为您找到与企业选择并购战略的原因相关的共200个结果:
企业并购战略作为市场经济的一种普遍现象,并购促进了企业财富的集中;企业组织结构的变迁;有力的推动了产业结构的升级。它已经成为现代经济金融环境中的一种主要力量和公司政策关注焦点。那么企业并购战略的原因是什么?
购并后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1, 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后,企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整,使其实现最佳规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原有企业间相互衔接的生产过程或工序,购并后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2, 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,,从而可以迅速采用新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
3, 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用效果,由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。另外,购并后的企业由于在会计上统一处理,可以在企业中互相弥补产生的亏损,从而达到避税的效果。
4, 人才,技术的协同。购并后,原有企业的人才,技术可以共享,充分发挥人才,技术的作用,增强企业的竞争力,尤其是一些砖有技术,企业通过其他方法很难获得,通过购并,因为获取了对该企业的控制,而获得该项专利或技术,促进企业的发展。
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企业的战略有什么选择性啊?有哪些知识点呢?看完读文网小编整理的企业战略的选择后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务是企业的生命线。企业的财务管理中有五大问题必须予以注意。
财务是企业的生命线。如果一个企业的财务管理不力,企业很多成本将会上升;销售会受到很大影响,比如应收账款、坏账、呆账、死账的问题;会造成资金周转率下降,影响企业的现金流;企业的投资回报率会降低,得不到最大的回报成果;还会导致企业经营风险上升。总之,各种潜伏的危机、巨大的财务漏洞,都有可能拖垮整个企业。
财务思考的注意问题
(1)预算问题
投资什么样的产业和项目,是企业领导人必须思考的事情。如果仅凭几个人头脑发热便投入资金,将是一件很危险的事情。如果你的企业没有钱,或者钱不多,我想你肯定会过得不舒服,会很恐慌。你的企业规模再大,没有钱的时候也会觉得不踏实。俗话说“人是英雄钱是胆”,为什么没有胆?就因为没有钱。所以,做任何投资之前,我们首先要做好的便是财务预算——预而后立。
(2)现金问题
如果说财务是企业的生命线,那现金则是生命线中不断流通的血液。如果缺血,人会休克;如果没有钱,企业将会死亡。很多老板在濒临破产的时候,总是感慨如果谁能借给他几百上千万元就能起死回生,可是,谁会借这几百上千万元呢?
可见,企业的现金问题是不容忽视的问题,那为什么很多企业的现金流会出现问题?我觉得有两点原因:库存和应收账款。库存越多,现金流就越少,两者成反比;你卖了很多产品,你出了很多货,但是却没收回一分钱,你的钱都在别人手里,怎么拿呢?
为什么企业的库存会多?为什么应收账款收不回?根源还是两点:一是过度乐观,盲目扩张,导致企业生产了大量的产品、进了大量的货却卖不出去,只能堆放在仓库里,于是收不回的账款便越来越多;二是战线拉得过长,企业需要储备更多的产品、购进大量的货物来应付多线作战的需要,导致现金被套牢了。所以,要想解决现金问题,企业领导人有必要好好思考一下如何解决。
(3)应收账款问题
一个企业,当它的应收账款越多,它的危机也就越大,离死亡也就越近;时间拖得越久,应收账款就越难收回来。账款回收难,也成为目前很多企业普遍存在的问题和隐患。
(4)成本问题
企业的成本和利润成反比,成本越高,利润就越低;成本越低,利润就越高。比如你卖了100元,成本是90元,你只赚了10元;如果把成本降低到70元,你就赚了30元;成本降低20元,但利润却翻了两番。由此可见,控制成本对于利润的提高有多么大的影响。
降低成本,首先要领导人以身作则,并带领全体员工养成一种节约的习惯。要知道,赚的只是营收,省的则是净利。
(5)企业内部审计
企业内部审计的好坏直接影响企业财务管理的发展。内部审计做得好,可以使企业的财务管理越来越完善;审计做得不好,便会在企业内部滋生惰性,甚至出现弄虚作假
企业的内部审计也有三个要注意的地方:
首先,你用什么样的措施来进行审计?也就是你必须制订一些审计的规则和原则,以及审计的对象和内容。
其次,做检查。你对销售经理、财务以及业务人员等人员都要有审计,看看他们究竟有没有做好该做的事。通过检查发现了什么问题,存在哪些差距?如何调整?如何执行?在这个过程中,你要做好检查的日历表,因为它是企业日常运营最忠实的记录者。
最后,考核与评价。做得好的要奖励,做得不好的要惩罚;绝不亏待做得好的人,也决不放纵做得不好的人。
看了“企业战略的选择”
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按照技术来源或战略模式可将企业的技术创新划分为四种类型,企业应根据自身实力、产品特性选择合适的创新模式,并选择合适的进入及退出时机。今天读文网小编整理了企业战略与机会选择分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
平庸与否只是你的心魔在作祟
现代社会,聪明的人很多,但靠谱的人太少。论聪明,其实大家的智商基本都差不多,一些人稍微略高一些,但都在差不多的区间,除了极个别智商比较高的人。是否聪明更多时候是从一个人对新鲜事物的接受程度和处理能力上反应出来。
无论中西方,在社会上,一个人的能力很重要,可是有一样东西比能力更重要,那就是人品,是对一个人是否靠谱的基本判断。
事实上,在中国教育出来的孩子,都普遍比较聪明,因为社会关系复杂,人际关系也复杂。除了正常的学业以外,出了校园进入职场,还要处理各种复杂的事务,久而久之,在大染缸里久了,就自然变得更“聪明”了。
从普遍现象来看,聪明的人能力都还不错,但不一定都靠谱,也就是人品不一定都有保证。靠谱的人也并非都不聪明,也有能力很不错的人。聪明和靠谱或者说能力和人品是一对翅膀,缺一只都飞不高、更飞不远。
往往很多时候,大家喜欢聪明人,当属正常。在生活中也时常保持联系,但不见得都会愿意和聪明人做知心的朋友,反而会愿意和人品好,靠谱的人成为知心的朋友。聪明人隐藏的东西太多,变数太大,你不知道他/她内心真实的想法,即便知道也不能/不会拆穿(大家智商其实相差不大,千万不要自以为聪明),而且有时还要防着点,确实很累。
由于新创一个项目的原因,所以招人是一件非常头疼的事情,我们前后招了两位不同类型的人A和C,从中作了充分的比较,事实证明还是人品居首位,能力可以慢慢培养。现在的人大部分都是眼高手低,好高骛远。
但往往忘了很多时候,能做大事的都是从解决小事开始的,大公司也是从小公司慢慢做起来的,你也是从一个小婴孩慢慢长大成人的。没有什么事情就是直接现成的,除了自己具备那样的能力和实力,可以胜任一个你希望的职位,但这一切都是经过必要时间的锻炼。冰冻三尺也并非一日之寒。
