为您找到与商业模式创业的价值相关的共200个结果:
女性创业已经不是什么新奇的事情了,现在的女性不会输给男性,女性创业者的商业价值是什么呢?今天读文网小编整理了商业价值女性创业者分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
先从生活中的女性创业者说起。第一位女性创业者是一个美女CEO,她的打法非常奇怪。整个团队好像在南京,而自己一个人长期在北京争取订单。她的管理风格令我难以苟同,后来果然看到这种个人英雄主义式的创业不可持续。但当时她给我留下一个非常深刻的印象,不是因为她是美女,非常爱照相,而是她的战略锁定在一个非常大的市场:外包市场。绿盒子的创始人吴芳芳说:“女性创业者细腻,对细节要求更高,属于完美主义者。劣势是有时候可能思考问题不如男性宏观和理性,眼光不够长远。”但女性创业者却不乏视野宏大但并不擅长管理的人。下面要说的也是这样的一个例子。
第二位女性创业者也是一个美女CEO,她身上也有很多理想主义情结,或者说她有一个梦想,就是把很多本土设计师整合起来,建立一个中式设计产品的平台。她后来发现自己上线的品类很多,开始进行压缩。但她的致命伤有三点,她认为不错的产品其实在淘宝上总是能用更低的价格找到。第二,她为了创业的梦想,她没有努力地从天使投资人那里争取到足够的股权。第三,她几乎没有像样的团队。刚刚研究生毕业就出来创业,她还没有那么大的号召力吸引更多的人才入伙。我对她的尊敬远远超过了第一位女性创业者,因为她非常年轻,并且赶上了一个创业的年代,尽管她还有很多需要学习的东西。
按照核心能力的差异性,女性创业者有以下几种:
1、设计派。象绿盒子的吴芳芳、裂帛的大风、小风姐妹创业的路径依赖就是从设计师开始起步的。设计派的女性创业者一般有很强烈的品牌意识,不肯向低价为主的市场低头。而她们的执着和坚持在有的时候竟然被市场承认了。特别是裂帛,按照创始人大风的话说,就是向内行走,追求原始朴素的风格。“我一直相信,所有的民族都是源于同一个民族,裂帛是世界民族风,或者说是部落素朴主义。我们回归到本质,是没有进化的孩子。感到开心世界就变得明亮,难过就一切灰暗。遵循内心的感受,这就是裂帛”。裂帛歪打正着地按照ZARA少量多款的风格管理着供应链,再加上她们非同凡响的设计理念,裂帛不得不火。
2、市场派。优曼家纺创始人冯轶毕业于斯坦福商学院,并在许多大企业工作过,是一个典型的市场派女性创业者。她在进入电商行业之前作了严谨的市场调查,发现家纺是一个超过一万亿的大市场,品牌高度分散,做家纺电商的几乎都还是传统品牌,这意味着市场、电商两个角度都有机会。于是她果断地进入到这个市场,通过严格的管理,并把同等品质的东西做到价格只有线下专卖店、商场的1/3~1/5(现在电商的流量和运营成本大大提高了,在淘宝开店和线下开店的成本接近,优曼还能持续保持价格吗?)女性创业者中,更典型的市场派是格力的董明珠董姐。格力的特殊性在于具有深厚的内功,就用相对单一的产品品类和传统渠道的营销模式,支撑了巨型上市公司的市值。当海尔在讲流程再造,人单合一,线下线上双网合一等新理念,董姐强调的仍然是一丝不苟的工业精神。格力依然用传统的组织能力和管理能力去应对多变的市场,同样这样做的企业有很多陷入了困境,而格力却没有。在这个案例中,董姐几乎就是一个“铁娘子”,市场派的女性创业者更加理性,这种理性真的是以牺牲性别为代价的。
3、奇葩派。这里说的奇葩绝对没有讽刺的意思。2011年,《郝芬顿邮报》网站月独立访客(UV)达到3620万;网站上每月超过100万条用户评论;旗下有1300名全职记者,超过了《华盛顿邮报》和《华尔街日报》。《郝芬顿邮报》的领军人物阿里安娜•赫芬顿参加过加州州长的竞选,对手是赫赫有名的施瓦辛格。败选后成立了这家有3000多名博客和上千名记者组成的新媒体,其网站报道获得还普利策新闻大奖。郝芬顿是经济学专业和媒体人出身,从某种意义上她通过自己的努力实现了媒体人的一个梦想,即靠自己努力拥有一个能影响全世界的媒体。她的经历在这里不再多说,但读者需要了解她确实有非凡的整合资源的能力,她是一流的媒体专家和公关天才,却不是一位经验丰富的管理者。另外一个奇葩就是乐蜂网的李静,从哪个角度看她都是一个外行,驾驭来自各个方面的职业经理人十分困难。可是聚美优品还真的不一定会赢,
目前,商业世界正在进入到一个空前的创业时代。这种创业和工业时代的创业有很大差别。第一,要求创业者的全素质。这是因为传统企业已经形成了相对完整的分工,如果创业者只是单项冠军,消费者根本不买账。创业者需要成为一个全能冠军。即使是再小的创业企业,都需要掌握全面的经营能力,懂得产品、技术、服务、品牌、供应链、组织、制度、战略、社会责任等等。严格地看,设计派和奇葩派女性创业者都会非常吃亏,市场派相对好一点,但可能更侧重于营销和管理几个方面。
第二,要求创业者根据市场的需要动态调整,迅速形成新的竞争力。这种能力和以往企业的核心竞争力往往不符合,如果创业者不进行自我修正,就会错失真正的大机会。李学凌的创业成功和他捡漏有关,恰好一个有7年经验精通客户端技术的团队被集体裁员,而他可以低价吃进这支团队,为其后来把握语音服务市场起到了关键性作用。
