为您找到与企业转型战略的选择和制定相关的共200个结果:
企业的战略有什么选择性啊?有哪些知识点呢?看完读文网小编整理的企业战略的选择后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务是企业的生命线。企业的财务管理中有五大问题必须予以注意。
财务是企业的生命线。如果一个企业的财务管理不力,企业很多成本将会上升;销售会受到很大影响,比如应收账款、坏账、呆账、死账的问题;会造成资金周转率下降,影响企业的现金流;企业的投资回报率会降低,得不到最大的回报成果;还会导致企业经营风险上升。总之,各种潜伏的危机、巨大的财务漏洞,都有可能拖垮整个企业。
财务思考的注意问题
(1)预算问题
投资什么样的产业和项目,是企业领导人必须思考的事情。如果仅凭几个人头脑发热便投入资金,将是一件很危险的事情。如果你的企业没有钱,或者钱不多,我想你肯定会过得不舒服,会很恐慌。你的企业规模再大,没有钱的时候也会觉得不踏实。俗话说“人是英雄钱是胆”,为什么没有胆?就因为没有钱。所以,做任何投资之前,我们首先要做好的便是财务预算——预而后立。
(2)现金问题
如果说财务是企业的生命线,那现金则是生命线中不断流通的血液。如果缺血,人会休克;如果没有钱,企业将会死亡。很多老板在濒临破产的时候,总是感慨如果谁能借给他几百上千万元就能起死回生,可是,谁会借这几百上千万元呢?
可见,企业的现金问题是不容忽视的问题,那为什么很多企业的现金流会出现问题?我觉得有两点原因:库存和应收账款。库存越多,现金流就越少,两者成反比;你卖了很多产品,你出了很多货,但是却没收回一分钱,你的钱都在别人手里,怎么拿呢?
为什么企业的库存会多?为什么应收账款收不回?根源还是两点:一是过度乐观,盲目扩张,导致企业生产了大量的产品、进了大量的货却卖不出去,只能堆放在仓库里,于是收不回的账款便越来越多;二是战线拉得过长,企业需要储备更多的产品、购进大量的货物来应付多线作战的需要,导致现金被套牢了。所以,要想解决现金问题,企业领导人有必要好好思考一下如何解决。
(3)应收账款问题
一个企业,当它的应收账款越多,它的危机也就越大,离死亡也就越近;时间拖得越久,应收账款就越难收回来。账款回收难,也成为目前很多企业普遍存在的问题和隐患。
(4)成本问题
企业的成本和利润成反比,成本越高,利润就越低;成本越低,利润就越高。比如你卖了100元,成本是90元,你只赚了10元;如果把成本降低到70元,你就赚了30元;成本降低20元,但利润却翻了两番。由此可见,控制成本对于利润的提高有多么大的影响。
降低成本,首先要领导人以身作则,并带领全体员工养成一种节约的习惯。要知道,赚的只是营收,省的则是净利。
(5)企业内部审计
企业内部审计的好坏直接影响企业财务管理的发展。内部审计做得好,可以使企业的财务管理越来越完善;审计做得不好,便会在企业内部滋生惰性,甚至出现弄虚作假
企业的内部审计也有三个要注意的地方:
首先,你用什么样的措施来进行审计?也就是你必须制订一些审计的规则和原则,以及审计的对象和内容。
其次,做检查。你对销售经理、财务以及业务人员等人员都要有审计,看看他们究竟有没有做好该做的事。通过检查发现了什么问题,存在哪些差距?如何调整?如何执行?在这个过程中,你要做好检查的日历表,因为它是企业日常运营最忠实的记录者。
最后,考核与评价。做得好的要奖励,做得不好的要惩罚;绝不亏待做得好的人,也决不放纵做得不好的人。
看了“企业战略的选择”
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按照技术来源或战略模式可将企业的技术创新划分为四种类型,企业应根据自身实力、产品特性选择合适的创新模式,并选择合适的进入及退出时机。今天读文网小编整理了企业战略与机会选择分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
平庸与否只是你的心魔在作祟
现代社会,聪明的人很多,但靠谱的人太少。论聪明,其实大家的智商基本都差不多,一些人稍微略高一些,但都在差不多的区间,除了极个别智商比较高的人。是否聪明更多时候是从一个人对新鲜事物的接受程度和处理能力上反应出来。
无论中西方,在社会上,一个人的能力很重要,可是有一样东西比能力更重要,那就是人品,是对一个人是否靠谱的基本判断。
事实上,在中国教育出来的孩子,都普遍比较聪明,因为社会关系复杂,人际关系也复杂。除了正常的学业以外,出了校园进入职场,还要处理各种复杂的事务,久而久之,在大染缸里久了,就自然变得更“聪明”了。
从普遍现象来看,聪明的人能力都还不错,但不一定都靠谱,也就是人品不一定都有保证。靠谱的人也并非都不聪明,也有能力很不错的人。聪明和靠谱或者说能力和人品是一对翅膀,缺一只都飞不高、更飞不远。
往往很多时候,大家喜欢聪明人,当属正常。在生活中也时常保持联系,但不见得都会愿意和聪明人做知心的朋友,反而会愿意和人品好,靠谱的人成为知心的朋友。聪明人隐藏的东西太多,变数太大,你不知道他/她内心真实的想法,即便知道也不能/不会拆穿(大家智商其实相差不大,千万不要自以为聪明),而且有时还要防着点,确实很累。
由于新创一个项目的原因,所以招人是一件非常头疼的事情,我们前后招了两位不同类型的人A和C,从中作了充分的比较,事实证明还是人品居首位,能力可以慢慢培养。现在的人大部分都是眼高手低,好高骛远。
但往往忘了很多时候,能做大事的都是从解决小事开始的,大公司也是从小公司慢慢做起来的,你也是从一个小婴孩慢慢长大成人的。没有什么事情就是直接现成的,除了自己具备那样的能力和实力,可以胜任一个你希望的职位,但这一切都是经过必要时间的锻炼。冰冻三尺也并非一日之寒。
半年前,在面完A和B的时候(两位都是女生),我大概就花了10分钟时间做了决定要A。A原来在一家公司做会计,想换工作,对新媒体、互联网和移动互联网领域完全不懂,年纪30 ,已结婚,育有一小孩,不会开车。B,大学刚毕业,年纪20 ,未婚,对新鲜事物看似很擅长,会开车。
我要A的原因很简单,虽然她年纪30 ,已结婚,还有一个孩子,并非擅长新兴行业。看起来有点弱势,但这恰恰是女生在职场中能长期稳定的一个重要因素,她一定会相对更有责任心,因为她至少有家庭责任感。这些对一个公司来说是很重要的考虑因素,因为培养一个人实在不容易(后面招了一位90后女生,人也非常好,结果刚培养好,说回去要结婚了,完全理解,但很无奈)。