半年前,在面完A和B的时候(两位都是女生),我大概就花了10分钟时间做了决定要A。A原来在一家公司做会计,想换工作,对新媒体、互联网和移动互联网领域完全不懂,年纪30 ,已结婚,育有一小孩,不会开车。B,大学刚毕业,年纪20 ,未婚,对新鲜事物看似很擅长,会开车。
我要A的原因很简单,虽然她年纪30 ,已结婚,还有一个孩子,并非擅长新兴行业。看起来有点弱势,但这恰恰是女生在职场中能长期稳定的一个重要因素,她一定会相对更有责任心,因为她至少有家庭责任感。这些对一个公司来说是很重要的考虑因素,因为培养一个人实在不容易(后面招了一位90后女生,人也非常好,结果刚培养好,说回去要结婚了,完全理解,但很无奈)。
A还能做公司会计,这项绝对加分,不会开车,就让她学车(技能都是可以学的)。新业务不熟,也可以学,事实证明她也是个聪明的人,两个月时间,全部学会上手,效率比我还高,做的效果比我还好。给她一个任务,不会让你操心,并且处理的妥妥的。
我录用她还有一个很重要的因素,是因为她还有信仰(这并非录用人的标准,但一定大加分,也不是所有的公司有相同的看法)。这个因素在往后的工作过程中就很明显的体现出来。
有一次,在发工资的时候,多发了她一个数目,她马上留言说,是不是发错了,数额给多了。我说,就按这个数目来。还有一次,我安排她顺手协助朋友要发的文稿进行编辑和排版,朋友非常客气直接的发了个红包给她,她被吓到了,把红包发回去,但我朋友没有接。结果她和我说,“红包还是先放你那,然后你还给你朋友。”我说,“没关系,红包你收着,就当做奖励。应该的。”她回了一句,“很不好意思啊。”
虽然这些数目都不大,但这一些小事就能判断一个人的人品,我相信如此诚实的品格是基于她坚定的信仰,在这些细节处理上,越发看到她的靠谱,后面慢慢的将其他的事情一点点交给她。她依旧能处理的很好能力就在一件件小事上锻炼出来了,当具备别人没有的能力的时候,自然就具备竞争力了。
反观C,男生,90后,应届毕业生,没有相关行业背景(也是跨行业),虽愿意学习新东西,但心比较浮躁,属于眼高手低,好高骛远的那一种。很多时候,交给他的任务都很快的处理好,但质量很不好。没有用心在他的工作任务上,就想快点了事,沉不住气,不够踏实,尽想一些高格调的事务和高逼格的生活方式(想想没什么错,但心思花错地方了)。
虽然社会的节奏很快,但做事要踏实,把事做好是前提,快并不是目标。刚开始慢一点没关系,后面熟练了自然会快了,熟能生巧就是这么来的。很多次出现这个情况后,我找他也深度谈了多次。
最后一次也向他说了,如果觉得不合适,可以去其他地方看看(因为我们工作的氛围很轻松,看过我们招聘广告的人都知道),如果对方不要你,或者你也不适应新公司,可以重新回来。因为我们试图给年轻人更多机会,来矫正他们新入职场的一些错误态度和价值观。都是过来人,希望新人在职业道路上也都能顺利,至少和自己的人生规划能做好良好的衔接。
现在的年轻人真的是心太急了,如今社会的主导地位,基本还掌握在50、60、70后的长辈们手中,包括各种资源关系等等。他们是我们的叔叔、伯伯们。试想当你自己成为了别人的叔叔、伯伯的时候,再笨的人,到了那个岁数,自然也同样会拥有相应的社会资源和关系。
年轻人应当要先把当前该做的事情做好了,而且尽量要做漂亮了,至少有一两个自己能拿得出手的案例可讲。我有一个好友,没有正经读过大学,但是凭着自己的兴趣和坚持,有机会和别人一起编写了一本行业书籍(内刊),就凭着这个就进入了奥美公关公司,随后很快做到中高层,之后就做自己的事情了。这就是一个非常励志的故事。
职场和校园不同,是需要产生效益的,校园中学到的知识很多时候并不能直接转化成生产力。所以不能一开始就带着高傲的姿态,对进入职场没有任何好处。你的PAY 和你的产生的效益不对等,或者你的竞争力不够的时候,就要有危机意识。
如何提高你的职业技能是新人最要紧的事情,而不是一心想着多涨工资。你的能力到位了,自然薪水也会上来,你为公司创造业绩,没有哪位BOSS不喜欢,除非BOSS没有眼光或不厚道。如果出现那种情况,你可以大胆和BOSS开诚布公,在没有得到合适的待遇时,可以选择另谋高就(因为并不是所有的BOSS都讲人性化)。
惟愿年轻的朋友们,知道踏实做事,靠谱做人的真实积极意义。要坚信,在不久的将来,内心所散发的踏实靠谱感,岁月和伯乐都不会亏待你们。
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企业战略 重组(Enterprise Strategic Reorganization) ,主要由 企业目标、 企业使命、 企业价值观、 企业文化等组成。那么企业战略重组的原因是什么?下面小编告诉大家,希望帮助到大家。
可能的战略重组动机是一个复杂的体系,我们将其分为生产与经营动机、发展与战略动机、财务动机、防范风险动机等。
无形资产是企业为进行 生产经营活动而取得或创造的,能为企业带来利润但不具备物质形态的资源。无形资产是企业竞争优势的载体,是企业藉以创造利润的最重要资源。无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、专营权、土地使用权和商誉等。企业无形资产一般都可以从生产资料市场上购得,但部分无形资产往往无法在市场上通过交易购得,如商誉、重要的专利技术、企业形象等。因此,对拥有某项无形资产的企业的重组往往是获得该项资产重要的甚至唯一的方法。
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全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
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企业并购战略风险主要源于企业在并购战略分析时的自我评估不当,以及并购战略模式选择时对并购协同效应的不确定性认识不足,因此,应构建企业并购战略模型,为企业决策者提供更有效的帮助,从根本上防范并购战略风险的发生。以下是读文网小编为你精心整理的企业并购战略的注意事项,希望你喜欢。
最后在介绍一下著名管理学家杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则:
1, 购并企业必须能为被购并企业作贡献。
购并企业只有彻底考虑了他能够为被购并的企业做出什么贡献,而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时,购并才可能会成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的,包括技术、管理和销售能力,而不仅仅是资金。
2, 企业要想通过并购来成功的开展多种经营,需要由一个团结的核心,有共同的语言,从而将他们合成一个整体,也就是说,购并与被购并企业之间在文化上要能够整合,要有共同的文化基础,至少要有一定的联系。
3, 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4, 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,班组被购并企业改善管理。
5, 在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得双方的管理人员都相信,购并给公司带来了机会。
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企业战略可以保持和提升企业的竞争优势,而人力资源战略对企业战略成败的影响是举足轻重的。所以企业战略与人力资源战略的匹配研究,是企业成功发展的核心所在。那么企业战略变革路径怎么选择?
