为您找到与如何设计激励性薪酬体系相关的共200个结果:
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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企业的薪酬不仅仅是一种制度,它更是一种机制、一种体系,读文网小编把整理好的薪酬管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理一直是企业必须面对的棘手的问题,一方面,薪酬关系到员工的切身利益,管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响,另一方面,由于企业间的管理体制,企业文化以及员工的结构的差异,导致企业间实际的薪酬体系千差万别,具有及强的特定性,而企业间的互相借鉴也意义不大。因此,有效的管理薪酬体系,对每个企业来讲都是极大的挑战。
事实上,薪酬体系的管理最基本问题不外乎两个方面内容,即薪酬差异策略和薪酬结构策略。 所谓薪酬差异策略是指通过什么样的方式来确定员工的薪酬水平。目前流行的有岗位绩效工资制,结构工资制,岗位技能工资制等。然而这些东西归根结底是有岗位,绩效,能力和市场四要素组成,也就是说,薪酬差异策略的决定因素就是该四要素。在实际操作中,这四要素不可能达到平衡,因为由于岗位的工作性质不同,决定了不同岗位需要倾向于其中的某一因素,而其他三个因素起辅助作用。
基于岗位的薪酬策略。采用这种策略的前提是稳定的组织结构以及相对稳定的外部环境。在这种情况下,岗位所要求的职责、技能以及工作负荷都相对稳定,随着内部管理的深化,岗位与岗位之间的职责交叉以及空白都会减少,员工的认同程度高,员工公平感。但随着外部环境不确定性越来越大,对组织内部分工提出了更为灵活的要求,其弊端就越加明显。
基于能力的薪酬策略。这种策略适用于迅速变化的外部环境,以及内部需要快速变革的组织。在这种情况下,企业更需要激励员工努力学习与本职工作有关的各项技能,让员工能够承担多项任务来应对外部环境。
基于绩效的薪酬策略。适用于绩效可测度性较高的组织如销售人员等工作能够完全量化的岗位。这种策略的优点与缺点同样明显,优点体现在激励方面,但是选择的与薪酬挂钩的绩效指标,一定会随着与薪酬挂钩幅度的增加而得到改善,但很难激励员工为与考核指标无关的工作付出努力,即使这些工作有利于组织战略目标的实现。另外一个极端是过分强调提成,这样做还不如将该职能外包,或许还可以更节约成本。
基于市场的薪酬策略。这种策略一般只适用与高端和低端两个极端的人才,高端如公司高层,技术专家等,低端则可以是司机,门卫,打字员等社会通用工种。
那么薪酬差异到底需要多大?这个问题与员工工作的相互依赖程度有关,依赖程度越大则差距就需要越小。工作相互依赖性是指员工绩效受到其他员工绩效的影响程度。在工作相互依赖性较高的组织中,薪酬差距越大,虽然对员工个人努力的激励程度强,但是抑制员工之间的协作与知识共享,降低组织凝聚力等负面作用却更大。如果组织中的工作相对独立,员工个人努力程度成为影响组织绩效最为关键的因素,则建立在个人激励基础之上的薪酬差距将会对组织绩效产生促进作用。
薪酬结构策略体是指如何确定固定部分和变动部分的比例,也就是说薪酬结构的稳定性。薪酬结构的稳定性取决于任务目标结果的不确定程度,任务目标结果不确定性越大,与弹性大的薪酬结构相适应,反之亦然。实际体现在如销售等岗位一般需要较大比例的变动部分,而对于行政人员,大的变动部分比例则是没有意义的。
薪酬管理没有一个统一的模式,企业要根据自身的环境特征、组织特征与员工特征,制定不同的薪酬体系,来提升组织效率与员工公平感的关键因素,为组织战略目标的实现提供保障。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的企业薪酬管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
另外,企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部
人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的企业薪酬管理体系,希望能对大家有所帮助
看了“企业薪酬管理体系”
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绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理与薪酬设计,希望大家能够喜欢!