A还能做公司会计,这项绝对加分,不会开车,就让她学车(技能都是可以学的)。新业务不熟,也可以学,事实证明她也是个聪明的人,两个月时间,全部学会上手,效率比我还高,做的效果比我还好。给她一个任务,不会让你操心,并且处理的妥妥的。
我录用她还有一个很重要的因素,是因为她还有信仰(这并非录用人的标准,但一定大加分,也不是所有的公司有相同的看法)。这个因素在往后的工作过程中就很明显的体现出来。
有一次,在发工资的时候,多发了她一个数目,她马上留言说,是不是发错了,数额给多了。我说,就按这个数目来。还有一次,我安排她顺手协助朋友要发的文稿进行编辑和排版,朋友非常客气直接的发了个红包给她,她被吓到了,把红包发回去,但我朋友没有接。结果她和我说,“红包还是先放你那,然后你还给你朋友。”我说,“没关系,红包你收着,就当做奖励。应该的。”她回了一句,“很不好意思啊。”
虽然这些数目都不大,但这一些小事就能判断一个人的人品,我相信如此诚实的品格是基于她坚定的信仰,在这些细节处理上,越发看到她的靠谱,后面慢慢的将其他的事情一点点交给她。她依旧能处理的很好能力就在一件件小事上锻炼出来了,当具备别人没有的能力的时候,自然就具备竞争力了。
反观C,男生,90后,应届毕业生,没有相关行业背景(也是跨行业),虽愿意学习新东西,但心比较浮躁,属于眼高手低,好高骛远的那一种。很多时候,交给他的任务都很快的处理好,但质量很不好。没有用心在他的工作任务上,就想快点了事,沉不住气,不够踏实,尽想一些高格调的事务和高逼格的生活方式(想想没什么错,但心思花错地方了)。
虽然社会的节奏很快,但做事要踏实,把事做好是前提,快并不是目标。刚开始慢一点没关系,后面熟练了自然会快了,熟能生巧就是这么来的。很多次出现这个情况后,我找他也深度谈了多次。
最后一次也向他说了,如果觉得不合适,可以去其他地方看看(因为我们工作的氛围很轻松,看过我们招聘广告的人都知道),如果对方不要你,或者你也不适应新公司,可以重新回来。因为我们试图给年轻人更多机会,来矫正他们新入职场的一些错误态度和价值观。都是过来人,希望新人在职业道路上也都能顺利,至少和自己的人生规划能做好良好的衔接。
现在的年轻人真的是心太急了,如今社会的主导地位,基本还掌握在50、60、70后的长辈们手中,包括各种资源关系等等。他们是我们的叔叔、伯伯们。试想当你自己成为了别人的叔叔、伯伯的时候,再笨的人,到了那个岁数,自然也同样会拥有相应的社会资源和关系。
年轻人应当要先把当前该做的事情做好了,而且尽量要做漂亮了,至少有一两个自己能拿得出手的案例可讲。我有一个好友,没有正经读过大学,但是凭着自己的兴趣和坚持,有机会和别人一起编写了一本行业书籍(内刊),就凭着这个就进入了奥美公关公司,随后很快做到中高层,之后就做自己的事情了。这就是一个非常励志的故事。
职场和校园不同,是需要产生效益的,校园中学到的知识很多时候并不能直接转化成生产力。所以不能一开始就带着高傲的姿态,对进入职场没有任何好处。你的PAY 和你的产生的效益不对等,或者你的竞争力不够的时候,就要有危机意识。
如何提高你的职业技能是新人最要紧的事情,而不是一心想着多涨工资。你的能力到位了,自然薪水也会上来,你为公司创造业绩,没有哪位BOSS不喜欢,除非BOSS没有眼光或不厚道。如果出现那种情况,你可以大胆和BOSS开诚布公,在没有得到合适的待遇时,可以选择另谋高就(因为并不是所有的BOSS都讲人性化)。
惟愿年轻的朋友们,知道踏实做事,靠谱做人的真实积极意义。要坚信,在不久的将来,内心所散发的踏实靠谱感,岁月和伯乐都不会亏待你们。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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企业战略可以保持和提升企业的竞争优势,而人力资源战略对企业战略成败的影响是举足轻重的。所以企业战略与人力资源战略的匹配研究,是企业成功发展的核心所在。那么企业战略变革路径怎么选择?
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么企业业务战略如何制定?
业务层战略((Business-level strategy))与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位,企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择,已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势:成本领先,差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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企业战略选择,战略的本质是选择。企业之所以要做战略,是因为企业的资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。
关于企业战略选择的决定因素的分析,管理学家和战略管理学家有过很多精辟的论述,总体来看可以分为两条线 路:一是从外部环境(特别是产业结构)的视角探讨企业战略选择的决定因素;二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
1956年,美国哈佛大学教授贝恩(Bain)提出了“结构—行为—绩效的分析模型”(Structure-Conduct-PerformanceModel,简称SCP模型),指出企业绩效依赖于企业行为,后者又依赖于市场结构。