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
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企业战略选择,战略的本质是选择。企业之所以要做战略,是因为企业的资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。
关于企业战略选择的决定因素的分析,管理学家和战略管理学家有过很多精辟的论述,总体来看可以分为两条线 路:一是从外部环境(特别是产业结构)的视角探讨企业战略选择的决定因素;二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
1956年,美国哈佛大学教授贝恩(Bain)提出了“结构—行为—绩效的分析模型”(Structure-Conduct-PerformanceModel,简称SCP模型),指出企业绩效依赖于企业行为,后者又依赖于市场结构。
1962年,钱德勒(Chandler)的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来,战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针;然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境(特别是产业结构)的视角研究战略选择决定因素之先河,并为安索夫(Ansoff,1965)的计划学派和安德鲁斯(Andrews,1965)的设计学派继承和发展。20世纪80年代,以SCP模型为基础,波特(Porter,1980,1985)提出了竞争定位理论,成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态,进而决定企业的战略选择行为,并最终决定企业的绩效。
正当波特的理论红火之际,鲁默尔特(Rumelt,1991)提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”,而且,过分强调市场的作用,往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是,学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard,1938)的观点:企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派,即资源学派和能力学派。
资源学派的核心思想是:企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的,如果一个企业拥有异质性的有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源是企业可持续竞争优势的源泉(Wernerfelt,1984;Barney,1991,1996)。以普拉哈拉德和哈默尔(PrahaladandHamel,1990)为代表的能力学派认为,企业竞争优势的根源在于组织内部的能力(组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能),能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。
能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。
综上所述,按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类:
一是外界环境,强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素;
二是内部资源和能力,强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化,才能获取可持续的竞争优势。
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从企业的发展来看,企业在运营管理的过程中,制定运营管理战略,具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。那么企业运营战略如何选择,下面小编告诉大家,希望对大家有用。
制定企业运营管理战略的过程中,需要企业根据运营管理战略的优势,结合企业发展的实际情况,先确定企业的宗旨和目标,对企业所处的环境和企业资源进行分析,然后实现对企业运营管理战略的制定,保证企业制定运营管理战略的科学性和合理性,并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中,具有不同的宗旨,具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定运营管理战略前,需要从根本上确定企业的性质和发展的目的,通过企业不同的运营活动,获取最大的经济效益,作为企业制定运营管理战略的出发点。
为了保证企业制定运营管理战略的正确性,一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析,主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中,宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境,需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑,为企业运营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境,主要包括2个方面,分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。
微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境,是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境,主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析,也是制定企业运营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业运营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等,对企业运营管理和发展中的全部资源进行充分分析,可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解,为企业的运营管理和发展提供科学的依据,保证企业运营管理战略制定的科学性和合理性,更好的促进企业的可持续发展。
企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位,可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析,保证企业在发展中具有最大的竞争优势,并且长期保持,才能采取有效的措施实现对企业运营管理战略的有效实施,保证企业运营管理战略实施的有效性,发挥企业运营管理战略的重要作用。
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企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。企业战略管理选择题不知道大家有没有好好复习到呢?今天读文网小编整理了企业战略管理选择题分享给大家,欢迎阅读!
第一章:战略管理概论
选择题:
1、战略分析包括企业外部环境分析和( A )两部分。
A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析
C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析
2、从逻辑上讲,战略管理过程的出发点是( D )
A.外部环境分析 B.内部条件分析
C.企业使命的确定 D.内部资源的配置
3、关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是( D )
A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径
B.都认为只包括企业要实现的目的
C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的
D.前者认为只包括企业要实现的目的,后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是( A )的观点。
A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔
5、战略管理过程的核心问题是( C )。
A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配
6、在下面四种协同中,( D )是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用
7、企业战略概念起源于( A )。
A.企业计划工作 B.企业会计工作
C.企业市场营销工作 D.企业预算工作
8、( C )是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A.生产管理 B.经营管理 C.战略管理 D.营销管理
9、科学管理的先驱是( C )
A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特
C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德
10、( B )是企业战略管理的主体
A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员
11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的( A )管理人员制定整个企业的战略。
A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行
12、自下而上的模式的不足之处是,有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划的( B )。
A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性
13、( D )负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人
14、战略经营单位的概念首先是于20世纪( C )在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。
A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代
15、战略的五个不同方面的定义,即战略是:( ABCDE )。
A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念
16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的( A )
A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初
C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初
第二章
1、( C )是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者 B、合作者 C、竞争对手 D、政府
2、决定行业进入障碍大小的因素( ABCD )
A、规模经济 B、产品差异优势 C、资金需求 D、销售渠道
3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外,还有哪几项
( ABCD )
A、潜在竞争者 B、替代产品 C、供应商 D、购买商 E、不可知因素 4,( C )是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告 B、事后宣传 C、市场信号 D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量( A )
A、技术因素 B、资源因素 C、思维因素 D、效率因素
6、( A )是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势 B、产品忠诚度 C、产品品牌优势 D、产品知名度
7、下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素( D )
A、 战略集团间的市场相互牵连程度
B、 战略集团数量以及它们的相对规模
C、 战略集团建立的产品差别化
D、 战略集团的知名度
8、以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素( D )
A、政治—法律因素 B、经济因素 C、技术因素 D、产业因素
9、替代品是指那些与本行业的( A )有同样功能的其???贰?
