为您找到与企业的重组与并购相关的共200个结果:
并购重组后企业面临发挥集团优势,理清产权制度,改善集团管控制动以及内部资源的整合改造问题。企业如何解决并购重组问题?
并购最重要、最艰巨的工作是并购后企业资源要素的整合,企业的并购整合需要在一定的原则指导下进行,以下五个原则是解决并购重组问题的重要途径。
企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变,因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排,以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发,因为企业行为要受到法律法规的约束,企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中,在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权,以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时,都要依法行事。这样才能得到法律的保护,也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在昨日举行的第二届北外滩财富与文化论坛上,深交所总经理宋丽萍做了《在深化改革中推进资本市场与文化产业的对接 》的演讲。宋丽萍表示,文化产业具备“经营的高风险性、并购整合和做大做强的需求强烈、人力资源非常重要”等特点,资本市场功能发挥要充分适应其特点,自身进行改革和创新,才能在支持文化产业方面有所作为,并且大有可为。
宋丽萍介绍,近年来,文化企业上市的节奏明显加快,2010年至今在深交所上市的文化企业已经超过30家,占了文化上市公司总数的将近40%。上市以后,这些企业总体上表现良好,深圳市场的传播文化成份指数,今年2月底的市盈率将近36倍,比深证300指数17倍的市盈率高出了100%。另外,放眼整个资本市场的产业链还发现,前端的创投对文化产业的投资也在加速,并出现了成立文化产业基金的热潮。
宋丽萍表示,文化产业具备一些共同的特点,这些特点决定资本市场在支持文化产业方面大有可为。具体来看,一是经营的高风险性。文化消费面向千家万户,属于可选消费,不确定性比较强。面对这样的风险,追求稳定回报的资金也许会望而却步,资本市场“风险共担、收益共享”的融资模式,相对来说会更加适应;二是并购整合和做大做强的需求强烈。文化企业大多有并购整合、做大做强的强烈冲动,也只有企业规模做大了,产品线做长了,企业的财务状况才更稳定,才会有更雄厚的实力制作更好的内容。我国文化企业多局限于一个地域、一个行业经营,集中度不高,今后整合产业链、开展跨行业跨地域经营,空间巨大,而资本市场就是一个最好的并购整合平台;三是人力资源非常重要。这主要体现在新兴的中小文化企业上。这些企业对吸引人才、留住人才的需求是非常迫切的。这两年深交所上市的文化企业中,华策影视(300133)、拓维信息(002261)、蓝色光标(300058)、北纬通信(002148)等都已经通过了股权激励计划。
宋丽萍认为,文化产业的上述特点,很多新兴产业都有,不过在文化产业上表现更为突出。这为资本市场提供了功能发挥的空间,但是要适应这些特点,实现与文化产业的有效对接,中国资本市场自身也需要进行改革和创新。“例如,不少文化企业都采取股权激励的方式吸引和留住人才,那么在我们的发行审核和持续监管环节,对股权激励的监管是不是可以更加具有弹性?又如,根据目前的体制,传媒的内容采编与渠道经营要分开,那么,我们对因此形成的关联交易能否更加宽容?再比如,既然文化企业亟需做大做强,那么我们在并购重组和再融资方面,能不能提供更加便捷的条件?文化企业经营的不确定性大,资产轻,风险高,又需要投资者和整个市场有更多的包容,更强的风险定价和承受能力。”宋丽萍用一连串问句提出了资本市场如何发挥功能适当文化产业特点的问题。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业并购战略作为市场经济的一种普遍现象,并购促进了企业财富的集中;企业组织结构的变迁;有力的推动了产业结构的升级。它已经成为现代经济金融环境中的一种主要力量和公司政策关注焦点。那么企业并购战略的原因是什么?