1962年,钱德勒(Chandler)的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来,战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针;然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境(特别是产业结构)的视角研究战略选择决定因素之先河,并为安索夫(Ansoff,1965)的计划学派和安德鲁斯(Andrews,1965)的设计学派继承和发展。20世纪80年代,以SCP模型为基础,波特(Porter,1980,1985)提出了竞争定位理论,成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态,进而决定企业的战略选择行为,并最终决定企业的绩效。
正当波特的理论红火之际,鲁默尔特(Rumelt,1991)提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”,而且,过分强调市场的作用,往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是,学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard,1938)的观点:企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派,即资源学派和能力学派。
资源学派的核心思想是:企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的,如果一个企业拥有异质性的有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源是企业可持续竞争优势的源泉(Wernerfelt,1984;Barney,1991,1996)。以普拉哈拉德和哈默尔(PrahaladandHamel,1990)为代表的能力学派认为,企业竞争优势的根源在于组织内部的能力(组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能),能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。
能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。
综上所述,按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类:
一是外界环境,强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素;
二是内部资源和能力,强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化,才能获取可持续的竞争优势。
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从企业的发展来看,企业在运营管理的过程中,制定运营管理战略,具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。那么企业运营战略如何选择,下面小编告诉大家,希望对大家有用。
制定企业运营管理战略的过程中,需要企业根据运营管理战略的优势,结合企业发展的实际情况,先确定企业的宗旨和目标,对企业所处的环境和企业资源进行分析,然后实现对企业运营管理战略的制定,保证企业制定运营管理战略的科学性和合理性,并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中,具有不同的宗旨,具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定运营管理战略前,需要从根本上确定企业的性质和发展的目的,通过企业不同的运营活动,获取最大的经济效益,作为企业制定运营管理战略的出发点。
为了保证企业制定运营管理战略的正确性,一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析,主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中,宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境,需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑,为企业运营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境,主要包括2个方面,分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。
微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境,是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境,主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析,也是制定企业运营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业运营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等,对企业运营管理和发展中的全部资源进行充分分析,可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解,为企业的运营管理和发展提供科学的依据,保证企业运营管理战略制定的科学性和合理性,更好的促进企业的可持续发展。
企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位,可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析,保证企业在发展中具有最大的竞争优势,并且长期保持,才能采取有效的措施实现对企业运营管理战略的有效实施,保证企业运营管理战略实施的有效性,发挥企业运营管理战略的重要作用。
