容易。IainMachonald拿出一本类似手册的书籍,“在历年BP的组建过程中,公司的上层制定了BP公司的管理架构。这套管理架构,包括公司治理、最好的专业知识、责权明晰和公司集团利益至上四个部分。我们把它印成了一本书,这是我们平时称作‘绿宝石’的东西。”(“绿宝石”是BP品牌标志)
“作为这个管理架构的一部分,我们成立一个新的职能部门,就是我之前所谈到的FC&A.我们成立的这个部门,它的功能与以往的作法是有很大不同的。可以用四个词来概括这种统一管理所遵循的原则:诚实、透明、实际、高效。
BP在中国的累计投资已达到40亿美元。“我们在中国的业务范围,主要分布在长江三角洲和珠江三角洲,还有重庆的一家公司。”IainMachonald介绍说。“在财务控制方面还要保持多样性条件下的‘统一管理’,BP集团成立了一个管理大学,这是一个虚拟环境的大学。在这个大学里有一个‘财务控制和会计学院’,设置的课程非常多,有些是非常基本的,是一些非常技术性的。新出台的国际会计报告标准,明年就会代替原来的英国的会计报告的标准,通过BP管理大学‘财务控制和会计学院’,我们的财务人员就能及时更新自己的知识。”
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人力资源是现代经济发展中的首要资源。人力资源管理是影响跨国经营成败的最为关键因素,是民营跨国公司推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。民营跨国公司如能有效地开发人力资源,科学合理地管理人力资源,充分调动全体员工的积极性和创造性,那么跨国公司人力资源管理存在什么问题?
1.跨国企业跨文化人力资源管理的基本概述
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成,目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量,通过调整、保持,实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。企业经营状况是否良好,取决于企业内部人力资源管理的质量。随着社会经济的不断完善,人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了,它是保证企业能够在激烈竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的,其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。这些组成人员的文化素质不同,不仅对他们的日常生活、行为产生影响,而且对于人们的思维方式会产生影响,同时对于事物的评价方式都存在影响。因此,文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
2.跨文化人力资源管理的主要内容及特征
跨国企业之间的文化差异包含:民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
(1)跨文化人力资源管理的主要内容
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为基础,是企业国际化发展的重要组成部分。企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的激励政策、建立人员之间的劳动关系、绩效考核评估等工作外,还需要站在不同企业文化背景下,在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色,带动员工的积极性与创造性,并对员工进行管理与开发。从企业员工的角度来说,跨文化人力资源管理包括对全球化的人力资源进行合理化配置、对不同国家的员工进行人力资源管理,其主要的管理内容包括:海外人员的本土化管理、跨文化企业员工的培训与开发、跨文化冲突的合理化沟通、跨文化劳动关系及跨国企业之间的人员并购等一系列的人力资源管理工作。
(2)跨文化人力资源管理的主要特征
跨文化人力资管理与传统的人力资源管理是截然不同的两个概念,它需要考虑的问题较传统人力资源管理的内容更多种多样、更加复杂。跨文化人力资源管理基本特征有:跨文化人力资源管理研究的范围、管理的内容更加广泛,跨文化人力资源管理在需要对异国的文化进行深入的了解,掌握各国管理方式中存在的相同点、不同点、各国之间的基本管理原则,运用跨文化人力资源管理技巧,降低国家之间文化冲突所造成的问题;跨文化人力资源管理对企业的管理者提出全面素质、视野广泛等更高的要求,企业管理者必须理解各国之间的文化差异并适应对这些差异可能带来的各种状况进行预测,适时调整企业管理职能,使其达到一定的标准水平,发挥企业人力资管理在企业运营过程中应该发挥的作用。现阶段,跨文化人力资源管理对其内部管理职能提出了更多的要求,如:对外派遣工作的员工进行思想引导,对其工作内容、生活内容进行全面部署;最后,跨文化人力资源工作者需要对跨文化人力资管理工作十分的了解,并且参与到该项工作中去,对可能发生的问题与实际情况相结合,进行分析、解剖,找出发生这些问题的原因,寻找到多种方法与一般规律,实现企业间、国家之间的人力资源管理。
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1880年期间法国立法权由众议院和参议院两院行使。参议院间接选举产生,众议院以普选方式选出。以下读文网小编为大家搜集整合了:1880年7月法国政府的规定,欢迎阅读!
