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分销渠道(PlaceChannel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其读文网小编把整理好的分销渠道结构分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年,并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源,诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言,分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时,它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺,这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。”
分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度,它决定了渠道的强度和整体构架。 ·渠道的长度
渠道的长度指渠道层次的数量,即产品在渠道的流通过程中,中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种:
零级渠道:制造商——终端客户
一级渠道:制造商——零售商——终端客户
二级渠道:制造商——一级经销商——零售商——终端客户
三级渠道:制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户
零级渠道也叫直接渠道或直销,是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低,周转快,能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力;缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高,网络分散,覆盖面小。
其它三种渠道统称为间接渠道,产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高,由于周转次数较多,速度较慢,公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难;其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低,网络密集,覆盖面广泛,相对专业性较强。
从三种间接渠道结构中可以看出,有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势,减少资金压力和人员等方面的投入,可获得广泛的市场覆盖面;但同时你对产品的控制减弱,对获取市场信息变得困难。相对地,短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚,具有大量分散存货和运输能力;虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力,但它的市场覆盖面较小。
渠道的宽度
渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式:
集中性分销:也称独家分销,指公司在一定的市场范围内,选择一家某种类型的中间商销售公司的产品,如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强,但竞争程度较低,市场覆盖面有限,同时公司对中间商依赖性较强。
选择性分销:指公司在一定的市场范围内,通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品,如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强,竞争程度扩大,相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。
密集型分销:指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱,竞争激烈,市场覆盖面广泛,分销越密集,销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内,由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时,必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买,同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。
分销渠道的设计中要特别注意的问题:
1.市场覆盖率:你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗?如果你自己做每一件事,就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多,最终的市场覆盖率就越高。
2.分销渠道的强度等级:一般认为由三种经销策略,即第一种是广泛而密集的经销策略,它要求使用尽可能多的中间商,以使更多的终端客户接触到你的产品,从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法,或者顾客要求能方便地购买到产品的时候,这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略,你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略,你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者,而你又想收回全部利润,使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率,但会在最大程度上增加你的利润。
3.当你推出新产品时,可以使用独家经营的经销策略:如果只在市场中找到有限几个产品代销者,那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品,然后当形成一定的市场竞争,产品开始打入主流时,可以再采取有选择的经销策略。最后,当市场成熟了,你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时,就可以推行广泛而密集的经销策略了。
4.销售速度:分销渠道越长,产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务,你就要简化分销渠道,使之能够满足客户的需求。
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随着市场经济的不断发展和全球经济一体化进程的延伸,人们的消费观念与生活方式不断改变,企业所面对的营销渠道环境也在不断地发展变化。那么营销渠道环境如何分析?
这是一项长期的工作,而且也是全方位的调研工作。大部分为定量研究,主要依靠企业市场部或专业调研公司组织专门人员来调查完成。其目韵是深入了解零售渠道中的产品和品牌发展状况,以便及时、准确地掌握市场动态信息,有效地调整具体销售策略。这项分析的具体内容包括零售终端覆盖率、单店销售额比例、铺货率、缺货率、价格走势、陈列状况以及新产品上市情况、价格调整情况和促销活动情况、最终消费情况等等。
企业营销渠道的环境因素很多,做好全面的调查研究,从整体上把握市场最新百最有效信息是一件很不容易的事情。但一定要想方设法,通过各种途径尽可能多的了解和分析当今变化多端的市场,使企业的整体销售目标能够顺利实现。除了企业自己派专门市场调查人员进行市场环境调研外,还可以利用营销渠道成员、专业调研公司等组织机构和人员,采用定量或定性分析方法,直接或间接地进行社会市场调研工作,可以利用面谈、电话采访、邮寄访问、抽样调查等各种市场调研的手段,获取最有效信息,为营销渠道方案的制定提供可靠、科学的依据。
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随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。那么分销渠道怎么管理?
企业管理人员在进行渠道设计之后,还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。
生产者不仅要选择中间商,而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素,但生产者要注意对中间商的批评,批评应设身处地为别人着想,而不仅从自己的观点出发。同时,生产者必须尽量避免激励过分,(如给中间商的条件过于优惠)和激励不足(如给中间商的条件过于苛刻)两种情况。
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分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力。跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约。下面小编给大家介绍渠道分销系统有什么作用?