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企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。企业战略管理选择题不知道大家有没有好好复习到呢?今天读文网小编整理了企业战略管理选择题分享给大家,欢迎阅读!
第一章:战略管理概论
选择题:
1、战略分析包括企业外部环境分析和( A )两部分。
A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析
C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析
2、从逻辑上讲,战略管理过程的出发点是( D )
A.外部环境分析 B.内部条件分析
C.企业使命的确定 D.内部资源的配置
3、关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是( D )
A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径
B.都认为只包括企业要实现的目的
C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的
D.前者认为只包括企业要实现的目的,后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是( A )的观点。
A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔
5、战略管理过程的核心问题是( C )。
A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配
6、在下面四种协同中,( D )是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用
7、企业战略概念起源于( A )。
A.企业计划工作 B.企业会计工作
C.企业市场营销工作 D.企业预算工作
8、( C )是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A.生产管理 B.经营管理 C.战略管理 D.营销管理
9、科学管理的先驱是( C )
A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特
C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德
10、( B )是企业战略管理的主体
A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员
11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的( A )管理人员制定整个企业的战略。
A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行
12、自下而上的模式的不足之处是,有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划的( B )。
A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性
13、( D )负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人
14、战略经营单位的概念首先是于20世纪( C )在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。
A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代
15、战略的五个不同方面的定义,即战略是:( ABCDE )。
A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念
16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的( A )
A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初
C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初
第二章
1、( C )是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者 B、合作者 C、竞争对手 D、政府
2、决定行业进入障碍大小的因素( ABCD )
A、规模经济 B、产品差异优势 C、资金需求 D、销售渠道
3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外,还有哪几项
( ABCD )
A、潜在竞争者 B、替代产品 C、供应商 D、购买商 E、不可知因素 4,( C )是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告 B、事后宣传 C、市场信号 D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量( A )
A、技术因素 B、资源因素 C、思维因素 D、效率因素
6、( A )是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势 B、产品忠诚度 C、产品品牌优势 D、产品知名度
7、下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素( D )
A、 战略集团间的市场相互牵连程度
B、 战略集团数量以及它们的相对规模
C、 战略集团建立的产品差别化
D、 战略集团的知名度
8、以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素( D )
A、政治—法律因素 B、经济因素 C、技术因素 D、产业因素
9、替代品是指那些与本行业的( A )有同样功能的其???贰?