1880年7月法国政府规定如下:
1880年7月法国政府规定:“凡1880年7月6日以前,因政治犯罪和因违反新闻法行为而被判刑者,一律赦免。”被赦免者既有巴黎公社战士,也有君主派人士。
练习题:
1880年7月法国政府规定:“凡1880年7月6日以前,因政治犯罪和因违反新闻法行为而被判刑者,一律赦免。”被赦免者既有巴黎公社战士,也有君主派人士。这表明当时法国( )
A.宪法规定议会有特赦的权力
B.希望缓和社会矛盾巩固共和制
C.国民议会中君主派力量强大
D.欲借助工人力量建立共和政体
答案:B
解析试题分析:解答本题关键抓住时间“1880 年”这一信息分析问题,当时法国刚刚确立共和制,为了缓和社会矛盾而采取了以上政策。故选B。A项错误,总统有特赦的权力;C项错误,共和制确立后,民主派的力量超过了君主派的力量;D项错误,共和政体是资产阶级性质的,不可能借助工人阶级的力量。
①宪法规定,议会是立法机关,由上院(参议院)和下院(众议院)组成。两院都有立法权和行政监督权。
②宪法规定,总统是国家元首,由参、众两院联席会议选出,任期7年,连选连任。
③宪法规定法国实行责任内阁制。内阁是国家的最高管理机关,它由议会多数党组成,内阁成员单由提出,以总统的名义任命,但是对议会负责。总统的命令须经各部部长副署。
④宪法还肯定了拿破仑一世创立的参事院这一国家机构。它既是咨议机关,对立法和行政方面的事务进行咨询,同时又是法国最高行政法院,是行政诉讼案件的终审法院。
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跨国公司,又称多国公司、国际公司、超国家公司和宇宙公司等。那么什么是跨国公司呢?是不是手续很麻烦?今天读文网小编整理了什么是跨国公司分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
70年代初,联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组,较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后,于 1974年作出决议,决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。
指由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。跨国公司的雏形最早出现在16世纪,成长于19世纪70年代之后,已经成为世界经济国际化和全球化发展的重要内容、表现和主要推动力。跨国公司的主要特征有:1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体,通过对外直接投资或收购当地企业的方式,在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心,各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构,都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动,但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动,在世界范围内寻求市场和合理的生产布局,定点专业生产,定点销售产品,以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力,有快速的信息传递,以及资金快速跨国转移等方面的优势,所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司,由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势,或对某些产品、或在某些地区,都带有不同程度的垄断性。
通过直接投资、转让技术等活动,在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。
按照不同的分析角度和划分标准,对跨国公司可以有不同的分类。
1、按经营项目分类
按照跨国公司经营项目的性质,可以将跨国公司分为三种类型。
(1)资源开发型跨国公司。资源开发型跨国公司以获得母国所短缺的各种资源和原材料为目的,对外直接投资主要涉及种植业、采矿业、石油业和铁路等领域。这类公司是跨国公司早期积累时经常采用的形式,资本原始积累时期英、法、荷等老牌殖民国家的特许公司在19世纪时向美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等经济落后而资源丰富的国家进行的直接投资就主要集中在种植业、采矿业和铁路。目前,资源开发型跨国公司仍集中于采矿业和石油开采业,如著名埃克森-美孚公司(Exxon-Mobil)、英荷壳牌公司(Royal Dutch Shell)。
