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创业 CEO 很常落入的陷阱,是雇用能力很强,但并不是特别认同公司的人 — 因为前线已经在打仗了,公司需要“即战力”,尤其是业务和技术,因此往往顾不了那么多,先找强手进来再说。
这是一个陷阱,因为在当下你很容易做出那个决定,面对堆积如山的功能需求,一天到晚当掉的网站,那么多想要去攻的客户,赶快找几个厉害的人进来是最合理的解决方案。
问题是又厉害价值观又合的人,是非常难碰到的。所以你往往只有厉害但是价值观不合,或者是价值观合但是缺乏实战经验的两种人可以选,而又因为需求的迫切,创业 CEO 往往会选择前者 — 至少他可以马上帮我把这些东西修好,至于个性与价值观,我们可以慢慢调。
天知道那才是痛苦的开始。因为这个人进来后,一开始或许有段蜜月期,但日子久了,你会发现他与其他人开始出现摩擦,并且常常私底下,甚至是公开的,批评公司的大小决策。他的态度开始影响到公司的伙伴,与他意见不合的人常在会议上发生争吵,无论是心情、业务都会受到拖累,而有些人甚至开始跟他站在同一阵线,觉得公司做什么事情都很瞎。
但因为他是强者,你为了他的战力,想尽办法沟通、包容、妥协,到最后公司的制度与文化,就因为这一个人大幅的改变,直到有一天你才惊醒,后悔自己到底做了什么事情。
当然这是一个极端的例子,但让一个能力很强,价值观却不适合的人进来,结果多半都是类似的状况,差别的只有程度而已。
这里的问题是你忘记了能力可以学,但一个人的价值观其实很难很难改变。所以你应该雇用的是价值观吻合,能力虽然有些不足,但他积极想要学习、进步的人。
至于价值观吻合的人要怎么找到?你应该感谢上天,因为你生在一个社群媒体的时代。当你每天都在网志、Facebook 上向全世界诉说你的理念,那志同道合的人自然而然就会找上你。事实上,目前 appWorks 的六位伙伴,都是在读了我的网志,认同我的 Vision 之后,才决定加入我的。而如果他们不来找你,那就代表你的 Vision 不够吸引人,或者是你无法把它讲得够好,所以你该做的是继续努力,直到你能够讲出一个吸引到又认同你,能力又强的人来加入你为止。
有建过公司的人就知道,一个组织的价值观与文化,重要性远远胜过一切。而公司里的每个人,尤其是前面十位伙伴,都会影响这个文化。所以身为一个创业 CEO,你该把它视为你工作的核心,然后非常用心的去经营。
“宁缺勿滥”说来简单,但能够创造出一个长期、健全的伟大企业的,正是那些真正坚持的 CEO。
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企业运营能力是企业充分利用现有的资源为社会创造财富,它可以用来评价企业对资源的利用率。因此在企业发展中,企业运营能力分析显得尤为重要。以下是读文网小编为你精心整理的企业运营能力分析,希望你喜欢。
反映企业资产营运能力的指标有许多,要正确分析评价企业资产营运能力,首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标,必须遵循以下原则:
1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求
企业资产营运能力的实质,就是要以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转产尽可能多的产品,实现尽可能多的销售收入,创造尽可能多的纯收入。
2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点
企业的资产包括固定资产和流动资产,它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点,指标计算上,从两方面加以考虑;对于流动资产,主要应体现其流动性的特点。
3、资产营运能力指标应有利于考核分析
应尽量采用现行制度规定的考核指标,或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标,否则,指标再好也没有实际意义。
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导语:企业领导提升倾听能力应注意哪些问题?
总之多从对方的角度去考虑,尊重并接纳员工或下属的意见,使双向沟通有效进行,使员工或下属觉得受到关注和被尊重,从而更愿意讲心里话,继而与企业共同分担重任、分享快乐,有效解决问题,改善关系,提升品绩力。
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业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的,核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导企业经营和管理的重要理论之一。那么企业核心能力如何提升?
中央提出的大中型国有企业改革和脱困的三年目标,经过各地方、各部门、各企业的努力,已取得了很大的成效。目前许多国有大中型企业虽然已经脱困,但总的情况还不尽人意。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》,于 2000年10月11日经党的十五届五中全会通过,已成为全党和全国人民的共同意志和心愿。该《建议》要求,“通过兼并、联合、重组等形式,形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团,提高产业集中度和产品开发能力”。根据《建议》的精神,笔者认为“十五”期间,我国大中型企业应该在已脱困的基础上,适应对世纪世界经济发展和加入WTO的要求,进一步深化改革,抓好扭亏增盈工作,提高经济效益,把提升企业核心能力作为我国企业改革与发展的重要目标。
所谓核心能力概括起来是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等一、二个或几个环节上具有明显优势,竞争对手难以模仿,并能够满足客户价值需要的独特能力。核心能力通常由洞察预见能力和前线执行能力构成。前者能使企业发现或找到能够创造的一流优势的业绩或模式,来源于科学和技术知识的创新,并能导致一系列的发明。企业开发这种能力需要走相当长的一段路子。后者是因最终产品或服务的质量,会由于前线人员的工作质量而发生变化,从而要求前线人员有极大的工作执行能力和创造能力。核心能力是企业长期形成的集体学识,尤其是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的工作组织方式与价值提供方式。l990年,美国学者帕沃拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》中,提出企业核心能力的概念后,在中外管理界已得到广泛的传播,成为近年来较为流行的管理新观念。许多著名的企业都把提升企业核心能力作为企业发展战略的主要目标。
近年来随着我国经济改革和市场经济的不断发展,在中央有关大企业大集团发展战略和资产政策的推动支持下,我国大公司、大企业集团的规模与实力迅速增长。IW8年国家确定青岛海尔、宝钢、北大方正、华北制药、四川长虹和江南造船等6家企业为重点扶持对象,每年要为企业注入不少于2000万元的资金,争取在2010年进入世界500强。同时还有许多企业也制定了冲击世界500强的宏伟战略目标。组建和发展大公司、大企业集团及其进军世界500强的目标,是实现党中央提出在20l0年国内生产总值比2000年翻一翻的坚实基础和重要保障。500强各国上榜企业实力的对比,既是企业实力的对比,又是其代表的国家力量的对比。它们的成功决非一日之功,他们既有血风腥雨的竞争、搏击的历史,又有大规模撕杀的兼并重组史,既有成功的经验,又有失败的教训。其成功的最基本的经验,就是制定正确的企业发展战略。