A、水平 B、产品 C、价格 D、收益
10、竞争者的分析有四种诊断要素,即( B )、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
A、竞争对手的短期目标 B、竞争对手的长期目标
C、竞争对手的长期战略 D、竞争对手的短期投资
11、 企业外部环境的特点包括( AB )。
A、惟一性 B、变化性 C、稳定性 D、差异性
12、 宏观环境因素中的技术因素包括( ABCD )。
A、引起时代革命性变化的发明
B、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现
C、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势
D、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景
13、要考察的竞争对手的能力不包括( C )。
A、核心能力 B、增长能力 C、生产能力 D、适应变化的能力
14、以下哪些是有关竞争对手的假设( AC )。
A、竞争对手对自己的假设
B、竞争对手对能力的假设
C、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
D、竞争对手对生产力的假设
15、市场信号的基本种类是( BD ) 。
A、直接信号 B、真实信号 C、间接信号 D、虚假信号
第三章:企业内部环境分析
选择题
1、下面哪个属于企业的无形资产( A )
A 、技术资源 B、财务资料 C、人力资源 D、组织资源
2、下面哪项属于价值活动中支持性活动要素( A )
A、企业基础设施 B、生产 C、进料后勤 D、售后服务
3、通过扩大和改进对现有核心能力的利用,来提高现有市场地位的一类做法被称为( D )
A、利用商机 B、技术领先 C、成本领先 D、填补空白
4、所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中,随着积累产品量的增加生产单位产品的成本( B )
A、上升 B、下降 C、不变 D、先升后降
5、流量资源是暂时性( A )
A、可及时调整 B、不可及时调整 C、不一定D、以上皆错
6、进行企业资源分析,关键是要确定企业的( C )
A、资源强势 B、资源弱势 C、AB皆有 D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准( C )
A、容易仿效能力 B、可替代能力 C、价值能力 D、独特性能力
8、企业核心能力分析的内容正确的有 ( A )
A、主营业务分析 B、企业内部环境分析 C、价值链分析 D、经济效益分析
9、价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是( B )
A、采购 B、生产 C、人力资源管理 D、企业基础设施
10、国管理学者罗杰.施罗德认为,生产管理主要包括五种功能或决策领域:生产过程、生产能力、库存、劳动力和( B )。
A、数量 B、质量 C、组织 D、管理
11、企业核心能力的判断标准:一、有价值的能力;二、独特的能力;三、难于模仿的能力;四、( B )能力。
A、可替代的能力 B、不可替代的能力 C、营销能力 D、财务能力
12、内部分析可以使企业决定:( A )
A、可以做什么 B、应该做什么 C、应该完成什么 D、应该在什么时候行动
13、企业竞争的层次:( ABCD )
A、核心技术 B、整合核心技术 C、核心产品 D、最终产品
14、资源基础理论是( D )兴起。
A、19世纪末至20世纪初 B、 20世纪30年代
C、20世纪60年代 D、20世纪80年代
15、核心能力具有( B ),昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。
A、 延展性 B、 动态性 C、扩大性 D、竞争性
16、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为:( C )
A、流量资源和有形资源 B、存量资源和无形资源
C、流量资源和存量资源 D、无形资源和有形资源
17、判断企业的资源和能力是否核心能力的惟一标准,是看其能否产生持久性( C )优势。
A、 对比 B、创造 C、竞争 D、潜在
7、怎样用SWOT进行综合分析?
答:SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。
1) SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生;
2) ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径;
3) WO战略力图通过克服弱点利用机会;
4) WT战略基本上是防守性的,主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。
第四章:企业使命与战略目标
选择题
1、当企业能够凭借其长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种机会,属于SWOT矩阵组合中的哪种组合( D )
A、弱点——威胁组合 B、弱点——机会组合
C、长处——威胁组合 D、长处——机会组合
2、SWOT矩阵分析属于( A )分析工具。
A、战略 B机会 C、环境 D、威胁
3、战略目标的构成,杜拉克主张目标包括7个主要方面,并将他们归纳成相应的4个层次结构,其中属于结构层次的是( B