(2)加工制造型跨国公司。加工制造型跨国公司主要从事机器设备制造和零配件中间产品的加工业务,以巩固和扩大市场份额为主要目的。这类公司以生产加工为主,进口大量投入品生产各种消费品供应东道国或附近市场或者对原材料进行加工后再出口。这类公司主要生产和经营诸如金属制品、钢材、机械及运输设备等产品,随着当地工业化程度的提高,公司经营逐步进入到资本货物部门和中间产品部门。加工制造型跨国公司是当代一种重要的公司形式,为大多数东道国所欢迎。美国通用汽车公司(General Motors)作为世界上最大的汽车制造公司,是制造业跨国公司的典型代表。
(3)服务提供型跨国公司。服务提供型跨国公司主要是指向国际市场提供技术、管理、信息、咨询、法律服务以及营销技能等无形产品的公司。这类公司包括跨国银行、保险公司、咨询公司、律师事务所以及注册会计师事务所等。20世纪80年代以来,随着服务业的迅猛发展,服务业已逐渐成为当今最大的产业部门,服务提供型跨国公司也成为跨国公司的一种重要形式。
2、按经营结构分类
按照跨国公司的产品种类和经营结构,可以将跨国公司分为以下三种类型。
(1)横向型跨国公司。横向型跨国公司是指母公司和各分支机构从事同一种产品的生产和经营活动的公司。在公司内部,母公司和各分支机构之间在生产经营上专业化分工程度很低,生产制造工艺、过程和产品基本相同。这类跨国公司的特点是母子公司之间在公司内部相互转移生产技术、营销诀窍和商标专利等无形资产,有利于增强各自的竞争优势与公司的整体优势、减少交易成本,从而形成强大的规模经济。横向型跨国公司的特点是地理分布区域广泛,通过在不同的国家和地区设立子公司与分支机构就地生产与销售,以克服东道国的贸易壁垒,巩固和拓展市场。
(2)垂直型跨国公司。垂直型跨国公司是指母公司和各分支机构之间实行纵向一体化专业分工的公司。纵向一体化专业分工又有两种具体形式:一是指母子公司生产和经营不同行业的相互关联产品,如自然资源的勘探、开发、提炼、加工制造与市场销售等;二是指母子公司生产和经营同行业不同加工程序和工艺阶段的产品,如专业化分工程度较高的汽车行业与电子行业等的关联产品。垂直型跨国公司把具有前后衔接关系的社会生产活动国际化,母子公司之间的生产经营活动具有显著的投入产出关系。这类公司的特点是全球生产的专业化分工与协作程度高,各个生产经营环节紧密相扣,便于公司按照全球战略发挥各子公司的优势;而且由于专业化分工,每个子公司只负责生产一种或少数几种零部件,有利于实现标准化、大规模生产,获得规模经济效益。
(3)混合型跨国公司。混合型跨国公司是指母公司和各分支机构生产和经营互不关联产品的公司。混合型跨国公司是企业在世界范围内实行多样化经营的结果,它将没有联系的各种产品及其相关行业组合起来,加强了生产与资本的集中,规模经济效果明显;同时,跨行业非相关产品的多样化经营能有效地分散经营风险。但是由于经营多种业务,业务的复杂性会给企业管理带来不利影响,因此具有竞争优势的跨国公司并不是向不同行业盲目扩展业务,而是倾向于围绕加强核心业务或产品的竞争优势开展国际多样化经营活动。
3、按决策行为分类
20世纪60年代末,美国经济学家巴尔马特从跨国公司的决策行为出发,将跨国公司分为以下三种类型:
(1)民族中心型公司(Ethnocentric Corporations)。民族中心型公司的决策哲学是以本民族为中心,其决策行为主要体现母国与母公司的利益。公司的管理决策高度集中于母公司,对海外子公司采取集权式管理体制。这种管理体制强调公司整体目标的一致性,优点是能充分发挥母公司的中心调整功能,更优化地使用资源,但缺点是不利于发挥子公司的自主性与积极性,且东道国往往不太欢迎此模式。跨国公司发展初期,一般采用这种传统的管理体制。
(2)多元中心型公司(Polycentric Corporations)。多元中心型公司的决策哲学是多元与多中心,其决策行为倾向于体现众多东道国与海外子公司的利益,母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况独立地确定经营目标与长期发展战略。公司的管理权力较为分散,母公司对子公司采取分权式管理体制。这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性,有利于充分发挥各子公司的积极性和责任感,且受到东道国的欢迎。但这种管理体制的不足在于母公司难以统一调配资源,而且各子公司除了自谋发展外,完全失去了利用公司内部网络发展的机会,局限性很大。在跨国公司迅速发展的过程中,东道国在接受外来投资的同时逐渐培养起民族意识,经过多年的积累和发展,大多数跨国公司的管理体制从集权和本民族为中心转变为多元中心型。
