为您找到与家族企业的特殊性相关的共13个结果:
小微企业的可持续发展是关系国计民生的重大问题,其发展过程中负债融资困难是长期困扰小微企业发展的关键,也是一个值得长期关注的问题。那么就来看看下面读文网小编为你带来的中小企业创业融资特殊性,这其中也许就有你需要的。
中小企业融资应当突破现有模式,融入新的融资手段,增加融资渠道。根据我国的国情、国外的研究成果及从中小企业自身考虑,也可以尝试利用国外先进的动产融资、典当融资、天使投资和供应链融资来缓解中小企业融资难的问题。
在巩固和加强传统融资方式和融资环境的同时,可以借鉴国际先进或大型企业所有的融资方式来进行创新,进而获得更多的资金渠道。具体方式有:
1、金融租赁
“金融租赁”又称“融资租赁”,是由出租人根据承租人的请求,按双方的事先合同约定,向承租人指定的出卖人购买承租人指定的固定资产,在出租人拥有该固定资产所有权的前提下,以承租人支付所有租金为条件,将一个时期的该固定资产的占有、使用和收益权让渡给承租人。它是一种集信贷、贸易、租赁于一体,以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的新型融资方式。金融租赁解决了中小企业资金短缺而又急需相关物资设备的难题。通过金融租赁,中小企业可以在没有足够资金的条件下获得所需的物资设备而投产经营,再利用所得收入支付租金。这样,中小企业可以在资金匮乏的初创期有更新设备的能力,并且将有限的资金用于其他所需之处,提高资金的使用率。同时,金融租赁融资的限制条件少,手续简便,还款方便,可以降低中小企业的融资成本。
要加快金融租赁的发展,就需要我国政府的支持,通过制定法律来规范金融租赁业的秩序,创造良好的发展环境,争取降低金融租赁公司的经营风险,提高利润率,增强金融租赁公司的实力,更好地服务于中小企业。
2、存货融资
中小企业将其原材料、在制品和产成品等存货作为担保物向金融机构融通资金。但是,考虑到银行等金融机构的信贷风险,通过存货担保来获得的资金相对较少,不过这可以用来缓解短期的资金缺乏。
3、应收账款融资
中小企业将其应收账款有条件地转入专门的融资机构,由其为企业提供资金、债款回收、销售分户管理、信用销售控制以及坏账担保等金融服务,使企业获得所需资金,增强资金的周转。
4、知识产权融资
中小企业中有相当一部分是科技型企业,可以通过专利权、商标权等知识产权作为担保。但是,考虑到对知识产权的价值评估,就需要政府出台相关政策,完善市场机制。中介机构要提高自身素质,为中小企业知识产权提供公正、合理的评估报告,为中小企业知识产权融资提供可能。
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什么是一般性税务处理?特殊性税务处理又是什么?两者之间有什么区别?小编整理了一般性税务处理和与特殊性税务处理区别与联系分享给大家,欢迎阅读!
提交资料的要求不同
适用特殊性税务处理规定的重组,当事各方应提交书面资料备案;适用一般性税务处理规定的重组,当事各方应准备相关资料备查。
第一,适用特殊性税务处理的企业因重组业务完成时间不同,区分以下几种情况处理。
对2011年完成重组的企业,发生符合规定的特殊性重组条件并选择特殊性税务处理的,当事各方应在该重组业务完成当年企业所得税年度申报时,按办法的相关规定向主管税务机关提交书面备案资料,证明其符合各类特殊性重组规定的条件。对办法发布前即2010年7月26日前企业已经完成重组业务的,如适用特殊性税务处理,应按办法规定补备相关资料,需要税务机关确认的,按照办法要求补充确认。
对2011年尚未完成重组,但是重组为涉及在连续12个月内分步交易,且跨两个纳税年度的,如当事各方在第一步交易完成时预计整个交易可以符合特殊性税务处理条件,经协商一致选择特殊性税务处理的,可在第一步交易完成后,按办法规定提交相关资料备案。
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2010年度完成股权收购、资产收购、合并、分立业务并适用特殊性税务处理规定的当事各方,应在完成重组业务后的下一年度(即2011年度)的企业所得税年度申报时,向主管税务机关提交书面情况说明,以证明企业在重组后的连续12个月内,有关符合特殊性税务处理的条件未发生改变。主要说明两方面情况,一是企业重组后的连续12个月内没有改变重组资产原来的实质性经营活动;二是企业重组中取得股权支付的原主要股东,在重组后连续12个月内,没有转让所取得的股权。
对2008年度、2009年度、2010年度企业重组业务尚未进行税务处理的,仍可按办法的规定办理。
对2008年度、2009年度企业已经完成重组并已经按通知进行了税务处理的,由于公告明确办法自2010年1月1日起施行且没有要求以前年度的重组业务补充资料,因此,以前的重组无需再补备资料。
需要强调的是,企业未按规定进行书面备案的,一律不得按特殊重组业务进行税务处理。
第二,适用一般性税务处理规定的企业区分以下情况处理。
对2011年完成重组并选择适用一般性税务处理的企业,应按办法规定准备资料以备税务机关检查。应注意的是,根据办法第十四条的规定,企业分立并且被分立企业不再继续存在时,应按规定进行清算。被分立企业在报送《企业清算所得纳税申报表》时,应一并附送工商部门或其他政府部门的批准文件和被分立企业全部资产的计税基础以及评估机构出具的资产评估报告等资料。
对2011年尚未完成重组,但是重组为涉及在连续12个月内分步交易,且跨两个纳税年度的,如当事各方在2011年度不能预计整个交易是否符合特殊性税务处理条件,应统一适用一般性税务处理并准备相关资料备查。
未享受完的税收优惠规定不同
适用特殊性处理规定的合并(分立)企业可以承继被合并(分立)企业未享受完的税收优惠,适用一般性税务处理规定的合并(分立)企业仅就存续企业未享受完的税收优惠继续执行。
根据通知及办法的规定,适用特殊性处理的合并(分立),凡属于依照企业所得税法第五十七条规定中就企业整体(即全部生产经营所得)享受税收优惠过渡政策的,合并或分立后的企业性质及适用税收优惠条件未发生改变的,可以继续享受合并前各企业或分立前被分立企业剩余期限的税收优惠。合并前各企业剩余的税收优惠年限不一致的,合并后企业每年度的应纳税所得额,应统一按合并日各合并前企业资产占合并后企业总资产的比例进行划分,再分别按相应的剩余优惠计算应纳税额。
适用一般性税务处理的企业合并(分立),合并或分立各方企业涉及享受企业所得税法第五十七条规定中的税收优惠过渡政策尚未期满的,仅就存续企业未享受完的税收优惠继续执行。注销的被合并或被分立企业未享受完的税收优惠,不再由存续企业承继,合并或分立而新设的企业不得再承继或重新享受上述优惠。具体是指:在企业吸收合并中,合并后的存续企业可以继续享受合并前该企业剩余期限的税收优惠,其优惠金额按存续企业合并前一年的应纳税所得额(亏损计为零)计算。在企业存续分立中,分立后的存续企业可以继续享受分立前该企业剩余期限的税收优惠,其优惠金额按该企业分立前一年的应纳税所得额(亏损计为零)乘以分立后存续企业资产占分立前该企业全部资产的比例计算。
需要注意的是,就合并前,各企业或分立前被分立企业按照企业所得税法的税收优惠规定,以及税收优惠过渡政策中就有关生产经营项目所得享受的税收优惠承继处理问题,特殊性税务处理和一般性税务处理的原则是一致的,即在减免税期限内的,受让项目的存续企业自受让之日起,可以在剩余期限内享受规定的减免税优惠。
亏损弥补的规定不同
适用特殊性处理规定的合并(分立)企业可以继续弥补被合并(分立)企业未超过法定弥补期限的亏损额,适用一般性税务处理规定的合并(分立)企业亏损不得在企业间结转弥补。
根据通知及办法的规定,适用特殊性处理的合并,可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额(每年)=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率。可见,适用特殊性税务处理的企业合并,需要结转弥补亏损的,被合并企业净资产公允价值还需要由企业提供相关评估报告等证明资料。适用特殊性税务处理的企业分立,被分立企业未超过法定弥补期限的亏损额可按分立资产占全部资产的比例进行分配,由分立企业继续弥补。
适用一般性税务处理的合并(分立)亏损不得在企业间结转弥补。
企业重组涉及的其他税种及政策规定
除企业所得税外,企业重组主要涉及增值税、营业税和土地增值税。国家税务总局公告2011年第13号文件和国家税务总局公告2011年第51号文件规定,纳税人在资产重组过程中,通过合并、分立、出售、置换等方式,将全部或者部分实物资产以及与其相关联的债权、负债和劳动力一并转让给其他单位和个人,不属于增值税的征税范围,其中涉及的货物转让,不征收增值税,其中涉及的不动产、土地使用权转让,不征收营业税。
对于土地增值税,《财政部、国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知》(财税字[1995]第48号)规定,在企业兼并中,对被兼并企业将房地产转让到兼并企业中的,暂免征收土地增值税。根据《中华人民共和国土地增值税暂行条例》(国务院令[1993]第138号)规定,企业分立涉及的土地所有权转移不属于土地增值税征税范围,并非被分立企业将土地转让给新成立企业,而是被分立企业的股东将该资产换股。
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家族企业文化(Family Enterprise Culture / Culture of family business) 是指在家族企业中以血缘关系为基础,以家的管理模式为特征的企业文化。那么家族企业文化有什么特征?
一方面,家族企业创业初期,由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损,大家在追求家族利益感召下,可以暂时放弃(甚至牺牲)个人利益,不怕苦、不怕累、不计个人得失,拧成一股绳,共谋企业的发展。另一方面,由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制,不能够满不同的家族成员的利益欲望,他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗,矛盾增多,不断激化,离心力加大,企业发展困难。
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家族企业是我国目前市场经济广泛发展的重要活动主体。改革开放20多年来,我国家族企业有了长足的发展。家族企业虽然具有生存的合理性特质,但是,我国家族企业文化建设存在很多问题,导致许多家族企业成长缓慢,甚至夭折。那么家族企业文化如何创新?
家族企业成功之后容易滋生自满心理,不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入,这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐,在进行管理创新的同时,进行文化创新,把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中,实现企业的可持续发展。为此,家族企业必须从自身的实际出发,重构企业文化。
家族企业要放弃“单打独斗创闯天下”的企业文化,实现共生型的文化。(1)企业之间存在着互惠互利、优势互补。家族企业的竞争并非就是你死我活,而是存在着互惠互利、优势互补,在此基础上可以加强合作形成企业联盟,即竞争中有合作,在合作中有竞争,从而实现双赢。(2)在激烈的竞争中,家族企业单靠自己一家公司独霸市场是做不到的。一个行业有成千上万个企业,要想在激烈的市场竞争中独占熬头,必须放弃相互诋毁、相互攻击、相互欺骗,一心想打垮同行的观念,树立一荣共荣、一损共损,实现双赢的超越。(3)企业文化可以相融。企业要吸收借鉴其他企业的先进文化。因此企业要建构共生型的文化。
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家族企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起“共同成长”,没有包容精神的企业文化是一种消极的文化。此时,这个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的文化价值观就形成了。那么家族企业文化怎么管理?
制度是企业规范自己员工行为的标准,也是保证企业得以正常运作的基础。家族企业管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展,管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变,减少管理层次和管理部门。同时,家族管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网,使员工全面分享信息资源。其管理组织创新也应由刚性向柔性发展,促进各种团队式组织的创建。
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编者按:家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我
在中国,关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体,然而,中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁:新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望,而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……
这一切,给中国的民营企业提出了一个严肃的话题:既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰,为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天?中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路?路在何方?你知道家族企业需要什么要的文化?家族企业在管理存在什么样的弊端?家族企业如何寻找职业经理人?如何躲过家族企业的三代之痒?如何让家族企业“制造”财富“二世”?
笔者认为,家族企业管理的四条准则:
管理大师杜拉克认为,因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则:只有家族服务于企业,企业与家族才能生存和有美好的前程。比如,杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后,家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位,他就会被体面地免职。
领导就是团队的首领,“领导力”是指一个领导者影响团队的能力,领导者“登高一呼、应者云集”,则必成大事。在中国,历来就只是领导者的世界,而绝非管理者的天下。任何管理都是服从并服务于领导意志的。同样,一个家庭有问题就一定是家长的问题,一个国家有问题,一定是国家的政策不行,同样,一个企业管理混乱,就一定是领导者本身无法自我突破所致。这一点,在家族企业里显得尤为明显。
在家族企业里,总裁就是绝对的领导,但是,决定总裁人选的往往不是能力和素质,而是血统和身份,王安的儿子再无能也是王安电脑的总裁,哪怕是公司被他整垮。所以,在中国的家族企业里,总裁领导力的培养就显得尤为重要。
但是,愿望与现实永远存在着不小的距离,这也是人生追求的价值所在。相对于其他企业来说,因为组织管理的落后和组织概念的模糊,大部分的家族企业成员也都很难称职,大部分的自家人都把自己当做老板亲戚而不是老板下属;所有自家人都把企业当做家庭而不是盈利组织;所有自家人都把外人当做他人而不是同事;所有人说话都代表自己而不代表职务;所有人都关注结果而不是过程;所有人遇到问题不是解决而是回避。
这些,都属于组织绝症。也给家族企业总裁领导力的培养带来了巨大的挑战。这个世界,唯一不变的就是变。家族企业总裁要想顺利引领组织变革,就必须培养自己的团队领导力,就必先突破自我,所以,如下11条原则就是领导力形成的必然铁律。
一、把下属要都当做下属而不要当做亲戚。
二、把自己要当做团队首领而不是家族成员。
三、处理纠纷要当场明辨是非而不是含糊其辞。
四、解决问题要依据制度流程而不是个人经验。
五、提拔人才要看能力绩效而不是个人好恶。
六、开会发言要观点明确而不是不知所云。
七、对待下属要一视同仁而绝非厚此薄彼。
八、发布命令要坚决执行而不允许讨价还价。
九、考核干部要看团队绩效而不是个人表现。
十、处理违章违纪要不分亲疏而不是纵容包庇。
在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师认为,一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑,而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情,有没有道理,最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的:只要有亲戚,就没有公平!
不管老板喊得口号震天响,没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了,佩服!但只能是成功的个案,没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢?谭老师了解到,刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权,让他们有自己作决定的空间,但授权要“渐进”,“突变”就要出大问题,允许犯错,并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上,新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们,认可我们。”
新希望集团人力资源部经理表示,目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成,而在公司经营管理层,除刘永好之外,其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说,能否发挥好自己的能力,在公司找到自己的定位,还是取决于公司给自己的空间。最后,谭老师认为,家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
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不可否认,对于大多数中国家族企业来说,由于深受中国传统文化烙印影响,造成了他们在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失;造成他们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差,那么家族企业文化存在什么问题?
大多数家族企业往往是由核心人物白手起家,通过艰苦奋斗,百般磨练而最终成就一番事业的。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志为尊的企业文化氛围中,个人英雄主义倾向严重。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误,企业便立即停滞不前。
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与父亲共同担任首席执行官,是一种痛苦的经历。
上世纪90年代,曹慰德(Frederick Chavalit Tsao)曾在长达五年的时间里,与父亲共同执掌家族企业万邦集团(IMC Group,总部位于新加坡的航运企业)。回忆起那段岁月,曹慰德说:“那就好像是一碗米饭里插了两双筷子。”
直到1995年,父亲终于“退位”(曹慰德从他手中买下了公司全部股份),曹慰德才得以完全掌控万邦。万邦是一家工业企业集团,其起源可追溯到1949年——在中国内战的混乱局势下,曹家的第一家航运公司成立了。
最终,曹氏家族生意向下一代的移交相对平稳地完成了。然而,像曹家这样成功的例子并不常见。在整个亚洲,几十个大型家族企业正面临传承问题。其中许多企业的创始人都是曹慰德(现年55岁)的上一辈,如今已进入老年。传承的过程可能是狼狈或混乱的。
专家们表示,许多企业(特别是华人家族企业)在企业传承问题上一直采取尽量拖延的态度,这一方面是因为与家长制有关的根深蒂固的禁忌,另一方面是因为很难在保持企业经营连续性的情况下将家业分给多个子女。
私人银行隆奥(Lombard Odier)新加坡办事处首席执行官Richard Wee说:“家族掌门人通常希望掌舵到生命最后一天。他们心里放不下。”隆奥的总部位于瑞士。
亚洲首富、现年84岁的李嘉诚(Li Ka-shing)今年5月高调宣布,由长子李泽钜(Victor Li)接手长江实业(Cheung Kong Holdings)以及和记黄埔(Hutchison Whampoa)。这是家族企业顺利传承的罕见例子。
赌王何鸿燊(Stanley Ho)家族去年上演的激烈的争产纠纷,则是更为常见的例子。去年已89岁的香港亿万富翁何鸿燊,为保卫自己的财产进行了公开抗争,直到最终达成家产分配和解协议。
印度信实(Reliance)两兄弟穆克什•安巴尼(Mukesh Ambani)和阿尼尔•安巴尼(Anil Ambani)为争夺父亲的商业帝国展开了激烈的公开权力斗争,最终也闹上了本国法庭。后来,他们的母亲从中斡旋,促成了和解。而在韩国,现年70岁的三星(Samsung)会长、亿万富翁李健熙(Lee Kun Kee),正面临哥哥和姐姐的起诉,两人宣称对三星拥有股权。
家族企业在亚洲非常普遍,因此家族企业的传承问题具有系统重要性。瑞信(Credit Suisse)数据显示,家族企业的数量占亚洲十国上市企业总数的一半左右,市值占股市总市值的32%。
香港中文大学(Chinese University of Hong Kong)教授范博宏(Joseph Fan)说:“如果多家大型企业的交接班都在同时进行,可能会对一个国家或地区造成系统性风险。香港和其他新兴市场面临的就是这种情况。在这些市场上,大亨们的身影正在慢慢消失。”
曹慰德的父亲曹文锦协助创立了马来西亚和泰国的国有航运公司。李氏三兄妹争夺的三星,去年销售额为2370亿美元,相当于新加坡的国内生产总值(GDP)。
在一些家族企业中,大亨们将交班问题拖到最后一分钟,或在遗嘱中揭晓令人吃惊的结果,这也可能令股东们的利益受损。
香港中文大学一份针对250家公开上市的家族企业的研究表明,在掌门人交权前的五年时间里,这些企业的市值平均累计下跌了60%。
范博宏说,值得注意的是,这些企业的创始人退场之后,它们的股价却并没有回升。他说,这显示出一个问题:原掌门人的价值观和私人关系等“专有无形资产”是最难以取代的。
专家们称,正因如此,尽早引入具有管理经验的外部人士才显得极其重要。不这样做,企业传承和经营连续性问题往往一开始很难暴露。
曹慰德同时还担任着国际家族企业协会(Family Business Network,致力于促进家族企业可持续发展的非营利性组织)亚太分会主席。他说,家族跟企业一样需要管理,比如要起草家族“宪章”以解决种种问题(包括解决争端)、以及确定子孙后辈在企业中的位置。
曹慰德说:“你必须首先解决家族的问题,然后你还需要外人的帮助。单凭你一个人的力量比较困难。你需要对家族进行‘系统重组’,让过去的事情过去,继续前进。”
不过,一些企业已经有了一些进步:执掌企业的家族第二代和第三代(曹慰德的同辈)已经开始考虑传承的问题。
这一代掌门人在挑选子女(大多30多岁,他们中有越来越多的人在美国或欧洲的商学院念过书)担任家族企业高层职位时,开始看重子女个人的能力,而不仅是血缘关系。
杨忠礼集团(YTL Group)现年58岁的董事总经理杨肃斌(Francis Yeoh)有5名子女在这家家族企业中做事。杨素斌曾公开表示,这5个孩子每个人都必须“争取成为最争气的那一个”。杨忠礼集团总部位于马来西亚,旗下有6家上市公司,业务涉及公用事业、电信和酒店业,总市值110亿美元.
私人银行顾资(Coutts)执行董事朱丽叶•约翰逊(JulietteJohnson)说:“这一切让管理企业与拥有企业之间的界线开始变得模糊。
“那些早作打算的家族,在传承问题上要顺利得多。”
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白手起家的创业者在起家时很多是家族企业,特别是在一些中小城市中。家族企业在一定时期具有极强的生命力,但是,短命的也并不少见。即使它具备打造“百年老店”的基础,往往也逃脱不了“富不过三代”的厄运。这其中的管理问题就显得尤为重要。如何避免“任人唯亲”,如何建立强有力的制度管理?一个小例子,供您参考。
在这个案例中,费城的布泽营销公司聘请了一位专业团队来掌管人力资源业务,节省了老板时间,还缓解了家庭成员之间的矛盾。
挑战:对于布泽营销集团来说,2012年是重要的一年。这家致力于调查研究和病毒式营销的费城公司今年走到了第16个年头。今年,他们赢得了几位大客户,比如说戴尔公司。这使得他们2012年收入相比2010年增加了112%。为了应对工作量的大幅增加,公司规模在这段时间内也相应扩大,新增加了60%的承包商和33%的员工。
然而,企业规模扩大也有其缺点。公司的创始人缇娜威尔斯把大把的时间都花在了人力工作上,而不是企业发展。威尔斯预计她每周要花费近8个小时在跟踪休假时间,更新员工手册和撰写工作说明上。此外,她曾经先后雇佣过5位兄弟姐妹在不同部门工作,其中有两位仍是全职员工。威尔斯说,公司因为被认为家人享有特殊待遇而导致误解,进而造成互相之间的关系紧张。她十分想要解决这个问题。
“我们需要想办法如何吸引新的优秀员工加入我们,不管他们是不是姓威尔斯,以及如何促进公司里开放的企业文化。”她说,“有时,抛开如何经营公司不说,你无法控制别人如何看待我们公司拥有很多家庭成员任职这一现实。我努力去提醒人们,沃尔玛和坎贝尔也都是家族企业。”
解决办法:去年,威尔斯同Paychex,一个第三方人力资源公司,续签了合同,并增加了合作项目。早在2011年,布泽公司就将公司的工资业务委托给Paychex。到2012年,Paychex开始负责公司的人力资源板块,将公司手册从20页增加到130页,将公司的政策编撰成文,精心制作了工作说明,跟踪员工表现。通过在线人力资源系统,员工们可以轻易的登陆公司手册和表格,同时可以自己申请带薪假期。在拓展这项服务之后,威尔斯表示,Paychex仅仅花费了1%的公司预算。
2012年,Paychex还帮助公司招聘两个重要岗位,市场副总监和首席运行官。同时还负责制作工作说明,发放录用通知书,并帮助两位新人适应新的工作。
但更重要的是,Paychex作为一个中立的,第三方管理层,可以更好地解决公司中因裙带关系造成的误解。“我们以前有HR,但是请一些与家族以外的人来管理人力,可以让员工更顺畅的交流。”威尔斯说。Paychex在员工和领导层之间创造了一个缓冲区,使得工作环境更加舒适。引入第三方是唯一一个让每个人都觉得这是一个平等的工作环境的方法。
这段时间,威尔斯用在人力资源问题上的时间锐减88%,仅为每周1个小时,她可以把更多的精力放在商业决策上。“这给了我想成为创意总监的机会,更好的为客户想出解决办法。”她说。
此外:聘请一个第三方人力资源公司可以节省时间,还可以缓解家族企业中的沟通问题。
(创业邦;编译/王伟;VIA:Entrepreneur)
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众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
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在你的叙述中,有一段话让我动容,那就是你所说的“我自身也将把坚定维护员工幸福,努力回馈股东和社会作为我工作的第一要义,所以正在努力磨砺自己的心性,以便提高自身人格境界,赢得手下员工的尊敬”。这种想法非常了不起。任何人要想成为一名合格的企业领导者,就必须具备优秀的人格境界,广受企业员工的尊敬。
因为你的父亲,你才能够顺利得到了公司干部们的信赖和尊敬,坐上公司总裁的位置,但是,你如果要是完全靠自己一个人又会怎样呢?也就是说,我关心的问题在于,如果不依靠你父亲的影响力,你是否依然能够获得下属们的尊敬和信赖。你自己刚才也说了“从现在开始要努力提高自身人格境界,赢得手下员工的尊敬”,希望你能够不忘此言,务必实现。
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股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题,很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案,作为对这类企业投资的条件之一。
那么,家族企业如何结合自身发展实际,进行有效的股权激励,从而实现企业的可持续发展呢?笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构——慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目,总结和积累了一些理念和方法。
身股源于几个世纪前的晋商,当时又称为“顶身股”。大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》,剧中就有“身股”这个提法。它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。身股拥有一般股份的分红权,但不具有继承、转让和表决权,因此有时也被称为“分红股”。
在晋商时代,身股的操作,据记载:“一个小伙计入号,先得当三年学徒,做一些侍侯掌柜之类的粗活,闲暇学习打算盘、练毛笔字,而字号光管饭,不给工钱。满徒后,按月发给薪资,但还顶不上身股。起码等三个账期以后(大约需要十年),工作勤勤恳恳,没有出现重大过失,经掌柜向东家推荐,各股东认可,才可以顶身股。”“伙计的身股从一、二厘顶起,慢慢逐步增加。每次增加的身股,记入‘万金账’,予以确认。能顶到七、八厘,就可能被提拔为三掌柜、二掌柜,就有大出息了。”因此,当时那一带有谚语流行说:“坐官的入了阁,不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大的诱惑力!
身股分红的发放也比较科学,每逢账期(一般3到5年为一个账期)结算,发放红利。但是需要提取“花红”,即损失赔偿准备金。像山西票号,会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”,此项花红要积存在号中,并支付一定的利息,等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识,一旦出现事故,分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。
身股并非“一劳永逸”,如果顶上身股后发生了重大过失,还可酌情扣除身股,直至开除。
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在中国家族企业的躯体内,存在着一种天生的“死亡与破产基因”,这种基因潜藏在企业肌肤内,“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始,家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败,之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。
中国传统文化要求“礼冶”,认为只要教化人们安于自己的社会角色,就可天下大治。古时有这么一个故事,一个父亲偷羊,儿子到官府告发,孔子知道之后大骂儿子不仁不义,孔子说,“父为子隐,子为父隐”。即儿子犯了法,父亲要为儿子隐瞒,父亲犯了法,儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系,认为五伦(君臣、父子、夫妻、长幼、朋友)是人最基本的价值观念,人的一切行为必须围绕着五伦而动。
“打虎亲兄弟,上阵父子兵!”于是,在家族企业中,大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”,企业领导是家长,其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”,企业领导是君王,其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体,但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹,也给家族企业都带来了深刻影响,造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失;造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差,清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,追根溯源为中国传统文化五大劣根:
价值观、信仰缺位:中国家族企业缺少精神层面的内涵,而首先缺乏的就是那种_对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信,这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念,存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点,才导致中国家族企业的“昙花现象”,使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。
缺乏“绝对精神”黑格尔说:“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样,其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则,是固定的、有规律性的,人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上,企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则,那就是:1.良好的企业文化形态;2.科学的组织管理体系;3.优良的人力资源;4.规则化、标准化、程序化的工作模式。
而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作,都落后外资企业100年以上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到
轻理性、重冥想:中国传统文化重感情,轻理性、重冥想,轻现实,使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度,更多的是一种激情决策、一种感性化决策,一种诗人式决策,在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。
事实上,中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了,有着深厚的文化背景,绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操,重理想轻实践,这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。
小农思想意识:在中国文化的传统里,有着一种很深厚的农耕文化,农业耕作靠天吃饭,对基础工作的要求十分薄弱,即便是基础工作不牢固,也能够生存得下去。因此,在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想,坐井观天,故步自封,裹足不前,很容易坐失良机,丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作,容易让人想起《三国演义》的“既生亮,何生瑜”的慨叹,又让人想起“一个中国人是条龙,十个中国人是条虫”的讽喻之词。
而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国,位高权重,但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民,但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人,无论念过多少念书,背过多少名言警句,都不可能有真正的大局观,不可能有“正见”。
“和谐与是非”观:中国传统文化只讲“和谐”,不讲是非对错,不讲正确与错误,中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,强调“自成一家”的结果,是自决于“大我”的非理性行为。
于是乎,在家族企业经营管理过程中,一旦出现矛盾冲突,正确与错误不是判别是非的唯一标准,寻求妥协、寻求平衡,寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。
“家本位”观念:中国传统文化中有一种“家本位”观念,重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是,造成家族企业大都是家族化形式,且社会责任感贫弱;中国重视“礼治”,轻视“法治”,强调“人类性善”,过于理想主义,忽视人性中的阴暗面,使得家族企业不重视制度建设,即便是有了制度也不按此执行。
中华民族受儒家思想的影响:中国人对权力,控制欲极强,官本位思想很浓厚,深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化,实质上是一个复制过程,是家族企业的创始者通过自己示范、教育,把自己的价值观复制给下一代的过程。
创业从来都是在磨难中造就,家族企业更是如此。白驹过隙,中国家族企业创业者逐渐闪身幕后,守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”,不少人的预言仍在耳际,不过,当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题,“世袭”还是“禅让”?“不孝有三,无后为大”中国传统伦理观念之下,企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续!实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,从文化的角度来说,跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说,跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术,特别是管理学,不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下,家族企业所谓“以我为主,自成一家”,已经是落伍的思想。因为,可以说,隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”,是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义,将民族主义包装起来,从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,全球化背景下,实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国,已经不是一个地理概念,而是一个文化概念。
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