购并后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1, 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后,企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整,使其实现最佳规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原有企业间相互衔接的生产过程或工序,购并后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2, 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,,从而可以迅速采用新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
3, 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用效果,由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。另外,购并后的企业由于在会计上统一处理,可以在企业中互相弥补产生的亏损,从而达到避税的效果。
4, 人才,技术的协同。购并后,原有企业的人才,技术可以共享,充分发挥人才,技术的作用,增强企业的竞争力,尤其是一些砖有技术,企业通过其他方法很难获得,通过购并,因为获取了对该企业的控制,而获得该项专利或技术,促进企业的发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业战略 重组(Enterprise Strategic Reorganization) ,主要由 企业目标、 企业使命、 企业价值观、 企业文化等组成。那么企业战略重组的原因是什么?下面小编告诉大家,希望帮助到大家。
可能的战略重组动机是一个复杂的体系,我们将其分为生产与经营动机、发展与战略动机、财务动机、防范风险动机等。
无形资产是企业为进行 生产经营活动而取得或创造的,能为企业带来利润但不具备物质形态的资源。无形资产是企业竞争优势的载体,是企业藉以创造利润的最重要资源。无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、专营权、土地使用权和商誉等。企业无形资产一般都可以从生产资料市场上购得,但部分无形资产往往无法在市场上通过交易购得,如商誉、重要的专利技术、企业形象等。因此,对拥有某项无形资产的企业的重组往往是获得该项资产重要的甚至唯一的方法。
浏览量:3
下载量:0
时间:
全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程,以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况,强化企业在市场上的竞争能力,推进企业创新。
企业重组流程(BRP)
(一)主要重组流程范围
功能内流程重组:即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能部门机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作,ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层,使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理,做到机构不重叠、业务不重复。
功能间的BPR:在企业范围内打破部门的界限,进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组,实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起,使许多工作可平行处理,从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动,适应性强。
企业间的BPR:是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理,缩短了生产周期、定货周期和销售周期,简化了工作流程,减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
(二)企业重组流程的三个阶段
(1) 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义,并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来,使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点,以及改造完后应达成的目标,即理想的状态是什么。在这个阶段,还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队,必要时可请专家提供帮助。
(2)正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析,可采用头脑风暴法,列出现有流程中存在的问题。如:输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题,或是将串行的流程定义为并行,进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距,并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后,提出从现状转化到理想状态的实施计划。
(3) 最后,是流程的实施和改善阶段。设计完流程并非万事大吉,实施阶段是关键。在这一阶段,要先定义实施的组织结构,与相关部门及员工沟通,并提供培训。同时还要做好计划,包括怎样做、由谁做、何时做等,还要做好风险分析,即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可,才可真正开始实施。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业并购战略风险主要源于企业在并购战略分析时的自我评估不当,以及并购战略模式选择时对并购协同效应的不确定性认识不足,因此,应构建企业并购战略模型,为企业决策者提供更有效的帮助,从根本上防范并购战略风险的发生。以下是读文网小编为你精心整理的企业并购战略的注意事项,希望你喜欢。