A、水平 B、产品 C、价格 D、收益
10、竞争者的分析有四种诊断要素,即( B )、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
A、竞争对手的短期目标 B、竞争对手的长期目标
C、竞争对手的长期战略 D、竞争对手的短期投资
11、 企业外部环境的特点包括( AB )。
A、惟一性 B、变化性 C、稳定性 D、差异性
12、 宏观环境因素中的技术因素包括( ABCD )。
A、引起时代革命性变化的发明
B、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现
C、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势
D、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景
13、要考察的竞争对手的能力不包括( C )。
A、核心能力 B、增长能力 C、生产能力 D、适应变化的能力
14、以下哪些是有关竞争对手的假设( AC )。
A、竞争对手对自己的假设
B、竞争对手对能力的假设
C、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
D、竞争对手对生产力的假设
15、市场信号的基本种类是( BD ) 。
A、直接信号 B、真实信号 C、间接信号 D、虚假信号
第三章:企业内部环境分析
选择题
1、下面哪个属于企业的无形资产( A )
A 、技术资源 B、财务资料 C、人力资源 D、组织资源
2、下面哪项属于价值活动中支持性活动要素( A )
A、企业基础设施 B、生产 C、进料后勤 D、售后服务
3、通过扩大和改进对现有核心能力的利用,来提高现有市场地位的一类做法被称为( D )
A、利用商机 B、技术领先 C、成本领先 D、填补空白
4、所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中,随着积累产品量的增加生产单位产品的成本( B )
A、上升 B、下降 C、不变 D、先升后降
5、流量资源是暂时性( A )
A、可及时调整 B、不可及时调整 C、不一定D、以上皆错
6、进行企业资源分析,关键是要确定企业的( C )
A、资源强势 B、资源弱势 C、AB皆有 D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准( C )
A、容易仿效能力 B、可替代能力 C、价值能力 D、独特性能力
8、企业核心能力分析的内容正确的有 ( A )
A、主营业务分析 B、企业内部环境分析 C、价值链分析 D、经济效益分析
9、价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是( B )
A、采购 B、生产 C、人力资源管理 D、企业基础设施
10、国管理学者罗杰.施罗德认为,生产管理主要包括五种功能或决策领域:生产过程、生产能力、库存、劳动力和( B )。
A、数量 B、质量 C、组织 D、管理
11、企业核心能力的判断标准:一、有价值的能力;二、独特的能力;三、难于模仿的能力;四、( B )能力。
A、可替代的能力 B、不可替代的能力 C、营销能力 D、财务能力
12、内部分析可以使企业决定:( A )
A、可以做什么 B、应该做什么 C、应该完成什么 D、应该在什么时候行动
13、企业竞争的层次:( ABCD )
A、核心技术 B、整合核心技术 C、核心产品 D、最终产品
14、资源基础理论是( D )兴起。
A、19世纪末至20世纪初 B、 20世纪30年代
C、20世纪60年代 D、20世纪80年代
15、核心能力具有( B ),昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。
A、 延展性 B、 动态性 C、扩大性 D、竞争性
16、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为:( C )
A、流量资源和有形资源 B、存量资源和无形资源
C、流量资源和存量资源 D、无形资源和有形资源
17、判断企业的资源和能力是否核心能力的惟一标准,是看其能否产生持久性( C )优势。
A、 对比 B、创造 C、竞争 D、潜在
7、怎样用SWOT进行综合分析?
答:SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。
1) SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生;
2) ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径;
3) WO战略力图通过克服弱点利用机会;
4) WT战略基本上是防守性的,主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。
第四章:企业使命与战略目标
选择题
1、当企业能够凭借其长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种机会,属于SWOT矩阵组合中的哪种组合( D )
A、弱点——威胁组合 B、弱点——机会组合
C、长处——威胁组合 D、长处——机会组合
2、SWOT矩阵分析属于( A )分析工具。
A、战略 B机会 C、环境 D、威胁
3、战略目标的构成,杜拉克主张目标包括7个主要方面,并将他们归纳成相应的4个层次结构,其中属于结构层次的是( B
A、革新 B、经理的绩效和态度
C、物质资源和财力资源 D、生产率
4、大多数企业在建立长期战略目标时可考虑的目标中包括:( A )
A、市场目标 B、革新目标
C、公共责任目标 D、获利目标
5、企业在制定战略目标过程中,应该遵循下列基本原则中的哪个( A )
A、可行性原则 B、财力资源原则
C、研究与开发原则 D、社会责任原则
6、企业使命是指在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任,它包括企业哲学和( A )
A、企业宗旨 B、战略目标 C、获利能力 D、社会责任目标
7、企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、( B )、指导企业运行。
A、提高生产率 B、强化激励 C、增加销量 D、提升企业知名度
8、能参与利润分配、清算资产分配时的分配、有配股权、选择权的是( D )
A、供应商 B、当地社区 C、雇员 D、股东
9、企业立身之本要平衡考虑( D )、顾客、股东、社会“四满意”。
A、竞争者 B、供应商 C、员工 D、普通公众
10、核心意识形态包括( A )和核心意图。
A、核心价值观 B、企业文化 C、核心经营理念 D、核心研发能力
11、决定企业使命的因素,内部要求者不包括:( D )
A、董事会 B、管理层 C、股东 D、供应商#p#副标题#e#
12、要确定一个企业的宗旨首先要回答的两个大问题:一是分析现在的顾客;二是( C )
A、确定生产的产品 B、企业的组织目标
C、分析和确定潜在的顾客 D、企业的文化
13、不属于为什么要建立企业使命的是( D )
A、明确发展方向和业务主题 B、协调企业内外各类矛盾和冲突
C、有助于建设企业的共同愿景 D、明确企业的目标,激发员工热诚
14、在确定企业宗旨时,企业高层管理人员要避免两种倾向:一是将企业的宗旨确定德过于狭隘;另一种是( B )
A、追求提升企业知名度 B、过于空乏C、追求公共责任目标
15、企业在制定战略目标的过程中,应遵循的基本原则不包括( D )
A、关键性原则 B、可行性原则 C、稳定性原则 D、财力资源原则
第五章:公司战略选择
选择题:
1、多样化战略包括:( A )
A、相关多样化战略和非相关多样化战略 B、稳定发展战略
C、集中生产单一产品或服务战略 D、纵向一体化战略
2、一般的战略组合方式包括:( B )
A、排列组合 B、顺序组合和同时组合 C、分开组合 D、并列组合
3、公司发展战略的实施方式是( D )
1、内部发展。2、购并。3、合资经营
4.防御战略可分为那几种( D )
1、收获战略 2、调整战略 3、放弃战略 4、清算战略
A、1 B、2 C、3 D、1、2、3、4
5、交易费用主要受( A )的影响。
A 对交易依赖程度 B 交易对象 C 交易合同 D 执行情况
6、发展战略在哪种行业中采用最多 ( D )。
A 工业品行业 B 食品行业 C 加工行业 D 复合行业
7、非相关多样化战略的优点表现在:( A )
A、可对公司内的各个经营单位进行平衡。
B、以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
C、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中。
D、将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,降低成本。
8、不属于内部发展的优点的是( C )
A、资源共享性强。 B、风险相对较小。
C、缓解现有产品或服务周期性的趋势。D、鼓励内部企业家精神
9、以下属于战略组合的是( A )
A顺序组合 B前后组合 C逆组合 D防御组合
10、以下不属于最常采用稳定战略的行业是( D )
A建筑业 B采掘业 C石油业 D工业品行业
11、以下不属于向后一体化战略的是( A )
A钢铁厂自己轧制各种型材,并制成各种不同的最终产品
B钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施
C纺织厂自己纺纱、洗纱
D糖厂自己拥有甘蔗田
12、战略类型的选择随行业类型而有所不同,下面那种战略在工业品中采用率最低( A )
A、发展战略 B、组合战略 C、稳定发展战略 D、防御战略
13、下列那种战略不是合资企业的基本战略( D )
A、蛛网战略 B、结合一分离战略 C、逐渐一体化战略 D、进攻战略
14、企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是( A )
A、技术条件 B、资金条件 C、人才条件 D、环境条件
15、对于许多公司来说( A )可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略
A、稳定发展战略 B、稳定战略 C、发展战略D、转移撤退战略
16、在收获战略或调整战略失效时,通常采用( B )战略
A、收获战略 B、放弃战略 C、发展战略 D、清算战略
第六章:公司国际化经营战略
选择题
1. 下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一? C
A. 获取更多的利润 B. 避免受国内市场周期性变化的影响
C. 利用低成本的资源 D. 利用国际竞争刺激企业发展
2. 以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一? D
A.经营环境易变 B.经营空间的交易成本高 C.经营风险大D.经营环境复杂
3. 以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素? A
A.技术因素 B.国际贸易体制 C.政治——法律环境 D.地理、社会、人文环境
4. 经济环境是国际化经营的环境因素之一,以下哪一选项不属于经济环境的内容? A
A.国家的经济发展水平 B.国民人均收入水平
C.国内生产总值总量及其分布 D.集团贸易与区域性经济
5. 下列选项中哪一项是政治——法律环境的因素之一? A
A国际贸易体制 B.社会性质 C.政府的官僚制度 D.法律体制
6.采取( )战略有利于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道 B
A.产品标准化 B.国际产品线战略 C.国际集中化战略 D.国家集中化战略
7.限制劳动力出口的企业进入国际市场的方式是 A
A.出口进入方式 B.合同进入方式 C.投资进入方式 D.特许经营
8.根据( )不同。可以将许可证贸易分为 A
A.转让方授权程度大小B转让方授权范围 C.被转让方授权范围 D.转让价格
9、企业决定走向国际化经营,其市场进入方式风险最大的是 D
A、非直接出口 B、许可证 C、合资 D、独资经营
10、国际战略联盟的动因中,最普遍的是 A
A、开拓市场 B、优势互补 C、有力竞争 D、分担风险
第七章:经营单位的竞争战略选择
选择题:
(1)、低成本战略要求企业的产品必须 ( A
A、具有较高的市场占有率 B、具有较高的投资回报率
C、具有较高的总利润 D、具有较低的成本
(2)、差异化战略的核心是 ( D
A、可靠的服务 B、高质量的制造
C、良好的形象 D、取得某种对顾客有价值的独特性
(3)、衰退产业中的企业竞争战略选择有( D )
A、正确定价 B、开发国际市场
C、尽快使产业结构成型 D、快速放弃市场
(4)、市场领导者战略有( A )
A、保护市场份额 B、选择进攻战略
C、顾客规模专业化 D、确定挑战者目标和挑战对象
(5)、买方的购买标准有使用标准和( B )两种形式。
A、价格标准 B、信号标准 C、技术标准 D、服务标准
(6)、差异化战略的战略风险包括( A )、面临实行低成本战略企业的威胁和买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
A、模仿者的威胁 B、追随者的威胁
C、竞争者的威胁 D、同行的威胁
(7)、以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是( D )。
A、.产品结构的调整 B、正确定价
C、购买适当的顾客 D、开发国内市场
(8)、新兴产业中企业发展面临的问题不包括:( D )
A、缺乏基础 B、缺乏获得原材料和零部件的能力
C、.顾客困惑 C、产业过新,缺乏竞争力
(9)、成熟产业中的企业竞争战略选择有:产品结构的调整、正确定价、改革工艺和革新制造方法、选择适当的顾客、开发国际市场和( B )。
A、领先战略 B、购买廉价资产
C、收获战略 D、快速放弃战略
(10)、当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的企业是( A )
A、市场领导者 B、市场挑战者
C、市场追随者 D、市场补缺者
(11)、以下哪样不是竞合战略的主要实现形式:( D )
A、合资企业 B、股权参与 C、契约性协议 D、独资经营
(12)、影响竞合战略制定的要素不包括:( B )
A、改变参与者 B、改变名字 C、改变游戏规则 D、改变策略
(13)、下列哪些不是市场追随者战略( D )
A 紧密追随 B 距离追随 C 选择追随 D 进攻性追随
(14)、下列哪个战略不属于基本竞争战略?( D )
A 低成本战略 B 差异化战略 C 集中化战略 D 多元化战略
(15)、在行业成熟度各阶段中,竞争者数目最多的是哪个阶段( 衰退阶段 )
第八章:战略评价方法及战略选择过程
单选题:
1.大量化的经营单位最适宜的经营战略是( A )
a 成本领先 b 差异化 c 集中化 d 以上都行
2.下列不是行业发展前景的是( B )
a 吸引力强 b 吸引力弱 c 吸引力中等 d 无吸引力
3.对经营单位,应采取的战略是缓慢的退出,以收回尽可能多的资金,投入到赢利更大的经营单位应该采取的战略是( C )
a 领先地位 b不断进化 c分期撤退 d 资金源泉
