企业并购中的薪酬考量推荐四篇
企业并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。随着并购数量的剧增和并购金额的增大，已有的并购融资方式已远远不足，拓宽新的企业并购融资渠道是推进国企改革的关键之一。下面给大家介绍企业并购中的薪酬考量。
并购往往是轰轰烈烈的，并购后的整合则又常常悄无声息。然而，这悄无声息之中却滚动着炽热的岩浆，一旦触发它的“机关”，剧烈的喷发会摧毁一切。所以说，并购只是序曲，整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素是多方面的，其中之一是人力资源的整合，而在人力资源整合中，又有一个关键的因素是薪酬因素。
并购整合中的薪酬策略，事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获得最大的人才激励，是每一个处在整合期的公司所面临的十分急迫的现实问题。建立什么样的薪酬制度，如何确定整合期的调薪幅度，选择何种时机调整薪酬制度和调整薪酬，要参照如下几个坐标系。
并购重组对IPO的影响
种种迹象显示，通往资本市场的“华山路”已非一条单行道。通过被上市公司并购或兼并，即是实现资产证券化、抢滩登陆资本市场的一条新兴通衢。证监会 上市公司监管一部主任欧阳泽华日前在一个讲座上透露说，目前部分IPO排队企业面临不再满足IPO标准的可能，或不愿继续排队，而选择被并购的方式实现资 产证券化。据悉，已有十多家企业提交项目申请。
监管部门的这种新提法和新做法，对于有上市计划的企业而言，的确是一个富有启发性的新思路。对于二级市场投资者而言，这也提供了看待并购重组和投资机遇的新视角。
首先，对于上市公司而言，越来越多的交易正在从“被动重组”转变为“主动并购”，以资产重组实现基本面改善和提升。以前股市退市制度不健全，很多业 绩很差的ST和*ST公司借助资产重组大变会计魔术，保壳成为一种“被动重组”的行为。而在产业政策引导、股市监管层推动下，越来越多的上市公司借助资本 杠杆和工具，主动进行横向和纵向的资产并购，通过兼并并购实现做优做强。
并购重组将从根本上改变公司的资产价值、股权结构、治理结构，是一家上市公司价值变动的重要因素。
其次，对于二级市场投资者而言，2013年乃至今后数年，上市公司存量的优化将成为重要的投资方向。九大行业兼并重组指导意见等政策推动的上市公司并购重组，或将成为资本市场的一大看点。
为了促进上市公司的并购重组，有关人士曾透露，证监会将增加审核的窗口，从过去的一个窗口增加到四五个窗口。同时，并购重组的审核过程将实行公开化。在并购的工具方面，促进并购基金的发展，监管部门鼓励利用并购基金、公司债券和权证产品来进行并购交易。
通向资本市场的“华山路”已非一条单行道，还因为多层次资本市场的建设，也搭建了企业通往资本市场的更多道路。全国中小企业股份转让系统已经正式挂 牌运行，被俗称为“新三板市场”;各地区域性股权转让市场即所谓“四板市场”也在如火如荼地建设中。多层次资本市场将满足各类不同企业的上市需求。
薪酬的内部公平性
并购后的公司整合，然要考虑整合或重设公司运营的岗位、职数、职责、权利，甚至这是并购后整合的重中之重。在这个工作中，必须要重点考虑的还包括各岗位的重要性，及各个岗位员工的价值、价格比例问题。特别是对各个岗位核心人才的取舍、留弃、引辞，要充分考虑该岗位核心人才的市场稀缺度和招聘难度。既要保持各个岗位的相对公平，又要防止平均主义、大锅饭;既要保持同岗位不同职责、责任的员工间合理和必要的差异，又要兼顾不同岗位相同职责、责任的员工间的合理和必要的差异，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位和职责的优秀者的激励。
薪酬的可调与激励性
并购后的整合实际上是一个过渡阶段，在这一特殊阶段确定薪酬时要兼顾当前和未来，为并购后的发展预留空间，防止薪酬满载运行情况的出现。其一，预留薪酬调整空间，即确定薪酬时要预留薪酬调整、发展的空间，防止过早出现天花板问题;其二，预判员工激励措施的设计与实施所带来的薪酬提升或实际收入的提高，防止公司人力资源成本过高导致利润下降甚至亏损。
确定薪酬制度、标准及调薪幅度时，在参照公司的外部市场竞争力、薪酬的内部公平性、薪酬的可调与激励性这三个坐标系的同时，还要参照以下因素：其一，员工的资历与素质、忠诚度、勤勉度及评价机制;其二，对公司未来发展的影响、公司的营利能力、支付能力、企业发展阶段;其三，公司的市场品牌、综合实力。在运用上述参照坐标系与因素来制定薪酬制度时，更要与企业和岗位、员工的业绩直接挂钩，可以按部门分解薪酬指标，也可以按层级分解薪酬指标。
并购的成败不仅仅取决于交易本身的得失，交易的得失是一时的，并购后整合的得失则是长期的、深远的，甚至是致命的，而整合中的人力资源和薪酬因素处理是否得当、合理、实用，关乎并购后企业的文化、价值、生存、发展，不可漠视，不可妄为。
薪酬的外部市场竞争力
公司整合阶段的薪酬制度、标准及调薪幅度是否具有外部市场竞争力，主要取决于该公司所处的可比较地区的平均消费水平、生活质量及该公司所属行业的平均薪酬水平。公司管理者确定薪酬制度、标准及调薪幅度时，必须了解和参照上述指标。如果定位水平大幅低于当地平均数，员工生活质量难以提高，满意度降低，就无法使有竞争力的员工留任，更难以吸引有竞争力的员工加盟，反之则会加大公司的人力资源成本。