订货宝通过全渠道的展现方式,将覆盖更大的用户群体,展现方式也更加新颖有吸引力,业务模式也更加先进高效。同时,订货宝后期将对用户资源进行有效地撮合对接,基于平台自身庞大的用户群体,帮助供方寻找需方,帮助需方找到供方,实现三方供应,让渠道流通更加简单。
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分销渠道长度是指渠道层次的数量,即产品在渠道的流通过程中,经过多少中间环节、经过多少层的中间商参与其销售的全过程。中间环节是指同一产品的买卖方和实现转移商品所有权的机构和个人。
企业采用短渠道的好处在于:渠道越短,成本越低,越能控制最终零售价格,越容易给顾客提供全面的服务,可以及时获取消费信息,有利于提高企业的服务质量。
企业采用短渠道的不足之处在于:网络分散,市场覆盖面较小。通常来说,短渠道要求企业要有雄厚的资金实力、经营管理能力和资源实力。要能够大量存货;要具备相应的物流能力;要能够高效率的承担起批发和零售的职能;要对产品的销售、流通具有很强的控制与管理能力等。并具备相应专业知识和相应的人力资源来有效地执行上述活动。
企业采用长渠道的好处在于:渠道越长,产品覆盖面越大,越有利于生产企业通过控制中间商来增强自己的竞争优势。比如减轻仓储运输费用、销售人员费用和管理费用压力等。
采用长渠道的不足之处在于:渠道越长,渠道成本越高,速度较慢。生产企业对产品最终零售价格的控制能力就越小,对产品流程和运输的控制能力也就越小。另外,渠道越长,就越容易出现服务水平参差不齐的现象,就越需要渠道成员之间的相互协调和合作,对生产企业管理水平的要求也就越高。
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分销渠道风险是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果。下面小编给大家介绍一下分销渠道风险是什么来的?希望帮助到大家。
分销渠道风险分为渠道设计风险和渠道运营与管理风险两类。
1.渠道设计风险
渠道设计风险是指企业销售渠道设计先天不足和商业网点先天布局不合理导致分销渠道全部或部分不能履行分销责任和分销效果不理想的状态。常见的有:渠道设计过长,中间环节过多,导致产品送达市场时间不及时,渠道费用过高,降低产品竞争力。渠道过窄,也是企业渠道设计常犯的错误,导致中间商参与程度低,销售网点过于稀疏,消费者购买不方便,影响企业产品销售。
2.渠道运营与管理风险
渠道运营与管理风险是指由于渠道成员工作不力,或企业对渠道管理不善,而使渠道职能不能正常发挥或使渠道运转效率低下,不能满足企业分销目标的要求:一般情况下,由渠道管理不善产生的渠道风险,主要包括:
①中间商风险,即企业选择中间商不当,或中间商不予配合而使企业陷入经营困境。如:企业选用的中间商不具备经营企业产品的必要条件和经验,中间商的地理位置不理想影响产品销售,渠道成员不能按照生产企业的指令按时、按地区分销商品以及中间商不顾生产企业的利益相互串货或者发生渠道冲突等。
②储运风险,即由于商品仓储或运输不当,而造成商品在质量、数量上的损失,或由于仓储管理落后、配送效率低下,延缓交付用户的时间而使企业遭受损失。
③货款回收风险,即由于渠道成员中间商和用户等不能按约及时结清货款,导致应收账款剧增,影响企业资金周转,按至变成死账给企业造成的威胁和损失。
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加多宝是一家集原材料种植、饮料生产及销售于一体的大型企业。公司创立于1995年,1996年首创并推出了第一罐罐装凉茶。那么大家知道加多宝的渠道策略是指什么吗?加多宝的营销策略又是指什么?下面咱们一起去看下加多宝的渠道策略分析吧!欢迎阅读。
在A女士的考核指标中,除了日常拜访外,另一个重要的项目是开发新客户。加多宝是一家自己跑业务的公司,直接帮助经销商和“邮差”开发餐饮客户和小店客户。那些经销商和“邮差”原有的客户,业务员也必须与其建立关系,比如:在餐饮渠道经销商和邮差服务的终端,80%是掌握在加多宝手中的。
与其他饮料企业不同,加多宝非常重视外部经销商与公司内部销售团队的合作。从A女士的日常工作中也可以看出,在加多宝的渠道网络中,经销商更多承担物流角色,而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善,一起管理物流和促销。
大规模制造和低效率分销的矛盾使大企业尝试自己掌控渠道,十几年对渠道精耕细作,这是加多宝渠道运营练就的内功。
从“王老吉”商业争夺战一开始,就有观察家认为,加多宝命悬一线。但一年过去了,加多宝在创造了“王老吉”营销奇迹后,又再次被公认为创造了属于自己的营销奇迹。而奇迹的背后最沉默又最扎实的一批人,就是加多宝十多年打磨出的渠道队伍。
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在国内手机企业检讨渠道政策的同时,手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式,国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面小编给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。
2015年,在整个手机行业持续的大调整当中,在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。
业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔,而由众多的地方渠道来哄抢,而它们再往外扔,再由终端卖场来哄抢。几个回合下来,价格已经被抬得很高了,但是产品在卖场里面,依然是要被消费者“哄抢”。
国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式,依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候,忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。
波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区,而在终端卖场里,则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员,而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。
波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”,这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网,波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处,形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年,就在2013年3月,波导为进一步拓展市场,新设立13家子公司,全国分公司达到41家之多。
“在过去的几年时间里,国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看,率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。
但是,这种阶段性胜利的基础并不牢固,国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始,诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略,而许多分析也认为,正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。
另一方面,在手机生产销售的多个环节中,搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下,从去年开始,波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道,波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。
在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中,被改变的不只是国内外制造企业的成败局面,手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。
利润永远是商业变革最敏感的要素,在整个国内手机行业发生根本性变化的时候,渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。
2015年初,在南方某手机大厂的渠道会上,有人指着一位正在发言的渠道商介绍说,别看此人现在一出手即是几百万元,但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候,一块电池就能赚到上千元的利润。