第三,创业模式正从大树模式升级为森林模式。由于平台型经济的崛起,现在的创业已经转向集群型创业,通过创业集群才实现产品长尾。而独立创业者意味着一家企业和数百、数千家企业竞争,用几千个SKU和平台上同行的几万个甚至几十万个SKU竞争。具有讽刺意味的是,市场派的女性创业者反而没有利用好平台,而偏重于优化内部各个环节,而设计派或奇葩派反而把平台玩的更好。郝芬顿是一个非常突出的例子,而设计派的绿盒子现在对淘宝也非常依赖。
对于创业而言,性别似乎不是一个重要的因素。重要的是你用大树型模式创业,还是用森林型模式创业?是在森林中获得自己的生存空间,还是一味追求长成大树而不管周围是不是一片荒漠。我们还需要看到另外一种可能性,李静这样的女性创业者正在用达人品牌的商业模式来完成聚合,如果越来越多的明星选择李静作为他们的衍生品牌开发者,这种力量是团购模式为主的聚美优品无法抵挡的。女性创业者还有一种天生的竞争力就是感性竞争力和服务竞争力。这是一个体验经济的时代,正如一个网友说的,用户要的不是功能,而是兴奋。《哈利·波特》这样史诗般的作品是出自女作家JK·罗琳。Ebay有着异常严谨的交易规则,这与其前CEO玛格丽特·惠特曼的努力是分不开的。当男性CEO固守着传统的商业世界,会不会由一批女性创业者打开未来之门?这也是颠覆式创新的一种新版本啊。
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和风险投资人很多是男性相对应的是,很少有女性创业者会得到风险投资的资金支持。可有人说,不愿意改变这种情况的投资者们正在犯一个大错。
Hedge基金的亿万富翁Pal Tudor Jones最近正焦头烂额,因为他对观众说孩子会毁掉一个女人的注意力,让她无法取得成功。
他是在社交网站上说这番话的,就好像完全没有意识到他的位置,放佛他在自家的游艇上一样。
这件事情让人联想到最近另一位受人尊重的男性发言人,他似乎也对女性在一个行业内固有的价值不够尊重。
我指的是风险投资人George Zachary,他参加了Steve Blank 2月份的Startup Grind炉边谈话。这里有很好的气氛:亲密的感觉、诚实的预期、没有美化过的故事。不要搞错——这里都是非常非常聪明的人,他们的指尖都在感受着整个风险投资世界的脉搏,并且都愿意非常慷慨地和人分享他们那些来之不易的知识Cye.com.cn。
然而,当一位听众询问关于女性创业者的前景的看法,听听Zachary先生对于这个问题的回答吧。
他的答案是:“在20次会面中,我会有一次会见女性创业者。”当被问到他为多少女性创业者提供了资金的时候,他估计大概是23个人当中有2个女性。他说:“我不在乎对方是男还是女——我寻找的是一位活出激情的创业者。”
听起来很合理。
但是问题就在这里。Blank和Zachary都将风险投资的技能描述为一种识别的能力:某个想出了能成功的点子并且在市场上找到了空白之处的人。
这是我无法理解的模式。男人们根本不了解这些:
1) 女性聚集财富、影响支出、推动科技应用的比例都远远超过男性。到2030年,女性控制的财富将达到这个国家的三分之二。
2)女性创业者更热衷于某些能够满足她某种需求或者让她感兴趣的事情,这源于她们自己的生活体验。
3) 如果20次会面中的19次都是会见男性创业者,风险投资者指望如何满足真正的市场——女性——的需求呢?
最让我感到震撼的是风险投资模式对此是多么的冷漠。在一大堆电子邮件的申请中挑选候选人会面,这样的工作方式实际让风险投资人们陷入了一种非常被动的境地,他们只是参加会面。这看起来很少有主动出击和思想碰撞的机会。
更多的女性创业者无法打动投资人,获得会面的机会,至于是什么原因,随便你怎么说。也许你会说:因为只有很少的人尝试这样做,她们往往会寻找其他的资金支持。你也许是对的。但是她们也拥有一些男人没有的东西:对女性生活的了解以及对如何激活女性市场的了解。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面是互联网创业商业模式分析。
现在有很多伪互联网企业和伪市场需求,这个需求很多是用钱砸出来的。用钱烧出来的需求,并不是真实的需求,一旦补贴完就没了。
在商业上,你配送或生产一个产品或服务,所产生的费用高于你所得到的收入的话,这个活动是长期进行不下去的。你一定要能够盈利。如果不大于你的成本的话,你的项目最后哪怕贴再多的钱也都要赔掉,这点是最重要的事情。
我们大多数人在谈互联网+,但中国的真实情况是,更多的企业是“+互联网”。“+互联网”是什么?把互联网的东西加上来,减少中间环节,减少交易费用。这是中国今天面临的一个更加巨大的市场。
如果说互联网企业现在占整个中国GDP的比重大概20%到30%之间,那么还有70%到80%的巨大市场都等待着我们用互联网的工具进行改造,提高效率。