4.应分配更多的资源,努力使该区域经营单位向下一区域移动应采取的战略( D )
a 密切关注 b 分期撤退 c不再投资 d不断进化
5.能够控制竞争者的行为,具有较广的战略选择,且战略能独立于竞争者而做出的战略地位特点是( A )
a 主导地位 b 强劲地位 c 有利地位 d 可维持地位
6.PIMS是指( B )
a 生命周期 b 市场战略对利润的影响
c 增长率-市场占有率矩阵 d 行业吸引力-竞争力分析
7.以下不是PIMS研究的可支配的预算分配方式( C )
a 研究与开发费用 b 广告及促销费用
c 设备的折旧费用 d 销售人员的开支
8、以下不是经营组合的理想模式的是( D )
a 成长型 b 赢利型 c 平衡型 d 衰退型
9、下列与市场增长率有关的是( A )
A 市场需求 B 市场服务 C 市场产品 D 技术水平
10、在波士顿矩阵法中,( B )类象限是指那些相对市场占有率较高和市场增长率较低的经营单位
A 明星 B 金牛 C 幼童 D 瘦狗
11、在BCG矩阵法中,金牛类采取的战略选择是( C )
A 扩大市场占有率或放弃或抽资战略 B 维护或扩大市场占有率
C 维护或抽资转向战略 D 放弃或清算战略
2、低成本战略的战略利益有哪些?
答:(1) 企业处于低成本地位上,可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。
2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。
3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。
4) 企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
5) 在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
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企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。那么企业并购战略有哪些类型?
企业的购并有多种类型,从不同的角度有不同的根类方法,下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
从收购公司的动机划分,可以分为善意购并和恶意购并。
1, 善意购并。收购公司提出收购条件以后,如果目标公司接受收购条件,这种购并称为善意购并。在善意购并下,收购条件,价格,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望,因此,这种方式的成功率较高。
2, 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后,目标公司不同意,收购公司只有在证券市场上强行收购,这种方式称为恶意收购。在恶意收购下,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制,证券市场也会迅速做出反应,股价迅速提高,因此恶意收购中,除非收购公司有雄厚的实力,否则很难成功。
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就在亚洲的公司以其坚挺的本国货币和大量的存款奋力挤进新市场,并努力巩固本土市场的时候,欧洲和美国的企业也在这个全世界经济增长最快的地区试图发挥更大的影响力。据兼并收购跟踪机构Dealogic公司的数据,第一季度,亚洲的兼并和收购(M&A)交易,比一年前增长了一倍以上,而与此同时,美国和欧洲的兼并和收购活动则有所减少。
亚洲新兴市场摆脱这场全球性经济衰退的速度,比发达国家的市场要快得多,“经济状况是这个并购趋势的一个促进因素,”沃顿商学院管理学教授赛凯特胡乔瑞(Saikat Chaudhuri)指出,“早些时候出现的这一趋势归功于新兴市场的全球化,这些市场参与者开始寻求新的增长机会。亚洲的企业希望成为全球性的‘玩家’。这是它们发展的下一个步骤。”
沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院负责国际合作的副院长哈伯辛格(Harbir Singh)谈到,各个国家兼并和收购的“胃口”各不相同。比如说,这场全球性经济衰退对中国的影响,就比对印度的影响更大,因为中国的制造业出口遭受了重创。此外,因为中国的人民币汇率钉住美元,所以,中国的企业没法让自己的货币更强以促进国际市场上的并购。
总体而言,亚洲的购并活动正在迅速与美国和欧洲业已成熟的收购活动平分秋色。Dealogic公司的报告显示,2010年第一季度,不包括日本在内的亚太地区购并交易的价值高达1,410亿美元,大幅飙升了126%,在全球购并交易中,创纪录地占到了23%的份额。Dealogic公司的数据显示,去年,亚太地区购并活动的交易额则只占10%,2008年第一季度的购并交易额也只占到全球购并交易额的13%.如果加上日本——日本的购并活动大部分集中于国内——那么,亚太地区第一季度的购并交易价值则高达1,660亿美元,比前一年上涨了79%,而且超过了欧洲1,620亿美元的购并额。欧洲2009年的购并额比前一年降低了3%.第一季度,美国市场——全球最大的市场——的购并交易额为2,220亿美元,比前一年降低了11%.该季度单笔最大购并交易——英国保险公司保诚集团(Prudential PLC)以355亿美元收购了美国国际集团(American International Group)在亚洲的人寿保险业务——提升了亚洲购并的交易额。Dealogic公司以购并发生的国家为依据来计算购并活动的交易额。即便不计算这笔购并交易,亚洲的购并活动依然呈现增长态势,而欧洲和美国的购并交易则日渐萎缩。
战略的改变
多年以前,亚洲的公司都不愿意实施国际性购并的战略。因为它们没有资金,也没有进行大宗收购的借贷能力。同时,在印度、中国和日本等国家,政府的限制性规定也使发达国家的企业很难收购亚洲的公司。
但是,几家亚洲公司的情形表明,大宗国际性购并成效显著。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)从19**年开始进行海外并购;2006年,完成对欧洲阿塞洛集团(Arcelor)的收购之后,该公司已经成了全世界最大的钢铁制造商。中国的联想集团(Lenovo Group)2005年收购IBM公司的个人电脑业务之后,也成了家喻户晓的公司。
自2000年以来,亚洲的购并交易额,从占全球购并交易额的10%,上涨到了去年的26%.亚洲购并交易所占份额的增长,也反映了整个购并市场的萎缩。的确,2007年,亚洲的购并交易总额为7,280亿美元,这也是亚洲购并交易额创纪录的一年。据Dealogic公司称,去年,亚洲购并交易额为6,250亿美元。
花旗集团(Citigroup)亚太全球银行业务主管法尔汉法鲁基(Farhan Faruqui)对《华尔街日报》(The Wall Street Journal)谈到,他认为,亚洲在全球购并交易总额中的份额将会稳定增长,而且会在全球购并活动中经常占到三分之一的份额。“与客户的交流表明,今年,亚洲地区的购并交易额会大幅提高。”他补充谈到。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)认为,亚洲公司将购并视为超越竞争对手的一条有效途径。他认为,亚洲公司会充分利用货币坚挺以及可获得银行贷款的优势进行购并,购并既在国内进行,也会发展到海外。“很多公司存有大量现金。”与美元和欧元比较起来,“发展中国家市场的更高利率使其币值颇为坚挺。”举例来说,从去年11月到今年4月中旬,美元对印度卢比的汇率下跌了7.6%,对韩元的汇率下跌了5.6%,对印度尼西亚卢比的汇率下跌了6.6%.