最后在介绍一下著名管理学家杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则:
1, 购并企业必须能为被购并企业作贡献。
购并企业只有彻底考虑了他能够为被购并的企业做出什么贡献,而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时,购并才可能会成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的,包括技术、管理和销售能力,而不仅仅是资金。
2, 企业要想通过并购来成功的开展多种经营,需要由一个团结的核心,有共同的语言,从而将他们合成一个整体,也就是说,购并与被购并企业之间在文化上要能够整合,要有共同的文化基础,至少要有一定的联系。
3, 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4, 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,班组被购并企业改善管理。
5, 在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得双方的管理人员都相信,购并给公司带来了机会。
浏览量:4
下载量:0
时间:
在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。随着并购数量的剧增和并购金额的增大,已有的并购融资方式已远远不足,拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。下面给大家介绍企业并购中的薪酬考量。
并购往往是轰轰烈烈的,并购后的整合则又常常悄无声息。然而,这悄无声息之中却滚动着炽热的岩浆,一旦触发它的“机关”,剧烈的喷发会摧毁一切。所以说,并购只是序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素是多方面的,其中之一是人力资源的整合,而在人力资源整合中,又有一个关键的因素是薪酬因素。
并购整合中的薪酬策略,事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获得最大的人才激励,是每一个处在整合期的公司所面临的十分急迫的现实问题。建立什么样的薪酬制度,如何确定整合期的调薪幅度,选择何种时机调整薪酬制度和调整薪酬,要参照如下几个坐标系。
种种迹象显示,通往资本市场的“华山路”已非一条单行道。通过被上市公司并购或兼并,即是实现资产证券化、抢滩登陆资本市场的一条新兴通衢。证监会 上市公司监管一部主任欧阳泽华日前在一个讲座上透露说,目前部分IPO排队企业面临不再满足IPO标准的可能,或不愿继续排队,而选择被并购的方式实现资 产证券化。据悉,已有十多家企业提交项目申请。
监管部门的这种新提法和新做法,对于有上市计划的企业而言,的确是一个富有启发性的新思路。对于二级市场投资者而言,这也提供了看待并购重组和投资机遇的新视角。
首先,对于上市公司而言,越来越多的交易正在从“被动重组”转变为“主动并购”,以资产重组实现基本面改善和提升。以前股市退市制度不健全,很多业 绩很差的ST和*ST公司借助资产重组大变会计魔术,保壳成为一种“被动重组”的行为。而在产业政策引导、股市监管层推动下,越来越多的上市公司借助资本 杠杆和工具,主动进行横向和纵向的资产并购,通过兼并并购实现做优做强。
并购重组将从根本上改变公司的资产价值、股权结构、治理结构,是一家上市公司价值变动的重要因素。
其次,对于二级市场投资者而言,2013年乃至今后数年,上市公司存量的优化将成为重要的投资方向。九大行业兼并重组指导意见等政策推动的上市公司并购重组,或将成为资本市场的一大看点。
为了促进上市公司的并购重组,有关人士曾透露,证监会将增加审核的窗口,从过去的一个窗口增加到四五个窗口。同时,并购重组的审核过程将实行公开化。在并购的工具方面,促进并购基金的发展,监管部门鼓励利用并购基金、公司债券和权证产品来进行并购交易。
通向资本市场的“华山路”已非一条单行道,还因为多层次资本市场的建设,也搭建了企业通往资本市场的更多道路。全国中小企业股份转让系统已经正式挂 牌运行,被俗称为“新三板市场”;各地区域性股权转让市场即所谓“四板市场”也在如火如荼地建设中。多层次资本市场将满足各类不同企业的上市需求。
浏览量:4
下载量:0
时间:
企业文化整合虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的,但是 ,这一过程的缓慢和持久,以及其整合方向的随意性,很难以适应企业的发展,甚至不利于企业发展。那么我们如何进行并购后的企业文化整合?
文化整合具有很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,而且比较复杂,可变因素较多,因此,在整合开始前,需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查,但还要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是,并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较,确定其企业文化的类型和特点,再根据并购目标确定文化整合模式。
浏览量:2
下载量:0
时间:
谁拥有文化优势,谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的世界500强企业将是采用新企业文化和新文化策略的公司。随着企业重组步伐的加快,深入研究和探讨这一课题,对重组企业的发展壮大具有十分重要的意义。那么企业文化重组的方法有哪些?
企业重组中文化整合的方法可遵循以下步骤进行:
在确定了未来企业文化发展的方向后,下一步工作就是大力推行。具体实践中可采取多种形式,如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等。在企业新文化的贯彻中,要注意领导带头、培养典型;要以人为本、发动群众;应当使物质激励与精神激励相结合,这样文化整合才会卓有成效。
浏览量:2
下载量:0
时间:
资产是企业拥有的经济资源,包括人的资源、财的资源和物的资源。所以,资产重组就是对“经济资源的改组”,是对资源的重新组合,包括对人的重新组合,对财的重新组合和对物的重新组合。那么国有企业资产重组需要注意什么?