A、革新 B、经理的绩效和态度
C、物质资源和财力资源 D、生产率
4、大多数企业在建立长期战略目标时可考虑的目标中包括:( A )
A、市场目标 B、革新目标
C、公共责任目标 D、获利目标
5、企业在制定战略目标过程中,应该遵循下列基本原则中的哪个( A )
A、可行性原则 B、财力资源原则
C、研究与开发原则 D、社会责任原则
6、企业使命是指在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任,它包括企业哲学和( A )
A、企业宗旨 B、战略目标 C、获利能力 D、社会责任目标
7、企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、( B )、指导企业运行。
A、提高生产率 B、强化激励 C、增加销量 D、提升企业知名度
8、能参与利润分配、清算资产分配时的分配、有配股权、选择权的是( D )
A、供应商 B、当地社区 C、雇员 D、股东
9、企业立身之本要平衡考虑( D )、顾客、股东、社会“四满意”。
A、竞争者 B、供应商 C、员工 D、普通公众
10、核心意识形态包括( A )和核心意图。
A、核心价值观 B、企业文化 C、核心经营理念 D、核心研发能力
11、决定企业使命的因素,内部要求者不包括:( D )
A、董事会 B、管理层 C、股东 D、供应商#p#副标题#e#
12、要确定一个企业的宗旨首先要回答的两个大问题:一是分析现在的顾客;二是( C )
A、确定生产的产品 B、企业的组织目标
C、分析和确定潜在的顾客 D、企业的文化
13、不属于为什么要建立企业使命的是( D )
A、明确发展方向和业务主题 B、协调企业内外各类矛盾和冲突
C、有助于建设企业的共同愿景 D、明确企业的目标,激发员工热诚
14、在确定企业宗旨时,企业高层管理人员要避免两种倾向:一是将企业的宗旨确定德过于狭隘;另一种是( B )
A、追求提升企业知名度 B、过于空乏C、追求公共责任目标
15、企业在制定战略目标的过程中,应遵循的基本原则不包括( D )
A、关键性原则 B、可行性原则 C、稳定性原则 D、财力资源原则
第五章:公司战略选择
选择题:
1、多样化战略包括:( A )
A、相关多样化战略和非相关多样化战略 B、稳定发展战略
C、集中生产单一产品或服务战略 D、纵向一体化战略
2、一般的战略组合方式包括:( B )
A、排列组合 B、顺序组合和同时组合 C、分开组合 D、并列组合
3、公司发展战略的实施方式是( D )
1、内部发展。2、购并。3、合资经营
4.防御战略可分为那几种( D )
1、收获战略 2、调整战略 3、放弃战略 4、清算战略
A、1 B、2 C、3 D、1、2、3、4
5、交易费用主要受( A )的影响。
A 对交易依赖程度 B 交易对象 C 交易合同 D 执行情况
6、发展战略在哪种行业中采用最多 ( D )。
A 工业品行业 B 食品行业 C 加工行业 D 复合行业
7、非相关多样化战略的优点表现在:( A )
A、可对公司内的各个经营单位进行平衡。
B、以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
C、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中。
D、将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,降低成本。
8、不属于内部发展的优点的是( C )
A、资源共享性强。 B、风险相对较小。
C、缓解现有产品或服务周期性的趋势。D、鼓励内部企业家精神
9、以下属于战略组合的是( A )
A顺序组合 B前后组合 C逆组合 D防御组合
10、以下不属于最常采用稳定战略的行业是( D )
A建筑业 B采掘业 C石油业 D工业品行业
11、以下不属于向后一体化战略的是( A )
A钢铁厂自己轧制各种型材,并制成各种不同的最终产品
B钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施
C纺织厂自己纺纱、洗纱
D糖厂自己拥有甘蔗田
12、战略类型的选择随行业类型而有所不同,下面那种战略在工业品中采用率最低( A )
A、发展战略 B、组合战略 C、稳定发展战略 D、防御战略
13、下列那种战略不是合资企业的基本战略( D )
A、蛛网战略 B、结合一分离战略 C、逐渐一体化战略 D、进攻战略
14、企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是( A )
A、技术条件 B、资金条件 C、人才条件 D、环境条件
15、对于许多公司来说( A )可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略
A、稳定发展战略 B、稳定战略 C、发展战略D、转移撤退战略
16、在收获战略或调整战略失效时,通常采用( B )战略
A、收获战略 B、放弃战略 C、发展战略 D、清算战略
第六章:公司国际化经营战略
选择题
1. 下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一? C
A. 获取更多的利润 B. 避免受国内市场周期性变化的影响
C. 利用低成本的资源 D. 利用国际竞争刺激企业发展
2. 以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一? D
A.经营环境易变 B.经营空间的交易成本高 C.经营风险大D.经营环境复杂
