为您找到与教师绩效工资包括哪些内容相关的共200个结果:
用马克思的三种劳动论来说,绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资,是典型的以成果论英雄,以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。以下是读文网小编今天要与大家分享的:教师的绩效工资都包括什么。内容仅供参考,欢迎阅读!
尊重规律、以人为本。尊重教育规律,尊重教师的主体地位,充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
以德为先,注重实绩。完善绩效考核内容,把师德放在首位,注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
激励先进,促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作,引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
客观公正,简便易行。坚持实事求是、民主公开,科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。
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教师绩效工资是指通过对教师的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立教师的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。教师绩效工资的工作重点是坚持多劳多得、优绩优酬;教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平;向离退休人员发放生活补贴;向一线教师、骨干教师和作出突出成绩的其他工作人员倾斜。今天读文网小编要与大家分享的是:教师绩效工资相关政策。具体内容如下,欢迎参考阅读!
据教师队伍建设第三方评估组组长、北京师范大学中国教育政策研究院常务副院长石中英介绍,未来五年将继续推动地方实施师范生免费教育,培养“一专多能”的本土化乡村教师。推动地方全面落实连片特困地区乡村教师生活补助政策,引导地方财政加大投入,力争将这一政策扩大到所有乡村地区,同时引导各地对长期在农村基层和艰苦边远地区工作的教师实行工资倾斜政策。
此外,健全教师工资保障长效机制,保证教师工资水平稳步增长。改革绩效工资政策,大幅度提升教师工资绩效部分的比例。探索在职业学校设置正高级教师职务(职称)。探索地方政府、高等学校、行业企业、职业院校“四位一体”职业教育师资培养模式,强化技能训练。
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效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。绩效工资制可以提高工作绩效,若使它能更好发挥作用,雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效,对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。今天读文网小编要与大家分享的是:教师绩效工资发放方案相关范本。具体内容如下,欢迎参考阅读!
教学工作量100分
教研成果100分
师德师风100分 教学效果360分 教学常规200分 考勤安全140分
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绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资,广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资。今天读文网小编要与大家分享的是:教师的绩效工资发放表。具体内容如下,欢迎参考阅读!
它的基本特征是将雇员的 薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念,比产品的数量和质量内涵更为宽泛,它不仅包括产品数量和质量,还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括 基本工资、奖金和福利等几项主要内容,但各自之间不是独立的,而是有机的结合在一起,这体现了绩效工资的综合性特征。
与传统工资制相比,绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩,将 激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省 工资成本;三是有利于突出团队精神和企业形象,增大激励力度和 雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方,对绩劣者约束欠缺的现象,而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下,容易造成一些雇员瞒报业绩的行为,因此,对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
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对于一个创业者来说,必须胸怀梦想,大家知道创业团队的经典理念是什么吗?创业团队又有哪些类型?读文网小编把整理好的创业团队理念分享给大家,欢迎阅读!
无论是在传统的制造业,还是在现代的高科技产业中,由团队创业的创立的企业要比个人创业的企业多很多。特别是在当前高速发展的高科技产业中,创业所要求的能力涵盖管理、技术、营销、财务等各个方面,远不是单个创业者自己力所能全及的。因此,为了成功地创办一个企业,并使其健康成长,团队创业就显得非常必要。而且从质量角度来说,大量的实证研究表明,团队创办的企业在存活率和成长性两方面都显着高于个人创办的企业 (Timmons,1990)。从重要性角度,根据高阶理沦(Upper Eche- lon Theory),一个企业的高层团队对这个企业的创办、生存和发展最为重要。所以,本文将总结一些前人学者对创业团队的研究成果和一些我们在企业孵化过程中的一些经验,以期通过这些成果的一个简单综述,能够帮助正在创业的创业者和潜在创业者们对创业团队的作用与构建有一个清晰的认识。
创业团队的内涵与特征
首先,我们要明确创业团队的内涵和特征。劳伦斯·霍普将团队定义为:在特定的可操作范围内,为实现特定目标而共同合作的人的共同体。Jon R.Katzenbach(1997)认为团队有如下特征:①团队拥有一个共同的任务和目标;②成员同舟共济,共同承担风险与责任;③成员间知识技能具有互补性;④成员之间信息共享,彼此尊重、诚信;⑤对团队的事务尽心竭力,全方位奉献。
创业团队的作用
现代企业,需要的是少走从前的弯路,而从一开始就走规范化管理道路,因此,创业者在注册公司时就应该组建创业团队。一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。新型风险企业的发展潜力(以及其打破创始人的自有资源限制,从私人投资者和风险资本支持手中吸引资本的能力)与企业管理团队的素质之间有着十分紧密的联系。一个喜欢独立奋斗的创业者固然可以谋生,然而一个团队的营造者却能够创建出一个组织或一个公司,而且是一个能够创造重要价值并有收益选择权的公司。创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻,加快成长步伐。另外,团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡,对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。