上面说过,企业资产重组不是为重组而重组,而是为提高经济效益。我们知道,造成我国国有企业经济效益不高的原因是多方面的,其中,最主要的是:①企业制度和经济机制方面存在严重缺陷;②企业的技术创新动力不足,压力不大,能力较弱,速度缓慢;③企业的经济管理手段和方法落后,水平很低。如果上述这几个方面没有大的改善,单纯性的企业资产重组不可能带来经济效益的根本改善。因此,必须把企业资产重组与企业制度创新,企业经营机制的改变,企业技术创新,企业管理水平的提高结合起来才行。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。那么企业并购战略有哪些类型?
企业的购并有多种类型,从不同的角度有不同的根类方法,下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
从收购公司的动机划分,可以分为善意购并和恶意购并。
1, 善意购并。收购公司提出收购条件以后,如果目标公司接受收购条件,这种购并称为善意购并。在善意购并下,收购条件,价格,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望,因此,这种方式的成功率较高。
2, 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后,目标公司不同意,收购公司只有在证券市场上强行收购,这种方式称为恶意收购。在恶意收购下,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制,证券市场也会迅速做出反应,股价迅速提高,因此恶意收购中,除非收购公司有雄厚的实力,否则很难成功。
浏览量:3
下载量:0
时间:
就在亚洲的公司以其坚挺的本国货币和大量的存款奋力挤进新市场,并努力巩固本土市场的时候,欧洲和美国的企业也在这个全世界经济增长最快的地区试图发挥更大的影响力。据兼并收购跟踪机构Dealogic公司的数据,第一季度,亚洲的兼并和收购(M&A)交易,比一年前增长了一倍以上,而与此同时,美国和欧洲的兼并和收购活动则有所减少。
亚洲新兴市场摆脱这场全球性经济衰退的速度,比发达国家的市场要快得多,“经济状况是这个并购趋势的一个促进因素,”沃顿商学院管理学教授赛凯特胡乔瑞(Saikat Chaudhuri)指出,“早些时候出现的这一趋势归功于新兴市场的全球化,这些市场参与者开始寻求新的增长机会。亚洲的企业希望成为全球性的‘玩家’。这是它们发展的下一个步骤。”
沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院负责国际合作的副院长哈伯辛格(Harbir Singh)谈到,各个国家兼并和收购的“胃口”各不相同。比如说,这场全球性经济衰退对中国的影响,就比对印度的影响更大,因为中国的制造业出口遭受了重创。此外,因为中国的人民币汇率钉住美元,所以,中国的企业没法让自己的货币更强以促进国际市场上的并购。
总体而言,亚洲的购并活动正在迅速与美国和欧洲业已成熟的收购活动平分秋色。Dealogic公司的报告显示,2010年第一季度,不包括日本在内的亚太地区购并交易的价值高达1,410亿美元,大幅飙升了126%,在全球购并交易中,创纪录地占到了23%的份额。Dealogic公司的数据显示,去年,亚太地区购并活动的交易额则只占10%,2008年第一季度的购并交易额也只占到全球购并交易额的13%.如果加上日本——日本的购并活动大部分集中于国内——那么,亚太地区第一季度的购并交易价值则高达1,660亿美元,比前一年上涨了79%,而且超过了欧洲1,620亿美元的购并额。欧洲2009年的购并额比前一年降低了3%.第一季度,美国市场——全球最大的市场——的购并交易额为2,220亿美元,比前一年降低了11%.该季度单笔最大购并交易——英国保险公司保诚集团(Prudential PLC)以355亿美元收购了美国国际集团(American International Group)在亚洲的人寿保险业务——提升了亚洲购并的交易额。Dealogic公司以购并发生的国家为依据来计算购并活动的交易额。即便不计算这笔购并交易,亚洲的购并活动依然呈现增长态势,而欧洲和美国的购并交易则日渐萎缩。
战略的改变