更为坚挺的货币为亚洲公司实施购并战略提供了“缓冲垫”。“购并之所以失败,是因为人们支付了过多的额外费用。”贺比尼亚克谈到。“如果你的货币很坚挺,那么,你就可以买到便宜货。”他还补充谈到,虽然亚洲公司像其他公司一样,在成功完成购并的过程中也面临着同样的问题,不过,“坚挺的货币确实大有帮助。因为东西变得更便宜了。”如果一家亚洲公司与一家西方公司在某个拥有坚挺货币的市场竞购某公司,而这家西方公司必须通过在本国借贷或者发行股票成功之后才能进行购并交易,那么,坚挺货币所带来的优势就显得尤为重要。
亚洲公司一度认为购并交易“充满风险”,辛格谈到。“现在,它们已经将购并交易视为一种可以接受的增长模式了。”其中的一个理由在于,随着公司的不断增长,“在某些行业,它们已经别无选择。”无线通讯行业就是一个经典例证,在这个行业,“规模经济的效应是显而易见的,这个行业无法容纳数百家公司,甚至无法容纳数十家公司。”特殊化学品行业和医**行业同样也出于全球规模经济的考虑在不断整合,他谈到。
促进亚洲企业购并的另一个理由,是投资者对大型企业集团模式的认同,贺比尼亚克谈到。“在美国,我们不喜欢多元化的企业,我们瞧不起多元化的企业。而亚洲国家则注重通过购并来取得增长的方式。”比如,印度塔塔集团(Tata Group)和韩国LG集团(LG Corp)等涵盖行业广泛的多元化公司,就身处这些国家最强大的企业之列,他补充谈到。
辛格还谈到了文化的改变,他指出,在亚洲市场,为总部设在其他地方的全球性公司工作已被人们渐渐接受——这种变化增强了亚洲公司被购并以及对外进行国际性购并的意愿。
最后一点,发达国家市场的变化,使这些国家的公司更愿意被购并,胡乔瑞谈到。“如果西方公司遭受重创,那么,购并目标就会变得更便宜,购并的阻力也会变得更小。”这为“亚洲企业通过收购进入发达国家市场”的现实提供了解释。“如果企业运作良好,那么,公司就不怎么愿意被收购。”
#p#副标题#e#
管理不确定性
在西方公司大批买入亚洲企业的同时,亚洲的公司也在积极巩固其本土市场,同时,也在积极拓展海外新市场。在某些情况下,它们会以低廉的价格买入陷入麻烦的企业,以期从中学习外国市场的运作方式。
胡乔瑞认为,有证据表明,亚洲公司的购并比西方公司的购并更为成功。他谈到,科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)一项研究得出的结论是,比起大部分购并者来,印度公司在购并过程中多付钱的可能性更小。“它们更加谨慎,因为它们没有很多资源可资利用。” 胡乔瑞谈到。
他认为,印度以及亚洲其他发展中国家的公司高管之所以比西方的公司管理者更成功,是因为它们在本土市场已经习惯于处理巨大的文化差异了。在印度和中国,贫富差距要比西方国家大得多。尤其是印度,“文化鸿沟非常多。”其中包括语言的差异、宗教的差异以及种姓的差异等。“一家印度公司可能不知道如何管理法国文化,不过,它对如何管理文化差异则了如指掌。”
胡乔瑞谈到,在发展中国家构建一家公司——以及应对不完整的信息(imperfect information)和不断的变化——还会产生这样一种可能性,那就是会给经理人带来他们在发达国家无法获取的经验。“西方公司在管理不确定性时会遇到麻烦,而亚洲企业则更擅长此道。”他谈到。
亚洲购并交易的增长,促进了西方银行在这一地区迅速扩张的步伐。4月20日,摩根大通公司(J.P. Morgan Chase)宣布,自己已经从汇丰控股(HSBC Holdings)“挖到”了一位高层银行家,授命其领导在中国的公司银行业务,这些业务既包括投资银行业务也包括现金管理服务。同一周,瑞士信贷集团(Credit Suisse)称,公司聘任到了摩根大通公司在印度的高层投资银行家,授命其领导集团在印度的投资银行业务。
尽管如此,亚洲购并交易的增长是不会一帆风顺的。
很多研究已经清楚证明,在所有购并交易中,就被购并公司的市场价值是否能超过购并的投资而言,40%到60%的购并交易是失败的。就像其他地区的购并活动一样,亚洲公司之间的购并以及亚洲公司对其他地区公司的购并,也面临着的同样障碍,贺比尼亚克谈到。“它们必须要考虑清楚进行一桩购并交易的战略原因——也就是购并的合理性。如果它们想在制造业获得规模经济优势,那么,它们就必须迅速地将公司整合起来,而让两家公司水**融却很困难。”
印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从福特汽车公司(Ford)购买两项业务的痛苦经历,可能会让亚洲的某些购并者对这类交易望而却步。塔塔集团称,自己已位居全球五大商用车制造商之列,2008年,该集团以25亿美元收购了福特汽车公司的捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)业务。从目前来看,这桩交易是个败笔,因为豪华汽车和多功能运动汽车(SUV)的销量在经济衰退中双双**跌。塔塔集团7年来首次出现年度亏损,此外,塔塔集团的债务评级也不断被调降,对此,被收购的公司可谓“居功至伟”。今年早些时候,该集团已授命德国汽车行业的一位“老将”负责运营其汽车业务。
此外,法规障碍也会阻碍在某些国家进行的购并交易。即便在美国,电视台也仅限于美国居民所有,外国公司在美国航空公司的股权不能超过25%.胡乔瑞谈到,中国也有限制外国公司拥有中国公司的很多限制性规定,此外,当中国本土企业试图进行海外并购时,中国政府还会从中阻拦。一家中国公司收购通用汽车公司(General Motors,简称GM)具有标志性意义的悍马(Hummer)多功能运动汽车生产线的计划,就在密不可宣的背景下宣告流产了。2月,四川腾中重工机械有限公司(Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Co.)称,中国的监管部门没有核准其以1.5亿美元收购该业务的请求。该公司和政府都没有披露监管部门坚持这一立场的任何理由。结果,通用汽车公司关闭了悍马汽车业务,而在几年前,这个品牌还是这家汽车制造商最赚钱的业务之一。