制定正确的企业发展战略,必须有一个牢固的基础。基于战略的前瞻性、竞争性、长远性、全局性、现实灵活性和可实施性的特点,必须在大量战略调研的基础上,明确企业生产经营活动所追求的价值观、信念和行为准则。确立企业“有所为有所不为”的经营范围,确立“有所为”的经营方针,制定对企业发展具有推动力、向心力、激励力的发展战略目标。
德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯认为,战略在很大程度上都是建立在一系列假设、前提与信念的基础之上,这些假设与信念涉及到公司面临的社会与商业环境、公司任务以及为完成该任务所需的核心竞争能力等。成功的战略所依据的内部指导体系要求与外部竞争环境的实际情况相一致,企业内部相互之间应保持协调一致。建立并检验所假设的牢固基础,有五个相互独立又紧密联系的管理措施。这就是:(1)促进理解。使假设、前提与信条明确易懂。(2)确定优先性。检验最重要的假设与前提。(3)检验一致性。确定假设有效的基础,逐个检验它们与现实的外部环境是否一致。(4)促进沟通。使整个公司管理层及每个相关的人都知道并理解公司战略所包含的核心前提,并积极参与其中。(5)监察与更新。根据外部环境的变化,适时修正实现战略的有关途径,寻求并争取更为有效的措施。
我国的企业总体来说都属于中小企业。特别是在我国进入WTO后,直面外国大型一流企业、公司。实现超越一流公司,应采取突破战略。这种战略要求各公司采取与竞争者完全不同的战略,并使其独特性与有效性相结合。英国伦敦商学院战略与管理系教授康斯坦丁诺斯·马尔基茨认为,采用突破战略应坚持六条基本原则:(1)选择一个独一无二的战略定位。战略定位就是在针对:①我们应将谁作为客户?③我们应提供什么样的产品或服务?③我们应该怎么办才能有效地完成这一工作?这三个方面所作出的选择。只有当一家公司选择了一个富有特色的战略定位,它才能取得成功。(2)找出战略的可选择项。一家公司不可能为所有的人做所有的事,它必须选择该做什么和不该做什么。在确定选择范围和选项时要注意发挥创新机制的作用,尽显增加一个公司能够寻求到的可行性的数量,使选择游刃有余。(3)对战略作出明确的选择。做出公司究竟要做什么不做什么的决定。(4)选择组合必须能够不断得到增强。(5)协调与灵活性。如果环境发生了变化,公司能随机应变调整公司战略。在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调。(6)适当的制度支持。为使战略选择取得理想的效果,就必须很好地执行,为此公司必须创造出合适的环境。推动和支持所选择的战略的环境,包括企业文化、激励因素、公司结构及人事制度四个因素,它们之间不仅要协调,并能互相加强、共同支持与推动公司已选定的战略。
随着网络时代、网上竞争的发展,小公司搏击大公司,也常常采用柔性战略,这种战略是竞争者利用对手的资源、力量和规模来为自己服务。快速、灵活、杠杆是柔性战略的精髓,这种战略需坚持三大原则:(1)快速转移到无人竞争的领域,避免与强势白刃相争。把战场转移到自己拥有优势,至少是对手没有优势的领域。(2)保持灵活性且当受到强势力量的直接攻击时就让步,扩大自己的生存机会。(3)要利用杠杆即利用对手的资源、力量和规模来对付强势。当然,这些原则在竞争场上要注意适度把握,否则会适得其反。
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企业的本质是一个能力的集合体,能力是对企业进行研究的基本单元,企业拥有的核心能力是企业保持长期竞争优势的源泉,积累、保持、运用核心能力是企业长期根本性战略。下面小编给大家介绍企业核心能力的识别。
由于核心能力具有上述特点,难以被仿制和替代,因此核心能力的识别就变得非常困难,而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说,一个企业之所以成功,是因为它已经成功了;一个企业之所以具有核心能力,是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度,而不仅仅是事后分析),寻找识别核心能力的途径,从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力,以取得持续的竞争优势。
识别核心能力的基本方法有两种:一是以活动为基础;二是以技能为基础.这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能,但有一个很大的缺陷,就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征,即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此,核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度、多层次着手,这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
资产专用性越强,可占用性准租越多,缔约成本将超过纵向一体化的成本,企业更倾向于交易内部化.因此,企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润,但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久,稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四大类:市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产( Broo-king,1998)。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上,而是蕴藏在下列诸多的无形资产中:
(1)市场资产:产生与公司和其市场或客户的有益关系,包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。
(2)人力资产:体现在企业雇员身上的才能,包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
(3)知识产权资产:受法律保护的一种财产形式,包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。
(4)基础结构资产:指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序,包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。
人力资产是整个企业运行的基础,市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心,知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方,还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力,这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此,识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手,特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面,因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果,从而具有难以模仿和复制的特征。
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企业战略能力是指企业实现内部资源同外部环境匹配的能力,它是企业的累积性学识(包括技术、设备、管理、营销等方面知识),是企业生存的基础并能指导企业未来的发展。资源、能力和战略三者的有机融合构成企业的战略能力。那么企业战略能力有什么特征?