多年以前,亚洲的公司都不愿意实施国际性购并的战略。因为它们没有资金,也没有进行大宗收购的借贷能力。同时,在印度、中国和日本等国家,政府的限制性规定也使发达国家的企业很难收购亚洲的公司。
但是,几家亚洲公司的情形表明,大宗国际性购并成效显著。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)从19**年开始进行海外并购;2006年,完成对欧洲阿塞洛集团(Arcelor)的收购之后,该公司已经成了全世界最大的钢铁制造商。中国的联想集团(Lenovo Group)2005年收购IBM公司的个人电脑业务之后,也成了家喻户晓的公司。
自2000年以来,亚洲的购并交易额,从占全球购并交易额的10%,上涨到了去年的26%.亚洲购并交易所占份额的增长,也反映了整个购并市场的萎缩。的确,2007年,亚洲的购并交易总额为7,280亿美元,这也是亚洲购并交易额创纪录的一年。据Dealogic公司称,去年,亚洲购并交易额为6,250亿美元。
花旗集团(Citigroup)亚太全球银行业务主管法尔汉法鲁基(Farhan Faruqui)对《华尔街日报》(The Wall Street Journal)谈到,他认为,亚洲在全球购并交易总额中的份额将会稳定增长,而且会在全球购并活动中经常占到三分之一的份额。“与客户的交流表明,今年,亚洲地区的购并交易额会大幅提高。”他补充谈到。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)认为,亚洲公司将购并视为超越竞争对手的一条有效途径。他认为,亚洲公司会充分利用货币坚挺以及可获得银行贷款的优势进行购并,购并既在国内进行,也会发展到海外。“很多公司存有大量现金。”与美元和欧元比较起来,“发展中国家市场的更高利率使其币值颇为坚挺。”举例来说,从去年11月到今年4月中旬,美元对印度卢比的汇率下跌了7.6%,对韩元的汇率下跌了5.6%,对印度尼西亚卢比的汇率下跌了6.6%.
更为坚挺的货币为亚洲公司实施购并战略提供了“缓冲垫”。“购并之所以失败,是因为人们支付了过多的额外费用。”贺比尼亚克谈到。“如果你的货币很坚挺,那么,你就可以买到便宜货。”他还补充谈到,虽然亚洲公司像其他公司一样,在成功完成购并的过程中也面临着同样的问题,不过,“坚挺的货币确实大有帮助。因为东西变得更便宜了。”如果一家亚洲公司与一家西方公司在某个拥有坚挺货币的市场竞购某公司,而这家西方公司必须通过在本国借贷或者发行股票成功之后才能进行购并交易,那么,坚挺货币所带来的优势就显得尤为重要。
亚洲公司一度认为购并交易“充满风险”,辛格谈到。“现在,它们已经将购并交易视为一种可以接受的增长模式了。”其中的一个理由在于,随着公司的不断增长,“在某些行业,它们已经别无选择。”无线通讯行业就是一个经典例证,在这个行业,“规模经济的效应是显而易见的,这个行业无法容纳数百家公司,甚至无法容纳数十家公司。”特殊化学品行业和医**行业同样也出于全球规模经济的考虑在不断整合,他谈到。
促进亚洲企业购并的另一个理由,是投资者对大型企业集团模式的认同,贺比尼亚克谈到。“在美国,我们不喜欢多元化的企业,我们瞧不起多元化的企业。而亚洲国家则注重通过购并来取得增长的方式。”比如,印度塔塔集团(Tata Group)和韩国LG集团(LG Corp)等涵盖行业广泛的多元化公司,就身处这些国家最强大的企业之列,他补充谈到。
辛格还谈到了文化的改变,他指出,在亚洲市场,为总部设在其他地方的全球性公司工作已被人们渐渐接受——这种变化增强了亚洲公司被购并以及对外进行国际性购并的意愿。
最后一点,发达国家市场的变化,使这些国家的公司更愿意被购并,胡乔瑞谈到。“如果西方公司遭受重创,那么,购并目标就会变得更便宜,购并的阻力也会变得更小。”这为“亚洲企业通过收购进入发达国家市场”的现实提供了解释。“如果企业运作良好,那么,公司就不怎么愿意被收购。”
#p#副标题#e#
管理不确定性
在西方公司大批买入亚洲企业的同时,亚洲的公司也在积极巩固其本土市场,同时,也在积极拓展海外新市场。在某些情况下,它们会以低廉的价格买入陷入麻烦的企业,以期从中学习外国市场的运作方式。
胡乔瑞认为,有证据表明,亚洲公司的购并比西方公司的购并更为成功。他谈到,科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)一项研究得出的结论是,比起大部分购并者来,印度公司在购并过程中多付钱的可能性更小。“它们更加谨慎,因为它们没有很多资源可资利用。” 胡乔瑞谈到。