在一项针对104家高科技企业的研究报告指出,在年销售额达到500万美元以上的高成长企业中,有83.3%是以团队形式建立的;而在另外73 家停止经营的企业中,仅有53.8%有数位创始人。这一模式在一项关于“128公路一百强”的研究中表现得更为明显:100家创立时间较短、销售额高于平均数几倍的企业中70%有多位创始人。
Arild A spelund对新创技术型公司的创业团队研究表明,创业是一个包含众多人的组织形成过程,特别是这个过程更为复杂的技术型公司要求输入更多的能力。 Arild Aspelund还研究了团队成员在创业过程的不同阶段个人经历、能力和资源控制水平对新企业死亡率的影响。认为,创业团队的素质能提高新创企业的生存状况;创业团队对技术型公司企业的生影响最大的并不是团队本身的大小,而是团队成员的经历。另外,广泛的经验问题比团队的异质性影响更大。
创业团队的构建
拜尔斯公司合伙人约翰·都尔认为“当今世界拥有丰富的技术、大量的创业者和充裕的风险资本,而真正缺乏的是出色的创业团队。如何创建一个优秀的团队将会是你面临的最大挑战。”
根据团队的特征,创业者在建立创业团队时,应该尽可能把“主内”与“主外”的不同人才,耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”,技术与市场等方面的人才都考虑进来,保证团队的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员,对于创业过程将大有裨益。作为创业企业的核心成员地领导者还有一点需要特别注意,那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队,并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才,不管他的专业水平多高,如果对创业事业信心不足,将无法适应创业的需要。
科技型企业的成功需要三方面的优秀人才,科技型企业的创业团队要体现三方面人才的有机结合。
一个好的创业团队对新创企业的成功起着举足轻重的作用。创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻,加快 成长步伐。另外,团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡,对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。
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绩效工资是一种典型的“以成果论英雄”的员工薪酬制度,一般有计件工资制、佣金制等形式。读文网小编把整理好的绩效工资考核办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、绩效工资考核的目的
绩效工资考核是依据公司的产值效益和员工的工作业绩,通过综合考核分配员工的工资待遇,打破固定工资制,实行工资收入与产值效益、个人业绩相挂钩,建立公正、公开、透明的工资激励机制,调动全员工作积极性,完成年度产值目标,推进公司健康发展。
二、绩效工资考核领导小组
组长:xxx
成员:xxx xxx xxx
职责:考核领导小组组长负责全公司最终考核结果的审定;小组成员负责各自管辖人员的考核;秦国民负责全公司日常考核和汇总。
三、绩效工资的构成和考核方法
1、绩效工资是从员工工资总额中提取一定比例作为浮动工资,由考核小组进行考核分配。普通员工浮动工资比例5%,中层管理人员浮动比例15%,高层管理人员浮动25%。
2、绩效工资考核采取由下至上、逐级考核的方式进行,部门、车间负责人考核员工,高管考核部门、车间负责人,董事长考核高管。每月考核一次(每月3-5日进行),考核结果在当月工资中兑现。
3、绩效工资考核领导小组组长对各部门、车间的考核结果有权予以否决或调整。
四、绩效工资考核内容及细则
(一)公司产值
1、当月公司超额完成产值目标,按超产比例全员增发绩效工资,在全额发放个人绩效工资的基础上,最高可增发个人工资总额的30%,增发部分按月考核,年终兑现,离职者不兑现。
2、当月完成产值目标,全员全额发放绩效工资。
3、当月公司未完成产值目标,全员扣发绩效工资,员工和中层管理人员按未完成比例扣发,高管和销售人员按未完成比例的双倍扣发,分管领导按未完成比例的三倍扣发。分管领导和销售人员扣发工资总额上不封顶,其他人员最高扣发个人全额绩效工资。
(二)本职工作
1、无正当理由个人未完成本职工作的,全额扣发绩效工资。
2、出现不合格产品,或施工质量不合格,或因其它失职行为给公司造成较大损失的,分管领导和直接责任人全额扣发当月绩效工资,相关责任人扣发30%-50%绩效工资。
3、个人工作出现重大失误,给公司造成较大损失者,扣发当月全额绩效工资,并视情节扣减当月工资30%-60%。
4、个人工作业绩特别突出,公司给予特殊奖励,以下6种情形公司可给予特殊奖励,奖励额度根据贡献大小确定。此项奖励按月考核,年终兑现,离职者不兑现。
(1)为公司获得合同订单,或提供订单信息并最终获得订单。本项按合同额的0.5-2%给予奖励,高额奖励根据回款情况兑现;
(2)利用现有条件,开展技术革新,为公司创造较大经济效益;
(3)开源节流,增收节支,为公司节省较大资金;
(4)发现或排除重大隐患,为公司避免较大经济损失;
(5)提出合理化建议被公司采纳且经济效益显著;
(6)其它为公司做出突出贡献的。
(三)安全生产
1、发生安全生产事故经济损失在3000元以上的,扣发直接责任人和分管领导50%绩效工资,并加罚直接责任人200-500元,加罚分管领导500-1000元。
2、发生安全生产事故经济损失1万元以上的。扣发直接责任人和分管领导全部绩效工资,并加罚直接责任人500-1000元,加罚分管领导1000-2000元。
3、发生失盗、火灾和其它事故,直接责任人和相关责任人共同赔偿损失,赔偿上限为本人2个月工资。
4、出现车辆事故,扣除保险赔付,司机和分管领导负责赔偿公司额外损失,并加罚500-1000元。
(四)执行规章制度
1、工作时间做与工作无关的事情,脱岗、玩岗、睡岗,每次处罚100元。
2、违章指挥、违章操作,未造成损失的,每次处罚100元;给公司造成损失的,每次处罚500元或按损失额度赔偿。
3、酒后上岗, 每次处罚300元。
4、在禁烟场所吸烟,每次处罚500元。
5、迟到、早退、旷工除按《考勤制度》处罚外,视情节扣发部分或全部绩效工资。
6、泄露公司秘密,给公司造成损失,处罚500-1000元并立即辞退。
7、利用工作之便吃请、收礼、吃回扣、干私活等损公肥私行为,或其它损害公司利益的行为,处罚1000元并立即辞退。
8、人为损坏公物、工具、设备,偷窃公司或他人财物,虚报冒领资金、物资,除按价赔偿外,扣发当月绩效工资,情节严重的予以辞退。
9、打架斗殴、无理辱骂他人,每次处罚300元,情节严重的予以辞退。
10、有其它违背员工行为准则的言行,视情节处罚50-300元。
(五)工作态度
1、顶撞领导,不服从工作分配,每次处罚500元。
2、工作平淡,得过且过,经教育不改,处罚100-300元。
3、工作消极,无责任心,推诿扯皮,每次处罚500元,经教育不改,予以辞退。
4、无中生有,散布有损公司形象的言论,发现后处罚500元并立即辞退。
5、人为闹不团结,不配合工作,相互拆台,或背后恶意议论毁谤他人的,扣发全额绩效工资,情节严重的予以辞退。
五、此办法自20xx年xx月xx日起施行,办公室负责解释。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效工资考核办法,希望大家能够喜欢!