企业战略能力的这些特征决定了它对企业经营战略管理具有特定的作用。
第一,战略能力超越了具体的产品和服务以及企专业部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体能力之间的竞争,所以,注意企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的成长战略,能更准确地反映企业长远成长的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略性误区;
第二,战略能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位;
第三,战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积累,其注意的是整个企业的生存和成长,而这个地方的明确追求可以促使企业决策层与高级管理者超越部门利益的局限,更多地从企业整体战略的角度考虑问题。从而企业上下齐心,目标一致,能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源和能力,使资源和能力得到最大程度的发挥和利用。
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企业所处的产业环境是企业战略能力构建与培育的外在条件,企业战略资源、企业核心能力、企业家能力以及企业文化是企业战略能力构建的内在基础,持续性创新是企业战略能力构建的内生动力。那么企业战略能力怎么构建?
企业所处的产业环境是企业战略能力构建与培育的外在条件,企业战略资源、企业核心能力、企业家能力以及企业文化是企业战略能力构建的内在基础,持续性创新是企业战略能力构建的内生动力。如果企业所处的环境相对稳定,那么好的产业环境和战略资源与企业自身各种能力就可能构建企业战略能力。但是在当前的动态环境中,企业只有立足于其资源与能力,通过持续的创新不断地创造新的企业战略能力,以替代其既有的能力,由此才能够获得基于企业成长整体的战略能力。
在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争能力或优势。这种竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意思的:“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。
是什么因素决定了企业能够形成某种战略能力呢?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不一样的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意思上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越企专业任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期成长产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力,才能保证企业的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉,是战略能力的根。
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企业融资能力,指一个企业可能融通资金的水平,是持续获取长期优质资本的能力,也是企业快速发展的关键因素,能多渠道、低成本从国内、国外融资的企业,才是真正的融资赢家。下面是小编带给大家给大家的中小企业融资能力分析。
(1)拓宽间接融资渠道。银行贷款是世界各国间接融资的最主要渠道。建立为中小企业服务的金融机构,加强面向中小企业的金融体系建设。目前应着手作好以下工作:首先,重塑商业银行的市场定位,将金融支持的重点转向支持城市中小企业和当地经济的发展,在城市商业银行设立中小企业信贷部门,建立中小企业信用担保制度。其次,严格按合作制原则规范农村信用合作社运作,积极推动乡镇企业与农村信用社发展紧密型合作关系,以提高信用社对乡镇企业的金融支持能力;改变现行贷款审批程序,建立适合中小企业的授信体制、政策和程序。再次,强化对国有商业银行中小企业信贷部门的业务指导与检查监督,确保国有银行对中小企业的支持力度;充分发挥国有商业银行机构、网络、人才、信息等方面的优势,建立中小企业信息库,为中小企业提供行业分析、决策咨询服务。最后,研究组建政策性中小企业专业银行,协助中小企业改善财务结构,提高经营管理水平。
(2)建立公正、开放、多层次的资本市场。
发展多层次、多元化的资本市场,尤其是通过这些证券交易市场来扩大中小企业的融资渠道,能进一步加快中小企业的发展进程。一个完善的资本市场应能覆盖不同发展规模的企业,满足各类企业不同数量的融资要求和提供多样化的融资方式,以促进国民经济健康稳定的发展,所以应该尽快建立一个多元化的资本市场以适应不同规模企业发展的融资要求。建立起成本较为低廉、准人标准较为宽松的二板市场与地方柜台交易市场,允许有条件的中小企业,特别是中小高科技企业进入证券市场融资,将加速中小企业的发展。
(3)建立风险投资基金。
开启社会和民间投资,建立风险投资体系。风险投资基金的组建模式必须是市场组建、市场运作,应摆脱政府干预。当前,大量民间闲资金没有出路,一方面政府要加强宣传引导,另一方面要采取切实措施,出台优惠政策,鼓励技术创新型中小企业发展,提高风险投资成功率,刺激民间投资者的投资欲望。我们可以加快建立风险投资渠道,投资基金作为一种新型金融中介机构,不仅能够为企业提供资金支持,更有能力依靠专家理财和咨询的优势,改善企业的公司治理结构和管理水平,在创新型企业的组织结构、业务方向、财务管理、领导班子等方面提供智力支持。从我国中小企业发展现状看,规范公司治理结构及财务制度与引进外部资金同样重要,利用投资基金可从两方面推动创新型中小企业发展。
(4)设立专门政府部门及政策性金融机构。
建立中小企业管理机构,为中小企业融资创造良好的环境。中小企业的发展需要一套综合性的政策及一系列措施,这涉及到金融、贸易、工商、税收等各部门。这些政策的制定与环境的形成均应有强有力的政府机构加以组织和协调。从以上中小企业发展的国际成功经验中可以看出,由政府设立统一的、具有综合协调能力的中小企业管理机构,对于维护中小企业合法权益,保护中小企业生存与发展、协调各部门有关中小企业计划、为中小企业提供必要的财政、金融和产业政策等诸多方面起到无法代替的作用。因此,从长远看,国家应尽快组建统一口径的中小企业管理机构,以保持中小企业政策的统一性、系统性和完整性。未来中小企业管理机构,除了为中小企业提供政策辅导、行业分析、系统管理等服务外,在中小企业获得金融服务方面,也可采取一些积极措施来间接促进金融机构对中小企业提供金融服务,如中小企业管理机构可与各金融机构联网,实现信息资源共享,金融机构由此可快捷的评价中小企业的还款意愿和还款能力,促进中小企业融资。
(5)政府对中小企业提供政策和税收援助。
税收优惠最直接的资金援助方式,通过减轻中小企业的税负,有利于中小企业资金的积累和成长。财政补贴的应用环节是鼓励中小企业吸纳就业、促进中小企业科技进步和鼓励中小企业出口等。贷款援助环节是中小企业的初创、技改和出口等最需要资金的地方。风险基金是政府或民间创立的为高新技术型中小企业创新活动提供的具有高风险和高回报率的专项投资基金。
(6)建立健全信用担保体系。
信用保证是提高中小企业金融信誉度,解决贷款担保、抵押难的有效方式。必须尽快建立和完善担保机构的准人制度、资金资助制度、信用评估和风险控制制度、行业协调与自律制度。
(7)建立社会化服务中介体系。
建立一个分工明确、运作规范的中小企业融资社会中介服务体系,对于更加有效配置人力资源,疏通融资渠道具有十分重要的意义。中介机构将融资主体、融资对象和政府等有关部门紧密地联系在一起,排除中小企业各融资渠道上的障碍,提高中小企业自身的融资能力。中介服务机构除为中小企业提供咨询等服务外,还可通过对中小企业的审计来规范中小企业财务行为,减少金融机构对中小企业风险评级等信息的搜寻成本。
(8)健全中小企业金融服务法律规范。
加强中小企业立法,对改善中小企业金融服务,促进中小企业更好地发展具有十分重要的作用 在制定中小企业法律法规时,要充分注意对中小企业融资的促进。比如:建立中小企业金融扶持制度,成立专门为中小企业服务的信贷部,实施中小企业贷款计划等。
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企业战略能力是指企业实现内部资源同外部环境匹配的能力,它是企业的累积性学识(包括技术、设备、管理、营销等方面知识),是企业生存的基础并能指导企业未来的发展。资源、能力和战略三者的有机融合构成企业的战略能力。