他认为,印度以及亚洲其他发展中国家的公司高管之所以比西方的公司管理者更成功,是因为它们在本土市场已经习惯于处理巨大的文化差异了。在印度和中国,贫富差距要比西方国家大得多。尤其是印度,“文化鸿沟非常多。”其中包括语言的差异、宗教的差异以及种姓的差异等。“一家印度公司可能不知道如何管理法国文化,不过,它对如何管理文化差异则了如指掌。”
胡乔瑞谈到,在发展中国家构建一家公司——以及应对不完整的信息(imperfect information)和不断的变化——还会产生这样一种可能性,那就是会给经理人带来他们在发达国家无法获取的经验。“西方公司在管理不确定性时会遇到麻烦,而亚洲企业则更擅长此道。”他谈到。
亚洲购并交易的增长,促进了西方银行在这一地区迅速扩张的步伐。4月20日,摩根大通公司(J.P. Morgan Chase)宣布,自己已经从汇丰控股(HSBC Holdings)“挖到”了一位高层银行家,授命其领导在中国的公司银行业务,这些业务既包括投资银行业务也包括现金管理服务。同一周,瑞士信贷集团(Credit Suisse)称,公司聘任到了摩根大通公司在印度的高层投资银行家,授命其领导集团在印度的投资银行业务。
尽管如此,亚洲购并交易的增长是不会一帆风顺的。
很多研究已经清楚证明,在所有购并交易中,就被购并公司的市场价值是否能超过购并的投资而言,40%到60%的购并交易是失败的。就像其他地区的购并活动一样,亚洲公司之间的购并以及亚洲公司对其他地区公司的购并,也面临着的同样障碍,贺比尼亚克谈到。“它们必须要考虑清楚进行一桩购并交易的战略原因——也就是购并的合理性。如果它们想在制造业获得规模经济优势,那么,它们就必须迅速地将公司整合起来,而让两家公司水**融却很困难。”
印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从福特汽车公司(Ford)购买两项业务的痛苦经历,可能会让亚洲的某些购并者对这类交易望而却步。塔塔集团称,自己已位居全球五大商用车制造商之列,2008年,该集团以25亿美元收购了福特汽车公司的捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)业务。从目前来看,这桩交易是个败笔,因为豪华汽车和多功能运动汽车(SUV)的销量在经济衰退中双双**跌。塔塔集团7年来首次出现年度亏损,此外,塔塔集团的债务评级也不断被调降,对此,被收购的公司可谓“居功至伟”。今年早些时候,该集团已授命德国汽车行业的一位“老将”负责运营其汽车业务。
此外,法规障碍也会阻碍在某些国家进行的购并交易。即便在美国,电视台也仅限于美国居民所有,外国公司在美国航空公司的股权不能超过25%.胡乔瑞谈到,中国也有限制外国公司拥有中国公司的很多限制性规定,此外,当中国本土企业试图进行海外并购时,中国政府还会从中阻拦。一家中国公司收购通用汽车公司(General Motors,简称GM)具有标志性意义的悍马(Hummer)多功能运动汽车生产线的计划,就在密不可宣的背景下宣告流产了。2月,四川腾中重工机械有限公司(Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Co.)称,中国的监管部门没有核准其以1.5亿美元收购该业务的请求。该公司和政府都没有披露监管部门坚持这一立场的任何理由。结果,通用汽车公司关闭了悍马汽车业务,而在几年前,这个品牌还是这家汽车制造商最赚钱的业务之一。
专家们认为,这类错误还会在未来的购并交易中不断出现。“亚洲的购并者倾向于长期关注购并的企业。”胡乔瑞谈到。“如果它们通过收购而进入市场,那么,它们就会给予被购并的企业自主权。它们会向自己购并的企业学习,它们不会马上大刀阔斧地奔向成本目标。”只要它们本土的经济状况和本国货币比欧洲和美国的经济和货币更好、更坚挺,它们就能在购并竞价中占有优势。“如果它们并购的溢价更低,那么,它们就能承付购并交易。”
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝 聚力、向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。那么企业文化重组有哪些类型?