3. 以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素? A
A.技术因素 B.国际贸易体制 C.政治——法律环境 D.地理、社会、人文环境
4. 经济环境是国际化经营的环境因素之一,以下哪一选项不属于经济环境的内容? A
A.国家的经济发展水平 B.国民人均收入水平
C.国内生产总值总量及其分布 D.集团贸易与区域性经济
5. 下列选项中哪一项是政治——法律环境的因素之一? A
A国际贸易体制 B.社会性质 C.政府的官僚制度 D.法律体制
6.采取( )战略有利于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道 B
A.产品标准化 B.国际产品线战略 C.国际集中化战略 D.国家集中化战略
7.限制劳动力出口的企业进入国际市场的方式是 A
A.出口进入方式 B.合同进入方式 C.投资进入方式 D.特许经营
8.根据( )不同。可以将许可证贸易分为 A
A.转让方授权程度大小B转让方授权范围 C.被转让方授权范围 D.转让价格
9、企业决定走向国际化经营,其市场进入方式风险最大的是 D
A、非直接出口 B、许可证 C、合资 D、独资经营
10、国际战略联盟的动因中,最普遍的是 A
A、开拓市场 B、优势互补 C、有力竞争 D、分担风险
第七章:经营单位的竞争战略选择
选择题:
(1)、低成本战略要求企业的产品必须 ( A
A、具有较高的市场占有率 B、具有较高的投资回报率
C、具有较高的总利润 D、具有较低的成本
(2)、差异化战略的核心是 ( D
A、可靠的服务 B、高质量的制造
C、良好的形象 D、取得某种对顾客有价值的独特性
(3)、衰退产业中的企业竞争战略选择有( D )
A、正确定价 B、开发国际市场
C、尽快使产业结构成型 D、快速放弃市场
(4)、市场领导者战略有( A )
A、保护市场份额 B、选择进攻战略
C、顾客规模专业化 D、确定挑战者目标和挑战对象
(5)、买方的购买标准有使用标准和( B )两种形式。
A、价格标准 B、信号标准 C、技术标准 D、服务标准
(6)、差异化战略的战略风险包括( A )、面临实行低成本战略企业的威胁和买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
A、模仿者的威胁 B、追随者的威胁
C、竞争者的威胁 D、同行的威胁
(7)、以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是( D )。
A、.产品结构的调整 B、正确定价
C、购买适当的顾客 D、开发国内市场
(8)、新兴产业中企业发展面临的问题不包括:( D )
A、缺乏基础 B、缺乏获得原材料和零部件的能力
C、.顾客困惑 C、产业过新,缺乏竞争力
(9)、成熟产业中的企业竞争战略选择有:产品结构的调整、正确定价、改革工艺和革新制造方法、选择适当的顾客、开发国际市场和( B )。
A、领先战略 B、购买廉价资产
C、收获战略 D、快速放弃战略
(10)、当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的企业是( A )
A、市场领导者 B、市场挑战者
C、市场追随者 D、市场补缺者
(11)、以下哪样不是竞合战略的主要实现形式:( D )
A、合资企业 B、股权参与 C、契约性协议 D、独资经营
(12)、影响竞合战略制定的要素不包括:( B )
A、改变参与者 B、改变名字 C、改变游戏规则 D、改变策略
(13)、下列哪些不是市场追随者战略( D )
A 紧密追随 B 距离追随 C 选择追随 D 进攻性追随
(14)、下列哪个战略不属于基本竞争战略?( D )
A 低成本战略 B 差异化战略 C 集中化战略 D 多元化战略
(15)、在行业成熟度各阶段中,竞争者数目最多的是哪个阶段( 衰退阶段 )
第八章:战略评价方法及战略选择过程
单选题:
1.大量化的经营单位最适宜的经营战略是( A )
a 成本领先 b 差异化 c 集中化 d 以上都行
2.下列不是行业发展前景的是( B )
a 吸引力强 b 吸引力弱 c 吸引力中等 d 无吸引力
3.对经营单位,应采取的战略是缓慢的退出,以收回尽可能多的资金,投入到赢利更大的经营单位应该采取的战略是( C )
a 领先地位 b不断进化 c分期撤退 d 资金源泉
4.应分配更多的资源,努力使该区域经营单位向下一区域移动应采取的战略( D )
a 密切关注 b 分期撤退 c不再投资 d不断进化
5.能够控制竞争者的行为,具有较广的战略选择,且战略能独立于竞争者而做出的战略地位特点是( A )
a 主导地位 b 强劲地位 c 有利地位 d 可维持地位
6.PIMS是指( B )
a 生命周期 b 市场战略对利润的影响
c 增长率-市场占有率矩阵 d 行业吸引力-竞争力分析
7.以下不是PIMS研究的可支配的预算分配方式( C )
a 研究与开发费用 b 广告及促销费用
c 设备的折旧费用 d 销售人员的开支
8、以下不是经营组合的理想模式的是( D )
a 成长型 b 赢利型 c 平衡型 d 衰退型
9、下列与市场增长率有关的是( A )
A 市场需求 B 市场服务 C 市场产品 D 技术水平
10、在波士顿矩阵法中,( B )类象限是指那些相对市场占有率较高和市场增长率较低的经营单位
A 明星 B 金牛 C 幼童 D 瘦狗
11、在BCG矩阵法中,金牛类采取的战略选择是( C )
A 扩大市场占有率或放弃或抽资战略 B 维护或扩大市场占有率
C 维护或抽资转向战略 D 放弃或清算战略
2、低成本战略的战略利益有哪些?