看了“绩效工资考核办法”
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最近很多朋友来问绩效有什么内容,那么就来看看下面读文网小编为你带来的绩效有什么内容吧,这其中也许就有你需要的。
1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前,考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时,考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,较好的排名在前,较差的排名在后。
具体地说,序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上,表现最差的雇员放在最末位置上,然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的,不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两们员工都要进行一次比较,较好的员工记“1”,较差员工记“0”,所有员工相互比较完毕后,将每人得分相加,总分越大,绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力;缺点是主观性强,易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准,结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现,平时有书面记录,综合整理分析书面记录,最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理,优秀员工和不合格员工比例应基本相同,大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如,优秀者与不合格者比例均20%,普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法,它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用,以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较,在同一时间运用同一标准进行比较,看哪个表现“更好”些,然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多,谁就被排在第一名的位置上,其次排在第二名的位置上,依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题,也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.简单排列法
最简单的方法是简单排列法,主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列,如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后,这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。
13.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法,共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统,以及平衡记分卡的思想和方法类似,主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告,把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就,并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流,这样就可以内生知识和经验,并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环,要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关,组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明,上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用,但这些方法各有利弊,还需要对其进行持续的改进和探索,在实际考评过程中,也可将几种方法结合使用,取长补短。
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有朋友来问道:绩效工资有多少钱的?什么是绩效工资呢?来看看读文网小编为你带来的绩效工资的小知识吧,这其中也许就有你需要的。
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
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绩效工资制度(Merit Pay System)的前身是计件工资,但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式,而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。来看看下面读文网小编为你带来的绩效工资制度吧,这其中也许就有你需要的。
为了充分体现分配的公平,公正,按劳取酬,多劳多得,奖勤罚懒,根据本公司的具体情况,结合各岗位的作用、技术要求、劳动强度、工作环境以及责任的轻重等综合因素,充分吸收和借鉴投产以来试行方案的经验及教训,经公司企管部提出议案,并报公司董事会批准,自xx年xx月xx日起,正式实施本制度。
一、工资构成:
1. 中层以上干部:由基础工资+[(考核工资标准+职务工资)×岗位系数]+通讯补贴组成。
2. 一般行政、后勤人员:由基础工资+(考核工资标准×岗位系数)组成。
3. 岗位工人:由基础工资+(考核工资标准×岗位系数)+特殊工种技术补贴组成(指特殊技术工种其范围由企管部确定)。
4. 铲车司机:由基础工资+(考核工资标准×岗位系数)+费用承包奖罚组成。
二、基础工资:
1. 行政人员(包括中层以上干部),1500元/月。
2. 后勤人员基础工资:
卫生组:1000元/月
杂 工:1000元/月
岗位工:1200元/月
三、绩效考核:
1、考核内容:
1.1 质量(按企业标准执行,根据市场需求,厂部可局部调整)。
1.2 产量(每月月初由厂部确定当月产量计划)。
1.3 安全无事故。
1.4 环保与卫生。
1.5 设备的维护与保养,完好率与运转率。
1.6 费用与消耗,生料、熟料、水泥的制造成本及成品的综合成本。
1.7 业务学习与各项台帐、记录。
1.8 工作质量与工作态度(指行政工作人员)。
1.9 生产之间的相互衔接与配合。
1.10 经济效益。
1、 考核方法:
由行政人事处牵头,日常考核由行政人事处负责,对照每个考核标准,采用百分数方法进行考核。每项考核内容所占的百分比,由考评小组根据各部门、车间的工作侧重点不同,拟定不同的分值,逐项考评。满分为一百分。同时拟定各项考核内容的奖罚尺度,由综合办按各部门、车间的当月实绩对照实施奖罚。
2、考核工资定为每分6元,满分为600元。企管部可根据吨工资标准所提取的工资总额,在减去基础工资总额后的余额情况作上、下浮动,但不得突破该余额。浮动比例按车间高于行政,一线高于后勤,技术骨干岗位高于普通和辅助岗位的原则执行。当月的浮动比例由企管部提出意见,经总经理同意后实施。
四、岗位系数(注:1、本系数表仅为行政人事处核算工资用,各部(处)、车间可作适当调整,但调整后的系数累积不得超过本制度规定;2、各部(处)、车间的人员配置以2010年1月底的实际状况为准,添人不加系数,减员系数不减;3、各车间工段长、班长岗位的设置以初始设计时的设置为准)
五、中层以上干部职务补贴和通讯补贴标准另定。
六、公司提取当月工资总额的5%作为对当月各项指标、各项工作任务均完成较好的部门、科室、车间、班组及有突出成绩的个人的奖励,也可用其中的一部分用于困难职工的生活救济。
七、考评小组由以下成员组成:
组 长:总经理 副组长:副总经理
组 员:xx、xx、xx
八、本制度在实施过程中如遇有不可预见的情况,经行政人事处提议,由考评小组商定处理办法。
九、本制度由行政人事处负责解释。
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看了“绩效工资制度”
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资,来看看下面读文网小编为你带来的绩效工资问题吧,这其中也许就有你需要的。
1、问:事业单位实施绩效工资的背景是怎样的?
答:2006年,党中央、国务院研究决定,改革事业单位收入分配制度,事业单位实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴和绩效工资四部分组成。其中,岗位工资、薪级工资、特殊岗位津贴由国家实行统一管理。关于绩效工资改革,国务院提出了“分类指导、分步实施、因地制宜、稳慎推进”的“十六字方针”。我院按照国家和省统一部署,结合实际,分步推进事业单位实施绩效工资工作。
2、问:国家关于绩效工资分三步走的战略是怎样的?
答:按照国家统一部署,事业单位实施绩效工资分三步走:第一步,落实《义务教育法》规定,义务教育学校绩效工资从2009年1月1日起实施;第二步,配合医药卫生体制改革,特别是实施基本药物制度,公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资从2009年10月1日起实施;第三步,其他事业单位实施绩效工资,从2010年1月1日起实施。
3、问:当前事业单位收入分配领域存在哪些问题?
答:2006年工资制度改革后,事业单位绩效工资制度一直未能建立起来,分配秩序混乱的问题仍然比较突出:一是事业单位收入水平高低,主要取决于单位的创收能力和领导的意愿;二是内部分配办法不公开、不透明,没有充分体现业绩和贡献;三是对退休人员的待遇保障考虑不足,矛盾突出;四是对事业单位主要领导的工资管理缺乏制度和政策规定;五是相关职能部门缺少对事业单位津贴补贴管理的政策依据和有效手段;六是事业单位收入分配的财务管理和资金来源比较混乱。
4、问:事业单位实施绩效工资有何重要意义?
答:在事业单位实施绩效工资,规范事业单位自行发放的津贴补贴,合理核定绩效工资总量,规范绩效工资内部分配程序和要求,对于规范事业单位收入分配秩序、完善岗位绩效工资制度、深化事业单位工资分配制度改革,促进形成合理有序的收入分配格局具有重要意义:一是绩效工资是党中央、国务院的重要决策;二是绩效工资是理顺收入分配关系的重要举措;三是绩效工资是深化事业单位改革的重要内容;四是绩效工资是实现事业单位收入分配科学化和规范化的必然要求。
5、如何理解事业单位绩效工资改革?
答:事业单位实施绩效工资既不等同于企业的效益工资,简单的同单位经济效益挂钩,也不是搞平均主义,干好干坏一个样。主要可以概括为:“明确一个导向,建立三个机制,实行一个规范,搞好一个统筹”,即以促进提高公益服务水平为导向;在事业单位建立科学的绩效考核机制、合理的绩效工资水平决定机制和保障公平效率的长效激励机制;规范津贴补贴和收入分配秩序;统筹好在职人员与退休人员的收入分配关系。
6、问:事业单位实施绩效工资应把握哪些原则?
答:事业单位实施绩效工资主要把握以下四项原则:一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合,规范事业单位财务管理和收入分配秩序,严肃分配纪律。二是以促进提高公益服务水平为导向,建立健全绩效考核制度,搞活事业单位内部分配。三是分级分类管理,因地制宜,强化地方和部门职责。四是统筹事业单位在职人员与退休人员的收入分配关系,不断完善绩效工资政策。
7、问:事业单位实施绩效工资主要应做好哪些工作?
答:事业单位实施绩效工资,主要做好以下六个方面的工作:一是清理核查事业单位津贴补贴。全面清理核查在国家统一规定的津贴补贴项目外,自行发放的津贴补贴和奖金,摸清收入来源、支出去向、账户情况和实际发放水平,坚决取消不合法、不合规的项目。二是合理确定绩效工资总量和水平。综合考虑经济发展、财力状况、物价消费水平、城镇单位在岗职工年平均工资水平、公务员规范后的津贴
补贴水平等因素,合理确定本地事业单位绩效工资总体水平。三是搞好绩效工资分配。将事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分,基础性绩效工资主要体现保障因素,比重相对大一些,一般按月发放;奖励性绩效工资主要体现激励因素,根据考核结果发放,可采取灵活多样的分配方式和办法。四是加强事业单位的绩效考核。通过完善考核制度,把绩效考核与工资分配更好的结合起来,进一步发挥绩效工资分配的激励导向作用,引导事业单位不断提高社会公益服务水平。五是统筹考虑事业单位退休人员待遇。保障退休人员合理的生活水平,维护退休人员稳定,体现社会保障的公平。六是严肃分配纪律。实施绩效工资后,不得在绩效工资外自行发放任何津贴补贴或奖金,不得突破核定的绩效工资总量,不得违反规定的程序和办法进行分配。违反规定的要坚决纠正,并按中纪委等六部门厅字〔2005〕10号文件严肃处理。
8、问:其他事业单位实施绩效工资的范围对象是什么?
答:实施范围为:“按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的其他事业单位正式工作人员。”其他事业单位是指除义务教育学校、公共卫生与基层医疗卫生事业单位及参照公务员法管理事业单位以外的事业单位。
9、问:事业单位有哪些人员暂不纳入此次绩效工资改革实施范围? 答:出国出境学习或探亲等逾期未归、停职审查、被采取强制措施和受行政、刑事处罚停发工资待遇或领取生活费等人员,暂不列入此次绩效工资实施范围,待单位根据相关规定对上述人员做出处理后,根据实际情况确定是否列入实施范围。
10、问:高校编外人员是否纳入此次绩效工资改革实施范围?
答:高校编外聘用人员不在此次绩效工资实施范围之内,但与高校正式签订聘用合同、劳动合同的编外工作人员,其工资收入待遇由各高校结合实际情况和合同约定综合确定。
11、问:其他事业单位绩效工资从什么时候起开始实施?
答:其他事业单位正式工作人员,从2010年1月1日起实施绩效工资。
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看了“绩效工资问题”
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常常听说绩效工资,这是什么意思呢?有什么定义?来看看下面读文网小编为你带来的什么是绩效工资吧,这其中也许就有你需要的。
改进
1.每年一次结清绩效工资的加薪总额;
2.把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。
完善
1.必须有精确测量业绩的方法和手段;
2.至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响;
3.必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系;
4.对绩优员工能提供改善和提升的机会。
专家认识
30年前,当我们仍在使用打字机、投资股市的家庭不足25%的时候,经济学家揣测,通过“绩效工资”(pay-for-performance)制度,员工将更加努力,并做出更好的决策。这一理论迅速在各公司董事会流行起来——尤其是因为它为首席执行官及和其他高管加薪提供了重要依据。奖金与绩效挂钩,成为美国企业的标准做法,在华尔街更是如此。
但是经济学家们并未就此止步。我们现 在知道,至少有四个原因,说明施行奖金和绩效工资的做法存在风险。首先,很难判断员工是否作出了正确决策,上司不掌握相同的信息,而决策结果要在多年后才会显现。其次,绩效薪酬吸引的正是那些愿意冒更大风险的人,那些愿意选择稳定的高收入的人会选择其它职业。第三,为了获得高额薪酬,员工可能会操纵这种机制,违背机制创建者们的利益:正如面临失业威胁的教师目标就是为了考试成绩。最后、同时也最有害的一点是,绩效薪酬可能对“内在满足感”(intrinsic reward)产生挤出效应。例如,孩子因画画而获得了一朵小红花作为奖励,随后主动画的画就比以前少了。没有奖励为什么还要画画呢?
但如果金钱奖励行不通,那该如何呢?认同经济学——研究动机的一种新思路——给出了答案。在运行良好的机构中,员工认同他们的工作和自己所在的机构。人们希望做好一项工作,是因为他们认为自己应该这么做,同时也因为这是正确的做法。在有效运转的机构中,员工和机构的目标是一致的。不存在什么利益冲突,几乎不需要采取绩效工资制度。
认同经济学还告诉我们,为何美国或其它地区的公众会对华尔街奖金如此愤怒。我们中的大多数人都日出而作,做着自己的工作——大部分工作既非魅力非凡,也非薪酬丰厚。我们为出色完成工作感到自豪,并赞扬萨利·萨伦伯格(Sully Sullenberger)这样的人——在哈德逊河将飞机迫降成功后,萨伦伯格两次查看机舱是否有乘客仍未撤出,然后才最后一个撤离。他对此的解释是:“我只是在做我的工作。”(一个月后,他被降薪40%,养老金计划被终止。)“911”事件中的纽约市消防员、(诺曼底登陆时)突袭奥马哈海滩的军人,也只是在做自己的工作。大多数人的工作不像他们那样引人注目,也没有那么高的风险,但他们都是我们所敬佩的榜样。那么,我们要问的是,为什么交易员和银行家就需要巨额奖金和绩效工资,来激励他们做自己该做的工作呢?
高薪能够吸引并留住有才华、能吃苦且具备专业技能的员工。但合理的薪酬不应与巨额奖金混为一谈。认同经济学认为,绩效工资的做法昭示了不信任的存在。它告诉员工,雇主不相信他们会做正确的事。实际上,激励措施必须得法才能奏效。(在任何情况下,都不存在关于奖金和股票期权的神奇法则。若不辅以良好的规划,激励机制决不会奏效。)
认同经济学为我们提供了一种对于工作和酬劳的新思路。动机不应是操纵系统,而是去履行职责:比如驾驶飞机、突袭海滩、挺身救火等等。在金融业,这就是所谓受托责任。它是一种义务,一种服务客户、为机构谋求更大利益的义务。
目 前的美国法律忽略了根本的一点。不当行为和有利于公司、却不符合客户利益的决定,并没有被视为对上述简单原则的违背,而是被认为只是未能遵守一系列迷宫般错综复杂的程序和守则而已。例如,根据《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act),首席执行官必须证明,自己所在的机构严格遵循了会计程序。这样的法律保证了会计师和律师市场的繁荣兴旺。但是,程序——比如奖金计划——是可以被操纵的。而且,奖金计划之类的程序是不可能完全正确的。
只顾自己、罔顾客户的利益,就是未对机构尽责,未履行自己的受托责任。原则和责任听上去十分崇高,且充满理想主义色彩,但它们可以被学习、被遵从,并被加以制度化和法律化。在消防队、工厂车间、手术室和学校,它们司空见惯。是该把华尔街与普通民众一视同仁的时候了。否则,只会带来更大的风险。
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看了“什么是绩效工资”
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绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related pay),如何定义绩效工资?绩效工资的目的是什么?来看看小编为你带来的绩效工资的相关知识吧!
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息,刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。
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做公司的注销有什么流程要走吗?还有注销公司的费用是怎么收的?来看看小编为你带来的公司注销流程与费用的知识吧,这其中也许就有你需要的。
答:公司注销的费用的问题最好是咨询专业的代理公司或者工商部门哦
什么是公司的注销登记呢?公司注销登记是指登记机关依法对因解散、歇业、被撤销、宣告破产、被责令关闭或者其他原因终止营业的企业,收缴营业执照、公章等,撤销其注册号,取消其法人资格的行政行为。
【公司注销登记的法定依据】
(一)《中华人民共和国公司法》(中华人民共和国主席令2005第42 号);
(二) 《中华人民共和国公司登记管理条例》(国务院令第156号);
(三)《企业登记程序规定》国家工商总局2004.9号令。
【公司注销登记的办理程序】
1、公司清算组织向雅安市政务服务中心工商局窗口提出申请;
2、原公司工商登记机关审查、受理(当场或5日内);
3、工商行政机关作出是否准予登记的决定;
4、公告(股份有限公司)。
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当我们有了方向以后,最重要的不是先掌握方法,而是先明确目标。那么创业有什么要素?创业要素包括了什么?一起来学习吧!
网上创业三要素之动机
大部分的人,进入电子商务都是跟着潮流走。要不然就是“害怕丧失机会”,要不然就是“害怕跟不上潮流”。因此这些人在从事电子商务时,对网络纯粹是一种运用,而没有一个明显的动机。
当大家看到“亚马逊”很成功,就一窝峰的成立网络书店,大家听说E-bay股价表现好,就成立一大堆拍卖网,既没有创意,没有动机,这是盲目跟随的结果,既然不能提供特别的服务,网站很快的就被淘汰。如果只是模仿其表面的服务,试问多一个同构型的网站,有何存在的意义?
所谓动机的重要性,就是自己在建立网络事业时自已去定义一个网站经营的走法。例如教育无忧网站,就是有荐于教育培训市场的不断发展和管理机制不完善,立志要解决上班族的求职、培训、职场问题等等。一种强烈而明显的动机,附予它一个特殊性,因为发现了上班族的需求因而满足上班族的需求。 从事电子商务,应该做出和别人不一样的东西。茫茫“网”洋放眼望去哪一家网络经营者的动机不是看上了商机,期待能从中尽快获利?然而,如果没有所谓“因需求需要被满足的动机”,如果只是着眼于商机而无创意地模仿别人的网站经营,无疑是“太慢,太晚了”所谓动机就是找到一个没有人解决的大问题,再运用网络强大的力量去解决这个问题,如此付予internet生命,也将成就网站的价值。
网上创业三要素之乐趣
由于网络是一个虚拟的世界,所提供的是非具体的服务,比起传统世界中所提供的实体价值,网络要说服别人更难!因此成立网络公司,经营网络事业的过程是痛苦的。
因此,如果你网络创业的目的是以商业利益为目标,而没有别的乐趣,一定会因为经营网络事业的前几年不能赚钱,而感到焦虑和痛苦,因此无法继续经营下去。必须要有赚钱以外的目的才能持续下去。
那么乐趣在哪里?乐趣在于给予网络这个工具某种生命,因此造就了人性化的求职管道,帮助了许多人,眼见理想一步一步实现,即使网站在没赚钱的前两年,仍能乐此不疲的坚持下去。在网站达到一定的规模,乐趣就在于更大的使命,用既有的舞台和更多的资源,挑战过去别人没有作过的事。
诚然所谓的乐趣,并非是每日都很快乐的意思。其实也有很大的压力、危机感,也会紧张……就好像走在大河中央,只能前进不能后退。
如何才能将这种工作压力消化呢?一方面是全心全力把事情做好,心中成败得失的压力不要过大。另一方面就是要和同事一齐发展种种创意,造就更多的可能性,使创业之路不会孤单。
网上创业三要素之创意
所谓创意是表达动机的方式。否则光有动机,只是陈述个人想法,却无法具体呈现。在网络的世界里,创意占有举足轻重的地位,因为网络是免费的使用,从使用者第一次进入所接受的经验值,就决定了是否会继续进来,因此从最初的创意表现是否留下深刻印象就一战决生死了。
“没有创意,没有机会”。网络的世界是一种虚拟的服务,如果网友第一次上来,没有将收藏起来,就没有第2次来访的机会,正如前面提过,在网络的世界里,只有第一品牌,没有第2品牌,就像如果你已经有一个信赖的医生照顾你的身体,就不必劳烦找第2个医生;同理可证,如果有一家长期来往的银行,也很难再找另一家银行来往的道理是一样的。
然而任何电子商务都有比你更早进入的对手,这时候只能以更大的创意来弥补别人已经比你先进入的优势。就像发现中子和原子一样,第一个发现的人,当然获得最大的荣謍和名气。你要自问自己的创意,是否有令人“哇!”一声的爆发力。是否,你的创意别人无法和你相比。其实只要有人才,作多少的网站都没问题,困难的是,如何将这些网站整合起来,而不要让使用者跳来跳去,是较难的创意。
举例来说,过去的教育类网站,透过广告点进来的流量很少,解决这个问题的创意,是将教育网整合到相关联的网站来带流量:举一个例,求职网站中,如果有一个工作机会是需要“英文”的能力,系统会跳出一个英文课程的链接,一点,可以马上跳过去连结教育网课程,因此,网站使用者,在一种自然的状态下,使用教育网的服务。
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通常企业为了加强对人员的管理都会出一些制度,人力资源管理如何制定制度?来看看小编为你带来的人力资源管理制度吧,这其中也许就有你需要的。
第一章总则
第一条为规范员工管理,充分利用公司的人力资源,堵塞漏洞,避免公司因管理不善支出额外的成本,维护员工和企业双方的合法权益,特制定本制度。
第二条本制度适用如下人员:与本企业签订了劳动合同的全职与兼职员工、新入公司尚未签约的员工(上述两者以下简称员工)、有特殊技能和技术的与公司有过合作关系的专业人才(以下简称专才)、公司为完成某项任务临时借用的各工种工人(以下简称临借工)。
第三条公司的人力资源管理部门为总务部(以下简称管理部门),其余所有对员工有行政管理权的单位均为使用部门(以下简称使用部门)。
第二章招聘指南
第四条公司的用工定额由使用部门按生产需要提出与修订,管理部门负责人组织有公司总经理及各有关使用部门负责人参加的专门会议确定,并负责招聘。
第五条管理部门在招聘员工时,必须按下列程序逐项进行。
1、初步口试
对所有应聘者必须按公司的招聘要求进行口头发问。对有明显精神病症者、举止粗野、言语严重不雅、健康不良、蓬头污体、过分自负、个人私欲过度膨胀(如不问工作职位与性质,只问待遇等)、对社会与人际关系看法过分偏激、对以前任职单位严重不满、对关键问题避而不答或答非所问,断然拒绝提供以前任职单位推荐书而无合理解释等情况者,应立即停止聘用询问,不得聘用。
以下人员应慎重聘用:有过往刑事犯罪或重大民事纠纷记录者、不能提供有广州市常驻户口担保的、身体有明显残障者、文化水平低下者、明显缺乏社会公德心、职业道德者、打工心态明显外露者、心胸狭窄者。
2、初步证件审验
A、身份证
应特别注意照片与持证人的长相是否有明显不同。手持证件口问:年龄、民族、住址、出生年月日与证件是否一致,若有疑点,应十分注意。如问民族,证件上是回族,回答是汉族,就应中止谈话,不得再问下去。对用其它证件弄虚作假者,也应作同样处理。
B、计生证
除非特别优秀或公司急用职位者可以允许先进厂试用后在25天内补办,否则中止谈话,不得聘用。25天内未能提供有关证件者,应立即中止劳动关系。
C、上岗证
参照上条处理。
D、外出务工证
参照上两条处理。
E、与原用人单位已经终止劳动合同的证明
无此证明者应慎重考虑,至少限25天内开出证明,否则中止会见。
F、原用人单位推荐书
公司各岗位已基本满员,只是为了不断的提高员工总体素质而进行新员工招聘时,要求每个应聘者都出示原用人单位的推荐书(应届毕业生需提供学校校级的推荐书)。无推荐书的应慎重聘用。
对于个别证件不全而特别准于在25天内补齐的试用员工,25天期限已到不能提供有关证明者,应立即中止劳动关系。
经上两步骤合意者,可约来公司进一步面试。
3、阅读《员工手册》等基本规章制度
对来厂见工者,先给《员工手册》等基本规章制度,阅后如有疑问,管理部门有关人员应耐心解答。对于有下列行为者,应中止谈话,不得聘用:对公司规章制度诸多批判者,不愿签署声明同意遵守《员工手册》和公司依法制定的规章制度者。
4、进行应知应会考核
对于签署了同意遵守公司《员工手册》和公司规章制度的应聘者,管理部门应委托或会同使用部门进行应知应会考核,考核不合格或拒绝接受考核,要求先议薪者,公司不予聘用。
5、议薪
A、口头介绍薪酬方案及公司付薪设想
管理部门招聘人员口头扼要向经考核合格的应聘者介绍其所应聘岗位的薪酬考核方案和公司初步付薪设想。若双方分岐较大,无法协商一致,应中止谈话。
B、阅读《薪酬考核方案》
若对方原则接受公司规定,可以将公司的薪酬方案借给对方阅读;若应聘者同意此方案,应让应聘者签署书面声明,对拒签者,应中止谈话。
C、填写《任职申请表》
招聘人员应对应聘者提供的资料逐项核对并发问,确认无误后议定薪酬,并要求应聘者声明:本人提供的所有资料均属实、全面,没有故意隐瞒对自己不利的资料,如有虚假,愿意承担由此引起的法律(刑事、民事)、经济及其它后果。
D、双方议定薪酬
6、上岗前培训
上岗前培训时间为3天左右,由管理部门免费组织,管理部门应事先对应聘者说明接受上岗前培训不意味公司与应聘者已发生劳动雇佣关系,培训期间不发工资。若不接受者,不得聘用。培训内容为:
A、公司的组织机构、资金支用程序、门卫管理制度、机动车用车申请程序、请示汇报(含事故报告)程序(如不得越级报告、请示等)、仓管领料程序、考勤规定、集体宿舍入住申请程序及管理制度、工资计算发放程序、岗位责任制、废旧物资回收程序、订单管理制度等。
B、三级安全教育
厂级(采用开发区劳动局的安全及教育授课录像);
车间级(公司组织)重点讲解企业生产特点、容易发生的事故种类和部位、过往事故经验教训、事故防范、消防器材使用、急救常识等;
班组级(公司组织)重点讲解各设备的安全操作、注意事项和十字操作法。
C、公关礼仪
每阶段结束时均应进行考核,全部合格者方能上岗试用,否则应延长相应学习期限,经延长学习期考核仍不合格者,不予聘用。
安全培训考核成绩以90分为合格,其余考核以60分为合格。
时间安排:A阶段半天B阶段一天半C阶段一天
在此阶段,对于文化水平特别低下(语法不通、错别字太多、完全无写作能力)以及发现有前述各项问题的应聘者,应通过评为不合格淘汰。
7、体检
管理部门对于培训合格的员工,书面通知应聘者公司欲试用其一个月,要求其前往开发区劳动部门认可的医院自费体检,对于拒绝体检者,不予试用,除特别优秀者外,公司不负责体检费。
8、上岗试用
管理部门对应聘者进行考核并合格的试用员工,书面通知使用单位安排试用,使用部门应每周将试用员工的表现与管理部门口头通报一次,重要问题因以书面形式进行。凡发现下列情况之一者,应果断在30天内予以辞退:
A、工作能力达不到公司要求的;
B、不能在规定期限内交齐所需证件的;
C、使用伪造、涂改证件或编报虚假资料等进入公司的;
D、有不服从指挥、旷工、迟到、早退情况之一者;
E、经常聚众不负责任地议论公司的人与事、发牢骚,引起其他员工对公司不满,后果明显的;
F、人际关系不好,经常与他人发生争执的;
G、工作粗心大意,经常出现差错,隐含将来发生安全事故的;
H、工作斤斤计较的;
I、工作中表现出严重打工心态,只关心个人利益,不考虑企业利益的;
J、有小偷小摸、爱贪小便宜具体行为的;
K、不拘小节,多次违反公司规章制度(三次及以上)的;
L、有违法犯罪行为嫌疑的;
M、有其它严重违反公司规章制度行为的。
9、转正定薪
管理部门应在试用期满三天前向使用部门书面征询意见,使用部门不管是否同意继续使用,均须于收到管理部门通知的24小时内书面答复。管理部门须根据使用部门的意见,在收到使用部门的书面答复24小时内,书面通知试用员工。
管理部门应在试用期满前一天,与合格的试用员工签订正式劳动合同,签订合同前,必须确认对方体检结果为:健康。不合格者:辞退。
第三章专才与临借工管理
第六条为解决公司经济实力与经营范围的矛盾,除低固定成本,需要与社会各方面建立合作关系,其操作如下:
1、使用计划
使用部门因工作需要使用专才或临借工时,按《订单管理制度》填写订单管理统一报表(之三),《单项订单发外加工(外借工)审批表》。情况比较复杂、报表无法反映全部情况的,另附报告或合同,公司领导批准后,由管理部门组织招聘,使用部门也可以提供人力资源的有关信息或建议。
2、管理(工作成果考核、计酬与支付)
人员来厂或开始工作后,由使用部门负责协调有关工作进度、安排等,管理部门负责记录出勤情况,并按使用部门提供的工作完成情况结算工资。
第四章员工的考核
第七条对员工实行客观、全面、准确、连续的考核制度,是公司人事管理不可缺少的重要一环,有关规定如下:
1、定期考核
公司对所有员工应每年进行一次综合考核,由管理部门组织(考核表见附表)。使用部门应认真对待,配合并参与有关评语填写、负责本部门表格发放与上交等工作。员工年度考核表作为员工调薪、调职、奖罚的重要文件,要与年度奖考核结合进行。
管理人员的工作表现每月考核一次。具体要求与上条同,使用部门与管理部门应依次在考核表上填写评语,作为当月发放浮动奖的依据。
2、奖惩考核
员工在工作中表现出色,公司给予书面通报表扬以上的奖励以及工作出现差错、违纪、触犯刑律等,公司可以按规章制度考核惩罚,尤其是按《员工手册》可以作辞退处理的行为,使用部门都要及时配合管理部门做好登记存档工作。惩罚文件注意要有受处理人本人签字确认,若本人拒绝签字按《员工手册》由单位主管(班组长以上人员)、部门经理、管理部门经理、总经理中的3人联署处理意见,其中应特别注明其本人拒绝签收文件。如经再次函告其本人这样做将导致公司以严重违纪(违反第五十八条、六十三条第七款)被公司以严重违纪辞退,若其再不悔改,即可作辞退处理。
3、专业考核
4、安全考核
公司的安全考核分为上岗前的三级安全教育考核、定期安全教育考核(每年第三季度进行一次)、特种作业人员安全考核、补充安全考核(在采用新工艺、新技术、新设备或新产品投产前、公司员工在公司内岗位调动时、脱离岗位六个月以上回岗位时、班组长以上骨干进行企业管理理论培训时进行)。
5、专业理论与技能考核
以下考核每年进行一次:
现代企业管理知识考核——车间主任以上行政人员进行,要求在第一年考核时合格。
公文写作、外语水平、计算机应用——全体管理人员进行,要求在第三年考核时合格。
与公司业务有关的专业知识(如机加工、钢结构、钣金以及相关的机电一体化知识)——部门经理以上人员进行,要求在第二年考核时合格。
非专业财会人员财会基本知识——部门经理以上人员进行,要求在第一年考核时合格。
各专业工人应知应会——全体生产工作按专业进行,要求每年考核都合格。
金融、法律知识——公司部门经理以上人员进行,要求第三年考核时合格。
公司规章制度考核——全体员工进行,要求第一年考核时合格。
其它专业进修按上级主管部门要求进行。
本条第1至3点的考核由管理部门负责组织,考核结果记录各人档案,各使用部门应服从公司的安排,积极配合管理部门的工作,组织好本单位人员参加,对在应考核合格年度不合格,半年后第二次考核仍不合格者,应立即调离管理岗位。技术工人一次考核不合格立即调往辅助工人岗位。在新岗位上仍不能考核合格者,应依法解除劳动合同。
第五章人力资源信息的管理
第八条员工信息管理
1、员工信息编号法
所有员工的编号均以“XX员工”四个字的汉语拼音第一个字母组合成缩写开头,即:“XXYG”,接下来为在华实公司第一天上班的日期,如:“19930601”代表该员工开始上班的日期为“1993年6月1日”,最后以4位数字结尾。举例:“HSYG199306010001”为1993年6月1日上班,是当月开始上班的第一位员工。试用期未满的员工,在最后添加一个字母“S”,试用期满后去掉。
2、员工信息保存年限
A、永久保留的员工
历任公司领导、第一批任职部门经理以上的员工、各子公司及分公司负责人、与公司发生过劳动争议并且在开发区劳动部门立案的员工、在公司任职期间被公检法等部门拘留审查、逮捕法办的员工、对公司有过重大贡献由公司领导指定特别永久保留信息的员工、在公司有未报账款、未还财物携款、物不辞而别的员工、曾任职各级安全、消防、治保责任人的员工、被公司开除、除名、违纪辞退、经济性辞退的员工、应作违纪处理改作强制劝辞的员工、曾给予通报表扬或批评以上奖惩的员工、涉嫌盗窃、挪用、贪污公司财物暂未查实的员工、曾任职公司财会、采购、司机、业务、仓管及门卫的员工、担任过10万元以上工程项目经理或贵任工程师的员工、因工死亡的员工、因工或非工伤病住院医疗期满公司依法解除劳动合同的员工、有特殊技术或技能的员工、离职后与公司发生业务关系的员工、离职时有暴力实际行为或以暴力相威胁以求取利益的员工、掌握公司商业秘密的员工。
B、资料保留到离职后十年的员工
任职部门经理、车间主任、工程师、班组长、质检员的员工。
C、资料保留到离职后五年的员工
以上两项以外的员工。
3、资料保留形式
A、文字资料
B、计算机硬盘
C、计算机软盘
对于在保留年限内的员工资料,必须逐一建立文字档案,同时在计算机硬盘保留同样内容的资料,并做一个软盘备份,对于保留在上述各项的资料,由管理部门经理或人事干部每季度逐人检阅一次,确信信息保存完整,若有任一形式的资料缺失,必须从发现之日起,一周之内补正。
1、信息的更新与销毁
所有需要更新的信息,由管理部门整理成文字,交员工所在单位部门经理、管理部门经理、总经理签字后增加或修改。
超过保留期限的员工的资料,在超期之日起三年内保留文字记录,保留软盘资料,从硬盘中删除并停止季度的检阅确认。三年后经所在单位部门经理、管理部门经理、总经理三人联署,由专人销毁文字档案。软盘资料再保留三年(附员工号目录),以后任其自然流失(即软盘不销毁,但除非有需要不再检阅其中的内容)。
所有员工的个人资料必须加密,除员工本人(仅限查阅本人资料),管理部门经理、总经理可以查阅外,其余人员查阅必须书面申请,经使用部门经理、管理部门经理、总经理批准方可查阅。
2、信息的分类
在职员工与离职员工应分设不同的文字档案盒并按97年4月1日以前和以后在职为界,分盒存放。在职员工资料存在硬盘C盘,离职员工存在D盘,离职员工资料与在职员工的软盘备份也应分别存放。
第九条专才与临借工的信息管理
1、保存年限
本条人员的信息管理参照员工信息管理中永久保留项下的管理方法执行。
2、编号法
专才编号为:“XXZC”
临借工编号为:“XXLJ”
年月日为第一次合作或借用首天工作的日子。
第六章员工的开除、解除劳动合同、与强制劝辞
第十条开除
符合以下条件之一的员工作开除处理:
1、符合国家劳动法规可以作开除处理的规定;
2、若不作开除处理可能对社会有不利影响;
3、不作开除处理不利于教育其他员工。
此种处理牵涉程序较复杂,一般尽量少用。
第十一条操作程序
本章所列的各种情况、政策性很强,牵涉各方面利益,故作为管理部门必须十分慎重,工作必须十分严谨。其处理原则为:依法、原则、兼顾、稳妥、高效、灵活。
以上各种处理方法情况性质虽然都不同,但共同点是:公司与员工的合同关系即将完结,双方在大多数情况下都希望在不伤和气的情况下多争取利益,故必须严格按下列程序进行:
1、书面或口头提出
对于员工作为主动方,公司管理部门必须坚持要对方出示书面申请(如辞职书等)。
若公司为主动方,原则上若是要对员工作出开除、严重违纪辞退两种处理,可以直接以书面通知到员工。但作为经济性辞退、强制劝告员工提出向公司辞工,一般应先口头与员工交换意见。在此之前,管理部门应事先召开有公司领导、管理部门和使用部门共同参加的会议,决定谈判策略和要点。
2、口头协商
管理部门必须事前准备好有关资料,即使是经济性裁员、强制劝告员工本人向公司提出辞工,也应作好文字准备,其中经济性裁员要依法召开员工会议或与工会协商,以求达成一致意见。
口头协商若达成一致意见,则尽快进入下一阶段即起草协议阶段。
实际操作时,应尽量先起草好公司的协议草稿,以求提高工作效率,尽量减少双方当事人的工作量。
若双方分岐太大,道理在公司一方,则不必急于求成,以免因满足对方不合理要求而成为影响今后的负面先例。
若双方各有对错,管理部门主办人员应与公司领导和使用部门及时多次商讨谈判方案,根据实际情况采取主动、被动、等候等多种策略。
3、审议协议
若员工方提出反建议,管理人员除按事先会议决定可以答复对方的之外,一般不作可否的正面答复,以便多留时间思考和开会再议。对于明显违反原则、法律、法规,会引起不良后果的建议,要敢于直接拒绝,并说明拒绝的理据。千万不能因含糊其词给对方以侥幸心理,增加下步工作难度。
4、签订协议
双方达成一致后,立即签署协议(作为开除除名处理者或严重违纪辞退者可免除此项)。
对于双方各作让步而达成的协议,必须要有明确的条文说明:“甲方已向乙方清楚说明了按《劳动法》应享
受的权利和应尽的义务”。
对于以强制劝告乙方自动辞工换取不作开除等处理的协议,除上条条文外,还必须要有:“乙方承诺不谋求协议列明外的任何经济补偿,否则甲方有权依照公司依法制定的规章制度追究乙方在职期间的违纪行为,追记行政处分和追处经济处罚,乙方对此不表示异议”的条文,并且要有乙方违纪、出错的文字资料。
5、结算付款
协议签订后,管理部门应立即通知财务在原先的初步计算基础上,迅速计算出应付(收)款项。在实际付款前,必须办理下列手续:
签署《离职退还财物会签单》;
签署协议;
交出各种锁匙、员工证、住宿证;
带齐个人财物到财物部。
需临时借住几天的要书面申请,并且在实际离开公司当天才发给结算工资,财务人员必须见到上述所有资料并确认已按公司规定签证完毕,才可付款。
6、原则与灵活
对于对方提出的要求,应坚持原则,灵活处理。
以下情况应坚持原则不退让:
对方提出的要求直接违反公司依法制定的规章制度的;
对方严重违纪不肯认错或甚至以威吓企图达到个人目的的;
公司一旦答应对方会造成不良先例的;
公司在人情、法律方面都无可指责,不必让步的。
以下情况可以灵活处理:
出于人道主义考虑的;
在公司依法制定的规章制度许可范围之内并且僵持下去利害互相抵消的;
双方作出对等让步的;
有利于公司长远利益的。
第十三条管理部门主办人员的职业道德和处事技巧
公司不允许管理部门主办人员以权谋私、假公济私或借机向对方索要好处。违者将按《员工手册》及有关规章制度严肃处理。
主办人员在与对方谈判时不得向对方透露不应透露的消息,如公司的谈判底线、方案的起草人、对方违法违纪行为的检举人、各方面人员在讨论有关方案时的个人意见和分岐等。
主办人员在与对方谈判时是公司的代表,对于对方“谁说的”、“谁提出的”等问题,原则上必须以“这是公司开会定的”、“这是公司规定的”、“这是公司让我向你转达的”等回答,而不得“我也是打工的”、“我也没有办法,是老板(上面)叫我做的,我也不想”等贬低个人(自己)、激他矛盾的话回答或主动向对方表白。总之,这是公司对个人,不是个人对个人的谈话,也是主办人员应有的职业道德与处事技巧。
第十四条本制度另设摘要版,供全体员工阅读遵守。
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