企业所处的产业环境是企业战略能力构建与培育的外在条件,企业战略资源、企业核心能力、企业家能力以及企业文化是企业战略能力构建的内在基础,持续性创新是企业战略能力构建的内生动力。如果企业所处的环境相对稳定,那么好的产业环境和战略资源与企业自身各种能力就可能构建企业战略能力。但是在当前的动态环境中,企业只有立足于其资源与能力,通过持续的创新不断地创造新的企业战略能力,以替代其既有的能力,由此才能够获得基于企业成长整体的战略能力。
1、企业所处的产业环境
企业总是身处于某种特定的社会经济环境中,企业所处环境对于战略能力的获得及成长具有比较明显的影响。第一,企业成长的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡;第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化;第三,上述两者的结合。产业环境对战略能力的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不一样产业环境之间的变动性具有较大的差别性。不一样的产业环境状态对战略能力的影响及其作用方法也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场做法的效率,由此影响企业的盈利水平和战略能力的创造。 一般来说,每一个企业都身处某种外在环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或成长作用。由此,企业所处的产业环境是企业战略能力构建和培育的外在条件。
2、企业战略资源
尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力,但是相比较而言,企业自身所具有的素质更为重要。企业素质现实上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为,企业在产专业的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质,或者说企业的市场优势现实上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源,但是只是其中的战略资源才能够为企业战略能力构建做出显著贡献。在相对稳定的环境中,战略资源在企业战略能力构建的过程中发挥基础性作用。
从理论上讲,某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差别或竞争优势的有无与强调的缘故不仅在于其所处的产业环境,更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、品质及其运作效率。产业环境只是企业战略能力构建的条件,企业资源才是关键。当然,并不是所有的企业资源都能够对企业战略能力产生作用,而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业战略能力的内在基础之一。
3、企业核心能力
在市场经济条件下,同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场,所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争能力或优势。这种竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户,因此,企业在经营上的这种特点必须是对用户有意思的:“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。
是什么因素决定了企业能够形成某种战略能力呢?普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不一样的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意思上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越企专业任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期成长产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力,才能保证企业的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉,是战略能力的根。
4、企业家能力
一个企业的成长总超不过企业家的视野,因为企业竞争优势、战略能力与企业家(企业经营者)能力息息相关,尤其是企业家对企专业外部环境的直觉与感知能力和对企专业外部资源的培育、提升与整合能力。那么,什么是企业家能力呢?熊彼特对企业家的定义:“企业家的职能就是识别企业的生产性因素,并整合它们。” 笔者认为,企业家能力是一种识别、成长、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力。第一,企业家能力不是指具体的个人,而是对一种功能的描述:无论是企业的决策层,还是战略管理者,当他们在识别和完成新的资产整合时,其做法就反映了一种企业家能力。第二,企业家能力强调了资源的下列特点:资源并不是无中生有的,所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源,通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源,但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素:价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力,但这些因素本身并不能给企业带来经济利润,企业家能力将这些因素整合在一起,才能形成过去从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的,也可以是无形的,如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本,以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值,关键是企业价值和附加利润。
综上所述,企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力,这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来战略能力,企业战略能力的形成过程又有助于企业家能力的提高,这样就形成了一个持续的战略能力的良性循环。所以说企业家能力是企业战略能力构建的根本与源泉之一。
5、企业文化
企业文化作为企业成长战略或企业家能力成长过程中的一种力量或动力,随着知识经济的成长,它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。一个企业在产品品质达到一定程度时,对产品的市场地位和由地位决定的价位,以及产品的市场销售量,发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作,经济的成长比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高战略能力。
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论:“一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要缘故。”美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言:“如果经济成长给了我们什么启示,那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样,企业的生存和成长也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势,谁就拥有战略能力、效益优势和成长优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的企业。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功,扬弃过去,超越自我、展望未来,建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争,根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后,优秀而独到的企业文化,是企业成长壮大、立于不败之地的沃土。
企业文化是企业员工通通认同的价值观念和做法准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常做法而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略成长的影响主要体现在它的三个基本功能上:方向功能、激励功能以及协调功能。文化的方向功能是指一同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策,并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常做法;文化的协调功能主要指相同的价值观和做法准则的引导下,企业各层次和部门员工选择的做法不仅是符合企业的长期或短期利益的,而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和做法准则的规定调整自己的做法。
企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择,从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响,与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意思上说,文化是企业战略能力最为经济的有效手段。
6、持续性创新
如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定,那么企业只要选择和跻身富有市场吸引力的产业,并且具备战略资源、核心能力、企业家能力、企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位,就可以培育和构建企业战略能力。它们只有在相对稳定的环境当中,才能够发挥其主导作用。然而,我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中,甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与做法可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的战略能力都不可能长久地维持,最终都将消散,只是时间的长短不一样而已。真正的战略能力必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为,企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位(市场定位或资源定位),而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。
在动态的环境中,如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势,那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中,企业要想能够获得持续战略能力,就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境,而是规定企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力和企业家能力利用各种市场机遇开展持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的竞争优势迅速地转换到新的战略能力,超过竞争对手。真正的战略能力在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说,企业战略能力源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。
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企业知识管理提高了企业的创新能力
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量,利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。企业知识管理包括几个方面工作:建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。
企业知识管理七大误区:
1、企业知识管理是与知识有关
知识可以被管理吗?知识是高度私人化的财产,而管理却包含了组织流程。所以知识管理需要把个人的知识转化成公司的知识,实现公司内部的共享和恰当使用。
2、企业知识管理只与技术有关
很多公司太过于关注知识体系的建立,以至于把相关的技术当成自己工作的全部。但是他们失败了。我所知道的一个大公司创建了Rolls。
Royce知识平台——一个真正的技术杰作。但是,每个人都只是热衷于系统的设计,丝毫不关心体系究竟如何运行,体系究竟能够解决什么问题,以及如何把体系与公司的技术战略进行有效整合。最后,体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化,更无从满足个人用户的需求,于是每次的系统升级都成了一项十分让人望而生畏的任务。
3、企业知识管理系统应该包罗万象,无所不能
实际上,如果你为自己设定了太多期望,到头来可能因为顾此失彼而以失败告终。你应该意识到根本没有必要解决所有的信息问题。你应该脚踏实地从解决细微的问题开始。
我曾经合作过的一个电信公司就采用了正确的方法。为了得到一个银行大客户的订单,这家电信公司把知识管理工具与这个客户所拥有的全球销售团队的工作成果进行了整合。这支销售团队没有因为冗长而繁复的销售循环而消磨掉自己的战斗力,一直保持着成功销售的灵活头脑。有了这支销售团队的昌盛不衰做坚强后盾,再加上从知识管理中悟出来的道理,这家电信公司帮助销售团队最大程度地发挥了销售能力,取得了辉煌的业绩。
告诫:即使你从小事做起,也应该拥有做大事的思维。张娴——实战沟通训练家!上海大学经济学硕士,中华培训讲师网高级讲师,现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师!因为你需要预见你正在进行的知识管理在公司发展壮大时能否依然发挥功效。
4、企业知识管理的目标就是创建一个文档存储库
当然,如果你的员工常常发现在找寻或者利用关键信息时需要付出大量不必要的劳动,那么文档管理的确是你的头等大事。但是,你应该在重视信息的价值和可靠性的同时,也要
关注这些信息如何存储。
我所知的全球性公司的研发部门有效地解决了这个问题。它们把白皮书和研究报告放在网上实现共享,但是发现几乎没有人使用这些信息资源。然后这个公司为这些喜欢相互询问不喜欢找寻资料的员工建立了一条通道:他们可以找到创建相关信息的科学家,向其寻求帮助。这样的方法让员工感到欢欣鼓舞、士气大增。结果,员工的工作效率大大提高,在更短的时间里做出更好的决定。
5、你可以购买现成的企业知识管理系统。
这是一种很理想的想法。企业知识管理体系对于使用的公司来说都是独一无二的。在很多好的工具都实现商业化的同时,也出现了这样的问题:这些新的工具将如何更好地融入公司的发展、运作,如何与技术战略进行有效整合。如果你的知识管理计划要求员工使用4个搜索引擎、3个文档管理体系、6种协作工具、多种计算机系统,那么你注定要失败。
6、企业知识管理就是知识控制。
公司总是过度担心员工把知识用在不当之处或者不放心让员工掌握太多的信息。于是公司就人为地为知识的索取或掌握设置了层层的关卡,直到把企业知识管理体系的潜力消耗殆尽。
最近一个管理者告诉我,他的公司已经创建了一种精确的系统,不但可以跟踪所有的客户关系,还可以防止销售员掌握这些信息,因为他们担心员工投靠竞争对手时把这些重要信息带走。
最后,知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库。知识管理应该是培养一种健康的环境,身处其中的员工会问诸如此类的问题:“有谁知道„„?”“谁能帮我?”也就是说建立一个开放的体系,鼓励员工之间相互交流,创造员工交往的机会。
7、企业知识管理体系一旦建立起来,员工就会使用。
如果方法得当,知识管理可以使一个企业脱胎换骨。这不是一个简单的任务。在你配置体系之前,你需要提前想到使用新方法可能会给员工带来的担心和焦虑。你必须考虑你的企业文化所具有的特性:鼓励知识共享。最重要的是,你必须勇敢面对这个事实:高级管理者必须提供强有力的领导。
相信上述任何一种误区所带来的灾难都是毁灭性的。只有避免这些错误,公司才能更好地在正确的时间把正确的信息传递给正确的人。
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管理,即学会权衡和利用一切可及的力量,现在请看读文网小编为您精心推荐的管理能力测试,一定会对你有所帮助的!
下面是60道管理能力自测题,请仔细阅读每一题,然后根据自己的实际情况和真实想法以最快的速度诚实作答。 如果测出的结果表明你目前管理能力不强,并不意昧着你一定不能成为一个优秀的管理者。因为,管理才能是多方面才能的综合。只要你肯学习,善于钻研,你的管理能力一定会得以提高。
1、 你习惯于在掌握有关信息的基础上制定目标和计划。
A、 是 B、 不确定 C、否
2、 在日常生活中你能经常想出别人想不到的好点子。
A、 是 B、 不确定 C、否
3、 你不能冷静、果断地处理突发事件。
A、 是 B、 不确定 C、否
4、 你习惯于在行动之前制订计划。
A、 是 B、 不确定 C、否
5、 你在学生时代善于组织各种集体活动。
A、 是 B、 不确定 C、否
6、 你喜欢读关于地理学一类的书,而不是心理学。
A、 是 B、 不确定 C、否
7、
你经常出于效率上的考虑而更改计划。
8、 如果某人耽误你的时间,你往往不耐烦或发火。
A、 是 B、 不确定 C、否
9、 你做事很少考虑后果。
A、 是 B、 不确定 C、否
10、 对大多数事你都不能迅速做出结论。
A、 是 B、 不确定 C、否
11、 你能经常收集他人的各种反映。
A、 是 B、 不确定 C、否
12、 你不善于使别人按你的想法做事。
A、 是 B、 不确定 C、否
13、 你不喜欢在人多时当众发表自己的观点和意见。
A、 是 B、 不确定 C、否
14、 你认为解决问题最终就是要实现目标。
A、 是 B、 不确定 C、否
15、 你喜欢看展览,不愿会见陌生人。
A、 是 B、 不确定 C、否
16、 你喜欢别人评价你善于合作,而不是足智多谋。
A、 是 B、 不确定 C、否
17、 你睡觉前会思考筹划明天要做的事情。
A、 是 B、 不确定 C、否
18、 每样东西的存放都各有其位,这对你很重要。
19、 你很难放下正在阅读的很有吸引力、很有趣的书。
A、 是 B、 不确定 C、否
20、 你随便做什么都喜欢事先有个计划、不是做起来再说。
A、 是 B、 不确定 C、否
21、 你对待事物上的联系、指令常常是一丝不苟。
A、 是 B、 不确定 C、否
22、 你讲故事经常是枯燥无味,不像别人那么引人入胜。
A、 是 B、 不确定 C、否
23、 你很容易找到合作者。
A、 是 B、 不确定 C、否
24、 你善于理解别人的观点和思想方法。
A、 是 B、 不确定 C、否
25、 你有经常记录自己行动的习惯。
A、 是 B、 不确定 C、否
26、 你心里想说的话必须马上说出来,不能忍耐一段时间。
A、 是 B、 不确定 C、否
27、 你同一个陌生人相识,大多是对方主动。
A、 是 B、 不确定 C、否
28、 你同别人谈话,能经常左右话题。
A、 是 B、 不确定 C、否
29、 在陌生人多的场合下,你经常很不自在。
30、 你能严格约束自己的言行。
A、 是 B、 不确定 C、否
31、 你同别人争论问题经常是一定要分出胜负。
A、 是 B、 不确定 C、否
32、 当设想的愿望不能如愿以偿时你并不沮丧,仍然乐观.
A、 是 B、 不确定 C、否
33、 你在工作中与曾经反对过的人难以和平共处.
A、 是 B、 不确定 C、否
34、 无论何时何地,你都能有目的地行动.
A、 是 B、 不确定 C、否
35、 你能经常思考对策,扫除实现目标中的障碍.
A、 是 B、 不确定 C、否
36、 你觉得获得别人信任是件很难的事.
A、 是 B、 不确定 C、否
37、 别人在大庭广众下给你难堪时,你习惯的反应是当场反击.
A、 是 B、 不确定 C、否
38、 你相信自己的判断,而不喜欢模仿别人.
A、 是 B、 不确定 C、否
39、 你几乎每天都有检查自己当天的行动效率.
A、 是 B、 不确定 C、否
40、 你很难从一件复杂的事情中理出头绪来.
41、 平时你喜欢管“闲事”.
A、 是 B、 不确定 C、否
42、 你感到自己同性格不同的人相处,并不是件很难的事.
A、 是 B、 不确定 C、否
43、 你对一个人有了看法以后就很难改变.
A、 是 B、 不确定 C、否
44、 你经常严格查对预定目标和实际成绩.
A、 是 B、 不确定 C、否
45、 你善于观察别人的心理和行为,并留意在心.
A、 是 B、 不确定 C、否
46、 你对别人提意见,不喜欢留有余地.
A、 是 B、 不确定 C、否
47、 你觉得消极散漫、牢骚满腹可以理解为一种天生的懒惰.
A、 是 B、 不确定 C、否
48、 你认为与其默默无闻,平平淡淡地生活,不如冒风险闯一闯.
A、 是 B、 不确定 C、否
49、 你认为知已和知彼同样重要.
A、 是 B、 不确定 C、否
50、 你在工作上重方法而不重成绩,重过程而不重结果.
A、 是 B、 不确定 C、否
51、 即使知道上级的指示不对,也要无条件执行.
52、 对工作来说,最重要的是获得高额报酬.
A、 是 B、 不确定 C、否
53、 人多总比人少容易解决问题.
A、 是 B、 不确定 C、否
54、 一个称职的管理者应该注重参谋而非监督。
A、 是 B、 不确定 C、否
55、 你今天安排的工作决不拖延到明天.
A、 是 B、 不确定 C、否
56、 重要的是分清每个人的贡献,而不是集体的成绩.
A、 是 B、 不确定 C、否
57、 管理者应了解每个人的个性,用不同的方式来和他们沟通.
A、 是 B、 不确定 C、否
58、 如果有人问你不知道的专业性问题,你会直言不知道而不必求得答案.
A、 是 B、 不确定 C、否
59、 你在交派任务时通常讲明目标,由下属自己决定工作方式.
A、 是 B、 不确定 C、否
60、 管理人员应与下级保持距离,因为关系密切会使下级形成一种不尊敬你的心理.
A、 是 B、 不确定 C、否
记分:
解析:
100分以上:
管理能力很强。你是个很有威信的人,处理事情果断、谨慎、周密,你懂得如何安排时间,怎样对待下属,管理方法得当,深受下属的尊敬。擅长有计划地工作和学习,不断地积累知识,使你的工作更加游刃有余。总之,在管理方面你得心应手。在工作的选择上,你尤其适合管理大型组织。
80----99分:
管理能力较强。你具有较高的管理水平和管理才能,能稳重、扎实地做好工作,很少出现意外或者有损组织发展的失误。这些优点与你不断努力是分不开的。在工作的选择上,你可以给自己一些压力,可以从事经理,总监之类的高级管理人员的工作。
60----79分
管理能力一般。你对复杂事物的处理能力有些欠缺,通常会受到情绪的干扰,而对专业方面的事务性管理也许会好些。如果你想在管理方面取得进一步的发展,就要多学习一些管理方面的知识,不断积累自己的经验。当前你可以选择一些类似助理的工作,加强锻炼,有意识、有针对性地培养自己的管理能力。
40---59分:
管理能力较差。目前来看,你还不适合做一名管理人员,不论在知识上,还是在实践上,你都存在明显的缺陷。你崇尚自由,不喜欢在生活与工作中受约束。所以,你不会管理别人也不希望被别人管着,
从这一点上看你适合从事独立性较强的工作,如自由职业者。不过,你可以边工作边学习,珍惜每一次的实践机会,将来再选择管理工作。
39分以下:
管理能力很差。首先你对自己的事情马马虎虎、粗心大意;在工作上更不懂得如何去管理他人、支配时间。但你也许具有较高的艺术创造力或其他技能,所以,希望你目前选择职业时,不要选择管理工作,你适合从事与管理无关的具体工作。
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你有创业能力吗?你的创业指数是多少?大家应该都很感兴趣吧!今天读文网小编整理了测试你的创业能力分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【题目】
当你和朋友或其他人到酒店里用餐,你点菜时通常是:
A、先说出自己想吃的东西。
B、先点好,再视周围情形而变动。
C、犹犹豫豫,点菜慢吞吞的。
D、先请店员说明菜的情况后再点菜。
E、不管别人,只点自己想吃的。
F、点和别人同样的菜。
【答案揭晓】
测试结果:
选A、性格直爽、胸襟开阔,适合创业。
选B、小心谨慎,缺乏掌握全局意识,在创业中千万不可犹豫不决。
选C、做事一丝不苟,安全第一。较有创业优势。
选D、讨厌别人指挥,如能谦虚,将对创业更有帮助。
选E、做事果断,容易跨出创业第一步,但是否正确却难说。
选F、顺从型,不适合创业。
以下是小编的推荐:
测试:你有做老板的潜质吗?
有些人宁原当个小老板,也不愿在大公司里做个不高不低的职员,但有些人则正好相反。要是你的话,会作何选择呢?假如正逢经济不景气,公司发生了财务危机,已经一个月没领薪水了,这时候你会怎么办?
A.立刻辞职
B.要求老板加薪
C.要求老板至少发一半薪水
D.再忍一个月看看
测试结果分析:
选择A:
你是个较有野心的人,只要认为自己的实力不输给别人,对于自行就会跃跃欲试;有着白羊座、狮子座和射手座自视甚高的倾向。
选择B:
当各种条件不充分具备时,你可以忍受上班的苦处,但羽翼丰满后,就会全力追求属于自己的事业;有着金牛座、天蝎座和魔羯座倚势而为的倾向。
选择C:
你有着身兼数职的本事,任职于公司的同时又开发自己的事业,考虑得失后才决定辞职与否;有着双子座、天秤座和水瓶座两边通吃的倾向。
选择D:
如果没有完全的把握,你通常不敢独自承担事业经营的风险,所以偏好呆在稳定的公司时;有着巨蟹座、处女座和双鱼座追求稳定的倾向。
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我想大家都对自己的赚钱能力根感兴趣吧?那么就来为大家提供一些小测试吧!现在请看分享:测试你赚钱能力,欢迎阅读,仅供参考哦!
当你心情不好的时候你喜欢一个人开着车去哪里兜风散心?
A.海边
B.山上
C.市区
【答案揭晓】
A.一定要订定目标的你才会努力赚钱,否则钱会留不住:这类型的人内心深处是在拔河,他觉得赚钱其实很重要,可是另外一个想法会觉得人生苦短干吗这么辛苦,所以如果想要当富翁的话一定要定立一个目标!
B.容易知足常乐的你,会觉得钱够用就好,不必太计较:这类型的人非常好相处,因为他态度非常随和,也许他不是很有钱,但是精神上却非常富有。
C.因为你具有默默努力积金成塔的拼命三郎赚钱功力:这类型的人只要下定决心就会有非常大的开创性,赚钱的能力比一般人还要强,任何的机会都不会放过!
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通过一次简单的测试就是快速知道你是否适合创业,试试看吧。以下是读文网小编为大家整理的文章。
1.你父母或兄弟有过创业的经历吗?
是:加1分;否:减1分
2.在学校时你学习成绩名列前冒吗?
是:减4分;否:加4分
3.在学校时,你是否喜欢参加群体活动,如俱乐部的活动或集体运动项目?
是:减1分;否:加1分
4.少年时代,你是否更愿意一个人待着不太喜欢和小朋友一起玩?
是:加1分;否:减1分
5.你参加过学校工作人员的竞选或是自己做生意,如卖柠檬水,办家庭报纸或者出售贺卡?是:
加2分;否:减2分
6.你个性是否很倔强,不轻易改变?
是:加1分;否:减1分
7.你做事情很谨慎吗?
是:减4分;否:加4分
8.你小时候有过比较冒险或者挑战的事,并记忆深刻?
是:加4分;否:减4分
9.你的行为受别人的意见影响大吗?
是:减1分;否:加1分
10.改变固定的日常生活模式是否是你开创自己的生意的一个动机?
是:加2分;否:减2分
11.也许你很喜欢工作,但是你是否愿意晚上也工作?
是:加2分;否:减6分
12.你是否愿意随工作要求而延长工作时间,可以为完成一项工作而只睡一会儿,甚至根本不睡?
是:加4分;否;减4分
13.在你成功完成一项工作之后,你是否会马上开始另一项工作?
是:加2分;否:减2分
14.你是否愿意用你的积蓄开创自己的生意?
是:加2分;否:减2分
15.你是否愿意把自己喜欢的书或者珍惜的东西与别人分享吗?
是:加2分;否:减2分
16.如果你的生意失败了,你是否会立即开始另一个?
是:加4分;否:减4分
17.如果你的生意失败了,你是否会立即开始找一个有固定工资的工作解决生计问题呢?
是:减1分;否:减1分
18.你是否认为作一个企业家很有风险,时刻面临失败和倒闭?
是:减2分;否:加2分
19.你是否规划好了自己长期和短期的目标?
是:加1分;否:减1分
20.你是否认为自己能够以非常职业的态度对待经手的现金?
是:加2分;否:减2分
21.你是否很容易烦?
是:加2分;否:减2分
22.你是否很乐观?
是:加2分;否:减2分
结果说明:
35分到44分——绝对合适。
得35分以上的人士不自己创业,简直是资源浪费!
15分到34分——非常合适。
如果你得分在15分以上(包括),那你应该说是个“老板坯子”了。
0分到14分——很有可能。
你的人生其实可以有许多选择,包括选择自己创业还是就做个高级白领。你的智商和情商发展均衡,这意味着你在很多选择中可进可退,可攻可守。
-1分到-15分——也许有可能。
如果你非要走创业之途,应该说也有属于自己的机会,但首先要克服很多困难,包括环境,也包括你自身的思维方式与性格制约。
-16分到-43分——不合适。
还是死了这条心吧。不要浪费自己也浪费别人的时间、精力和金钱。
你应该仔细考虑自己是否适合做生意,因为你的才华可能并不在这方面。也许为别人工作或是掌握某种技术远比做生意更适合你,可以让你更好地享受生活的乐趣并且充分发挥自己的能力,发展自己的兴趣。
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员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,读文网小编把整理好的企业经营管理人员培训分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
为促进我市企业持续快速健康发展,不断提高我市企业管理人员综合素质,现就加强我市企业经营管理人员培训工作提出如下指导意见,请结合实际,认真贯彻执行。
一、指导思想和目标
1、指导思想。以科学发展观为指导,以企业为主体,以市场为导向,以提升职业岗位能力为重点。
2、培训目标。通过培训,不断提升经营管理人员的战略规划能力、经营决策能力、风险管理能力、资本运作和投融资管理能力、安全生产和现场管理能力。
二、培训内容
对企业经营者开展战略规划、风险控制、资本运作和投融资管理等内容的培训;对中、高层经营管理人员重点开展质量管理、安全管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、供应管理等内容的培训;对基层管理人员主要开展现场管理、安全管理、清洁生产等内容的培训。
三、培训重点与要求
1、战略管理。着眼企业长期健康可持续发展,围绕企业中长期战略目标制定,加强企业战略规划设计与实施、商业模式设计与创新、领导能力与团队建设、博弈论与决策、组织架构变革等培训。开发和利用信息支持系统,科学制定企业总体发展规划。
2、风险控制。围绕建立和加强企业风险管理的意识,加强宏观经济政策、市场变化、风险评估与衡量、风险规避与补偿、危机应对与处理等培训,建立健全企业风险内控体系,以有效降低企业经营风险,提高企业应对系统和突发风险的能力,有效规避风险和降低风险损失。
3、资本运作。围绕高效利用资金、降低成本、增加效益,加强全面预算管理、财务分析、成本控制与利润管理、投融资决策、企业现金流管理、境内外企业上市决策与运作等培训,促进企业合理运用资本运作规律,实现企业跨越式发展的能力。?
4、质量管理。围绕建立标准化管理体系,深入开展以产品标准、技术标准、管理标准和工作标准为主要内容的质量管理培训,促进企业的标准化生产,努力提高产品质量水平,增强企业市场竞争能力。
5、市场营销。围绕扩大需求、开拓市场,开展市场规划、营销战略、品牌建设、品牌管理、品牌营销、消费者心理及行为分析、市场渠道管理、营销队伍建设与管理、商务谈判与沟通、现代物流等培训。推动企业建立健全服务质量体系,塑造良好的产品形象,增强企业开拓市场的能力。
6、安全生产。围绕企业安全生产需要,积极开展安全意识、劳动纪律、工艺流程和操作规范等内容的培训。特殊行业、特种作业人员要按有关规定接受专门的培训,持证上岗。要经常性地开展安全生产教育宣传和事故预防模拟演练,使全体职工牢固树立安全生产第一的意识,严格遵守生产管理制度、安全操作规程和纪律。
四、培训措施
1、为增强培训的针对性、时效性和实用性,保证培训效果、训以致用,切实减轻企业负担,提高培训资源利用率,企业管理人员培训工作以市场为导向,以企业为主体,根据企业需要自主培训。各企业结合生产经营需要,制定培训计划,确定培训目标,有针对性地开展职工培训。
2、创新培训方式,形成政府引导培训、企业自主培训与社会机构培训相结合,以企业自主培训为主的培训模式;集中脱产培训与岗位练兵相结合,以岗位练兵为主;技术改造、产品研发与培训相结合,课题攻关、现场问题解决与培训相结合,重在实用。要重视信息技术在培训中的运用,充分发挥电子网络技术和远程教学技术的优势,广泛开展网络、远程教育培训并加强案例教学。要加强企校合作,充分发挥企业实训基地的作用,实现优势互补和资源共享。
3、保障培训经费投入,各有关企业要认真贯彻落实《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》的有关规定,企业应足额提取职工教育经费,按照职工工资总额的1.5%到2.5%的比例提取教育培训经费,列入成本开支,专项用于员工的继续教育和培训。企业技术改造和项目引进,都应按规定比例安排资金用于职工技术培训。企业要做到足额提取,专款专用。
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企业运营能力分析
企业运营能力是企业充分利用现有的资源为社会创造财富,它可以用来评价企业对资源的利用率。因此在企业发展中,企业运营能力分析显得尤为重要。以下是百文网小编为你精心整理的企业运营能力分析,希望你喜欢。
反映企业资产营运能力的指标有许多,要正确分析评价企业资产营运能力,首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标,必须遵循以下原则:
1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求
企业资产营运能力的实质,就是要以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转产尽可能多的产品,实现尽可能多的销售收入,创造尽可能多的纯收入。
2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点
企业的资产包括固定资产和流动资产,它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点,指标计算上,从两方面加以考虑;对于流动资产,主要应体现其流动性的特点。
3、资产营运能力指标应有利于考核分析
应尽量采用现行制度规定的考核指标,或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标,否则,指标再好也没有实际意义。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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