为您找到与企业为什么要控制成本相关的共200个结果:
一个山西客户两年前营业额是2600多万,近两年分别增长到了3700万和4400万。这是一个看上去不错的增长,我们会猜测这家企业的利润也水涨船高。事实却是:尽管营业额两年里有超过60%的增长,企业却一直亏损,只不过亏损额从两年前的50万减少到了最近的4万。
为什么规模的增长没有给这家企业带来实实在在的利润?
答案是本来可以收获的利润被不断增加的成本吃掉了。一方面企业生产成本和收入几乎是同步上升,规模效益并没有在毛利率的提高上得到体现。另一方面收入增长是用销售费用180%的增长换来的,这几乎把收入增长带来的毛利增长全部抵消了。
这家企业就不能盈利吗?
不但能,而且可以有高达13.8%销售利润率,相当于600万的年利润。
如何做到600万的利润?
答案在于管住成本。根据分析我们制定了一个被称为102030的行动方案:
1. 企业通过技术创新及生产管理提升让产品制造成本的比例下降10%,这相当于净利润提高240万。
2. 规模这么小的企业,每年的管理费用居然有970万!通过降低20%的管理费用可以让这家企业的利润提升160万。
3. 4400万的销售额是用990万的销售费用换来的。而降低30%的销售成本,只会影响到5%的销售额。这意味着利润可以提高约200万。
管住成本,这家公司的利润可以高达600万,销售利润率可以达到13.8%!
当我们要降低成本的时候,我们遇到的最大难题是:几乎所有人都说,这是不可能的事情。我们不能把销售费用降低,那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人,那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本,能想的办法过去我们都想过了。事实恰恰相反:如果老板有无论如何要盈利的意志,如果管理者改变思维,从拒绝管理成本到爱上降低成本,每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。
松下幸之助的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维:一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去,就是找不到把成本降低10%的办法。松下听了很久,最后说:“大家如果没有办法把成本降低10%,那就想办法降低30%吧!”
利润最大的敌人是什么?我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么?我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么?我相信是不了解现实,不去现场做调查,是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。
如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展,我们就必须:
制定明确的销售利润率目标,例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标,或者20%的挑战目标。
认真核算每个业务,每个产品,每个客户,每个部门,每个员工,每个项目的投入和产出,收入和费用。
把核算和相关的管理落实到每个部门的每月,每周,每一天。
所有管理者都下基层,到现场,做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。
企业的盈利能力差,我们过去往往把原因归结到企业规模小。当我们拼命做大时,却发现规模越大盈利能力越差,规模越大经营风险越大。这一两年,更多的企业把盈利能力变差的原因归结到外部环境,认为是外部环境变差导致我们盈利能力变差。其实根本的原因还是我们老板自己,是我们自己盲目追求规模,是我们自己给自己找“经济不景气时企业不能盈利”这样的借口。
企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本,任何企业的销售利润率都能有5%-15%的提高!
成本猛于虎。管住成本,任何企业,任何情况下都能盈利!
本文首发于《老板顾问》,经易中公司授权发表
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“只有减掉‘辎重’,方可快速前行,药店经营和行军打仗是一个道理。如今药品零售业的市场竞争如此激烈,成本控制是竞争的核心,而我们药店臃肿的中层就像是身上没用的行李一样,如果不及时丢弃,必将影响整个团队的行军速度,也就是我们所说的工作效率!”我也态度坚决地坚持了自己的意见。那大概要怎样实行成本控制呢?
这些看似无关紧要的小事,但却是“泉眼无声惜细流”,浪费了很多门店资源,必须想办法加以控制。经过一番深思熟虑,我决定在药店实施“成本控制三步走”计划:
我了解到,之前我们药店也有诸如“节水、节电、节耗(材)”的通知,但却是一纸空文,店员的执行力度不强。经过分析原因,我总结如下:大家都将“节约”作为口号喊,却没有人去落实,也没有部门去考核,所以“有等于无”。于是,我着手起草了“关于评选节能标兵”的通知,决定每月都评选出一位节能标兵,予以现金奖励200元。同时,我还对那些铺张浪费的店员进行相应的思想教育、通报批评以及经济处罚等。这样“一奖一罚”之间,让很多店员不敢再越雷池一步,同时也调动了店员的“节约”积极性。
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企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用,开支项目非常多,也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制,即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。那么企业成本控制面临什么问题?
虽然控制对象各有不同,控制工作的要求也各不一样,但控制工作的过程基本是
一致的,大致可分为四个步骤:
(1)确定控制标准,即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础,制定出控制工作所需要的标准。
(2)衡量工作成效,即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素),了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中,要特别注意获取信息的质量问题,做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
(3)分析衡量的结果,即将实际工作结果与标准进行对照,找出偏差并分析其发生的原因,为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节,是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差,那么控制人员就不必再进行下一步,控制也就到此为止了。
(4)采取管理行动,纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种:要么改进工作绩效,要么修订标准。
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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。下面小编给大家介绍人力资源和成本控制的关系。
传统的管理关注时间研究、动作研究以及技术的运用从而提高企业的生产效率,以泰勒的科学管理产生为标志,企业强调以“以规章制度为本”,专注于机械的、非人性化的管理,而对企业中的人缺乏深度研究,其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。传统经济学理论中也将资本、土地、设备认为是最重要的财富价值创造资源,未将人力列入其中。但是对于人这一项重要生产要素的研究,在早期的经济与管理理论中已经存在一些非系统研究,在亚当。
斯密的《国富论》和马歇尔《经济学原理》中提到,在各种资本投资中,对人本身的投资是最有价值的。企业普遍接受人力资源是企业运作过程中至关重要的资源是基于人力资本理论的提出,贝克尔的《人力资本:特别关于教育的理论与经验分析》(1964)成为现代人力资本理论最终确立的标志,在其中提到人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多,1929年到1957年,美国教育投资对经济增长率的贡献是33%.人力资源管理成为企业众多职能管理中的新热点。
人力资源管理改变过去人事管理理念,将人力资源视为组织的一种重要资源,成为组织战略决策的重要辅助者、信息提供者,人力资源管理重视企业绩效与个人绩效的结合,通过建立与战略相匹配的组织结构,合理安排岗位与人员的匹配,从而通过绩效考核体系与薪酬体系的激励影响员工的具体行为,产生最优结果,提升企业以及部门绩效,达到公司竞争能力的进一步提升。
从战略人力资源管理角度出发,人力资源系统中主要包括以下几个模块:组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升,将人力资源合理的与企业其它资源有效结合,通过人力资本特有的属性,即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别,呈几何级的实现公司利润最大化,保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标,通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现,以下是人力资源管理各个模块与成本控制的相互关系。
1)组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。组织是实现目标的实体平台,根据制度经济学的研究,组织运行中存在交易成本。企业之所以存,是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本,即组织运行也存在成本,这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织,其运行存在成本,这一成本的底限是不高于市场交易成本,一旦企业中的运行成本高于市场,其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点,因此组织分析与组织设计从根本上而言是,降低企业的制度运行成本,提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织设计必然会减低成本,实现企业成本控制的目标。
2)工作分析与工作设计与成本控制的关系。工作分析涉及到企业内部的岗位编制,具体岗位价值评估等各个要素,以广义的运营管理角度来看,工作分析不仅包括了岗位个体的研究,也注重岗位之间的相互联系,即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元,企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成,工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大,必定会给企业整体成本带来压力,因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计的有效性。
3)绩效管理体系与成本控制的关系。绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位,绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题,为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标,并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题,具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀问题,而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现,这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来的压力,因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。绩效管理体系在成本控制的角度来看,不局限于财务性质的成本,还关注非财务的指标,包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本,但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题,从经济学的角度而言,是代理成本控制的良好方法,从纯粹的成本控制而言,是以财务类指标为直接对象,非财务指标为间接对象,依循各种成本影响因素逻辑关系,全面有效的控制企业的成本。
4)薪酬体系与成本控制。薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬,是企业运行成本的重要构成,即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本,保证企业人员的稳定性,达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分,薪酬分配,薪酬的设计等部分,薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本控制的方法。
5)人力资源规划与开发与成本控制。人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生,人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合,不同的组合将为企业带来不同的利润,这些组合源自于人知识结构、技能水平,人的知识、技能可以不断地更新,不随使用而消失,是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发,例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发,使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升,这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大,成本得到控制。
人力资源各个模块都与成本控制存在巨大联系,但由于企业性质、企业制度、企业所处行业等等的差异,因此人力资源体系各个模块安排必然存在差异。人力资源各个模块的不同安排以及设计直接决定了成本控制的效果,因此人力资源管理的成效决定了成本控制的成果。
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企业内部控制是企业对员工的生产安全、信息安全等方面的合理控制。企业内部控制的途径是依靠人员来实施的。那么企业内控制度存在什么问题?下面小编给大家讲解一下。
公司法人治理结构不完善,董事会职能没有充分发挥,有其名无其实。 董事长兼总经理,董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重,造成董事会与经营班子之间权责不清,相互无制衡。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”,集控制、执行和监督权于一身,几乎无所不管,其结果导致:
( 1 )企业经营决策、重要人事安排随意性大,制度朝令夕改 ;
( 2 )授权管理不清晰,裁判员与运动员混淆,企业中层管理人员与高层管理人员无所适从;
( 3 )企业办事程序 经常 由一个人操纵,部门之间的正常协调、配合被打乱,必然带来部门间职责不明确。
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企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。企业内部控制的本质:是一个过程,是实现目的的手段,而绝不是目的的本身。企业内部控制的途径:是依靠人员来实施的。那么企业内控制度有什么作用?
在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大,其重要性越显著。可以说,内部控制的健全与否,是单位经营成败的关键。具体讲,企业内部控制主要有以下几方面的作用:
1.财务管理分级负责制;2.会计核算组织形式;3.会计人员岗位责任制;4.内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等);5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。
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销售成本包括主营业务成本和其他业务支出两部分,其中,主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本;其他业务支出是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。那么中小企业如何降低销售成本?
商品销售成本的结转,有随销售随结转和定期结转两种做法。随销售随结转即在商品销售的同时结转成本,定期结转一般在月终一次结转成本。
商品销售成本结转的方式有分散结转和集中结转两种。
分散结转方式是按照库存商品明细账户逐一计算商品销售成本,逐笔登记结转的方式。这种方式计算工作量较大,但能提供每个品种的商品销售成本详细资料。
集中结转方式是按照库存商品明细账户的期末结存数量乘以进货单价,计算出期末结存金额,然后按大类汇总,在商品类目账上倒算出商品销售成本,并进行集中结转,不再逐笔计算和结转每个品种的商品销售成本的方式。这种方式工作简化,但不能提供每一种商品的销售成本。
此外,对非商品销售的发出商品的计算和结转,包括加工商品发出、商品短缺等,采用随发生随结转的方式。对其计算的单价确定有两种方法:一是采用逐日结转商品销售成本的,按商品明细账的当日结存商品的单价计算;二是采用定期结转商品销售成本的,按期初结存商品的单价计算。
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在市场经济条件下,风险是客观存在的,是无法避免的,风险与收益同在,收益越大风险也越大,没有风险,就不可能有收益或收益很小。企业作为市场的主体,必须要参与市场竞争,必然要面对风险。那么企业如何控制不同的风险?
一定要让所有员工知道,不管成本有多高、不管是不是要赔钱,一旦发现舞弊行为,就要把你送上法庭,送进监狱,公司在所不惜!此外,还要制定舞弊防范政策,譬如对雇员背景进行调查,对履历有空档和空白时间段,无法得到证明的人,要格外小心。
中欧国际工商学院教授企业经营要想持续进行,必须控制风险。要控制风险,单单制定好的规则还不够,因为风险有各种不同类型,能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说,风险可分为如下几类:一是可预防的风险,这是由企业自己的行为带来的风险,这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术,投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的,譬如地震、自然灾害,或者其他公司倒闭带来的影响等等,这类风险是自己无法控制的。
站在企业风险控制的角度来讲,真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好,最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了,执行了,就可以杜绝所有的风险,内部控制绝对不是万能的,不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!
德勤最近对中国企业做了个调查,问:你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果,第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言,这个结果带有普遍性。那么,不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架,包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标,一个是指有效率且有效果的使用公司资源,其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上,从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化,让正直的人得到重用,让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。
企业家永远要想清楚一点:做企业需要冒险,但只能冒可以承受的风险,绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度,区分不相容职务。有一个基本原则:两个人干一件事情总比一个人自己干要安全,因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名,要让每一位签名的人都明白:签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据,你明白签名以后可能产生的后果,并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示,很多企业内部控制执行难,占绝对首位的原因是一把手舞弊。
中航油在新加坡出事后,调查公司最后出了200多页的调查报告,结论是中航油内部控制制度是世界一流的,但这套制度管住了所有的人,除了陈久霖。换句话说,再好的制度只要有一个人可以置身制度之外,这个制度就是废纸。做风险控制,本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心,它意味着花的钱是看得到的,真正产生的价值未必能看到。
做这个行业的人,最苦恼的是将风险控制要做到极致后,公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出,公司难免会问:要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量,成本压力大时,这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记:企业安全才是第一位的。如果企业不能生存,何谈其他?但经营环节充满不确定性,必须强身固本,才有余地施展自己在其他领域的才能。否则,就会倒在成长的路上。
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企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划,具有长期性、整体性、时期性特征,战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。下面小编给大家介绍企业战略控制有哪些步骤?
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点,战略控制过程可以分为四个步骤:
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面:
1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做,那些事情不该做,而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低,因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位,但对战略管理是十分重要的,必不可少的。
2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强,控制效率高,则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策,若相反,则只能做出较为稳妥的战略决策。
3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的,哪些是不正确的、不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
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经济、科技的急速发展,各国间的贸易越发频繁,使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展,企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划,战略的执行和控制也是非常重要的,下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
1.避免型控制。即采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是:在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种:
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥,发现差错及时纠正,使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通,按照既定的标准自行调节自己的行为,以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致,在战略行动中表现出一定的方向性、使命感,从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制,或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
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科技发展和科技创业的兴起使得新创科技企业得到了蓬勃的发展,对于处于初创阶段的新创科技企业而言,战略控制关系到企业的存活和发展。下面小编给大家介绍一下企业战略控制有哪些特点?
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。
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税收成本是企业运营的重要成本,税收成本管理是企业管理的重要组成部分,能否树立正确的税收成本管理观,直接决定企业的税收成本管理水平,决定企业经济利益。那么企业税收成本管理作用是什么?
随着税法的不断完善和征管力度的不断加大,偷、逃税现象越来越少。企业应着眼于加强税收成本管理,减轻税收负担。加强企业税收成本管理的过程,实际就是税法的学习和运用过程,有助于提高纳税意识。同时,国家税收政策在地区之间、行业之间有一定的差异,税法所允许的会计处理方法也不尽相同。因此,企业加强税收成本管理,要求管理人员不仅要熟知各项税收法规,还要熟知‘会计法》、会计准则和会计制度,从而提高了企业的财务管理水平。
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随着当今世界经济的逐步发展,越来越多的企业认识到了内部会计控制的重要性,并在企业内部建立了内部会计控制体系。下面小编给大家介绍企业内部会计控制是什么?
我国企业数量众多,其中以中小企业数量众多,企业的内部控制也最为混乱,也最具代表性。中小企业不像大企业那样有较多的条条框框,他们更多地根据市场的需求进行生产、停产或转产,因而应变能力较强,但是中小企业中个体私营企业不少带有较强的家族式色彩,其管理人员和职工往往是企业主的亲戚或同乡,这就造成了企业业主任人唯亲,部分人员凭借特殊身份破坏制定的规章制度,管理人员也往往用 管理家庭事务那一套来管理企业,造成企业管理混乱。正因为中小企业具有以上特点,决定其不能完全按照大中型企业的方法和要求来设计内部控制,对于其他职责划分也不可能像大公司那样严格。企业内控制度的严重缺失和松弛。已经严重影响和制约了企业的发展,引起社会各界了的广泛重视,因此,有必要加强企业建立内部会计控制制度建设.
(1)激烈的市场竞争和剧烈的经营风险,迫使企业擦亮双眼,摸索内部控制建设之路内部控制建设是现代企业治理的永恒主题,不仅存在大公司,中小企业也无法回避。由于我国企业近年来持续发生一系列经营失败或舞弊事件,这就在客观上提出了对内部控制建设的基本要求。可以说,全面构建设计合理、执行有效的中国内部控制体系,既是企业精细化管理的需要,也是企业应对经营风险的需要,更是企业提升核心竞争力的需要。
(2)融资困难,再次为内控建设拉响警报资金是企业运转的血液,企业融资困难的问题制约着企业的进一步发展。当前,我国企业普遍存在着财务制度不健全,财务报告的真实性与准确性低下,银行利益难以保障的现象,而这些又大都因企业治理结构不健全所致。
(3)低成本战略低成本战略是企业开展有效市场竞争,取得市场份额,汲取市场利润的重要途径。有的企业往往因为资金有限、市场网络不够密集、广告宣传等营销手段力度不够,在通过加强企业内部控制建设,实施有效的成本费用控制,在销售终端以较低的价格吸引客户及带动企业发展上意义非常重大。内部会计控制是衡量现代企业管理的重要标志,通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱、加强和完善企业内部控制制度,已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。环境的变化和管理理论的不断发展,也要求企业内部控制必须随之完善和发展。完善企业内部控制制度,保证会计信息的质量,对于完善公司治理结构和信息披露制度,保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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今天小编整理如何降低企业IT成本的资料分享给大家,欢迎阅读。
眼下最热门的词汇当属“经济危机”,铺天盖地的媒体报道和刺激政策接踵而来,一时间几乎人人谈危色变。
国内的一部分企业受危机的直接影响,订单骤减,难以为继,迫不得已停工裁员,元气大伤。另外一部分企业虽未受到直接冲击,但多少受到波及,难免惶惶,有样学样的紧缩开支,准备过冬。
控制成本似乎一夜之间成了各家企业的共识,纷纷捂紧自家的钱口袋,对各项支出审核再三,能省则省。
随着进年来国内企业的迅猛发展,企业对信息化所带来的效率提升更加依赖,许多知名企业已经开始充分利用IT建设所形成的核心竞争力,不断推进产品创新、管理创新、流程创新,从而把竞争对手远远的抛在后面。
然而,IT建设在为企业带来生产和管理能力提升的同时,也带来了IT成本的居高不下。这让因信息化建设而节省下来的资源成本,因IT系统应用而增加的利润收益,变得微不足道,也让企业的管理者在做出IT投资决策时,顾虑重重,举棋不定。
造成IT成本居高不下的原因有很多,从企业整体的信息化来看,包括IT规划不到位、系统重复建设、风险控制不到位等许多原因,造成了大量的IT资源和投入的浪费。具体到每个IT项目,则包括诸如需求蔓延、技术银弹、重复返工、贪多求全等原因造成的人员和资金浪费。
无论原因为何,IT成本的高企已经日益成为企业推行信息化建设的主要阻碍之一。许多管理者因此而头痛:批准一个待建的IT项目,意味着大量的资金占用、人员投入和业务间歇性停顿,风险极大;若是保守不批,仍然依靠现有的管理水平和生产力,又无力应对激烈的竞争和危机下的寒冬,真真左右为难啊!
很自然的,管理者们在犹豫不决之际,便会提出下一个问题:IT成本为何如此高昂?是否有办法控制和降低IT成本呢?在下面的讨论中,我们就尝试着解一解这个难题,看看能否找出些法子,让IT建设的成本变得更“亲民”些,也让管理者们的“头痛”能略略缓解一二。
什么才是好系统?
想解题,先破题。
IT成本复杂多样,IT系统各不相同,要想找出控制成本的有效途径,必须正确认识IT项目的特性,了解造成IT成本过高的原因,才能对症下药。
从前面罗列的部分原因来看,片面追求理念和技术的先进性,忽视直接用户的使用体验,对系统升级和维护的成本估计不足,是造成IT项目超支、IT资源浪费和使用成本太高的主要原因。
要走出这些IT建设中的误区,控制和降低IT项目的成本,就涉及到了另外一个问题——“什么样的IT系统,才是好系统?”只有正确认识这个问题,才能在降低IT成本的道路上迈出我们的第一步。
我们用这样三个词来回答这个问题:适用、好用、耐用。
首先,IT系统要适用。
企业上马一个IT项目,就好像买一顶帽子,大了不合适,小了也不合适。
IT系统必须要符合企业的现状和特点,从实际需要出发进行系统选型。既不能盲目追求系统功能的大而全,也不能盲从于超前的管理理念。罔顾企业实际情况的结果,要么是花了许多钱买回一堆用不上的功能,要么是系统“看上去很美”,却管理不到位等其它原因而无法真正的推行下去,不得不忍痛放弃。
IT系统同时也要保持一定的先进性,为以后的业务发展预留升级空间。不能完全从现有的需求出发,简单的把手工流程搬到计算机里,仅仅实现一个“电子化办公”。虽然这也算是一次进步,但相对于高昂的投入来说,缺乏先进性的IT系统等于是在浪费企业的资源,不但不能有效的提升效率,反而会丧失一部分手工操作的灵活性,制约企业的发展。
因此,一个好的IT系统,先决条件就是要适用,“不大不小刚刚好”。
其次,IT系统要好用。
没有调查就没有发言权,IT系统是否真的好用,唯一有投票权的就是直接使用这套系统的用户。
直接用户不仅限于通过系统管理生产和运营的管理层,同样包括为管理提供基础数据和原始资料的一线员工。只有让这些用户满意了,系统才能真正发挥出所有的潜能,促使企业的运营管理顺畅的运转。
怎样才是好用呢?简单点说,就是让用系统干活儿的人觉得舒服,操作简单、顺手,能解决实际问题,能提高工作效率,能让他们从繁杂的手工劳动中解放出来,有更多的时间处理更重要的事情,这样的系统才是好用的系统。
无论一个IT系统的理念有多完美,技术有多先进,流程有多敏捷,如果不能帮助用户解决问题,使用起来觉得别扭,那它就一文不值,诓论什么“好系统”了!
解决问题才是硬道理。信息系统归根结底是为了帮助企业解决管理当中的问题和瓶颈,如果不能有效的解决问题,哪里称得上是一个好系统呢?
最后,IT系统要耐用。
就IT系统的投入来看,它应该是一件耐用消费品,而非快速消费品。
既然是耐消品,就应该具备一定的扩展性、灵活性和柔韧性,能够在一定的范围内允许即时的调整,适应变化的需求。而且,IT系统创造效益需要一个较长的周期,如果频繁的上线新系统,废弃旧系统,势必造成IT资源的大量浪费,既不利于企业的知识积累,也不利于企业的平稳发展和业务提升。
市场在变,企业也在变,一套不具备灵活性和扩展性的IT系统,将很难适应国内企业快速发展的现实情况。当系统无法满足企业的业务需要时,升级换代在所难免,如果系统的使用周期太短,或者后续的升级成本太大,无疑会给企业带来许多不必要的成本负担。
因此,一个好的IT系统,必然是一个长期耐用的系统,能够为企业带来稳定的回报。
控制IT成本三步走
我们讨论好系统的标准,终归还是为了解决IT成本控制的问题。
想要控制和降低IT成本,我们需要从三个步骤循序渐进的努力,只有把每一步都做好了,IT成本才能应声而落,使IT项目摆脱“成本黑洞”的恶劣名声。
那么,需要哪三个步骤呢?其实就是回答三个问题:
1.这笔钱该不该花?
2.要花多少?
3.如何花好?
下面我们来逐一分析。
问题一:该不该花?
决策者在确定启动一个IT项目之前,首先要问的就是这个问题。
决定问题答案的因素,不是IT系统的理念超前与否、技术先进与否、功能完善与否?而是企业是否真的需要这样一套系统?这套系统是否真的能帮企业解决问题?企业当前是否能够承担这笔投入?
前些年国内也曾出现过几次信息化的热潮,企业争先恐后的砸了血本下去,买最贵的软硬件,请最贵的专家顾问,搭进大把的时间和人员,期盼这把“米”洒下去,就能换回一只会下金蛋的母鸡。结果如何呢?大半血本无归吧,即使勉强上线,磕磕绊绊的用起来,也是差强人意,离预期的收益已是大相径庭。
真正成功的利用IT系统创造价值的企业,是那些在引入IT系统的同时,充分考虑了企业现状,并且为了IT系统的实施展开了适当的管理变革的企业,他们利用IT系统的实施过程,完成了管理和流程的创新,提高了企业的竞争力,使IT投入真正获得了丰厚的回报。
所以,控制IT成本节节攀升的第一步,就是在启动IT项目之前把好关。那些华而不实的面子工程就算了,无论如何不能批;那些缺乏规划的临时起意先放一放,待仔细斟酌了再决定;只有那些真正能为企业解决问题、创造效益的项目,才是值得大力投入的。
问题二:要花多少?
是与非的判断做好了,接下来就是解决多与少的问题了。在解决花多花少的问题上,企业需要秉承前面
得出的“适用、好用、耐用”的标准,认真评估自身需要,许多企业就是由于企业盲目追求不切实际的标准,比如技术先进,理念超前,功能完善,反而忽略了企业在现阶段的真实需要,导致高价采购回来的系统“大材小用”,许多功能用不上,许多资源被闲置,造成IT投入的极大浪费。
当然,IT成本的控制不等于一味的省钱。就像采购成本一样,除了价格,还有质量、交货能力这些其他因素影响整体的采购成本,IT项目的建设成本也要同时考虑这些因素的影响。企业不能为了压低价格而逼着软件供应商降低服务品质,更不能为了压缩人员支出而影响工期进度,这些都会造成企业在金钱之外的成本损失,有时甚至会得不偿失。正如帕累托原理所讲,一个项目有大约80%的成本投入到了20%的活动上,想要有效的降低成本,就必须在那20%和80%之间做出取舍,达到一个最合理的平衡,才能使成本得到控制和降低。因此,在IT系统的选择上,企业既不能盲目追求一步到位,也不能为求稳妥固步自封,而是要在二者之间,寻求一个恰当的平衡点。
问题三:如何花好?
花一样的钱,得不一样的“果”。
IT成本是可以用具体的数字来衡量的,然而项目的实施效果,却因为项目的千差万别而变得难以衡量。不同的项目经理对资源有不同的使用偏好,不同的项目团队对项目有不同的完成习惯,而这些不同之处,很可能就是“花费一样,但效果不同”的根源。
对企业来说,作为合同的甲方,应当从自身的特点出发,恰当的选择IT项目的合同种类,利用不同的合同规定,敦促乙方自觉的降低项目成本,节约资金投入。比如,在需求明确、工期可控的前提下,可以采用费用偿还合同的形式,用实际费用+酬金的方式降低项目的成本;在需求不定、范围不清的情况下,用固定总价合同来减低甲方费用超标的风险。
对于项目经理来说,作为团队的领导者,应当适度的利用绩效奖金的刺激,来激励项目组成员不断的提高积极性,提升项目的质量水平,加强团队成员的合作,使项目取得一个良好的实施效果。
好钢用在刀刃上,如何把有限的项目资金花在最需要的地方,利用有限的资源获得最大的回报,考验的是企业和项目经理的智慧和气魄。
降低运行成本
系统建设在初期阶段的投入比较集中,显得数额庞大,因而吸引了企业更多的关注,不断想方设法降低这笔投入,而对于系统投入运行之后的运维费用,企业却远没有对初期投入的那般关切。
IT系统的特点决定了信息化建设绝不是一锤子买卖,系统上线之后,还要定期对软硬件进行维护,为新进的用户提供培训,根据业务发展调整系统的功能,等等。这些工作都是保证IT系统正常运行而必需的投入,也是IT成本的组成部分,但是往往因为运维费用的分散、小额、多量的特点,反而不为企业所重视。
其实,IT运维因难见巧。种种原因造成了IT系统让人又爱又恨的局面,爱的是,系统上马了,确实明显提高了工作效率和管理水平,恨的是,一旦系统出现问题,想要快速准确的排除故障,还真是不容易。而一旦业务部门想要改点什么,更是难上加难,哪怕一个小小的打印格式,也得找软件供应商的工程师来调整,花费高昂不说,还得整个系统停工来升级,耽误了正常生产,若是升级过程中遇到点什么意外和麻烦,耽误的时间就会更多。
所以,细水长流的运维成本,也是企业在控制和降低IT成本时,必须要关注的内容之一。
但愿危机之下,企业能够在保证信息化建设的效果的同时,有效的控制IT成本上升,压缩IT资本投入,更好的利用IT带来的便捷和竞争力提升,为冬去春来时的发力做好准备。
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一个小微企业可能对推动经济发展微不足道,但这是一支蚂蚁兵团一样的力量,虽然很多小微企业一年收入只有百十万元,但一个企业至少可以解决3~5人的就业,小微企业在活跃经济、创造就业机会等方面为社会作出了巨大贡献。今天读文网小编整理了相关资料分享给大家,欢迎阅读,仅供参考!
小微企业的划分认定标准是什么 小微企业免税政策细则
自从著名经济学家郎咸平首次提出小微企业这个概念后,有关小微企业的划分标准就引起了人们的讨论。
所谓小微企业,就是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。其标准为:
(一)工业企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过100人,资产总额不超过3000万元;
(二)其他企业,年度应纳税所得额不超过30万元,从业人数不超过80人,资产总额不超过1000万元。
新政:暂免征收部分小微企业增值税和营业税
解决初创企业生存问题
对小微企业中月销售额不超过2万元的增值税小规模纳税人和营业税纳税人,暂免征收增值税和营业税的新政一经出台,就获得众多小微企业经营者、初创企业、大学生创业者的拍手称赞,认为新政策的出台能够解决初创企业的生存问题。
在利好的创业政策引导下,青年、大学生才有可能更加积极地进行创业尝试。小微企业利润本来就薄弱,而且多为初创企业,在创业初期本就面临房租、赋税、创业成本、运营资金、创业贷款等重重压力,造成资金链紧张,影响企业发展,部分初创企业在创业初期甚至无法解决生存问题。
“一视同仁”的税收不仅是对小微企业的公平,更不利于初创企业及大学生创业者的创业起步,新政的出台在一定程度上可以减轻创业者的负担。而且,免税政策将会对青年创业、大学生创业产生积极的影响,免税的政策降低了小微企业的创业门槛,减少了创业的成本,这种减免对小微企业来说是雪中送炭,对创业者是个极大的鼓励,更能激发青年及大学生的创业热情,有利于创业者减少后顾之忧。
免税的政策对初创企业、小微企业而言,从根本上解决了他们的生存问题,使他们的创业之路更加平坦。这对他们而言,是最实在的创业政策。
绝大多数国家对小微企业是不征税的,因为小微企业解决就业问题,本身就是为政府分忧。目前看来,一个小微企业可能对推动经济发展微不足道,但这是一支蚂蚁兵团一样的力量,虽然很多小微企业一年收入只有百十万元,但一个企业至少可以解决3~5人的就业,小微企业在活跃经济、创造就业机会等方面为社会作出了巨大贡献。
质疑:
虽然,国务院常务会议决定进一步公平税负,暂免征收部分小微企业增值税和营业税,但是一些数字关键词汇和现实问题让人对政策的标准、政策的落实等存在一些质疑。
质疑1. 两万元的起征点太低了?
国务院近日决定暂时免征收部分微小企业增值税和营业税,但较低的免税额度引得网友吐槽纷纷,月营业额小于2万的企业有吗?核定营业额一定是实际营业额么? 两万元的起征点太低了,很多中小企业也需要减税,但目前享受不到任何政策优惠。
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在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。来看看下面读文网小编为你带来的中小企业运营与控制吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。作为各种企业中占据着很大一部分力量的中小型个企,自当是不容忽视的。那么在顺应时代的各种制度坏境下,企业的成本管理、成本控制就是内部管理及控制体系中举足轻重的组成部分。然而要在有限的资本下“做大、做强、做优”,就是摆在目前中小个企发展中亟待解决的问题。因此,本文分析了目前中小个企在成本控制中存在的问题,提出了应对措施,以此来加强和改善目前中小企业成本控制的问题。
【关键词】中小个企 成本控制 管理
一、引言
目前在成都地区中小型个企在数量上占到全城企业数量的70%以上,不仅提供了大量就业机会,还为社会创造了不少于40%的经济价值。虽然中小企业在规模上不起眼,但他们却是活跃市场和技术创新的生力军。正是由于这些特点,其进出市场非常方便,便于成本回收。而且他们多是直接面向市场的群体,能够及时根据客户的变动需求调整经营策略,指定事宜的营销方案,做到供需相应。
二、现状分析
从全国范围来看,改革开放以来,我国的中小型个企的大量崛起为社会提供了大约65%的城镇就业岗位。在成都片区的都江堰市内中小型个企占据了市场的大部分比重。特别是在地震之后,政府采取了各种扶持措施,更是为燃烧中的中小企业添了一捆热柴。随着新城的建设,各行各业都焕然一新,势如破竹地成长起来。然而这些企业在促进了经济发展的同时,也面临着许多棘手的困境。特别是在美国次贷危机的影响之下,各种矛盾便显得尤为突出。就个体而言,他们缺乏强大的资金支持,一次融资难是个很高的门槛等着他们跨过,同时社会服务体系不健全、员工和客户流动性大、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题。在种种问题的考验下,许多企业选择了转行或者退出市场。这一系列问题的出现,除了金融危机带来的国家政策的调控的影响,企业自身资金管理的好坏直接决定了企业面对这场挑战的优胜劣汰。而这些问题可以大致被分为以下几类:
1.成本控制意识不足。由于意识薄弱,很多企业认为资金管理就是简单的收支管理。由于中小企业的资金来源主要是依靠家庭支持或者朋友合伙等极微薄力量的支撑,而企业管理者大多都未经过系统而正规的资金管理训练,缺乏财务管理的能力和丰富的实践,尤其专业知识的跟进上也存在很大不足。再加上管理者大多会一人分饰多角,无法平衡发力,因而未能将资金做好科学和合理的管理。常常只做到去精取粗,重点偏移。只着重于单纯的控制可见成本,未能做到高瞻远瞩,从长远利益出发,投资、控制潜在成本,以实现可持续性的滚雪球式的发展。以达到最佳利益。这种盈利模式在经济不景气的今天更是遇到了很大瓶颈。与前几年相比,融资成本不易降低,各种融资渠道都难以降低融资成本,从发展趋势来看,控制融资成本成了企业成本控制的一个难题。
2.企业资金散乱,使用效率低下。虽然大多数都有拟定自己的资金计划,但是由于很多太具形式化,本身存在很多漏洞,又没有一个合理而可行的奖惩制度,因此很难落到实处。由于规模的框定,管理者与员工之间,员工与员工之间,管理者、员工和客户之间的接触近似于零接触的,有了更多“人情味”、“人性化”的成分在里面,正是这种灵活性,缺乏一个规范的操作平台,控制体系,造成管理的松散,这必将导致企业资金散乱。由于中小企业个体势力和实力的缺乏,一旦投资就很容易是带老本的投入,加上资金回笼慢、周转慢的一系列缘故,中小企业的资金管理就变得难上加难。
3.一味降低可见成本,忽视了隐性成本,缺乏为未来埋单的意识。很多中小企业管理者过于注重眼前利益,在自己设定的利益圈子中打转,为自己设限做了井底之蛙,常常盘算着小利益,最后将自己套进了一个死胡同。比如一些人际关系网、创新的技术以及对人才的留任都是一些潜在支出,然而他们却常常忽视这种隐性成本。
4.处理不好企业成本管理与市场之间的关系。在市场经济的环境下,企业内部所有管理行为都应当将市场作为主要的导向,成本管理自然也不例外。然而多数中小企业成本管理缺少市场指导,缺乏成本管理市场化的观念,看不清企业效益与效率之间的问题;对市场环境缺乏分析与预测,片面追求生产能力的提升而忽略了市场环境下消费者的需求与承受能力。
5.容易满足于现状。虽然各种管理者的初衷各不相同,但无一例外的都是奔着利益去的,然而最终走出来的真正的企业家却是少之又少的。在经营的路上常常因为各种原因而止步或者退出了。太容易满足于现状是造成企业止步不前或是惨遭淘汰的重要祸根之一。
三、加强完善成本控制的对策
为了稳住阵脚,提高企业资金周转速度和使用效率,节约资金成本,提升竞争力。企业决策者可以从以下几点降低各种成本。
1.做好激励工作,做到标杆管理。所谓标杆管理,指的是以某一个特定的指标或者是在某一特定方面的实践上竞争力最强的企业或者行业中的领头企业或者其内部某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关事件的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定和实施改进的策略和方法,并坚持不断反复进行的一种管理方法。就是俗称的一种榜样作用。不过在进行当中,由于太多企业的现状决定了他们很容易形成一种盲目的照模照样的模仿,没有因时因地地进行针对性的战略调整和方向优化,因为一定要好好利用这把双刃剑。
2.建立一个切实可行的成本控制标准。为了能够最大限度地降低成本,获取最大的利益,所以指定成本目标时一定要首先考虑到企业的目标盈利总额。有了大方向的目标才能实现产品立于市场上的不败之地。因此成本目标也需考虑到有竞争力的销售价格。成本形成是一个全程化的过程,发生在生产、销售的各个环节(包括售后),所以在成本大计划下应该有层层递进的小目标,细化到每一个最基本的环节上。成本控制目标不能大而化之,否则不利于责任落实和考核控制,同时在细节计划和制定上面需要各个部门共同协商认可,最后达成一致共同执行。
3.核算成本绩效,及时分析成本发生偏差的原因及改进。在实际操作中,一方面尽可能落实成本计划上的内容,另外一方面也要及时进行核对,根据成本控制标准对于发生的成本费用进行检查监督,通过比较分析找到偏差量,从而判断成本控制的绩效。
4.在执行过程中,做到收入循环。对每一个客户,每一桩生意做好详细记录,一方面可以做到每一笔交易都心里有数,定期检查,及时收款,回笼资金。另一方面可以随时进行客户关系维护,稳固和拓展业务。
5.及时学习最新知识,提升投资回报。在信息大爆炸的年代,必须做到随时注意在成本控制方面以及相关管理知识方面的知识和实践跟进。认真搜集各方面信息,包括相关的社会环境、经济环境、文化环境和市场环境,了解竞争者实力、发展现状等,并及时检查自身状况才可立于不败之地。另外,在投资选择和利益回报方面,一定要结合自身在众多方案中选择最优最适合自己企业的,使得中标的方案达到预期效益。若是投资过程中出现经济拐点,一定要做到谨慎对待。“宁可踏空,不要套牢”。
参考文献
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随着服务业的兴起,生产的概念进一步扩展,逐步容纳了非制造的服务业领域,不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。读文网小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在原有的社会主义计划经济时代,不管是政府机构,还是公益行政事业,或者是企业组织,都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼,我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞,只是分工不同,但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。
我印象最深的是,学校毕业南下广东之后,进入某著名企业工作,我的一位领导在会上说了一个故事。他说,南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他,问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑,说道:“效益不怎么样?是典型的小国有企业,才四千员工,不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下,脸上一下子挂不住了,这小伙子还挺牛,要知道当时他领导的这家国有企业两三万人,军工背景,技术雄厚,效益算非常不错了,最好的年份也才挣它个两三千万呀,上缴利税几个亿是个什么概念呀!
再后来,当我回到内地呆了一段时间,听一些朋友介绍,这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了,接连巨亏,效益连年递减,到现在仅有那庞大的厂房还在,早已经停止生产,那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活,灵活点的自己去做点小生意或者打点零工,当然也有从中捞了不少好处,自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司,由于经营不善被收购和转了几次手之后,今天已经灰飞烟没了。
“机构庞杂、效率低下”,再加上各种人性中一些不好的因素,各种“照顾”层出不穷,“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑,这样就形成了种种体制上和文化上的惰性,从而导致整个社会运作的成本越来越大,数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见,这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业,或者是地方性国有企业,在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!
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