在那个手机行业最最“黄金”的阶段,手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为,那个时候“只要手上有货,肯定能赚到钱,而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候,包括原熊猫移 动总经理马志平等人,而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。
当时,对于手机制造企业来说,只要能够将产品铺到渠道当中去,就能保证自己的产品完全被市场所消化,所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是,现在则不一定,如果产品不行的话,货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。
有渠道商介绍,包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候,一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中,由于银行贷款难度加大,大包销商的日子也就更加不好过。2014年随着上海易美科技等企业倒闭,以及其他国内企业陷入困难局面,一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。
另外,运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化,2014年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息,中移鼎讯的具体走向目前并不明朗,在安徽、四川等地,中移鼎讯的确有不错的表现,但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起,中国移 动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外,也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。
同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子,现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策,而在市场上,国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起,越来越显示出优势。
2015年3月1日,家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品,而就在几天前,另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。
由于能够带来庞大的销售量,国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2014年,当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候,该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳,在进场三个月之后,该企业被告知清场,而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。
但是,对于零售卖场的地位,手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略,制造企业一直都有怨言。2013年底,因为不满于国美的超低价销售策略,一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是,最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。
消除这样分歧的条件只有一个,那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后,有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下,就越发显示出其重要性。
对于2015年,国美的目标也非常的明确,继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说,2015年国美将新开门店300家,届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络,将支撑厂家在国美销售的纪录提升。
而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关:销售台数从去年360万台增长到620万台,销售金额从去年47亿元增长到78亿元,手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。
值得注意的是,国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式,其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少,越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。
而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润,一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域,广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。
在利润迁移的指挥棒下,手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中,互联网电子商务的渠道也是其中之一。
“整个手机产业的打法已经变了,也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候,他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。
出于对传统的手机销售方式的担忧,谭文胜在2011年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来,在沈阳成立了北斗手机网,到2015年3月,他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。
在业务领域方面,北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面,同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边,另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革,就像当初的国美一样。他们认定,由于电子商务平台省去了库存、房租的成本,因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。
从2011年第一家互联网手机卖场开业,到今天,谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年,他陪进去了36万元。现在再问他经营情况,谭只笑不说:“反正是盈利了。”
目前,北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台,而在92平方米的店面里,谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去,最终实现在纳斯达克上市的目的。
然而到目前为止,并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候,出言非常的谨慎。他认为,目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革,而目前还很难断定其发展方向。他同时透露,索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。
“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候,一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在,大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。
而从国美、苏宁的成长经历来看,改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。
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传统旅游分销渠道是建立在旅游企业产品基础上的模式,它强调通过中间代理(旅游经营商和旅游零售商)来克服由于旅游者集中度低(旅游者来源分散)所带来的分销障碍,那么旅游分销渠道有哪些功能?