(3)全球中心型公司(Geocentric Corporations)。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司为中心,其决策哲学是公司的全球利益最大化。相应地,公司采取集权与分权相结合的管理体制,这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点,事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构,但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划、调配和使用资源,有较大的经营自主权。这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下,各子公司在限定范围内有一定的自主权,有利于调动子公司的经营主动性和积极性。
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注册法国离岸公司有很大的商机,如何注册法国离岸公司?读文网小编把整理好的法国离岸公司分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
很多人会有一个误解,离岸公司跟中国的本地公司比就是海外公司,就是外国公司,不用缴税的,这虽然说出了离岸公司的几个特征,但定义确实错误的。所谓的“离岸”,是一个司法管辖权的问题,任何公司都是在特定的公司法的授权下存在的,一个中国公司的就是在中国《公司法》下成立的,所以一家离岸公司只指在某一国或能够独立制定公司法的地区制定的“离岸公司法”下成立的。所以从这个角度去看离岸公司与中国本地公司的区别就容易更加准确的界定,换言之离岸公司的特殊性是“离岸公司法”规定出来的,那个国家(如英属维尔京)的非离岸公司(本地公司)是不能按照离岸公司的方式运营的,具体我们列举几点区别:
(1)税收上的区别:离岸公司在国际上运作的时候一般不用缴纳任何税赋;中国本地公司一定要向中国纳税。
(2)资本上的区别:离岸公司多依照英国普通法,实行授权资本制,资金不用到位;中国公司注册资本一定要验资。
(3)住所上的区别:离岸公司的注册地址可以被反复使用,也可以是信箱;中国公司必须是一个实际住所对应一个公司。
当然我们经常听到的一个说法就是注册海外公司,这是90年初期最离岸公司的更加通俗的说法,没有严格司法界定,所以很多客户说的海外公司注册也就是离岸公司注册。
以上就是读文网小编为大家提供的法国离岸公司,希望大家能够喜欢!
看了“法国离岸公司”
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为进一步促进贸易投资便利化,服务实体经济,国家外汇管理局(以下简称总局)修订了《跨国公司外汇资金集中运营管理规定(试行)》。读文网小编把整理好的跨国公司外汇资金集中运营管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
目前国内进行外汇资金集中管理的方式主要有三类:
一是集中收付汇模式;
二是资金集中管理模式;
三是内部结售汇模式。
在进行外汇资金管理业务模式的探索中,任何单一的模式都无法实现跨国企业集团外汇资金集中管理的最佳效果,尚需企业根据自己的情况“量体定做”。资金管理模式更能适应企业业务复杂的有效处理。境内成员单位的收汇款项采用余额归集的方式,每日归集至境内外汇资金集中管理专户。成员单位的用汇款项,可使用集中账户的资金对外支付,这样既可避免集团内部进、出口企业分别到外部银行办理结售汇业务从而产生巨额汇兑成本的问题,同时也可避免部分企业外汇资金大量盈余,另一部分企业却因为经营需要而向外部银行发生融资,产生外部融资成本的问题,强化了集团母公司对境外成员公司的管理和金融支持,实现集团金融资源全球产业共享的资金管理目标。
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求职面试既是基础知识和专业技能的比试,更是智慧与谋略的较量。那关于六大跨国公司的一些招聘法则有什么呢?下面是读文网小编为你整理的六大跨国公司的一些招聘法则,希望对你有帮助。
IBM公司充分尊重员工个性,同时也承认人性中不可避免会有弱点,他们不信任一个自称没有缺点的人,也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人,因此对于此道必答题,应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人,他们会毫不手软地予以排除。
看过“盘点六大跨国公司的招聘法则”
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