专家们认为,这类错误还会在未来的购并交易中不断出现。“亚洲的购并者倾向于长期关注购并的企业。”胡乔瑞谈到。“如果它们通过收购而进入市场,那么,它们就会给予被购并的企业自主权。它们会向自己购并的企业学习,它们不会马上大刀阔斧地奔向成本目标。”只要它们本土的经济状况和本国货币比欧洲和美国的经济和货币更好、更坚挺,它们就能在购并竞价中占有优势。“如果它们并购的溢价更低,那么,它们就能承付购并交易。”
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企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。那么企业战略转移形成的原因是什么?
当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。例如,日本佳能公司原来生产照相机,积累了精密光学仪器制造的技术专长,于是抓住机遇开发复印机,并积极开拓国际市场,从而发展成为世界著名的复印机厂家之一。又如TCL公司原是全国最大的电话机厂家,创立了品牌,并在全国各地建立了销售网络。该公司利用这些优势,选择大屏幕彩电作为切入点,进军彩电市场,一举获得成功。两年后,彩电的收益超过了电话机,成了TCL集团的主要经济支柱。
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企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。那么企业战略转移的原因是什么?
企业战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。李嘉诚先生统率的企业王国,通过两次 战略转移得到了快速发展。这个例子生动地说明了他采取战略转移的动因和目的。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。因此,可从两个方面来分析企业战略转移的动因。
企业经营战略的实质是确定企业未来发展的方向、空间和途径的重大调整。通过分析国内外有关企业战略转移的 案例,将企业战略转移分为服务对象转移,市场区域转移和经营领域(行业)三种类型。
一、服务对象转移战略
服务对象转移战略是指对企业服务的顾客群体进行重大调整。为了适应新的顾客群体的需要,企业必须调整其业务结构,推出新产品和服务。例如,江西凤凰光学仪器集团,原来是国内技术力量雄厚的照相机厂家之一。80年代中期,该公司产销两旺,利税超千万元。但到80年代末,进口全自动照相机("傻瓜"机)大量涌入我国,给国内照相机行业带来沉重打击。在这种背景下,该公司也向市场推出自己的“傻瓜”机,由于产品内在质量和外观设计无法与进口或合资企业的同类产品相比,产品销不出去。结果凤凰光学仪器公司陷入了困境。
在对市场细分和分析自身条件之后,该公司认为自己的优势是光学镜头和机械制造技术,应当以专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者为主要服务对象,这个目标市场虽然容量不大,但相对稳定,而且在国际上有较大需求。于是凤凰光学仪器公司采取服务对象转移战略,根据新的顾客群体的需求开发出凤凰DC303单镜头反光相机,由此迅速走出困境。1992到1994年,该公司销售收入平均年递增80.8%,出口创汇年均递增99.4%,利润年均递增108.9%,取得了显著的效益。
二、市场区域转移战略
市场区域转移战略是指对市场区域进行重大调整,从而改变企业原来的市场布局。这也是企业常用的一种战略转移类型。例如,康佳集团在1993年以前的产品是以出口为主,年出口最高比例达97%。在此之前,康佳一直用美国、日本、欧洲的品牌出口,只能赚3%的加工费,利润甚微,而且受制于人。随着深圳人力成本上升,这条路子越走越窄。根据这个情况,康佳集团于1993年作出了市场区域战略转移的重大决策,全力发展国内市场,创出自己的品牌。经过几年努力,康佳彩电在国内市场的占有率从1992的0.89%,大幅上升到1997年的接近20%,位居全国第二位。康佳由一个名不见经传的品牌提升为家喻户晓的著名品牌。1998年,由多家单位共同推出?quot;中国最有价值品牌"的报告,其中康佳被评为全国十大品牌之一,品牌价值高达63亿元。
三、经营领域转移战略
这一战略是指企业从原来的行业步入新的行业。这是一个跨度较大的战略转移,很多企业因此而走向多元化经营。国内较为成功的例子是顺德的格兰仕集团。格兰仕原来是一家名气不大的乡镇企业,主要生产羽绒服。1991年,公司领导在分析国内市场需求的基础上,决定向微波炉行业进军。通过与日本东芝公司技术合作,格兰仕于1992年推出了自己的产品。此后强化市场营销和技术创新,逐步扩大规模,不断增强产品竞争力。1998年,格兰仕的销售额已超过17亿元,共有100多个规格型号,成为世界最大的微波炉生产基地。格兰仕在微波炉行业堪称一枝独秀,压倒了进口和一些合资品牌。如今,格兰仕仍保留羽绒服的产品优势,但它只占集团销售额很小的比重。
四、最后一种战略是三种战略转移的组合运用。前述凤凰光学仪器集团的战略转移,实际上就是服务对象转移和市场区域转移的组合。每一种战略转移类型都有三种具体形式,企业可根据当时的情况选择适当的形式。例如,格兰仕的经营领域战略转移,就属于第一种形式。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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