任何一个旅游企业均不能向旅游者提供旅游活动中食、住、行、游、购、娱等环节所需的各种旅游产品,而旅游中间商则与多家旅游企业相联系,并具有对多种旅游产品加工、组合的能力。为满足旅游者多方面的需要,旅游中间商能够将各种旅游产品组合起来,形成完整的系列化旅游产品,提供给旅游者。
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分销渠道大概可以分为传统分销渠道与网络分销渠道两种,分销渠道在企业的营销活动中,首先执行的功能主要是销售,使商品或服务顺利地转移到最终用户手中。下面小编带给大家的分销渠道评估。
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此,企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。评估标准有三个,即经济性、控制性和适应性。
(一)经济性标准 经济标准是最重要的标准,这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中,首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收入增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较,以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。仍以上例说明,当企业自行销售机构在销售水平低于Su点时,成本高于利用中间商的成本,此时利用中间商较有利;而当销售水平高于Su点时,自销机构的成本开始低于利用中间商的成本,此时利用自销系统就相对有利了(见图7-4)。
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由于企业对分销渠道有多种选择,使得渠道决策变得复杂,构成分销渠道的因素也有不确定性,可能给分销带来不利影响,从而给企业营销带来风险。以下情形可能导致营销风险的产生。那么分销渠道风险的产生风险有哪些?
在进行渠道决策时,制造商可以选择批发商,让批发商再去选择零售商或产业用户;批发商可能要建立自动连锁,并选择向那些制造商进货;大型或有声望的零售商也可能决定越过批发商而自己选择供货商。因此,决策往往是由各方面共同作出的。如果单方面做出渠道决策,必然会受到未考虑因素的影响而产生潜在的风险。
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分销过程本身并不能增加产品本身的价值,只是通过产品的流通和提供的服务,提高了产品的附加值。从消费者角度来讲,任何的分销活动均属于非增值作用,分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。下面是小编带给大家的渠道价值链分析。
1.建立稳定的沟通制度
与分销商达成发展共识。充分的沟通能有效促使分销商认可厂商的价值观念、厂商的发展战略,认可厂商的主要领导人,有利于形成共谋发展的合作伙伴关系。一般有以下具体操作方法。企业高层的巡视和拜访:直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流,让他们建立个人的联系,通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景,这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展;企业办内部的刊物:定期刊登企业领导讲话,各地市场状况。最好是开办经销商专栏,让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议:企业定期召开经销商会议,在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台,事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感,觉得自己是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分。
2.管理直达终端
终端是渠道价值链的末端,是保障顾客利益的关键,管理直达终端才能真正达到渠道价值链增值的目的。管理直达终端就必须做好以下工作。建立基本的档案:制作零售店分布的地图,建立零售店档案,建立主要店员档案,建立竞争对手的档案,建立经销商档案,建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新,保证基础资料的准确性和完整性。建立零售店的会员体系:有一些企业组建了零售店的会员体系,定期举行活动,增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系,它甚至建立了零售店店员的会员体系,定期举行会员参与活动,根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。促销活动:企业要把促销活动落实到终端,甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动,只有这样,促销活动才会取得最好效果,这种活动的开展才能增强终端与企业的感情,增强企业品牌的影响力。培训店员:零售店的店员在销售中起的作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品,如果店员不积极推荐,甚至打击这个产品,它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同,增加对产品的认同,有助于店员全面了解产品的性能和指标,增加销售技巧。
3.完善的价格体系
价格体系的制定中必须清晰明确各级代理、批发的价格、市场零售的价格及各级利润点,并以硬性制度要求执行;厂商重新审视自己的成本及利润,在保证自己利润的前提下,明确预设最大空间的、针对整个网络各级代理及批发商的返利比例;设定返利条件及结算方式,如:厂商可给予经销商、批发商的返利共计10个点(10%);其中可设定7%为总经销的返利最大比例;3%为批发商的返利最大比例。返利的条件为:完全按公司的价格制度执行销售,返利3%;完成经销合约中规定销售量并有超额,返利1%,没有跨区域销售,返利0.5%;厂商市场推广、促销、管理计划执行较好,返利1%等。总经销商与批发商只要做到以上条款中的任何一条,厂方就按照预先设定的返利比例支付。
但这其中必须注意的是返利比例的设立,决不可以随意设定。这其中必须通过严密的数学公式核算,既要起到激励经销商的作用,又要起到控制、管理的作用,如:完全执行厂商的价格计划,返利3%,但如果违反价格计划,经销商同样可以获得3%甚至大于3%的利润时,该比例的设定就没有起到控制作用,所以经销商的利润空间决不可以大于3%。另外,如果经销商只执行了价格策略而没有进行其他的如市场开拓、推广等工作时,完全可能影响到销量问题,这样的话,就必须在经销条款中明确规定销售量等其他相关问题。同样的如果约束条款太多,经销商感觉难以获得返利,又会失去激励、促进的作用。总之,这部分制度的设定必须是在管理、控制、可行性、艺术性和科学性几方面因素的相结合下完成,是理性与感性的共存。
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在现今的中国手机市场,发展到现在也可以用百花争艳百家争鸣来形容了,当国外大牌手机厂商,几大系统,国内已经成规模的手机企业在不断厮杀,小米手机却杀出重围,靠的是它的营销渠道渠道,下面小编和大家来浅谈一下小米手机的营销渠道策略。
小米人都喜欢创新、快速的互联网文化,不会有冗长无聊的会议和流程;平等、轻松的伙伴式工作氛围,享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意;
一个很平凡的名字“小米”,但却绝不平庸,因为小米人是由来自国际IT巨头公司微软、谷歌、金山的达人们所组成,不要以为他们只会在电脑前发挥自己的才智,真正的天才和牛人会让你在任何时候都能感受到他们的创意。
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分销渠道长度是指企业直接把产品或服务销售给消费者或用户的分销渠道模式。这种直接销售有直接上门推销、邮购、电话推销、电视直销和企业自办专卖店销售五种形式。那么分销渠道长度有哪些策略?
(1)生产者的实力
生产者在规模、声誉和财力上有限的,没有市场销售知识、经验和能力,没有相应的物流设施。只能依赖中间商,多选择长渠道,反之,则多选择短渠道或最短渠道。
(2)生产者的销售能力
生产者没有市场营销能力和经验,没有相应的物流设施,则多选择长渠道;反之,则多选择短渠道或最短渠道。
(3)生产者的服务能力
最终消费者需要生产者能够提供维修、安装、调试等很多服务项目。如果生产者的服务能力难以满足顾客需求,则多选长渠道;反之,则选短渠道或最短渠道。
(4)生产者的商品组合
生产者的商品组合深度和广度不大.不能满足多品种、多规格、小批量。则多选长渠道;反之,则选短渠道或最短渠道。
(5)生产者控制渠道的愿望
生产者因成本等因素,不希望控制分销渠道,则多选长渠道;反之,则多选短渠道或最短渠道。
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在网络营销环境下,分销渠道策略是企业营销组合的重要策略之一。只有通过分销渠道,产品才能最终从产地转移到消费者手中。下面小编给大家介绍网络分销渠道有什么特点?
由于互联网具有全球性、全天候性的特点,网络分销渠道一方面拓展了分销渠道的范围,使之加大加宽,因为互联网打破了地域的限制,哪里有互联网,哪里就有网络分销渠道终端。因此,基于互联网的渠道网络使得企业的全球市场的整合成为现实,使得产品的分销渠道扩展到了更为广阔的世界市场,而非局限于局部区域市场。另一方面,网络分销渠道也不受时间的限制,可以全天候24小时地实现在线服务。与传统渠道相比,大大延长了运营时间。
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渠道合作是指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的互利互惠性的行动和意愿。渠道成员的合作是创造渠道价值的重要基础。那么渠道合作的形式有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的渠道合作的形式,希望你喜欢。
传统渠道组织是由各个独立利益的松散型组织运作起来的系统,各个成员是以交易为导向。渠道成员各自有独立的目标和运作方式,根据自身的条件作出决策并付诸实施。如果渠道间各环节常常发生脱节,则渠道的整体竞争力难以形成。如今,激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统,在渠道内协调和共同优化,可降低成本,增强差异化,建立企业整体竞争优势。因此,渠道合作根源是渠道成员间的相互依赖性。相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能,使职能分工开始专业化、规模化,各成员也分别从中受益,创造出高的整体渠道效益,使整个分销系统长期生存、发展,绩效不断提高。
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分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的营销活动。设计渠道一般包括分析服务产出水平、确定渠道目标、确定渠道结构方案和评估主要渠道方案四个方面。以下是读文网小编为你精心整理的分销渠道设计的内容分析,希望你喜欢。
分销渠道建立起来后,企业必须对渠道整体及各中间商进行日常管理、监督、指导,采取措施激励渠道成员,使之能尽心尽力地为本企业销售产品。这就要求制定相应的渠道管理政策,明确渠道成员职责、分享利益,对中间商实施激励与控制,了解成员的不同需要,化解冲突,适时进行调整,保证分销渠道稳定运行和发展。
渠道管理是一项复杂而困难的工作,同时也是一项全面系统的工作,从渠道管理的内容上看,渠道管理主要包括渠道成员的挑选、经销商激励与控制、渠道的冲突与解决和渠道的调整等。
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