答:(1) 企业处于低成本地位上,可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。
2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。
3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。
4) 企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
5) 在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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企业战略转型是对复杂的、动态的、不可预知的外部环境变化的一种企业应激反应,这会促使企业重新审视内部结构与战略部署等一系列资源和环境的再次匹配,而这对企业的持续发展起着重要的作用。下面小编给大家介绍房地产企业的战略转型。
从今年三月五日国务院温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。
从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。
首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。
房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台,以产业链为纽带进行投资资本优化组合,这是一条可行之路。综合我国房地产企业发展特点,以及现阶段的实际情况,提出战略转型的五个对策。
(一)以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系
众所周知,科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,因此,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理,同时这些也是企业运营的关键所在。
(二)以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。认为,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先,它能很好地实现顾客所看重的价值,如能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界,“北有万达,南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位,万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。万科之所以如此受注目,是因为它有独特的一面,这应该就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力体现在以下两点:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上,主张唯产品和唯客户主义,提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。二是始终坚持住宅产业化之路。只要万科需要有更大规模的发展,就必然会更加强调产业化,而且其比例会不断提高。这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:首先在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务;其次在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;再次在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。
(三)以提高运营效率为目的,调整企业组织结构
从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,改变“小而全、大而全”的传统模式,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。
今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻,就是万科两部门的外迁。据报道,迁移部门只是一个开始,万科今年的大动作在于内部部门的精简,万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包,如设计部门、工程部门还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大,大约有员工八百多名,负责万科在各地的楼盘的规划设计。近年来,引入专业设计部门已经成为行业惯例,但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。而作为工程部门,专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。事实上已经不需要这么多人层层审核,专业部门和机构已经相当成熟。今年的调整只是第一梯队,以后调整将涉及各个部门,包括营销部门等,这样万科将成为一个资源整合中心,在产业链的上游打开融资渠道,下游将业务分包,同时增加客户服务的队伍,扩大品牌的影响力,提高运营效率。
转贴 资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式,是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成,是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售,各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于,香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金,而美国模式中的房地产资金,更多地来源于社会大众的资金,只有15%左右是银行资金。
此外,在美国模式中,开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司,与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题,是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地,但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策,都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道,包括与德国HI的曲线贷款融资,与新加坡RZP的合作,以及与中信成立的基金等等,融资能力在国内开发商中已经走在前列。充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。
(四)以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围
在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。因此,房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。
房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。
(五)以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间
房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手,但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。
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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。那么制定企业战略规划有什么方法?
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
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企业在经营和发展的过程中,需要随着外部环境的变化而动态地做出相应的战略调整,必须根据组织愿景、企业文化、内部资源及外部市场等条件,适时地实施战略转型,以保证企业的持续成长。那么企业战略转型的关键因素是什么?
首先是对企业的核心文化进行调整,因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功,需要有一个好的企业家带领,而一个企业要把成功长久地持续下去,必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果,尽管他们两者之间的技术有着很大的差距,但其成功的本质没有什么差异。然而,惠普在成功上市之后,其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议,制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟,总以为自己很富裕,殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富,而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中,始终也没有制定出自己的核心文化,始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题,那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机,它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初,首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型,必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出,而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导,那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变,向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血,否则这些员工就将成为变革的阻力,甚至导致变革的失败,TCL就曾经因此重创,至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革,而所有的变革都是对现有平衡的破坏,原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌,原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展,战略转型从根本上就无法取得成功。
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