看了“绩效管理与薪酬设计”
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传统的销售人员的薪酬体系中,主要依靠奖金或佣金作为主要的激励手段,随着员工需求的日益多样化和复杂化,原有薪酬体系的激励作用变得不尽如人意。自助式整体薪酬突出了薪酬方案的整体性和可选性,能更好地满足销售人员个性化需求。那什么是自助式薪酬体系呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、确定销售人员薪酬的要素组合模型
将销售人员的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,其中经济性薪酬又分为三类,即基本薪酬、现金经济性薪酬(包括激励薪酬和福利)和非现金经济性薪酬(即长期激励薪酬);非经济性薪酬也分为两类,即销售人员发展薪酬和生活质量薪酬,共总结了23个薪酬要素(见表1)。
每一薪酬要素模块都有不同的作用:基本薪酬是为了保障员工的基本生活,只要员工正常工作就可以得到,可以提高员工的稳定性;现金经济性薪酬是每月以现金形式向员工支付的可变薪酬;非现金经济性薪酬虽然也属于员工的经济性薪酬,但是企业不是在月底直接支付员工现金,而是以股票的形式使员工可以长期获利,它与企业的运营状况直接相关,能够增强员工对企业的归属感,具有长期激励的作用。
员工发展薪酬侧重于员工的培训和进修,以满足员工职业生涯发展的需求;生活质量薪酬的设立是以关心员工生活为出发点的,满足不同员工的个性化需求,提高员工的生活质量,促使他们更投入地工作。
二、薪酬要素与薪酬点数的转换
1.薪酬体系的设计思路
由于销售人员薪酬中的基本工资是固定不变的,本文对销售人员自助式薪酬体系的设计重点在可变薪酬的分配方案。如表1所示,可变薪酬分为四部分,即现金经济性薪酬、非现金经济性薪酬、员工发展薪酬和生活质量薪酬。由于现金经济性薪酬最终的支付形式都是以现金支付的,因此文中就不再具体细分,为方便讨论将其定义为现金薪酬要素;而其他三部分中的每个薪酬要素的支付方式都不同,因此需要细分为15个薪酬要素,即表1中的第9个至第23个要素,共16个可变的薪酬要素。称之为可变薪酬要素,不仅因为这些薪酬要素随着销售额的变化而变化,更主要的原因是这部分薪酬的分配比例是销售人员可以选择的,销售人员可以根据自己的需求对这些要素进行自由组合,制定出适合自己的薪酬方案。
由于销售人员的绩效考核可以用销售额来衡量,因此要通过企业规定好的比例,把销售额转换成相应的薪酬点数,销售人员再用自己获得的薪酬点数来换取自己需要的薪酬要素。薪酬点数就如同销售人员手中的货币,各种薪酬要素就是商品,销售人员可以根据自己的喜好和需要,决定购买哪几种商品(即薪酬要素)。
2.销售额与薪酬点数的换算
以W超市的糕点销售人员为例,首先根据糕点的价格、销量等因素,制定出一套符合自身情况的销售额与薪酬点数的换算方式。
假设W超市糕点销售员每月的平均销售额为10万元,平均薪酬约为2500元,其中基本工资1500元,可变薪酬约为1000元。由于基本工资是所有销售人员都可以得到的,与销售额无关,因此只将销售额转换成可变薪酬的薪点数。具体的转换比例可以由企业根据自身特点来制定。
将糕点销售员每月的销售额,转换成他可以获得的薪酬点数,根据销售额的具体数额分为四个区间,每个区间设定一个转换系数。转换公式为:销售人员可以获得的薪酬点数=该销售人员本月销售额×相应转换系数例如:A的本月销售业绩出色,销售额为150000元,那么他本月所获得的薪酬点数就为150000×1.4%,即2100点;B的本月销售业绩较差,销售额只有80000元,那么他本月获得的薪酬点数为80000×0.7%,即560点。
每位销售人员的销售额都可以转换成薪酬点数,每一个薪酬点数实际就等价于一元钱,因此也可以计算出销售人员本月可变薪酬的数额。
3.薪酬点数与薪酬要素的换算
将销售额转换为薪酬点数后,还需要把销售人员获得的薪酬点数与具体的薪酬要素相结合,即对各种薪酬要素明码标价。在进行薪酬点数与薪酬要素转换时,需要考虑该薪酬要素对销售人员的利益以及企业相应的成本,具体转换方式根据企业的具体情况而定。表3将16种要素所对应的薪酬点数进行了模拟。
三、根据销售人员自身需求选择薪酬要素组合方案
销售人员可以根据自己本月的销售额,自由组合选择适合自身需求的薪酬方案。例如:A销售人员销售额为150000元,薪酬点数为2100点。假设A销售人员希望接受更多的培训,他的可变薪酬方案可以是:进修(200点)+免费午餐(50点)+员工宿舍(200点)+股票分享计划(200点,共200股)+现金薪酬(1450点)。A销售人员本月领到现金2950元(基本工资1500元+现金薪酬1450元),可以参加进修,持有公司200股股票,并可以享受免费午餐和员工宿舍。
B销售人员销售额为100000元,薪酬点数1000点。假设B喜欢旅游,他就可以选择旅游薪酬,他的可变薪酬方案可以是:旅游(500点)+休假两天(60点)+免费午餐(50点)+班车(30点)+现金薪酬(360点)。B销售人员本月领到现金1860元(基本工资1500元+现金薪酬360元),参加公司组织的旅游,休假两天,并享受免费午餐和班车。
C销售人员销售额为80000元,薪酬点数560点。假设C是有家室的中年员工,她的可变薪酬方案可以是:午餐(50点)+子女托儿所(100点)+班车(30点)+现金薪酬(380点)。即C销售人员本月领到现金1880元(基本工资1500元+现金薪酬380元),可以让子女在公司的托儿所得到照顾,并享受免费午餐和班车。
每位销售人员都可以组合出一套适合自己的薪酬方案,满足不同阶段的需求。
A销售人员可以通过进修,实现自己的职业发展目标;B销售人员可以出去旅游;C销售人员可以安顿好年幼的孩子。
四、实施自助式整体薪酬体系需关注的问题
1.组合套餐,逐步推广员工初次接触自助式整体薪酬时,往往会感到茫然不知所措,这种不确定性会增加员工的心理成本,产生抵触情绪。而且每个员工的随意选择也给企业人力资源部门带来了新的工作任务,加大了工作的困难程度和复杂程度。因此企业可以在薪酬体制初始运行阶段先为员工搭配几种“组合套餐”,再由员工根据自己的需求偏好选择一种比较理想的,这样可以让员工逐渐地认识并接受它,也可以为企业节约一定的费用。
2.渐进改革,先易后难薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围大、力度深;渐进性改革针对的范围比较小,利用现有的机会从较容易成功的领域入手。实施自助式整体薪酬体系需要循序渐进,可以从一个部门、一个下属公司开始试点,讲求充分的上下沟通并逐步改进,待其与企业适应后再全面实施,这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
3.系统思维,辩证对待自助式整体薪酬体系一改过去对薪酬的零碎、片段式的思考,提供了一个可以付诸实施的系统思维方式,可以解决一些紧迫的薪酬问题,但它并不是包治百病的万灵药。在设计自己的薪酬体系时,必须考虑自身的历史文化传承、价值观、经济实力和员工特点,而不能简单“克隆”。
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编者按:企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度,系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段,才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
另外,企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
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激励机制历来都为各位管理思想家所重视,古往今来,无论是东方还是西方,众多的管理学家都针对不同的管理模式提出了不同的激励理念。激励机制在人力资源管理过程中的作用是不容置疑的,那么企业利用薪酬如何设计激励机制?
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
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良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强企业竞争优势的作用;同时,薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题,它与组织员工的利益密切相关。那么企业薪酬体系建设有什么步骤?
职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类,再进行分等。如管理类岗位,可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
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A企业是某市的明星企业,企业效益、利润都位于当地先进水平,薪酬总体水平在当地也很有竞争力,但令企业管理者头痛的是,薪酬却一直是人员抱怨的目标,人员薪酬满意度并不高,骨干人员不断流失,超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。
根据与企业各级人员的深入交流,我们达成了共识:薪酬不是每个人都理所当然应得的福利,它是每个人的价值体现,是通过工作付出才能获得的回报。因此,薪酬设计要发挥其激励作用,淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜,要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整,同时,薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先,关键职位具有竞争性
根据市场调查,我们提出了该企业薪酬的调整方向:关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐,普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升,保持市场的竞争力;普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力,体现了激励性,留住企业需要的人才;同时又有效了控制了人工成本,因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数,总体调整下来,薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估,对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估,在职位评估中,我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估,并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整,确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后,各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然,同时,职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估,高中低层的职位价值分数明显的拉开了,而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位,尤其是技术职位,要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬,让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查,我们设计了宽带薪酬:把该企业工资分为十级十档,一职多级,一级多等,等级代表了职位的价值差异,档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样,薪酬告别了过去的单纯点值,形成了一个宽带区间,每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高,区间值就越大,而且上下级区间薪酬有部分重叠,人员工作出色,就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高,因此,他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高,这样,技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬,这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资,干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值,但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联,我们把宽带薪酬的结构进行了调整,薪酬主要部分是工资,另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分,静态工资主要起保健作用,保障人员的日常基本生活;动态工资主要起激励作用,它与员工的绩效考评结果挂钩,随绩效变化而不同,这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是:职位担任的责任越大,动态工资就越大,这样,高层的动态工资部分肯定要大于基层;职位工作业绩与个人努力关联性越大,工资浮动就越大,如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门,他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位,如财务。
这样,动态工资与责任大小与努力程度挂钩,更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度,体现了多劳多得,同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人,没有贡献,拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用,更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力,薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
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IBM是有明确原则和坚定信念的公司,这些原则和信念看似简单、平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。老托马斯-沃森在创办IBM时设立了“行为准则”,他把这些价值观标准写出来,要求任何为IBM工作的人都应明白。老沃森的信条被其儿子小托马斯?沃森发扬光大,从总裁至收发室,无人不知这些准则:
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
实施个人业务承诺计划的薪酬体系
IBM的薪酬福利内容非常丰富,主要包括13个方面:1、基本月薪——反映员工基本价值、工作表现及贡献;2、综合补贴——对员工生活方面的基本需要给予现金支持;3、春节奖金——在农历新年前发放的节日奖金;4、休假津贴——为员工报销休假期间的费用;5、浮动奖金——从公司完成既定的效益目标出发,鼓励员工的贡献;6、销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后给予的奖励;7、奖励计划——对员工努力工作或有突出贡献给予的奖励;8、住房资助计划——公司提取一定数额资金存入员工的个人账户,资助员工在短时间内解决住房问题;9、医疗保险计划——解决员工医疗及年度体检费用;10、退休金计划——参加社会养老统筹计划,为员工晚年生活提供保障;11、其它保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等;12、休假制度——在法定假日外,还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等;13、员工俱乐部——为员工组织各种集体活动,包括文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
虽然IBM的薪酬福利多种多样,但却不包括学历工资和工龄工资,员工收入与学历高低、工作时间长短没有关系。IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关,而学历和工龄不会成为考虑因素。IBM以结果为导向的薪酬体系,主要通过个人业务承诺计划实现。
个人业务承诺计划(Personal Business Commitments,简称PBC),PBC包括三个承诺:第一个承诺——必胜(win)。要求抓住任何可以获取成功的机会,以坚强的意志来鼓励自己和团队,竭力完成重要的绩效评估指标;第二个承诺——执行(execute),在IBM永远强调三个词,即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺,更重要的是执行;第三个承诺——团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作,IBM采用矩阵式组织结构管理模式。简而言之,IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标,抓住工作重点,发挥团队优势,并彻底执行。
所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的PBC.年初每个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举具体行动,相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。PBC通过员工个人与直属主管和经理不断地沟通制定,以保证个人业务目标与部门业绩目标融合,进而与公司业务目标结合。
直接管理者负责对员工工作情况进行评定,再上一级管理者进行总的调整。被赋予管理责任的管理者要在PBC的基础上,加上员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高层管理人员面谈(Executive Iinterview)和 员工申述(Open Door)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。执行PBC评价时,管理人员的职责还包括:要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献,要注意平衡各种资源,使员工队伍保持高昂的士气,尽可能的公平行事,不做任何带有歧视性的决策。每个员工都需要进行年度总结,并与他的直接经理面对面讨论这个总结。
PBC的评估标准分为四级:PBC1——优(超出所有的要求)出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献;PBC2——良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求;PBC3——中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;PBC4——差(结果不满意)员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。A级员工(PBC1)将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整;B等(PBC2)是顺利完成任务,按正常标准获得奖金和调整工资者;C等(PBC3)被认为是需要努力的;D等(PBC4)则是因各种原因达不到标准的。从实施情况看,70%左右员工每年都能完成任务,只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。
IBM的薪酬体系有一些看似简单,却非常实用的原则,切实遵循这些理念是IBM薪酬体系成功的重要原因。第一,双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中,都要与员工进行明确的沟通。IBM强调双向沟通,不存在单向指令和无处申诉的情况。主要有四条制度化的通道提供申请机会:高层管理人员面谈(Executive Interview),与高层管理人进行正式谈话;员工意见调查(Employee Opinion Survey),定期实施,并且不直接面对收入问题;直言不讳(Speak up),一个普通员工的意见可能会出现在最高管理者的信箱中,越过中间的领导得到直接答复,并且没有经过本人同意,除了负责此事的协调员没有任何人会知道“Speak up”员工的身份;员工申述(Open door),“门户开放”政策是IBM传统民主制度,有问题可以与直接上级恳谈,如果解决不了,还可以通过Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。第二,透明原则。满足员工的“知情权”,让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通。员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通,以目标执行之成就来处理员工在公司之得失。第三,正面激励原则。IBM对员工采取积极的激励政策,基本没有惩罚的方式。不允许从工资中扣任何的惩罚款项。清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到,没有得到激励,就意味着自己做得不好。第四,指标精练原则。复杂的事情简单做,最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。第五,强调执行原则。强调沟通让部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。对此,IBM绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的承诺进行评估,而不仅仅是报告上所说的。
为了保持薪资的竞争力,IBM专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查,公司员工的收入会根据市场情况进行调查。但是IBM的薪金有严格的保密制度,背靠背实施。薪金没有上下限,工资涨幅不定,没有降薪情况,具体得到多少,由PBC决定。
在IBM谈起薪酬福利,人们经常说的一句话是:“让业绩说话(Performance Says)。”
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薪酬管理的内容有哪些?薪酬管理的主要内容又是什么呢?一起来看看小编为你带来的“薪酬管理的内容”,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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薪酬管理的本质是什么?企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的本质”,这其中也许就有你需要的。
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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薪酬管理有什么关键的细节吗?做好薪酬管理有什么注意事项吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的关键细节”,这其中也许就有你需要的。
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用,和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
以上就是读文网小编为大家提供的“薪酬管理的关键细节”,希望大家能够喜欢!
看了“薪酬管理的关键细节”
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薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理有哪些基本原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理基本原则”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
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薪酬管理有什么异议?一家公司为什么要做好薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的小知识”,欢迎阅读!
达纳·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的职业评估将会是什么样子——甚至不知道是否会进行评估。她所在的组织让团队负责人自由试验,然后决定是否改变其绩效考核方式。
这再合适不过了,因为明巴耶娃教授正在为哥本哈根商学院(Copenhagen Business School)研究绩效评估和员工反馈问题。
她的雇主并非唯一对员工评级和评估体系修修改改的雇主。过去3年里,许多企业宣布改革(或者已经改革了)它们的绩效考核系统,其中包括通用电气(General Electric)、微软(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系统(Cisco Systems)。
评级制度首当其冲。员工早就抱怨称,它们导致了“评级然后解雇”过程——在钟形曲线上评分最低的人将被迫走人。它们进而还会使得团队成员与同事陷入恶性竞争。微软的一位工程师在2012年告诉《名利场》(Vanity Fair):“负责(软件)功能的人将会公开破坏其他人的努力。”微软在一年后放弃了强制评级制度。
即便没有“毒性”,评级体系也可能令人困惑。英国一家咨询公司的一位团队负责人表示,他被要求从3个方面给员工评级。“坦率说,其中两个方面我从未弄明白,无论我与人力资源部门讨论过多少次”。
然而,即便此类粗糙的评级制度行将消亡,但雇主仍不清楚哪种制度能取代它们。他们发愁的是,如何收集足够信息来决定薪酬和擢升事宜?
绩效管理的整体未来还略微容易预测一些,但年度职业评估正在快速消失。即便它存活下来,也在转变为一套持续反馈的流程。在许多情况下,这其中的灵感来自自下而上的“敏捷”产品开发,其间定期评估朝着目标的进展情况。
阿什利·古多尔(Ashley Goodall)最初在德勤推出一项新制度,后来去了思科牵头实施类似项目。他表示,公司不再质问你们有5档评级还是7档评级,或者是年度评估?他们看的是整个体系。”思科一度没有任何传统流程:“你可以干脆不这么做,结果天没有塌下来。”
改变的一个理由是,填表和钟型曲线分析的效率极低。德勤的首席人才官迈克·普雷斯顿(Mike Preston)表示:“我们花这么多时间提议、辩论和沟通一个评级,以至于我们真的没有时间开发人才。”
埃森哲首席执行官去年引发一波赞赏,当时他表示,这家咨询公司“将取消90%过去所做的事情”。每年其员工每人有21个小时、公司总计有800万个小时投入绩效管理。其中有16个小时只是在履行流程。
然而,企业并没有试图收回全部浪费的时间。他们希望重新配置这些时间。通用电气(GE)的绩效管理专家贾尼丝·森佩尔(Janice Semper)表示,这家工业集团的管理人员现在花更多时间“指导并推动组织内部的决策下行”——这与前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)相比有很大的变化,后者曾敦促管理人员绘制“活力曲线”,并迫使任何团队中表现最差的10%员工走人。
改革者相信,较为年轻的员工更乐意定期使用移动APP来衡量和更新绩效和目标,而不是等上12个月。销售目标设定软件的BetterWorks的创始人克里斯·达根(Kris Duggan)辩称:“想象一下,如果Fitbit(可穿戴健身追踪器)只是在年末给你发邮件的话。”
德勤和思科基于咨询公司马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)开发的方法出台了绩效考核项目,在这些项目中,经理们采用一套组合方式,包括定期“登记”,快速员工参与度调查,以及季度绩效“快照”。通用电气将定期讨论称为“触点”;非正式反馈会议称为“洞察力”。
透明度是最新评估方法常见的另一个元素。埃森哲希望到今年年中对其37.3万名员工作出一次全面调整,要求各团队分享优势、商定工作重点,并根据对工作进展情况的公开评估进行调整。
公司也在试图将反馈和绩效评估责任下放到较小单位,相信同僚更善于迅速发现后进者,并做出应对。
埃森哲推出一项试点项目,把薪资决定权交给各个团队,其中一些团队只有30人。该集团首席领导力和人力资源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承认:“这是我以前感到有些紧张的地方,因为我们不想让奖酬变得毫无规则可循。”
批评者质疑这些改革是否聚焦于正确的问题,因为人类喜欢反馈而憎恶评级的事实并不新鲜。当年推动日本制造业质量发生革命性转变的美国管理专家威廉·爱德华兹·德明(W. Edwards Deming)在上世纪80年代就写道,评级“培育了短期业绩,搞砸了长期规划,滋生了不安、摧毁了团队合作,助长了对立和政治”。
德明的追随者相信,公司应该纠正有问题的工作方式,而不是纠结于注定各有不同的个人表现。咨询师、The Deming Institute顾问凯利·艾伦(Kelly Allan)表示,应该取消正式的评级制度,他说:“一旦你听到自己在总分五分的尺度上得到三分,你就听不到其他东西了。”
通用电气正在收集3万名员工的看法,这些员工近期尝试了一个没有评级的世界。森佩尔表示,其新的绩效谈话“动量巨大”,大家认为评级可能损害这一过程。按照通用的做法,她相信团队负责人将有更多恰当奖励员工所需的数据。同样的理念启迪着思科和德勤的项目,这些项目产生有关团队业绩的散点图表,而非单个数字,让经理们发现异常值,并且更为公平、准确地评估个人表现。
然而,人们可能很难改变旧日的习惯。埃森哲的反馈表明,团队负责人仍想要一个框架帮助他们分配薪酬,舒克将这种框架称为“围栏”。
一些团队负责人在旧制度下长大,他们可能抵制这种变化。欧洲某家大型公司的一位人事高管表示,习惯于旧制度的经理们只是使用新的持续反馈工具来记录传统的年度评估。供应此类工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特(Steve Hunt)表示,有一家公司在废除评级体系后在重组员工方面陷入了困境。他说:“他们最终问道‘我们可以用薪酬增加作为(个人业绩的)代表吗?’这简直是疯了。”
明巴耶娃教授表示,只要绩效管理机制符合企业战略,而且每个人都认可,那么它们的具体结构并不重要。她指出,丹麦经理已经使用MUS——丹麦语“员工发展谈话”的缩写——这种结构。当他们看到跨国公司的改革计划时,“他们耸耸肩说道:有什么新东西吗?”。对于她在商学院进行的绩效管理实验,“如果他们最终确定采用一套只是略有不同的制度,我不会感到意外”。
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