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分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的营销活动。设计渠道一般包括分析服务产出水平、确定渠道目标、确定渠道结构方案和评估主要渠道方案四个方面。以下是读文网小编为你精心整理的分销渠道设计的内容分析,希望你喜欢。
分销渠道建立起来后,企业必须对渠道整体及各中间商进行日常管理、监督、指导,采取措施激励渠道成员,使之能尽心尽力地为本企业销售产品。这就要求制定相应的渠道管理政策,明确渠道成员职责、分享利益,对中间商实施激励与控制,了解成员的不同需要,化解冲突,适时进行调整,保证分销渠道稳定运行和发展。
渠道管理是一项复杂而困难的工作,同时也是一项全面系统的工作,从渠道管理的内容上看,渠道管理主要包括渠道成员的挑选、经销商激励与控制、渠道的冲突与解决和渠道的调整等。
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分销渠道(PlaceChannel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其读文网小编把整理好的分销渠道结构分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年,并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源,诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言,分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时,它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺,这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。”
分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度,它决定了渠道的强度和整体构架。 ·渠道的长度
渠道的长度指渠道层次的数量,即产品在渠道的流通过程中,中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种:
零级渠道:制造商——终端客户
一级渠道:制造商——零售商——终端客户
二级渠道:制造商——一级经销商——零售商——终端客户
三级渠道:制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户
零级渠道也叫直接渠道或直销,是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低,周转快,能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力;缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高,网络分散,覆盖面小。
其它三种渠道统称为间接渠道,产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高,由于周转次数较多,速度较慢,公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难;其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低,网络密集,覆盖面广泛,相对专业性较强。
从三种间接渠道结构中可以看出,有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势,减少资金压力和人员等方面的投入,可获得广泛的市场覆盖面;但同时你对产品的控制减弱,对获取市场信息变得困难。相对地,短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚,具有大量分散存货和运输能力;虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力,但它的市场覆盖面较小。
渠道的宽度
渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式:
集中性分销:也称独家分销,指公司在一定的市场范围内,选择一家某种类型的中间商销售公司的产品,如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强,但竞争程度较低,市场覆盖面有限,同时公司对中间商依赖性较强。
选择性分销:指公司在一定的市场范围内,通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品,如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强,竞争程度扩大,相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。
密集型分销:指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱,竞争激烈,市场覆盖面广泛,分销越密集,销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内,由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时,必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买,同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。
分销渠道的设计中要特别注意的问题:
1.市场覆盖率:你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗?如果你自己做每一件事,就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多,最终的市场覆盖率就越高。
2.分销渠道的强度等级:一般认为由三种经销策略,即第一种是广泛而密集的经销策略,它要求使用尽可能多的中间商,以使更多的终端客户接触到你的产品,从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法,或者顾客要求能方便地购买到产品的时候,这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略,你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略,你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者,而你又想收回全部利润,使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率,但会在最大程度上增加你的利润。
3.当你推出新产品时,可以使用独家经营的经销策略:如果只在市场中找到有限几个产品代销者,那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品,然后当形成一定的市场竞争,产品开始打入主流时,可以再采取有选择的经销策略。最后,当市场成熟了,你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时,就可以推行广泛而密集的经销策略了。
4.销售速度:分销渠道越长,产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务,你就要简化分销渠道,使之能够满足客户的需求。
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商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑,价值的内涵不仅仅是创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值,用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面读文网小编为你带来的商业模式设计六步法吧,这其中也许就有你需要的。
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
商业模式相关
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市场营销渠道系统设计的步骤
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
步骤11.设计管理限制
步骤12.差距分析
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渠道管控包括流程,成员,关系等方面的管理和控制。正如Louis W. Stern所说的:”设计出最佳的渠道不一定能保证成功地运转,只有在有意识的合作,激励和指导之下, 才能实现成本的节约和第一流的管理”。那么渠道管控的内容有哪些?
渠道成员管理的核心内容使各渠道成员形成平等的关系,结成渠道的联盟。只有一个关系和谐的营销渠道,成员之间才会拥有共同的目标,协调工作,保证渠道的效率性和有效性。
渠道成员依层次分为垂直关系,水平关系和交叉关系。在这些关系上,渠道成员有着合作,冲突和竞争三种不同的关系状态。渠道合作是同一渠道中各成员之间的通常作为,渠道实际上由各企业基于相互利益结合而成,制造商,批发商和零售商彼此间的各种需求,各成员由于相互合作而获得的利益,要比自己单独从事分销工作所获得的利益大得多。渠道合作是市场营销观念下的必然产物,这种合作有利于各企业更好地满足目标市场的需求。
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随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。那么分销渠道怎么管理?
企业管理人员在进行渠道设计之后,还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。
生产者不仅要选择中间商,而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素,但生产者要注意对中间商的批评,批评应设身处地为别人着想,而不仅从自己的观点出发。同时,生产者必须尽量避免激励过分,(如给中间商的条件过于优惠)和激励不足(如给中间商的条件过于苛刻)两种情况。
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分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力。跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约。下面小编给大家介绍渠道分销系统有什么作用?
订货宝通过全渠道的展现方式,将覆盖更大的用户群体,展现方式也更加新颖有吸引力,业务模式也更加先进高效。同时,订货宝后期将对用户资源进行有效地撮合对接,基于平台自身庞大的用户群体,帮助供方寻找需方,帮助需方找到供方,实现三方供应,让渠道流通更加简单。
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渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。那么渠道绩效评估的内容有哪些?
渠道成员沟通评估,主要通过厂商对渠道成员的培训来间接考察。一般情况下,厂商的渠道系统都是由与厂商在资本上分离的不同渠道成员构成,因此,厂商需要通过培训,将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
在该项评估上,可以通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例、接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例三项指标来衡量。如果这三项指标都比较高,则反映厂商与渠道成员沟通比较有效、合作比较融洽,否则,厂商与渠道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
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分销渠道长度是指渠道层次的数量,即产品在渠道的流通过程中,经过多少中间环节、经过多少层的中间商参与其销售的全过程。中间环节是指同一产品的买卖方和实现转移商品所有权的机构和个人。
企业采用短渠道的好处在于:渠道越短,成本越低,越能控制最终零售价格,越容易给顾客提供全面的服务,可以及时获取消费信息,有利于提高企业的服务质量。
企业采用短渠道的不足之处在于:网络分散,市场覆盖面较小。通常来说,短渠道要求企业要有雄厚的资金实力、经营管理能力和资源实力。要能够大量存货;要具备相应的物流能力;要能够高效率的承担起批发和零售的职能;要对产品的销售、流通具有很强的控制与管理能力等。并具备相应专业知识和相应的人力资源来有效地执行上述活动。
企业采用长渠道的好处在于:渠道越长,产品覆盖面越大,越有利于生产企业通过控制中间商来增强自己的竞争优势。比如减轻仓储运输费用、销售人员费用和管理费用压力等。
采用长渠道的不足之处在于:渠道越长,渠道成本越高,速度较慢。生产企业对产品最终零售价格的控制能力就越小,对产品流程和运输的控制能力也就越小。另外,渠道越长,就越容易出现服务水平参差不齐的现象,就越需要渠道成员之间的相互协调和合作,对生产企业管理水平的要求也就越高。
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分销渠道风险是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果。下面小编给大家介绍一下分销渠道风险是什么来的?希望帮助到大家。
分销渠道风险分为渠道设计风险和渠道运营与管理风险两类。
1.渠道设计风险
渠道设计风险是指企业销售渠道设计先天不足和商业网点先天布局不合理导致分销渠道全部或部分不能履行分销责任和分销效果不理想的状态。常见的有:渠道设计过长,中间环节过多,导致产品送达市场时间不及时,渠道费用过高,降低产品竞争力。渠道过窄,也是企业渠道设计常犯的错误,导致中间商参与程度低,销售网点过于稀疏,消费者购买不方便,影响企业产品销售。
2.渠道运营与管理风险
渠道运营与管理风险是指由于渠道成员工作不力,或企业对渠道管理不善,而使渠道职能不能正常发挥或使渠道运转效率低下,不能满足企业分销目标的要求:一般情况下,由渠道管理不善产生的渠道风险,主要包括:
①中间商风险,即企业选择中间商不当,或中间商不予配合而使企业陷入经营困境。如:企业选用的中间商不具备经营企业产品的必要条件和经验,中间商的地理位置不理想影响产品销售,渠道成员不能按照生产企业的指令按时、按地区分销商品以及中间商不顾生产企业的利益相互串货或者发生渠道冲突等。
②储运风险,即由于商品仓储或运输不当,而造成商品在质量、数量上的损失,或由于仓储管理落后、配送效率低下,延缓交付用户的时间而使企业遭受损失。
③货款回收风险,即由于渠道成员中间商和用户等不能按约及时结清货款,导致应收账款剧增,影响企业资金周转,按至变成死账给企业造成的威胁和损失。
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销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程,以及相应设置的市场销售机构。那么销售渠道策略有哪些?下面读文网小编整理的销售渠道策略,供你参考。
销售渠道的宽窄,就是企业确定由多少中间商来经营某种商品,即决定销售渠道的每个层次(环节)适用同种类型的中间商的数目是多少。一般情况下,有以下三种具体策略可供选择:
①广泛销售策略。
这是由于企业的商品数量很大而市场面又广,为了能够使商品得到广泛的推销,使用户随时都可以买到这种商品,才需要采用这种策略。例如,一般日用品和广泛通用的工业原材料可以采取这种策略。采用这种策略,生产企业应该负担较多的广告费和促销费,以利于调动中间商的积极性。
②有选择的销售策略。
这是生产企业有选择的精心挑选一部分批发商和零售商来经营自己的产品,采用这种策略,由于中间商数目较少,有利于厂商之间相互紧密协作,同时,也能够使生产企业降低销售费用和提高控制能力,这种策略适用面较广,例如选购消费品、耐用消费品,新产品试销以及大部分生产资料商品,都应该根据产品和市场的特点,选择较为合适的批发商和零售商。而中间商的具体数目,应该根据具体情况而定,一般来讲应该既要使中间商有足够的市场面,又能够保证企业的商品能够及时的销售出去。
③独家经营销售策略。
这是生产企业只选择一家中间商,赋予它经销自己商品的权利。在一般情况下,生产企业在特定的市场范围内,不能再通过其他中间商来推销这种商品;而选定的经销商也不能再经营其他同类的产品。生产企业和中间商双方都应该通过签订协议做出明确的规定,这种策略主要适合于某些特殊的消费品和工业品、某些高档高价的消费品、以及具有独特风格的某些商品,例如需要进行售后服务的电器商品以及需要进行现场操作表演并介绍使用方法的产品。采用这种策略,有利于调动中间商更积极的去推销商品,同时,生产企业对中间商的售价,宣传推广、信贷和服务等工作可以加强控制,更好的配合协作,从而有助于提高厂商的声誉和商品的形象,提高经济效益。
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营销渠道设计(Marketing Channel Design)是指为实现分销目标,对各种备选渠道结构进行评估和选择,从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。那么营销渠道设计如何转型?
家电的渠道模式
传统的网络渠道特点是松散型的,以简单的契约来维持,网络成员都在追求最大化利益,因此厂商矛盾容易激化,这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以,如果企业想强化自己的竞争优势,应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中,垂直营销渠道网络就诞生了。
目前,许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了,如何变成垂直网络渠道,各个企业情况各有不同,须对症下药,下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型案例:渠道网络的转型
2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查,我们发现了以下几个问题:
1、渠道级数较长,一般是三级,有的地方多达四级、五级,已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一,以商场和专营店为主,自营门市为辅,网点形象模糊,网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多,多头管理,造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡,销售子系统强于辅助系统,销售推动力强,营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理,流向混乱,导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局,产品覆盖率较高,而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理,影响产品覆盖率。
7、二级批发利益难保证,积极性不高。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、营销网流不清晰。
10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙,缺乏相应的明确的和系统化的标准,使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大,分布不均匀;另一方面,在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求,而没有整体的规划和系统的招商程序。
11、对与网络成员间的纠纷,特别是商业系统成员间的纠纷问题,经常不予理睬或反应过慢。
12、最后,在网络成员的撤换和增减上,随意性较大,没有事前制定的考核标准和程序,整体格局显得有些混乱。主要表现在:网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有,相互之间的权利与义务也不明显,网员之间似乎只是一个个相互独立的个体,没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原有的渠道模式(见下图):
在分析该厂商整个营销网络后,经过多次讨论,我们决定从四个方面入手解决:
(一)首先解决整体结构不平衡质量不高的问题:
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分,然后坚决砍除部分C、D两类客户,对B类客户重新筛选,整顿自营门市,关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市,优化网络结构,提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度,去掉部分二批或三批,使之更扁平化。
(二)解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题,针对广度有余,深度开发不足的问题,强化了批零与终端的建设,提出了"重点门店工程"。
(三)解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上,而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题,从而埋下了管理隐忧。针对这一问题,我们强化制度,重新盘点各方帐务,建立了营销审计的一系列方法与规定,清理死帐、烂帐、呆帐,建立整理相关档案等等。
(四)终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
总部成立信息中心,对渠道网络及市场信息进行规范管理;引进数字化管理,使信息更为通畅;建终端反馈体系,并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候,我们始终坚持了以下三个原则:
1、把原有的水平网改造成垂直网,使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的,以战略伙伴关系为基础的联盟。
2、加强对网络的控制,尤其是要加强终端和消费者的直接了解,使网络的主动权始终掌握在自己手中。
3、化繁为简,通过简单明了的网络结构,使产品在最短时间内,通过最短的渠道到达消费者手中。
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传统旅游分销渠道是建立在旅游企业产品基础上的模式,它强调通过中间代理(旅游经营商和旅游零售商)来克服由于旅游者集中度低(旅游者来源分散)所带来的分销障碍,那么旅游分销渠道有哪些功能?
任何一个旅游企业均不能向旅游者提供旅游活动中食、住、行、游、购、娱等环节所需的各种旅游产品,而旅游中间商则与多家旅游企业相联系,并具有对多种旅游产品加工、组合的能力。为满足旅游者多方面的需要,旅游中间商能够将各种旅游产品组合起来,形成完整的系列化旅游产品,提供给旅游者。
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分销渠道大概可以分为传统分销渠道与网络分销渠道两种,分销渠道在企业的营销活动中,首先执行的功能主要是销售,使商品或服务顺利地转移到最终用户手中。下面小编带给大家的分销渠道评估。
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此,企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。评估标准有三个,即经济性、控制性和适应性。
(一)经济性标准 经济标准是最重要的标准,这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中,首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收入增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较,以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。仍以上例说明,当企业自行销售机构在销售水平低于Su点时,成本高于利用中间商的成本,此时利用中间商较有利;而当销售水平高于Su点时,自销机构的成本开始低于利用中间商的成本,此时利用自销系统就相对有利了(见图7-4)。
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渠道是什么?渠道是指通向消费者方向的种种经销机构。拐点渠道是什么?拐点渠道是指在传统渠道线上的种种切割点上,创造的属于自己经销、管理机构。那么拐点渠道有哪些内容?
目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构,市场部与销售部分割管理,由销售老总或销售副总统筹管理。 市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断,造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案,销售部要么是不能执行,要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因?不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大,就是销售部单方面意愿,渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员?主要工作就是和渠道成员打交道,做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时,特容易增加下面渠道工作的开展。其实,渠道是产品、品牌成长的助壮素,渠道强势则品牌强势,产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。
不说现在是什么“渠道为王"“终端为王"的时代,但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等,惟独缺少设立个渠道管理部呢?来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位,根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢?虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能,但企业若拥有着专门的渠道管理部,那销售人员的工作可能将会如虎添翼,对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手,以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症,避免出现解决方案出来了,我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位。
渠道管理工作由几个部分组成,执行对象是那些,配合怎么才合理,必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者,但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢?市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容,而且多少闭门造车,或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作,对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上,时而形成公司资源浪费,难以于与销售产生共鸣。 严重时影响销售力的下滑,而最后的责任往往是销售部门承担,考核的也是销售人员。
渠道管理的执行定位,如果没有专门的渠道管理部,绝对不可以是销售部门孤立运作,其他部门也要懂得销售工作的实际性、融合性、变通性,例如渠道的规划,经销商的安排(其中经销商包括连锁客户、零售卖场、批发渠道那块等),资源的投放,政策的实施,活动的策划、重点市场的经营等,必须因地制宜,不可一成不变,死死抱着佛脚不放。记得某大型企业由于连锁客户难以对付,成立了连锁客户部。这个部门的工作人员一心只为连锁这块服务,销售是突飞猛进,谁知年终盘点企业整体销售居然下滑。为什么呢?因为总部下放到分公司的资源总是有限的,许多资源多被连锁客户分担,其他经销商只能靠销售人员低三下四的,苦苦争取下抢得一点资源。客户连锁部一份份的文件下到分公司,市场人员多数只会执行总部过来的文件指示,谁会为市场、为渠道的实际情况考虑下呢?谁愿意把自己的考核分数降等呢?
渠道的建设与经营是个永远无法取代的营销话题。没有强势渠道的企业设法突破渠道局限,定位好渠道选择方向,破立而出;拥有强势渠道的企业定位好渠道管理的执行方向,发挥渠道优越性,走向完美。
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由于企业对分销渠道有多种选择,使得渠道决策变得复杂,构成分销渠道的因素也有不确定性,可能给分销带来不利影响,从而给企业营销带来风险。以下情形可能导致营销风险的产生。那么分销渠道风险的产生风险有哪些?
在进行渠道决策时,制造商可以选择批发商,让批发商再去选择零售商或产业用户;批发商可能要建立自动连锁,并选择向那些制造商进货;大型或有声望的零售商也可能决定越过批发商而自己选择供货商。因此,决策往往是由各方面共同作出的。如果单方面做出渠道决策,必然会受到未考虑因素的影响而产生潜在的风险。
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营销渠道,又称为分销渠道,指宾客从产生消费动机,进入酒店,到最终消费酒店服务产品整个过程中所经历的过程以及相应的一切活动的总和。关于酒店的营销渠道策略大家了解吗?下面小编给大家介绍酒店营销的渠道策略!
公共关系指酒店为了与公众沟通信息,使酒店与公众相互了解,协调各方面关系,树立良好形象,提高酒店知名度和声誉,为酒店的市场营销活动创造良好外部环境而开展的一系列专题性或日常性活动的总和。这些活动始终贯穿于酒店企业的发展过程,既包括各项专业色彩浓厚的专题公关活动,如新闻发布会、大型庆典活动、大型酬宾活动等,还包括所有日常性的活动,如日常的服务活动、广告活动、礼仪活动等。发挥公共关系浓厚的感情色彩的优势,往往能达到以情动人。
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