今天世界上有两个大的趋势,一个是互联网+,另外一个是工业4.0。中国实际上更需要的是工业4.0,作为一个世界制造大国,怎么使传统行业更新换代上一个台阶,怎么利用互联网的东西把传统行业提高到更高的阶段,这是一个更大的市场和更大的挑战。
互联网企业的商业模式有如下的特点:高速增长;通常都是轻资产;直切用户,把中介的阶层全部打掉;貌似用户无限,是一个巨大的市场;多少有点媒体公司的性质,盈利的一部分是通过广告来的;都不愿意谈盈利,我个人觉得这是一个表象,互联网公司也得谈钱,只不过为了迅速扩大市场,把赚钱往后推推而已。
我不认为世界上有互联网思维,互联网新思维很多东西是表面的。互联网思维讲的最多的是羊毛出在猪身上,其实人类产生广告那天开始,就是羊毛出在猪身上。做商业的本质并没有改变,非常重要的一点就是我们创业的时候,一定要透过表面的口号看到商业的本质,只有对你商业的本质有清醒了解的时候,对商业的把握,对商机的把握才清楚。
企业的本质是盈利,为了未来更大的盈利而放弃短期的盈利,并不等于不知道怎么盈利。大家一定要记住,免费是在互联网企业中一个最大的陷阱。免费这种模式我们一定要注意区别,烧钱所烧的需求是真的需求还是假的需求。
早期互联网创业都是自己建网站,到目前为止自己建站也是互联网创业的大头。网络越来越发达的同时,互联网创业的门槛也大大降低了,除了自己建站,也可以依靠一些大型网站做下一级应用。自己建站的方式比较常见,以下举两个依靠大型网站创业的例子:
第一, 开网店。依靠淘宝、拍拍、有啊这些大型电子商务网站开设自己的店铺。
第二, 加盟网站连锁。网站连锁是现在比较新兴的方式,网站连锁是指通过网站将实体企业连锁经营模式复制到互联网中。比如网站连锁的首创际通宝行业天下为例,以际通宝总平台为技术架构基础、数据支撑基础和运营基础,与企业主,有行业资源和背景的行业资深人士,有互联网投资意识的企业和个人共同合作开发其熟悉领域的行业网站(例如际通宝办公家具网)或地方性行业网站(例如际通宝杭州装饰网),通过行业网站设计、行业网站建设、行业网站运营到行业网站盈利的流程化经营运作,共同实现品牌增值和高回报收益,是合作共赢的新型电子商务网站经营模式。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面给大家介绍一下商业模式下的互联网创业。
互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
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创业公司找不到商业模式,CEO在这时会经历严峻考验,与其等到最后一刻裁员,不如立刻动手,现实是残酷的,没什么面子和尊严。他建议深陷泥潭的创业CEO应快刀斩乱麻,静下心来重新思考,即创业公司有时需要休克疗法,归零重生。所以说创业公司要有自己的商业模式。
1、创业公司在现金枯竭时,进行商业模式的冒险突围会很严峻,因为新的商业模式需要时间去试错,而在这个关头,时间和资金都变成了创业者的奢侈品,当然,在公司生死存亡关口有些人被逼迫舍弃了异想天开,专注到本质上面,最后成功突围,就象人们所说的创业九死一生。
2、创业公司找不到商业模式,粮草所剩无几,CEO在这时会经历严峻考验,与其等到最后一刻裁员,不如立刻动手,现实是残酷的,没什么面子和尊严。建议深陷泥潭的创业CEO快刀斩乱麻,静下心来重新思考…创业公司有时需要休克疗法,归零重生。
3、没有清晰商业模式的创业公司,除了傻瓜没人会投资,千万别责怪VC不雪中送炭,是没人愿意替你交犯错误的学费。早期创业是一场现金流的生死搏斗,建议每个创业CEO要保证公司在任何时候有不低于六个月的现金储备。
4、我在很多大学里讲创业,结束时问有谁愿意退学跟我去创业?应答者总归为零。你以为大学生很容易被忽悠哈?请放心,中国教育体系培养的学生绝大多数不创业!那些从未见过大学生创业、又恐惧创业毁了大学生的大佬们,少说废话,有空常到去给大学生们讲讲立志、冒险、独立思考、走遍世界
我想对所有大学生说:1)找到自己最喜爱的事情,勇敢执着地去做;2)有机会一定要出国,世界很大,值得体验;3)在一个创业公司和一个大公司的工作机会面前,先去尝试前者;4)不要去考公务员,掉进了这个染缸你就毁了;5)永远永远不要失去梦想!!
5、太多人以为有个概念就在创业,到处寻找启动资金,不,这是“想”创业。真的创业必须自己先跳进去,动手做起来,不然可以想一辈子,到临终都没动手。这类人太多,投资人哪有时间一个个见?所以别抱怨没有机会。创业融资最好的方法不是抱着概念去跟投资人辩论,而应抱着样品去给投资人作演示!
6、(如何才能让投资人给我六分钟呢? )1)最好找到投资人的家人、朋友,通过熟人介绍过去;2)写一份出色的商业计划书;3)找到和你项目完全对口的投资人(行业、阶段)。
7、几乎每个退学创业的大学生我都在第一时间联系见面,但是在中国这样的人太少太少了,不过我还是认识不少个,他们很多是我的朋友,我很欣赏大学生创业,那些从来没有真正见过大学生创业的,在瞎咋呼反对大学生创业的大佬和小鬼们,少说废话!
8、我很关注创始人的学历和工作经历,这对一个人为什么去创业来说很重要。但是,我看重他/她学过什么,不看重是否出自名牌大学;我看重他/她在哪些公司里干过,干过些什么,有过什么成就,但不看重是否来自500强之类的大公司。
9、创业融资,这几个问题是回避不了的:1)股份比例;2)公司估值;3)财务预测。股权融资的本质是向市场兜售你公司的股票,市场看你的公司不太有感情,往往只用一般的衡量标杆:年收入,毛利,净利…早期公司这些都比较困难,所以你要设法找到相信你的投资人。
10、idea是不需要钱的,做出一个样品也花不了多少钱,应该自己掏钱,最初的用户测试可以找你的朋友同学,也花不了多少钱…等到有这些结果时,这个项目的潜力已经看得出端倪,这时找钱很容易,用户都说好的产品很容易找到天使,用户反应一般般的就会找钱困难。
11、看重人,团队是最最重要的。一流团队可以从无到有、可以克服重重困难、可以不惧失败,甚至把一个不怎么好的idea捣鼓成杀手锏产品,最后创业成功。三流团队可以把一个一流的idea搞砸。
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这是一只充满巧合的创业团队:6个人,全部是82年生人,属相狗。创始人李讴戏称,“听说过3个爸爸的故事,我们是6只创业狗。”
而他们的创业点子要从李讴说起。
”你肯定想不到,2014年妈妈最喜欢的线下活动是参观消防队。“采访时,李讴告诉记者。 “只因为消防队平时大家去不了,那里还可以培养孩子们的消防知识。”
李讴非常重视线下的活动。去年的10月18日,妈妈假话做了一次线下嘉年华活动。现场来了100多个妈妈,活动非常成功。“这是一个资源整合的过程。”李讴说。
这次活动还会妈妈计划带来了六位数的收入。在李讴看来,纯互联网项目一定会死,他想要挑战的就是一种互联网的收费模式。“我的理想是做到500万用户,其中能有5万的收费用户。”李讴说。
妈妈计划设置了高级会员,通过这种收费的会员模式,妈妈们可以获得更多的礼物,享受更多的功能,李讴想以此增加妈妈计划的粘性和影响力。同时,妈妈计划还同商家合作,以爱心值换取更多商家线下的体验和优惠。“做母婴市场的美团模式”,李讴说。
妈妈计划的新版网站在今年1月上线,目前,已有近10万粉丝用户,其中,还实现了第一批数百名的收费用户。同时,其商家后台,目前已有100余家商家入驻。
试用、广告、线下活动、资源整合,在李讴看来,妈妈计划将来还可能做一个微电台,可能涉及电商,移动互联网的玩法,让一切都有了可能。
妈妈计划的logo,是一只小象。李讴说,“因为象是怀孕期最长的哺乳类动物,在将110千克的幼象生下来之前,象妈妈们要怀胎22个月。
李讴想以此突出哺育的概念,从最简单的时间管理入手,改变千百年来传统的妈妈育儿生活,让它更有趣。
而梦想总是要有的,万一实现了呢?
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低价格创业商业模式想要取得成功,必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。笔者在这里将低价格商业模式划分为5种类型,希望对实业界的朋友们有所启发:
阿尔迪是德国知名的连锁折扣店,商品价格要比普通超市低30%~50%,原因在于它化繁为简,大幅删减商品种类,每种商品只提供一种选择,即同类商品之中最好卖的品牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供选择的情况下,阿尔迪只出售大约700种简单商品,这种简化带来了两大优势:其一显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度,进而降低了企业运营和管理的费用;其二由于货品供应种类有限,顾客量大,商品周转很快,因而很新鲜,这对以食品为主的商店至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面积,充分挖掘员工潜能,每人都身兼数职,训练有素,每人的服务面积超过100平米。阿尔迪是典型的先进技术厌恶者,他们不进行市场预测、不分析顾客偏好,不使用现代化超市设备,结算时仅靠店员的记忆、心算和手工录入,速度反而快过其他超市。
美国西南航空以“打折航线”而闻名,是自1973年以来美国惟一一家连续盈利的航空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定位,只开设中短途的点对点航线,没有长途航班,更没有国际航班。飞机只设经济舱,不用对号入座,不提供餐饮,这样上下飞机速度快,节约了清洁的费用和时间。
飞机的降落到起飞的时间通常只有25分钟,相当于提高了飞机利用率。时间短,班次密集,采用单一机型(燃油经济型的B737飞机),这样做的好处是简化维修、运营和训练。就是这样的低成本高效率运营模式,让西南航空保持低票价的同时可以持续盈利。
比如7天、如家等经济型酒店也是低经营成本的范例,它们不选择临街店面,不设富丽堂皇的酒店大堂,放弃传统酒店必不可少的健身、娱乐和餐饮设施,缩小房间面积,简化陈设,只为顾客提供干净、舒适的休息空间,将节约的成本以低价格的形式回馈顾客。低经营成本模式的实质是不同的顾客定位,选择那些有节俭心理又不看重额外享受的消费人群,这一运营模式可以让它们获得最大的满意度。
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如何发现好的创业项目,一个创业项目的价值该如何判断?对于广大创业者而言,这些难题最令他们困惑。近日,由南京团市委、南京市职业技术培训指导中心和玄武区劳动保障局联合举办的青年创业大讲堂活动引来众多南京创业者。主讲者辛保平,是国家发改委创业培训师项目特约讲师,具有多年创业实践,他的现场讲解,为近百名有志于创业的青年人做了一份有价值的答卷。
辛保平首先列出一组数据,说明我国创业者的特点与艰难。他说,中国创业者中95%属于生存型创业,他们创业的最初动因是为就业,通俗讲就是解决穿衣吃饭问题,因此,中国的创业者不能承受创业失败。然而,根据调查,中国创业者创办的企业,1年期的生存率约为15%,5年期的生存率则仅有5-10%.不能承受失败却又有如此高的失败率,究竟为什么会出现这种状况呢?辛保平认为,这与商机的发现、商机的判断和商机的运作有关。
通常,创业项目的选择是一个比较漫长和花费时间的过程,而与之相矛盾的是创业时机则很可能又是稍纵即逝的。如何把握好这关键的“临门一脚”,是至关重要的。辛保平提出,对于多数有志于创业的青年人而言,新项目的发掘在如今信息社会已经不是问题,关键的问题就是怎么来判断项目的价值。
“光凭感觉是非常不可靠的。”辛保平说。他告诉在场的创业者,商机判断方法基本上是两个方面,一个是项目,一个是创业者。项目又有两个方面,一个是项目本身,一个是项目方。创业者是创业主导者和创业团队。从项目本身来判断,最重要的一点是从市场角度来判断,“首先要考虑项目在市场中的位置”。通常来说对于缺少经验的创业者,他们喜欢那种全新的项目,市场上从来没有的项目,“实际上这不是一个好方法”。最好的市场是度过了萌芽期,这样才能比较平稳。而成熟的项目也不是好项目,等于是在成熟的项目里面“陪嫁”,没有风险议价,也就得不到风险“溢价”了。如果创业项目在价格上有非常明显的优势,同时在产品质量上又不是很差,这样就意味着一个很大的成功机会。
当一个产品是市场上从来没有过的新产品的时候,要看是否满足市场上某种人的特殊需求,这个就叫小众产品市场。小众产品市场是创业者的一块金矿,创业者如果能找到这个市场,成功率会非常高。小众产品市场的特点,就是开拓比较困难,但是一旦打开盈利非常可观。市场非常小,市场竞争小,持续性非常好,所以也不必担心强者来进行竞争。
判断项目的一个非常重要的方面是项目的控制性。控制性包括硬资源和软资源两个方面,硬资源是生产所需要的原材料,如果是创业者能控制的项目,这就是一个非常好的项目。另外一个就是软资源,很多市场都是人为控制的,如果能做好这个市场,那么也有非常大的成功。从市场结构看,有现在和潜在市场的规模,经营者的数量,销售规模,竞争程度,购买者数量,购买者偏好,购买者对价格变化的敏感程度,产品的成本因素,分销渠道等,需要创业者综合考虑这些因素。
最后,辛保平告诫大家,“要重视项目的成长性。”一般来说,市场上显示商机的一个最重要的特征就是市场已经开发了,但是现有的供应商不能够满足市场,“在这个时候创业者介入进去,成功的把握是最大的。”
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做生意最需要什么?相信多数人的回答是一个字:“钱!”但是很多获得风投青睐的企业最后还是失败了,可见创业最需要的不是钱。首先,必须是看钱的能力,也就是模式;然后是用钱的能力;最后才是赚钱。详解中国两种经典创业商业模式
代表公司:享客中国
创新点:年轻人集体拼钱购
核心逻辑:将目标用户群体定位在在校生和初入职场的上班族,推出新潮时尚的优质产品;采取分享式购物的交易模式,满足了消费者花“小钱”办“大事”的消费模式。
盈利模式:商家的广告推广费、竞价费用。
案例简述:享客中国是国内首个B2S(businesstoshare)购物网站,采用分享式商务、体验式商务模式,是指有共同兴趣爱好的一群人,通过享客中国平台,选择自己喜欢的商品,每个人通过网上支付很少的一笔费用(比如1块钱),大家累积起来的钱刚好能支付这个商品价钱,然后从这些人中挑选一个幸运者,由幸运者拥有并体验这款最新潮商品。如果没有被抽中,所支付的每一笔钱(比如1块钱)都会变成等额的积分累积在账户里,以1:1的比例兑换商城里的商品。
很多参与者发现,这是一个既有强烈娱乐性的游戏,又可以有效存取零碎钱的好地方。不过,这种商业模式也有其局限性:首先,其体验的商品局限于特殊商品,如受关注度高的最新数码类产品、明星签名类产品等;其次,该模式还没有形成比较稳定的盈利模式,能否实现持续的盈利增长,还有待时间的检验。
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简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之,商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法,决定了企业在价值链中的位置。下面小编给大家讲的是大学生创业商业模式创新。
创新概念可追溯到熊彼特,他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态:开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型,
第一,商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户需求考虑如何有效满足它,这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途,技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面因素,与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。
第二,商业模式创新表现的更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新,反之,则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺,就是通常认为的技术创新。技术创新,通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代,如美国2006年服务业比重高达68.1%,对传统制造企业来说,服务也远比以前重要。因此,商业模式创新也常体现为服务创新,表现为服务内容及方式,及组织形态等多方面的创新变化。
第三,从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态,能带来企业局部内部效率的提高、成本降低,而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新,虽然也表现为企业效率提高、成本降低,由于它更为系统和根本,涉及多个要素的同时变化,因此,它也更难以被竞争者模仿,常给企业带来战略性的竞争优势,而且优势常可以持续数年。
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引言:创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。
企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流,泰莫斯定义创业商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式,构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为创业商业模式。
创业商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。创业商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
在文献中使用创业商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel),用以描述公司的创业商业模式。
创业商业模式新解:是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成为创意(商业概念),包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。
随着商业概念的自身提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念,市场概念,供应链/营销/运作概念(cardozo,1996),进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的创业商业模式,从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
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简单的黑外套,戴着黑色眼镜,给人的感觉是朴素、大方,眼前的这位小伙头衔可不少——前天津俊喆科技有限公司创始人之一、创行中国天津山东河北大区负责人、世界顶级创业组织Kairos Society大中华区主席助理,他就是周鑫,天津工业大学计算机科学与软件学院物联网专业的大二学生。最近,他又有了一个新的身份——火花网的合伙人。虽然火花网还未上线,但该网站的估值已经上亿。
周鑫只有20岁,但他创业有三个年头了。“高三我出国时,寄宿家庭的男主人是从事电脑辐射产品研究的,听说他打算拓展中国电脑辐射仪市场,我就上心了。”周鑫说,之后这位男主人和朋友便跟随他来到了中国,再后来,天津俊喆科技有限公司成立了,这位年仅18岁的高中生成为了该公司的创始人之一。
周鑫考入天津工业大学后,又开始了“大学创业期”,不过,这期间他的创业项目都有一个特点——公益。第一个项目是帮助下岗职工的,“收集医院拍CT等等用剩的废液,从中提炼出银,再做成饰品去卖,所得利润用来资助下岗职工。”除此之外,周鑫还参与“梦想者计划”等项目。今年,周鑫与合伙人开始集中精力做一个名为“火花网”的网站,它是一个关于教育的在线交流平台。“如果你想去哪所学校,只要登录这个平台就可以匹配到该校的在校生,之后你们就可以交流了。”周鑫说,“这个项目被估值上亿,今年年中就会上线。”
有人问:对你影响最大的一次创业是哪次?
周鑫:当然是第一次,当时我上高三,公司初建,我负责销售,每天晚上挨家挨户推销产品,平均聊30天才能谈成一单。记得最难的时候,经常两个人分食一碗面。虽然最后卖掉了公司,但我不后悔,这次创业让我看到了新风景。
问:为何在大学时创业都选择公益项目?
周鑫:公益精神就是团结、乐于助人,我希望自己的创业团队也具备这种精神。
问:为何想做火花网?
周鑫:就是想通过这个平台去帮助更多人,让他们找到适合自己的路。
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互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
1.好的商业模式必须能够盈利
互联网大笔烧钱的时代已经过去,并不是说盈利一定要有多少,而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应,很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大,但是后面可能是营销不出去,我们的投入无法真正产生收益,在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。
在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品,我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上,只有聚焦才可能发挥小型团队的优势,避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品,尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。
真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业,而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品,自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。
另外我们还必须清晰的认识到,盈利模式必须清楚,网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝,你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。
2.商业模式必须是自我保护的
创意是不值钱的,一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势,对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。
商业模式的自我保护会铸起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点,对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。
当前期资金有限的时候,我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上,在这些小点上有保持团队持续发展的盈利,但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的,可以循序渐进的将自己壮大起来。
3.商业模式必须是自启动的
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
4.商业模式必须是自适应的
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)
对于小型团队的互联网创业,我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购,或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉,你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉,你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo,上市8个月后,它的净值有10亿美元,但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常,也不长久的。
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从事餐饮行业的人的基数是非常庞大的,说句玩笑话,人活着总得吃饭吧,吃饱了就想着怎么吃好点也是常理。餐饮业的门槛条件较低,只要投资就能开一家餐厅,或大或小,比之其他行业风险也要小的多,所有很多人都在没有做好准备的时候进入了这个行业,开起了看似风险低见效快的自助餐厅,其实不然,要开好一家自助餐厅难度并不低,和别的类型的餐饮店相比,其投资风险要高的多。
在做自助餐厅选址的时候,很多人都把目光投向了市中心,哪怕不在市中心,也一定要靠近市中心,这样做固然是没有什么问题的,市中心人流量大且较为密集,但我们也常常会看到一些即便占了一个很不错的位置却经营的很惨淡的餐饮店,人流量是餐饮经营中一个必要的因素,但一切都不是必然的,抛却高昂的店面租金不说,日常经营中涉及到的因素有很多,人流量只不过是其中之一而已,除了人流量外餐厅的特色、服务以及菜品的质量和品种都会成为成败的要素,当然如果你能把其中某一项做到极致的或许也能赢得一部分人的青睐,就像某个以超级贴心的服务为特色的火锅店,但终究大部分都不可能一下子就做出自己的特色,而市场竞争又异常激烈的今天,无论对于餐饮店还是顾客而言都是双向的,没有能够抓的住别人的特质的话,选择面那么多、那么广,你凭什么来赢得顾客。
很多人不明原因,这个我们可以从内外两方面来看,先来看看外部大环境,也就是整个餐饮业,随着经济的高速发展,整个餐饮业展现出了前所未有的蓬勃发展的一面,但也隐含了很多负面因素,文章开头我们说过整个餐饮业的从业人员的基数是十分庞大的,因为有着众多的餐饮品牌,大街小巷到处都能见到餐饮店的身影,从另一方面来看这个行业中存在着十分激烈的竞争,位于餐饮业中高端的酒店日子不好过,和团购合作做散客来平衡收支的也不在少数,而很多体量较小的饭店就更不用说了,亏损是常有的事,其中一个很重要的原因就是供大于求,而且整个行业内还存在着不少恶意竞争的现象存在,以至于生意越来越难做。
既然说到了选址,就肯定会提到自助餐厅的规模了,自助餐厅和一般意义上的餐饮店不太相似,因为其菜品种类繁多,餐厅如果没有一定规模的话是不行的,但也并不是说要盲目追规模效应,过于高昂的费用支出会导致难以控制成本。此外,市场一些自助餐厅为了体现奢华和档次感,在装修上花了不少金钱,虽说一个好的用餐环境对于顾客而言是好事,虽然可能菜品品种一般,价格不高,但是气派的装修吓跑了一部分的顾客,也容易使另外一部分前来消费的顾客产生一种高低落差感,这里善志餐饮空间设计想要提醒大家的是,餐厅的设计和装修一定要与餐厅档次和经营的品种相匹配,吃力不讨好的结果不是我们的目的和目标,好钢要用在刀刃上,花好每一分钱。
很多开自助餐厅的业主也许会有这样一个想法,既然是自助餐厅,那一定要在菜品品种上做到多而广,什么都最好来点,中餐、西餐、海鲜、日式料理等等,结果做到最后就只剩一个杂了,虽然自助餐厅是老少皆宜的一个餐饮形式,但我们也不可能满足所有人的需求,不要太贪心,如果做不到高大全那我们就专注某一个菜系,将这个菜系专业化、精品化、专营化,拿出我们自己的特色来,到时候也是一样能够赢得顾客的喜爱和口碑的。
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首先,我想请大家都举起自己的手机。
现在,请环顾四周,在这片手机的海洋里,你看到黑莓了吗?诺基亚呢?
OK,现在你可以把手机放下了。如果你昨天晚上租了一盘VHS录像带,请举手。如果你是用纸质地图找到的这个地方,也请举手。
这些问题和它们的答案,就涉及我今天要谈的主题:不断变化的创新,以及你在其中的作用。
让我们从约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)谈起。熊彼特是一位经济学家,上个世纪30和40年代在哈佛任教。我喜欢这个家伙,因为据说是他提出了“创业者”(entrepreneur)这个词。
当然,他也是提出“创造性破坏”理论的人。按照熊彼特的说法,资本主义是一个渐进的过程,新产业和新公司不断涌现,旧的产业和公司被淘汰。
在面对些变化的时候,传统企业继续奉行着“把效率置于创新之上”的管理原则。公司力图以一定的成本为代价争取尽可能多的营收和差价。公司不是用利润来衡量成功,而是侧重在衡量资本的效率上。像净资产收益率、资本回报率和内部收益率这样的指标,被董事会和首席执行官当成了指南针。
在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的助威声中,公司学会了如何做出诸如内部收益率这样看起来很厉害的指标,学会了外包一切东西,还学会了只在可以迅速获得回报的东西上投资。
正如哈佛大学教授克里斯滕森所指出的,当资本稀缺,筹集资金很困难的时候,这些效率指标确实可以提供明智的指导。但是它们不利于对长期创新的投资。
自2008年的金融危机以来,政策制定者将利率维持在接近于零的水平,希望用充斥市场的低成本资金来重新启动增长。尽管如此,私募股权基金却用效率的绳索束缚企业战略,掠夺本该被重新投入到研发和新产品中的利润。
不幸的是,正如我们已经从最近的教训中所了解到的:当某个行业遭遇“创造性破坏”的时候,净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况是无力拯救一家公司的。如果你不信,就请看看索尼跟三星的对比,任何一家零售商跟亚马逊的对比,任何一家汽车公司跟特斯拉的对比。
股市显然很看重那些可以进行“颠覆性创新”的公司。看着像特斯拉和Twitter这种公司的估值就知道了。
事实上,我预测,在未来的几十年里,我们将看到两种上市公司。一种公司是依据其经营现有业务模式的能力被估值的,它们作为市场领导者的寿命以年为单位。第二种公司则表现出一种可以不断创新,不能改造自己商业模式的能力,它们可以实现“初创公司式”的增长,增长率达到每年50%,这种公司将会获得极高的市场估值。
所以,我希望你在想——“嘿,我怎么能领导一个能实现初创公司式增长的业务呢?”至少我希望你想的是那个,而不是“哎呀,我进错了公司。”你们所有人都要考虑问题是:“怎样才能激发和管理这样的创新?”
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编者按:成功的创业商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
曾经有杂志组织评定最优创业商业模式的研究专题,向社会征集创业商业模式案例,但在案例入围标准中注明,“尚在创业期,或者刚刚渡过创业期的企业,其创业商业模式尚未定型,不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提,第一,成熟企业的才有借鉴意义;其二,创业商业模式研究对于成熟企业才更有意义;笔者却持有恰好相反的观点:其一,中小企业更需要创业商业研究;其二,中小企业更需要研究适合自己的创业商业模式。
如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营,那么创业商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的,但创业商业模式却是企业独有的。如果创业商业模式存在致命缺陷,那么无论战略如何完善,管理水平如何提高、计划执行如何认真,企业都注定无法获得预期的成功。
创业商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
谭小芳老师表示,创业商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟创业商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。创业商业模式是一种简化的创业商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
在过去两三年里,“创业商业模式”(business model)恐怕是一个人们用得最多、也听得最多的创业商业术语之一。特别是在Dot-Com热的时候,创业商业模式仿佛一个神奇的魔杖,具有点石成金的功能。流行的观点是:经营企业的其他要素,如技术、资金、人才等都不是那么重要,唯有创业商业模式决定一切。只要有了正确的创业商业模式,就能出奇制胜,一举成功。独特新颖的创业商业模式因此很能得到投资者的青睐。
经常听到的故事是,创业者凭着有吸引力的创业商业模式轻而易举地获得大笔风险投资,几页纸换来成百上千万元的现金。著名创业商业模式专家谭小芳老师认为,对创业商业模式的“崇拜”的确把一批网络英雄推上事业的高峰,也造就了新经济中一些白手起家、平地而起、在业界中呼风唤雨的公司。不过,我们同时也应该看到,以Dot-Com泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因,正是源于对一些不切实际、不可行的创业商业模式的过度投资。真所谓成也模式,败也模式。
国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”,在国家宏观战略之下的微观经济体——企业,应该如何进行产业结构升级呢?中国企业的这一轮产业升级,并不是说就不要中低端制造业了,而是要对中低端制造业进行改造,改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。
而要达到持续提升赢利能力和附加价值,最核心的战略就是要对企业的创业商业模式进行创新和重塑。有调查资料显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28%是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的创业商业模式。可见,创业商业模式对于企业有多么重要。
创业商业模式是企业市场价值的实现模式。随着全球化、信息化、市场化不断深入,传统创业商业模式受到了前所未有的挑战,创新创业商业模式势在必行。谭小芳老师根据大量企业创业商业模式的案例分析和比较研究,总结出创业商业模式创新的基本原则:以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。
当然,如果单就创业商业模式而谈创业商业模式,无所谓好坏,创业商业模式的优劣,要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么,到底什么是好的创业商业模式呢?谭小芳老师表示,一般而言,好的创业商业模式适应形势,顺应需求,整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势,构筑品牌的核心竞争力——
一:顺应形势。好的创业商业模式都是适应形势,顺势而为的产物。在国内互联网行业,每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的创业商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻,腾讯QQ背后是即时通信,盛大背后是游戏,百度背后是搜索,优酷背后是视频,阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务,前程无忧背后是招聘等等,这些知名互联网品牌无不是某种互联网创业商业模式的代表。
二:创造优势。好的创业商业模式往往具有开创性,能构建品牌自身的竞争优势,形成核心竞争力。在医药行业,哈药集团在医药行业率先采用大广告投入,大品牌集群的发展模式,开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售,同时拉升了企业品牌知名度,而随着企业品牌知名度的上升,继而推动普药的销售。谭小芳老师认为,哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式,赢得市场先机,跻身医药行业领军企业阵营。
三:成功的创业商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
四:胜人一筹的创业商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
五:成功的创业商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是,就是把创业商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。
具有突破性的创业商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的,但事实上,企业无论处于什么阶段,无论处于什么行业,都有进行创业商业模式变革的机遇。仅仅在20年前,诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司,一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一,诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势,及时调整公司发展战略,抓住时机进行创业商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模,中国的中小企业完全有机会,围绕核心能力,引领并推动创业商业模式的创新。
总之,好的创业商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。谭老师认为,优秀的创业商业模式是丰富和细致的,并且它的各个部分要互相支持和促进;改变其中任何一个部分,它就会变成另外一种模式。
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当创业商业环境发生变化时,企业创业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动创业商业模式创新的主导因素,而一旦其中一个要素发生了变化,其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而,从创新的来源看,企业创业商业模式的创新通常有四种类型:基于客户的创业商业模式创新、基于产品和服务的创业商业模式创新、基于关键资源的创业商业模式创新和基于关键能力的创业商业模式创新。
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前,中国三、四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告,在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场,另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境。
在这类案例中,企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时,企业也创造了自身价值。
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互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
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创业 CEO 很常落入的陷阱,是雇用能力很强,但并不是特别认同公司的人 — 因为前线已经在打仗了,公司需要“即战力”,尤其是业务和技术,因此往往顾不了那么多,先找强手进来再说。
这是一个陷阱,因为在当下你很容易做出那个决定,面对堆积如山的功能需求,一天到晚当掉的网站,那么多想要去攻的客户,赶快找几个厉害的人进来是最合理的解决方案。
问题是又厉害价值观又合的人,是非常难碰到的。所以你往往只有厉害但是价值观不合,或者是价值观合但是缺乏实战经验的两种人可以选,而又因为需求的迫切,创业 CEO 往往会选择前者 — 至少他可以马上帮我把这些东西修好,至于个性与价值观,我们可以慢慢调。
天知道那才是痛苦的开始。因为这个人进来后,一开始或许有段蜜月期,但日子久了,你会发现他与其他人开始出现摩擦,并且常常私底下,甚至是公开的,批评公司的大小决策。他的态度开始影响到公司的伙伴,与他意见不合的人常在会议上发生争吵,无论是心情、业务都会受到拖累,而有些人甚至开始跟他站在同一阵线,觉得公司做什么事情都很瞎。
但因为他是强者,你为了他的战力,想尽办法沟通、包容、妥协,到最后公司的制度与文化,就因为这一个人大幅的改变,直到有一天你才惊醒,后悔自己到底做了什么事情。
当然这是一个极端的例子,但让一个能力很强,价值观却不适合的人进来,结果多半都是类似的状况,差别的只有程度而已。
这里的问题是你忘记了能力可以学,但一个人的价值观其实很难很难改变。所以你应该雇用的是价值观吻合,能力虽然有些不足,但他积极想要学习、进步的人。
至于价值观吻合的人要怎么找到?你应该感谢上天,因为你生在一个社群媒体的时代。当你每天都在网志、Facebook 上向全世界诉说你的理念,那志同道合的人自然而然就会找上你。事实上,目前 appWorks 的六位伙伴,都是在读了我的网志,认同我的 Vision 之后,才决定加入我的。而如果他们不来找你,那就代表你的 Vision 不够吸引人,或者是你无法把它讲得够好,所以你该做的是继续努力,直到你能够讲出一个吸引到又认同你,能力又强的人来加入你为止。
有建过公司的人就知道,一个组织的价值观与文化,重要性远远胜过一切。而公司里的每个人,尤其是前面十位伙伴,都会影响这个文化。所以身为一个创业 CEO,你该把它视为你工作的核心,然后非常用心的去经营。
“宁缺勿滥”说来简单,但能够创造出一个长期、健全的伟大企业的,正是那些真正坚持的 CEO。
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