当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本模式不变,价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化,使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团,1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手,建立了16家合资公司。在这些新公司中,华药人继续秉承“人类健康至上,质量永远第一”的原有文化,把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来,又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化,产品质量稳步提高,市场抽验合格率连续几年均保持100%,同时又连续不断有新的品种问世,取得了良好的经济效益。
浏览量:2
下载量:0
时间:
3月12日,记者从银监会获悉,银监会近期对2008年出台的《商业银行并购贷款风险管理指引》(以下简称《指引》)进行了修订,放宽企业并购贷款限制。修订后的《指引》主要做了三个方面的调整:一是将贷款期限从5年延长至7年;二是将并购贷款占并购交易价款的比例从50%提高到60%;三是将并购贷款担保的强制性规定修改为原则性规定。
银监会相关负责人表示,《指引》修订以优化并购融资服务为核心,在要求商业银行做好风险防控工作的同时,积极提升并购贷款服务水平。
该负责人表示,由于不同并购项目投资回报期各不相同,部分并购项目整合较复杂,产生协同效应时间较长,因而此次修订将并购贷款期限从5年延长至7年,更加符合并购交易实际情况。
该负责人表示,考虑到银行贷款是并购交易的重要融资渠道,在当前并购交易迅速发展的形势下,为合理满足兼并重组融资需求,此次修订将并购贷款占并购交易价款的比例从50%提高到60%。
此次修订将担保的强制性规定修改为原则性规定,同时删除了担保条件应高于其他种类贷款的要求,允许商业银行在防范并购贷款风险的前提下,根据并购项目风险状况、并购方企业的信用状况合理确定担保条件。
值得注意的是,修订后的《指引》对并购贷款的风险控制予以强化,资本充足率低于10%的商业银行没有资格开办并购贷款业务。此外,修订后的《指引》规定商业银行全部并购贷款余额占同期本行一级资本净额比例不能超过50%,对单一借款人的并购贷款余额占同期本行一级资本净额比例不能超过5%。
近5年以来,商业银行并购贷款业务发展迅速。据银监会统计,截止到2014年9月底,商业银行的并购贷款余额为4136亿元。其中,2014年增长相对较快,9月底比年初增长了34%,不良率在0.25个百分点左右。
上述负责人表示,下一步,银监会将继续鼓励商业银行积极稳妥推进并购贷款业务,引导其结合国家相关产业政策,不断优化并购贷款投向,加大对先进制造业、产能过剩等行业企业兼并重组支持力度,推动有竞争优势的境内企业“走出去”,促进提升行业集中度,优化产业结构,提高产业竞争力。同时,银监会将持续督促商业银行加强并购贷款风险防控,不断完善并购贷款风险管理体系,采取切实有效的措施,保障并购贷款安全。
浏览量:2
下载量:0
时间:
经济危机渐退,企业纷纷寻求新的增长机会:微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益,但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了,但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?
由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明,管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步,但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。
对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说,面对并购,他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说,这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于,管理层反倒认为前者受并购的影响最大,不遗余力地首先向他们解释。
我们见过的一家IT公司,暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下,ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略,那就是拓展公司的投资组合,为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略,却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是,被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营,员工极少有机会共事。预期的协同作业,例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。
该CEO意识到内部的重要性后,我们和他探讨了几种不同的整合方法,他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时,保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后,我们让8位主要管理人员聚到一起,讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机,推动了该CEO首选方案的顺利实施。
浏览量:6
下载量:0
时间:
企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
浏览量:4
下载量:0
时间: