为您找到与人才选择企业相关的共200个结果:
企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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1993年,国有企业青岛啤酒挂牌香港股市,拉开了内地企业海外上市的序幕,至今已有一百多家中国企业在香港、纽约、伦敦等海外证券市场上市。中国经济的快速发展,企业融资需求的不断增长,加之中国内地资本市场的机制不完善、容量较小,国有企业选择海外上市,取得了显著成效。不过,随着股权分置改革的推进,中国内地资本市场自身快速发展,各项功能逐步健全,许多在海外上市的大型国有企业开始回归内地资本市场,大型国有银行也开始在内地和香港同时上市。可以预计,随着中国经济全球影响力的上升,充分利用海内外资本市场进行全球融资,是国有企业发展壮大的必然选择。
然而,海外上市需要理性权衡,如果上市地点选择不当、成本控制不当、融资规模确定不合理,也会使海外上市成为国有企业扬帆出海的伤心之旅。
伦敦交易所的上市程序与香港类似,而且筹资成本较低。作为世界三大金融中心之一,伦敦一直吸引着不少亚洲优秀企业前往上市。尤其美国《萨班斯法案》生效后,伦敦应该是更受中国企业关注的上市地点。国航股份就因为美国“404条款造成的高额财务费用和较为苛刻的内控要求”,从而将上市地点从美国搬到了英国。
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导语:选择外资企业还是选择内资企业。要结合自身情况权衡利弊,任何一件事都有好的一面和不好的一面,同时任何决定都必须要有前提。世界500强不一定是最好的,适合的才是最好的。
去外资企业,首先你的综合素质要高,否则不会被录取你。在外资企业(如可口可乐),由于其运作了上百年甚至几百年,所有企业营销的体系很健全,也很规 范,不论什么岗位都会接受到专业化的培训,同时其有一整套完善的销售模式(如可口可乐的101系统)和方法(如可口可乐的线路图),你只要按照他的规则做 事就行。
第一,固有的模式限制了个体的创新;
第二,强势品牌让销售人员在销售中始终占据主动,无法锻炼销售人员在弱势状况下的市场问题解决能力;
第三,由于要 求高,人员变动相互较小,个人晋升的空间有限。
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尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在第一位的。此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。
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营销策划机构能够从企业品牌市场的精准定位,从产品高效化的整合传播,以卓越的创新模式与高效的执行管理为企业打造品牌、创造利益。那么企业应该如何选择营销策划机构?
这是企业非常不愿意听到的话。在企业与营销策划机构双方谈判过程中,为了吸引企业,很多营销策划专家常常会给企业一种感觉,就是他做的营销策划会花费极少的营销成本费用,于是就会有“做广告做传播带来销量顺理成章,不做广告少做传播带来销量那才叫本事!”的话。企业家听到这些往往会非常激动,因为谁都愿意不花本钱就能够卖出去东西。
其实,在营销实践中,这句话准确的表述应该是这样的:“帮助企业用最小的投入带来最大的营销收益”,这或许是一种追求,但也不尽然。
我们知道,企业在做市场营销最为重要的目的就是改变“消费者行为”,说白了,就是让消费者从行为上行动起来,掏钱购买产品。达到这一目的的前提是帮助消费者建立起品牌或者产品知识,然后,使消费者见到产品或者品牌时能够产生消费反应,最终实现购买。这一过程,必须要通过营销传播来实现,没有营销传播就不会实现改变消费者行为,因此,那种说不做营销传播就会实现销量的说法完全是错误的,或许这些人把营销传播当成广告了。营销实践当中,广告不是不可或缺,但营销传播却必不可少,比如新媒体推广、比如公共关系建立、比如事件营销、比如文化营销等,都可能带来与广告同样的营销传播效果。因此,忽略营销传播的营销策划方案完全不可信,也不现实。
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从企业的发展来看,企业在运营管理的过程中,制定运营管理战略,具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。那么企业运营战略如何选择,下面小编告诉大家,希望对大家有用。
制定企业运营管理战略的过程中,需要企业根据运营管理战略的优势,结合企业发展的实际情况,先确定企业的宗旨和目标,对企业所处的环境和企业资源进行分析,然后实现对企业运营管理战略的制定,保证企业制定运营管理战略的科学性和合理性,并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中,具有不同的宗旨,具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定运营管理战略前,需要从根本上确定企业的性质和发展的目的,通过企业不同的运营活动,获取最大的经济效益,作为企业制定运营管理战略的出发点。
为了保证企业制定运营管理战略的正确性,一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析,主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中,宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境,需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑,为企业运营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境,主要包括2个方面,分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。
微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境,是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境,主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析,也是制定企业运营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业运营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等,对企业运营管理和发展中的全部资源进行充分分析,可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解,为企业的运营管理和发展提供科学的依据,保证企业运营管理战略制定的科学性和合理性,更好的促进企业的可持续发展。
企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位,可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析,保证企业在发展中具有最大的竞争优势,并且长期保持,才能采取有效的措施实现对企业运营管理战略的有效实施,保证企业运营管理战略实施的有效性,发挥企业运营管理战略的重要作用。
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进入21世纪和加人WTO,对我国最大的冲击不是产品,而是人力,建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。那么企业吸引人才的途径和方法是什么?
企业存在的目的是为了实现利润最大化,只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用,为增加利润,通常是一方面增加销售收入,另一方面缩减成本。加大人力资本投入,从表面上看是增加了企业的成本,但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此,增加人力资本的投入不会导致利润减少,而是利润的增加,反之,减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面,加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才,还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者,离开了小人物,再先进的技术也无法被运用于生产,离开了小人物,再先进的管理理念也不能有效地发挥作用;小人物是企业形象的塑造者和宣传者,他们处于企业的底层,和市场联系最紧密,顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的,因此,小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训,让他们掌握更多的技术,增强小人物的技术竞争力,是重视小人物的具体表现,通过对小人物进行技能培训,能够实现企业技术的梯次转移,更有利于企业技术的普及。
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在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业,如何吸引人才成为中小企业经营者都十分关心的问题。那么中小私营企业吸引人才难在哪里?
通过运用股权将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性,当然这个方法要结合实际情况来考虑。
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企业战略可以保持和提升企业的竞争优势,而人力资源战略对企业战略成败的影响是举足轻重的。所以企业战略与人力资源战略的匹配研究,是企业成功发展的核心所在。那么企业战略变革路径怎么选择?
企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。
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人力资源是企业的第一资源,国有企业在我国国民经济中扮演着重要的角色。随着知识经济时代的到来,世界各国企业正将竞争优势的关注点放在人才的吸引和开发培养等“软实力”上。下面小编给大家介绍企业管理人才的技巧。
有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业、心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。
走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。
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品牌是一项十分重要的无形资产,好的品牌特别是名牌、驰名商标等具有极高的品牌价值,是企业的一笔巨大的财富。那么企业如何利用品牌吸引人才?下面小编告诉大家。
对人才的争夺正在许多行业内不断升温,并可能愈演愈烈,因为人口结构趋势使企业越来越难以在有价值的员工退休时找到接替他们的人。为了应对这一问题,许多企业将品牌建设的技巧应用到了招聘中,想方设法对应聘者推销自己。
我们的分析显示,很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们,这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌,企业必须将应聘者看作客户,使用成熟的营销分析手段找出主要的竞争对手,确定哪些公司特征对特定类型的应聘者最重要,并了解如何最有效地接近这些应聘者。
对各行业最受欢迎的雇主进行排名的调查很常见;基于应聘者的学术重点(如商业、工程或科学)的调查也不少。但这些调查并未向雇主提供他们真正需要的信息。他们真正需要了解的是:哪些公司是自己所需人才的最大争夺者,以及如何在招聘流程的不同阶段变得更有效。企业应关注的问题包括:提高它们在求职者中的知名度;使潜在应聘者更熟悉其经营的业务;说服这些应聘者积极地考虑自己的企业、申请它们提供的工作并最终接受它们提供的职位。
麦肯锡公司的两份调查分析了青睐特定雇主的学生的百分比和公司之间竞争的水平。此类分析可能会得到出人意料的结果。在此特定的案例中,几家高科技、汽车和旅游公司原来是在寻找同一群应聘者,而某些金融机构却并不处于直接的人才竞争中。
对于试图确定在招聘流程的什么阶段应强调哪些特征的公司来说,找出竞争对手是一个重要起点。传统的招聘注重实用的员工福利,如就业保障、发挥创造力和个人成长的机会以及报酬等。然而,雇主无形的情感召唤力,诸如“在这家公司工作很开心”、“我们拥有热情而明智的文化”、“这里有强烈的团队感”,对应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此,如果企业能够在有形和无形福利这两方面与自己的竞争对手做比较,就会获得理想的结果。
对应聘者数据的简单对比是有用的,但多变量的统计方法(如逻辑回归法)4更有助于企业准确地了解应聘者真正关心的是什么。这些分析工具可突显雇主的优势和弱点在招聘流程各阶段与竞争对手的对比情况。了解越透彻,品牌建设的工作就越能集中于一两个最优先的招聘阶段。
例如,我们研究的一家企业认识到自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”,而这个因素是目标应聘者在招聘过程的早期最优先考虑的事情之一(图2)。该企业一发现这个弱点,便立即通过招聘材料和互动活动直接解决了该问题。要衡量这些措施的结果为时尚早,但我们的经验显示,比起无重点的措施,聚焦于具体优势和弱点的计划更有可能取得积极的结果。
找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以提高招聘营销的成本效益。由于在此番努力所达到的人数和交流的质量之间需要权衡和取舍(图3),因此,重要的是将成本最高和面对面接触的招聘方法用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。最好的公司还会灵活调整招聘流程的每个阶段,仔细衡量每个阶段对整个流程的影响,以此提高其招聘工作的效率。
最后,请注意:如果针对应聘者的宣传词语损害了企业的整体营销战略,则打造雇主品牌的努力将适得其反。为使雇主品牌更加有效,企业不能仅使用传统的品牌打造技巧,所采取的举措必须与企业的整体品牌战略紧密配合。
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企业战略选择,战略的本质是选择。企业之所以要做战略,是因为企业的资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的;技术逻辑是以科技发展为主导的。
关于企业战略选择的决定因素的分析,管理学家和战略管理学家有过很多精辟的论述,总体来看可以分为两条线 路:一是从外部环境(特别是产业结构)的视角探讨企业战略选择的决定因素;二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素。
1956年,美国哈佛大学教授贝恩(Bain)提出了“结构—行为—绩效的分析模型”(Structure-Conduct-PerformanceModel,简称SCP模型),指出企业绩效依赖于企业行为,后者又依赖于市场结构。
1962年,钱德勒(Chandler)的《战略与结构——美国工业企业史的考证》一书则把贝恩教授的SCP模型具体应用于战略决策的分析之中。在钱德勒看来,战略决策首先要以企业未来的发展为出发点来决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针;然后是为实现经营目标和方针对企业所拥有的资源进行分配和调整的决策行动。钱德勒的理论开创了从外部环境(特别是产业结构)的视角研究战略选择决定因素之先河,并为安索夫(Ansoff,1965)的计划学派和安德鲁斯(Andrews,1965)的设计学派继承和发展。20世纪80年代,以SCP模型为基础,波特(Porter,1980,1985)提出了竞争定位理论,成为企业战略选择的主导理论。波特认为产业结构决定了产业内的竞争状态,进而决定企业的战略选择行为,并最终决定企业的绩效。
正当波特的理论红火之际,鲁默尔特(Rumelt,1991)提醒人们注意“产业内的利润差异甚至比产业间的差异还要大”,而且,过分强调市场的作用,往往会诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业。于是,学者们重新思索美国管理学家切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard,1938)的观点:企业组织生存和发展的必要条件取决于企业对外部各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。沿着巴纳德的理论逻辑发展了两大理论流派,即资源学派和能力学派。
资源学派的核心思想是:企业竞争优势是建立在企业所拥有的独特资源及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的,如果一个企业拥有异质性的有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源是企业可持续竞争优势的源泉(Wernerfelt,1984;Barney,1991,1996)。以普拉哈拉德和哈默尔(PrahaladandHamel,1990)为代表的能力学派认为,企业竞争优势的根源在于组织内部的能力(组织内部的技能和集体学习及对组织的管理技能),能力的差异是企业持续竞争优势的源泉。
能力学派强调以企业生产、经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。
综上所述,按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类:
一是外界环境,强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素;
二是内部资源和能力,强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化,才能获取可持续的竞争优势。
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企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。企业战略管理选择题不知道大家有没有好好复习到呢?今天读文网小编整理了企业战略管理选择题分享给大家,欢迎阅读!
第一章:战略管理概论
选择题:
1、战略分析包括企业外部环境分析和( A )两部分。
A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析
C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析
2、从逻辑上讲,战略管理过程的出发点是( D )
A.外部环境分析 B.内部条件分析
C.企业使命的确定 D.内部资源的配置
3、关于战略的概念,安索夫和安德鲁斯的观点是( D )
A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径
B.都认为只包括企业要实现的目的
C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径,后者认为包括要实现的目的
D.前者认为只包括企业要实现的目的,后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是( A )的观点。
A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔
5、战略管理过程的核心问题是( C )。
A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配
6、在下面四种协同中,( D )是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用
7、企业战略概念起源于( A )。
A.企业计划工作 B.企业会计工作
C.企业市场营销工作 D.企业预算工作
8、( C )是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A.生产管理 B.经营管理 C.战略管理 D.营销管理
9、科学管理的先驱是( C )
A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特
C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德
10、( B )是企业战略管理的主体
A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员
11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的( A )管理人员制定整个企业的战略。
A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行
12、自下而上的模式的不足之处是,有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划的( B )。
A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性
13、( D )负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人
14、战略经营单位的概念首先是于20世纪( C )在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。
A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代
15、战略的五个不同方面的定义,即战略是:( ABCDE )。
A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念
16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的( A )
A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初
C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初
第二章
1、( C )是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者 B、合作者 C、竞争对手 D、政府
2、决定行业进入障碍大小的因素( ABCD )
A、规模经济 B、产品差异优势 C、资金需求 D、销售渠道
3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外,还有哪几项
( ABCD )
A、潜在竞争者 B、替代产品 C、供应商 D、购买商 E、不可知因素 4,( C )是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告 B、事后宣传 C、市场信号 D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量( A )
A、技术因素 B、资源因素 C、思维因素 D、效率因素
6、( A )是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势 B、产品忠诚度 C、产品品牌优势 D、产品知名度
7、下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素( D )
A、 战略集团间的市场相互牵连程度
B、 战略集团数量以及它们的相对规模
C、 战略集团建立的产品差别化
D、 战略集团的知名度
8、以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素( D )
A、政治—法律因素 B、经济因素 C、技术因素 D、产业因素
9、替代品是指那些与本行业的( A )有同样功能的其???贰?
A、水平 B、产品 C、价格 D、收益
10、竞争者的分析有四种诊断要素,即( B )、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
A、竞争对手的短期目标 B、竞争对手的长期目标
C、竞争对手的长期战略 D、竞争对手的短期投资
11、 企业外部环境的特点包括( AB )。
A、惟一性 B、变化性 C、稳定性 D、差异性
12、 宏观环境因素中的技术因素包括( ABCD )。
A、引起时代革命性变化的发明
B、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现
C、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势
D、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景
13、要考察的竞争对手的能力不包括( C )。
A、核心能力 B、增长能力 C、生产能力 D、适应变化的能力
14、以下哪些是有关竞争对手的假设( AC )。
A、竞争对手对自己的假设
B、竞争对手对能力的假设
C、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
D、竞争对手对生产力的假设
15、市场信号的基本种类是( BD ) 。
A、直接信号 B、真实信号 C、间接信号 D、虚假信号
第三章:企业内部环境分析
选择题
1、下面哪个属于企业的无形资产( A )
A 、技术资源 B、财务资料 C、人力资源 D、组织资源
2、下面哪项属于价值活动中支持性活动要素( A )
A、企业基础设施 B、生产 C、进料后勤 D、售后服务
3、通过扩大和改进对现有核心能力的利用,来提高现有市场地位的一类做法被称为( D )
A、利用商机 B、技术领先 C、成本领先 D、填补空白
4、所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中,随着积累产品量的增加生产单位产品的成本( B )
A、上升 B、下降 C、不变 D、先升后降
5、流量资源是暂时性( A )
A、可及时调整 B、不可及时调整 C、不一定D、以上皆错
6、进行企业资源分析,关键是要确定企业的( C )
A、资源强势 B、资源弱势 C、AB皆有 D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准( C )
A、容易仿效能力 B、可替代能力 C、价值能力 D、独特性能力
8、企业核心能力分析的内容正确的有 ( A )
A、主营业务分析 B、企业内部环境分析 C、价值链分析 D、经济效益分析
9、价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是( B )
A、采购 B、生产 C、人力资源管理 D、企业基础设施
10、国管理学者罗杰.施罗德认为,生产管理主要包括五种功能或决策领域:生产过程、生产能力、库存、劳动力和( B )。
A、数量 B、质量 C、组织 D、管理
11、企业核心能力的判断标准:一、有价值的能力;二、独特的能力;三、难于模仿的能力;四、( B )能力。
A、可替代的能力 B、不可替代的能力 C、营销能力 D、财务能力
12、内部分析可以使企业决定:( A )
A、可以做什么 B、应该做什么 C、应该完成什么 D、应该在什么时候行动
13、企业竞争的层次:( ABCD )
A、核心技术 B、整合核心技术 C、核心产品 D、最终产品
14、资源基础理论是( D )兴起。
A、19世纪末至20世纪初 B、 20世纪30年代
C、20世纪60年代 D、20世纪80年代
15、核心能力具有( B ),昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。
A、 延展性 B、 动态性 C、扩大性 D、竞争性
16、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分,可分为:( C )
A、流量资源和有形资源 B、存量资源和无形资源
C、流量资源和存量资源 D、无形资源和有形资源
17、判断企业的资源和能力是否核心能力的惟一标准,是看其能否产生持久性( C )优势。
A、 对比 B、创造 C、竞争 D、潜在
7、怎样用SWOT进行综合分析?
答:SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配,得到四类可能的战略选择。
1) SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生;
2) ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径;
3) WO战略力图通过克服弱点利用机会;
4) WT战略基本上是防守性的,主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。
第四章:企业使命与战略目标
选择题
1、当企业能够凭借其长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种机会,属于SWOT矩阵组合中的哪种组合( D )
A、弱点——威胁组合 B、弱点——机会组合
C、长处——威胁组合 D、长处——机会组合
2、SWOT矩阵分析属于( A )分析工具。
A、战略 B机会 C、环境 D、威胁
3、战略目标的构成,杜拉克主张目标包括7个主要方面,并将他们归纳成相应的4个层次结构,其中属于结构层次的是( B
A、革新 B、经理的绩效和态度
C、物质资源和财力资源 D、生产率
4、大多数企业在建立长期战略目标时可考虑的目标中包括:( A )
A、市场目标 B、革新目标
C、公共责任目标 D、获利目标
5、企业在制定战略目标过程中,应该遵循下列基本原则中的哪个( A )
A、可行性原则 B、财力资源原则
C、研究与开发原则 D、社会责任原则
6、企业使命是指在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任,它包括企业哲学和( A )
A、企业宗旨 B、战略目标 C、获利能力 D、社会责任目标
7、企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、( B )、指导企业运行。
A、提高生产率 B、强化激励 C、增加销量 D、提升企业知名度
8、能参与利润分配、清算资产分配时的分配、有配股权、选择权的是( D )
A、供应商 B、当地社区 C、雇员 D、股东
9、企业立身之本要平衡考虑( D )、顾客、股东、社会“四满意”。
A、竞争者 B、供应商 C、员工 D、普通公众
10、核心意识形态包括( A )和核心意图。
A、核心价值观 B、企业文化 C、核心经营理念 D、核心研发能力
11、决定企业使命的因素,内部要求者不包括:( D )
A、董事会 B、管理层 C、股东 D、供应商#p#副标题#e#
12、要确定一个企业的宗旨首先要回答的两个大问题:一是分析现在的顾客;二是( C )
A、确定生产的产品 B、企业的组织目标
C、分析和确定潜在的顾客 D、企业的文化
13、不属于为什么要建立企业使命的是( D )
A、明确发展方向和业务主题 B、协调企业内外各类矛盾和冲突
C、有助于建设企业的共同愿景 D、明确企业的目标,激发员工热诚
14、在确定企业宗旨时,企业高层管理人员要避免两种倾向:一是将企业的宗旨确定德过于狭隘;另一种是( B )
A、追求提升企业知名度 B、过于空乏C、追求公共责任目标
15、企业在制定战略目标的过程中,应遵循的基本原则不包括( D )
A、关键性原则 B、可行性原则 C、稳定性原则 D、财力资源原则
第五章:公司战略选择
选择题:
1、多样化战略包括:( A )
A、相关多样化战略和非相关多样化战略 B、稳定发展战略
C、集中生产单一产品或服务战略 D、纵向一体化战略
2、一般的战略组合方式包括:( B )
A、排列组合 B、顺序组合和同时组合 C、分开组合 D、并列组合
3、公司发展战略的实施方式是( D )
1、内部发展。2、购并。3、合资经营
4.防御战略可分为那几种( D )
1、收获战略 2、调整战略 3、放弃战略 4、清算战略
A、1 B、2 C、3 D、1、2、3、4
5、交易费用主要受( A )的影响。
A 对交易依赖程度 B 交易对象 C 交易合同 D 执行情况
6、发展战略在哪种行业中采用最多 ( D )。
A 工业品行业 B 食品行业 C 加工行业 D 复合行业
7、非相关多样化战略的优点表现在:( A )
A、可对公司内的各个经营单位进行平衡。
B、以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
C、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中。
D、将不同经营业务的相关活动合并在一起运营,降低成本。
8、不属于内部发展的优点的是( C )
A、资源共享性强。 B、风险相对较小。
C、缓解现有产品或服务周期性的趋势。D、鼓励内部企业家精神
9、以下属于战略组合的是( A )
A顺序组合 B前后组合 C逆组合 D防御组合
10、以下不属于最常采用稳定战略的行业是( D )
A建筑业 B采掘业 C石油业 D工业品行业
11、以下不属于向后一体化战略的是( A )
A钢铁厂自己轧制各种型材,并制成各种不同的最终产品
B钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施
C纺织厂自己纺纱、洗纱
D糖厂自己拥有甘蔗田
12、战略类型的选择随行业类型而有所不同,下面那种战略在工业品中采用率最低( A )
A、发展战略 B、组合战略 C、稳定发展战略 D、防御战略
13、下列那种战略不是合资企业的基本战略( D )
A、蛛网战略 B、结合一分离战略 C、逐渐一体化战略 D、进攻战略
14、企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是( A )
A、技术条件 B、资金条件 C、人才条件 D、环境条件
15、对于许多公司来说( A )可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略
A、稳定发展战略 B、稳定战略 C、发展战略D、转移撤退战略
16、在收获战略或调整战略失效时,通常采用( B )战略
A、收获战略 B、放弃战略 C、发展战略 D、清算战略
第六章:公司国际化经营战略
选择题
1. 下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一? C
A. 获取更多的利润 B. 避免受国内市场周期性变化的影响
C. 利用低成本的资源 D. 利用国际竞争刺激企业发展
2. 以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一? D
A.经营环境易变 B.经营空间的交易成本高 C.经营风险大D.经营环境复杂
3. 以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素? A
A.技术因素 B.国际贸易体制 C.政治——法律环境 D.地理、社会、人文环境
4. 经济环境是国际化经营的环境因素之一,以下哪一选项不属于经济环境的内容? A
A.国家的经济发展水平 B.国民人均收入水平
C.国内生产总值总量及其分布 D.集团贸易与区域性经济
5. 下列选项中哪一项是政治——法律环境的因素之一? A
A国际贸易体制 B.社会性质 C.政府的官僚制度 D.法律体制
6.采取( )战略有利于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道 B
A.产品标准化 B.国际产品线战略 C.国际集中化战略 D.国家集中化战略
7.限制劳动力出口的企业进入国际市场的方式是 A
A.出口进入方式 B.合同进入方式 C.投资进入方式 D.特许经营
8.根据( )不同。可以将许可证贸易分为 A
A.转让方授权程度大小B转让方授权范围 C.被转让方授权范围 D.转让价格
9、企业决定走向国际化经营,其市场进入方式风险最大的是 D
A、非直接出口 B、许可证 C、合资 D、独资经营
10、国际战略联盟的动因中,最普遍的是 A
A、开拓市场 B、优势互补 C、有力竞争 D、分担风险
第七章:经营单位的竞争战略选择
选择题:
(1)、低成本战略要求企业的产品必须 ( A
A、具有较高的市场占有率 B、具有较高的投资回报率
C、具有较高的总利润 D、具有较低的成本
(2)、差异化战略的核心是 ( D
A、可靠的服务 B、高质量的制造
C、良好的形象 D、取得某种对顾客有价值的独特性
(3)、衰退产业中的企业竞争战略选择有( D )
A、正确定价 B、开发国际市场
C、尽快使产业结构成型 D、快速放弃市场
(4)、市场领导者战略有( A )
A、保护市场份额 B、选择进攻战略
C、顾客规模专业化 D、确定挑战者目标和挑战对象
(5)、买方的购买标准有使用标准和( B )两种形式。
A、价格标准 B、信号标准 C、技术标准 D、服务标准
(6)、差异化战略的战略风险包括( A )、面临实行低成本战略企业的威胁和买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
A、模仿者的威胁 B、追随者的威胁
C、竞争者的威胁 D、同行的威胁
(7)、以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是( D )。
A、.产品结构的调整 B、正确定价
C、购买适当的顾客 D、开发国内市场
(8)、新兴产业中企业发展面临的问题不包括:( D )
A、缺乏基础 B、缺乏获得原材料和零部件的能力
C、.顾客困惑 C、产业过新,缺乏竞争力
(9)、成熟产业中的企业竞争战略选择有:产品结构的调整、正确定价、改革工艺和革新制造方法、选择适当的顾客、开发国际市场和( B )。
A、领先战略 B、购买廉价资产
C、收获战略 D、快速放弃战略
(10)、当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的企业是( A )
A、市场领导者 B、市场挑战者
C、市场追随者 D、市场补缺者
(11)、以下哪样不是竞合战略的主要实现形式:( D )
A、合资企业 B、股权参与 C、契约性协议 D、独资经营
(12)、影响竞合战略制定的要素不包括:( B )
A、改变参与者 B、改变名字 C、改变游戏规则 D、改变策略
(13)、下列哪些不是市场追随者战略( D )
A 紧密追随 B 距离追随 C 选择追随 D 进攻性追随
(14)、下列哪个战略不属于基本竞争战略?( D )
A 低成本战略 B 差异化战略 C 集中化战略 D 多元化战略
(15)、在行业成熟度各阶段中,竞争者数目最多的是哪个阶段( 衰退阶段 )
第八章:战略评价方法及战略选择过程
单选题:
1.大量化的经营单位最适宜的经营战略是( A )
a 成本领先 b 差异化 c 集中化 d 以上都行
2.下列不是行业发展前景的是( B )
a 吸引力强 b 吸引力弱 c 吸引力中等 d 无吸引力
3.对经营单位,应采取的战略是缓慢的退出,以收回尽可能多的资金,投入到赢利更大的经营单位应该采取的战略是( C )
a 领先地位 b不断进化 c分期撤退 d 资金源泉
4.应分配更多的资源,努力使该区域经营单位向下一区域移动应采取的战略( D )
a 密切关注 b 分期撤退 c不再投资 d不断进化
5.能够控制竞争者的行为,具有较广的战略选择,且战略能独立于竞争者而做出的战略地位特点是( A )
a 主导地位 b 强劲地位 c 有利地位 d 可维持地位
6.PIMS是指( B )
a 生命周期 b 市场战略对利润的影响
c 增长率-市场占有率矩阵 d 行业吸引力-竞争力分析
7.以下不是PIMS研究的可支配的预算分配方式( C )
a 研究与开发费用 b 广告及促销费用
c 设备的折旧费用 d 销售人员的开支
8、以下不是经营组合的理想模式的是( D )
a 成长型 b 赢利型 c 平衡型 d 衰退型
9、下列与市场增长率有关的是( A )
A 市场需求 B 市场服务 C 市场产品 D 技术水平
10、在波士顿矩阵法中,( B )类象限是指那些相对市场占有率较高和市场增长率较低的经营单位
A 明星 B 金牛 C 幼童 D 瘦狗
11、在BCG矩阵法中,金牛类采取的战略选择是( C )
A 扩大市场占有率或放弃或抽资战略 B 维护或扩大市场占有率
C 维护或抽资转向战略 D 放弃或清算战略
2、低成本战略的战略利益有哪些?
答:(1) 企业处于低成本地位上,可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。
2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购买商讨价还价的能力。
3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。
4) 企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。
5) 在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
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组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管理模式等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、基本要素。企业如何选择属于自己的组织架构?今天读文网小编整理了企业如何选择组织架构模式分享给大家,欢迎阅读!
1.企业物流概述
人、财、物和信息是企业的四大要素,对应着分别是人流、资金流、物流和信息流,构成了企业发展的关键,因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流,也包括其他非物流公司的物流,如生产型企业和流通型企业等,虽然物流不是它们的主业,但又是不可缺少的一块,并且所占成本比例非常高,有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐,许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统,也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外,还要制定合理的物流战略,以物流战略来指导物流模式的选择,实现降低物流成本,优化社会整体物资资源配置的目的。
2.企业物流模式
物流模式是指企业物流配送的方式,是由企业自己来完成还是借助外界力量,这些都是要从战略层次上来考虑,目前物流模式通常有:(1)第一方物流(自营物流)。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动,而且不会依赖其它物流商,从整体上保证了公司的效益。(2)第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户,变成了用户自己组织供应物流的形式,货物在成交的时刻,销售商就没有对货物运输的义务。(3)第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。(4)第四方物流。从定义上讲,第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任,其工作范围包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理。
3.企业物流模式的选择
企业选择物流模式,研究的主体是企业自身,物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。
3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素
(1)物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求,物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力,因而采用自营物流配送模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的。(2)企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性,如果企业物流能力强,可以采取自营物流模式;如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱,此时一种基本思路是寻求物流伙伴,通过它来弥补自身不足,也可采用第三方物流配送模式,另一种基本方式就是对客户让利,让客户自己来完成物流服务,即所谓的第二方物流模式。(3)物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要,但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高,此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务,势必会造成浪费,因而既可以与其他企业组建物流配送联盟,也可将物流业务部门分出,自己向第三方物流发展;如果企业物流水平低,就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。(4)企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高,而物流在企业中战略地位高,就要考虑建立自营物流系统。(5)企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时,而且物流对于企业本身来说比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。
3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式
由于企业此时把物流已经作为其重要的一环,战略地位高,这个时候选择第一方物流模式较为合适,一方面。在于企业在追求国际化的过程中,一般也积累了很多的物流经验,且物流成本占了较大的一块,如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润;另一方面,企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便,并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。
海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的,海尔集团在追求国际化的过程中,发觉随着企业的不断扩大,技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌,不仅在全球支撑着海尔生产的需要,而且还对外进行业务外包,在物流领域创造了极大的价值。
物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键,企业的物流信息都通过网络传输和处理,这大大降低了企业的物流成本,当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用,此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业,信息化程度较高,企业的主业在于利用电子商务平台,搜集客户的需求信息,并对信息进行实时处理,电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了,此时企业就需要考虑建立物流系统,采取第一方物流模式。
亚马逊(Amazon)就是一个非常成功的例子,起初,位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店,物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等,随着业务范围和业务量的扩展,为了满足客户对于及时交货的要求,亚马逊从l999年开始建立物流设施,随后逐步扩展为完整的供应链系统。
物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高,企业追求系统化,又可以借用外界比较成熟的物流服务,降低自己的物流设施建设资金,所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足,如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司(东方海皇的一个分支机构,第三方物流公司),APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统,随着国际分工日益细化,物流甚至成为企业的主业,此时为了应付竞争日益激烈的市场,企业需要投入大量的资金,来建立物流配送所需要的软件硬件设施,而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌,其就是一个走专业化物流的典型。
4.结束语
对于现代生产型企业或者流通型企业来说,物流是一个重大的模块.在竞争日益激烈的市场下,企业要取得比较优势,就不得不考虑物流问题。物流战略决定了物流模式,企业的成本的降低也就需要合理的物流战略,以物流战略来选择物流模式,从而优化企业资源、社会资源,实现企业物流不断增值的目的。
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按照技术来源或战略模式可将企业的技术创新划分为四种类型,企业应根据自身实力、产品特性选择合适的创新模式,并选择合适的进入及退出时机。今天读文网小编整理了企业战略与机会选择分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
平庸与否只是你的心魔在作祟
现代社会,聪明的人很多,但靠谱的人太少。论聪明,其实大家的智商基本都差不多,一些人稍微略高一些,但都在差不多的区间,除了极个别智商比较高的人。是否聪明更多时候是从一个人对新鲜事物的接受程度和处理能力上反应出来。
无论中西方,在社会上,一个人的能力很重要,可是有一样东西比能力更重要,那就是人品,是对一个人是否靠谱的基本判断。
事实上,在中国教育出来的孩子,都普遍比较聪明,因为社会关系复杂,人际关系也复杂。除了正常的学业以外,出了校园进入职场,还要处理各种复杂的事务,久而久之,在大染缸里久了,就自然变得更“聪明”了。
从普遍现象来看,聪明的人能力都还不错,但不一定都靠谱,也就是人品不一定都有保证。靠谱的人也并非都不聪明,也有能力很不错的人。聪明和靠谱或者说能力和人品是一对翅膀,缺一只都飞不高、更飞不远。
往往很多时候,大家喜欢聪明人,当属正常。在生活中也时常保持联系,但不见得都会愿意和聪明人做知心的朋友,反而会愿意和人品好,靠谱的人成为知心的朋友。聪明人隐藏的东西太多,变数太大,你不知道他/她内心真实的想法,即便知道也不能/不会拆穿(大家智商其实相差不大,千万不要自以为聪明),而且有时还要防着点,确实很累。
由于新创一个项目的原因,所以招人是一件非常头疼的事情,我们前后招了两位不同类型的人A和C,从中作了充分的比较,事实证明还是人品居首位,能力可以慢慢培养。现在的人大部分都是眼高手低,好高骛远。
但往往忘了很多时候,能做大事的都是从解决小事开始的,大公司也是从小公司慢慢做起来的,你也是从一个小婴孩慢慢长大成人的。没有什么事情就是直接现成的,除了自己具备那样的能力和实力,可以胜任一个你希望的职位,但这一切都是经过必要时间的锻炼。冰冻三尺也并非一日之寒。
半年前,在面完A和B的时候(两位都是女生),我大概就花了10分钟时间做了决定要A。A原来在一家公司做会计,想换工作,对新媒体、互联网和移动互联网领域完全不懂,年纪30 ,已结婚,育有一小孩,不会开车。B,大学刚毕业,年纪20 ,未婚,对新鲜事物看似很擅长,会开车。
我要A的原因很简单,虽然她年纪30 ,已结婚,还有一个孩子,并非擅长新兴行业。看起来有点弱势,但这恰恰是女生在职场中能长期稳定的一个重要因素,她一定会相对更有责任心,因为她至少有家庭责任感。这些对一个公司来说是很重要的考虑因素,因为培养一个人实在不容易(后面招了一位90后女生,人也非常好,结果刚培养好,说回去要结婚了,完全理解,但很无奈)。
A还能做公司会计,这项绝对加分,不会开车,就让她学车(技能都是可以学的)。新业务不熟,也可以学,事实证明她也是个聪明的人,两个月时间,全部学会上手,效率比我还高,做的效果比我还好。给她一个任务,不会让你操心,并且处理的妥妥的。
我录用她还有一个很重要的因素,是因为她还有信仰(这并非录用人的标准,但一定大加分,也不是所有的公司有相同的看法)。这个因素在往后的工作过程中就很明显的体现出来。
有一次,在发工资的时候,多发了她一个数目,她马上留言说,是不是发错了,数额给多了。我说,就按这个数目来。还有一次,我安排她顺手协助朋友要发的文稿进行编辑和排版,朋友非常客气直接的发了个红包给她,她被吓到了,把红包发回去,但我朋友没有接。结果她和我说,“红包还是先放你那,然后你还给你朋友。”我说,“没关系,红包你收着,就当做奖励。应该的。”她回了一句,“很不好意思啊。”
虽然这些数目都不大,但这一些小事就能判断一个人的人品,我相信如此诚实的品格是基于她坚定的信仰,在这些细节处理上,越发看到她的靠谱,后面慢慢的将其他的事情一点点交给她。她依旧能处理的很好能力就在一件件小事上锻炼出来了,当具备别人没有的能力的时候,自然就具备竞争力了。
反观C,男生,90后,应届毕业生,没有相关行业背景(也是跨行业),虽愿意学习新东西,但心比较浮躁,属于眼高手低,好高骛远的那一种。很多时候,交给他的任务都很快的处理好,但质量很不好。没有用心在他的工作任务上,就想快点了事,沉不住气,不够踏实,尽想一些高格调的事务和高逼格的生活方式(想想没什么错,但心思花错地方了)。
虽然社会的节奏很快,但做事要踏实,把事做好是前提,快并不是目标。刚开始慢一点没关系,后面熟练了自然会快了,熟能生巧就是这么来的。很多次出现这个情况后,我找他也深度谈了多次。
最后一次也向他说了,如果觉得不合适,可以去其他地方看看(因为我们工作的氛围很轻松,看过我们招聘广告的人都知道),如果对方不要你,或者你也不适应新公司,可以重新回来。因为我们试图给年轻人更多机会,来矫正他们新入职场的一些错误态度和价值观。都是过来人,希望新人在职业道路上也都能顺利,至少和自己的人生规划能做好良好的衔接。
现在的年轻人真的是心太急了,如今社会的主导地位,基本还掌握在50、60、70后的长辈们手中,包括各种资源关系等等。他们是我们的叔叔、伯伯们。试想当你自己成为了别人的叔叔、伯伯的时候,再笨的人,到了那个岁数,自然也同样会拥有相应的社会资源和关系。
年轻人应当要先把当前该做的事情做好了,而且尽量要做漂亮了,至少有一两个自己能拿得出手的案例可讲。我有一个好友,没有正经读过大学,但是凭着自己的兴趣和坚持,有机会和别人一起编写了一本行业书籍(内刊),就凭着这个就进入了奥美公关公司,随后很快做到中高层,之后就做自己的事情了。这就是一个非常励志的故事。
职场和校园不同,是需要产生效益的,校园中学到的知识很多时候并不能直接转化成生产力。所以不能一开始就带着高傲的姿态,对进入职场没有任何好处。你的PAY 和你的产生的效益不对等,或者你的竞争力不够的时候,就要有危机意识。
如何提高你的职业技能是新人最要紧的事情,而不是一心想着多涨工资。你的能力到位了,自然薪水也会上来,你为公司创造业绩,没有哪位BOSS不喜欢,除非BOSS没有眼光或不厚道。如果出现那种情况,你可以大胆和BOSS开诚布公,在没有得到合适的待遇时,可以选择另谋高就(因为并不是所有的BOSS都讲人性化)。
惟愿年轻的朋友们,知道踏实做事,靠谱做人的真实积极意义。要坚信,在不久的将来,内心所散发的踏实靠谱感,岁月和伯乐都不会亏待你们。
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销售人员的流失率始终高居不下,这一直是我们国内很多企业的一块心病。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源,对企业造成很大危害,也给客户造成一种不良印象,同时,企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。那么企业如何留住销售人才呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
案例:C公司在业内是一家口碑很好的企业,刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生,在公司工作了8年,从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后,刘小姐发现吴先生个人业务能力很强,但是管理方面一团糟,部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制,员工不知道自己如何达到目标,而且大客户都是吴先生亲自去谈,不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望,不久,便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查,对直线经理的不满是员工离职的最直接原因,约占70%。比如直线经理分配是否公平,是不是以身作则,是不是愿意培养下属等等,这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来,因为直线经理而走”。在员工眼里,直线经理的行为方式代表了公司,好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中,从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众,或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位,但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员,不是到了多少年头就可以自然转过来的,中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此,加强对直线经理的领导力培训,帮助他们实现这个跨越,成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。我认为,TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴,即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时,要强调考核其部门的离职率,比如离职率超过一定比例,考核结果就为不合格,并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后,直线经理就会重视关心部门员工的成长,积极培训与辅导下属做出业绩,离职率也就会明显地降下来了。
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企业的战略有什么选择性啊?有哪些知识点呢?看完读文网小编整理的企业战略的选择后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务是企业的生命线。企业的财务管理中有五大问题必须予以注意。
财务是企业的生命线。如果一个企业的财务管理不力,企业很多成本将会上升;销售会受到很大影响,比如应收账款、坏账、呆账、死账的问题;会造成资金周转率下降,影响企业的现金流;企业的投资回报率会降低,得不到最大的回报成果;还会导致企业经营风险上升。总之,各种潜伏的危机、巨大的财务漏洞,都有可能拖垮整个企业。
财务思考的注意问题
(1)预算问题
投资什么样的产业和项目,是企业领导人必须思考的事情。如果仅凭几个人头脑发热便投入资金,将是一件很危险的事情。如果你的企业没有钱,或者钱不多,我想你肯定会过得不舒服,会很恐慌。你的企业规模再大,没有钱的时候也会觉得不踏实。俗话说“人是英雄钱是胆”,为什么没有胆?就因为没有钱。所以,做任何投资之前,我们首先要做好的便是财务预算——预而后立。
(2)现金问题
如果说财务是企业的生命线,那现金则是生命线中不断流通的血液。如果缺血,人会休克;如果没有钱,企业将会死亡。很多老板在濒临破产的时候,总是感慨如果谁能借给他几百上千万元就能起死回生,可是,谁会借这几百上千万元呢?
可见,企业的现金问题是不容忽视的问题,那为什么很多企业的现金流会出现问题?我觉得有两点原因:库存和应收账款。库存越多,现金流就越少,两者成反比;你卖了很多产品,你出了很多货,但是却没收回一分钱,你的钱都在别人手里,怎么拿呢?
为什么企业的库存会多?为什么应收账款收不回?根源还是两点:一是过度乐观,盲目扩张,导致企业生产了大量的产品、进了大量的货却卖不出去,只能堆放在仓库里,于是收不回的账款便越来越多;二是战线拉得过长,企业需要储备更多的产品、购进大量的货物来应付多线作战的需要,导致现金被套牢了。所以,要想解决现金问题,企业领导人有必要好好思考一下如何解决。
(3)应收账款问题
一个企业,当它的应收账款越多,它的危机也就越大,离死亡也就越近;时间拖得越久,应收账款就越难收回来。账款回收难,也成为目前很多企业普遍存在的问题和隐患。
(4)成本问题
企业的成本和利润成反比,成本越高,利润就越低;成本越低,利润就越高。比如你卖了100元,成本是90元,你只赚了10元;如果把成本降低到70元,你就赚了30元;成本降低20元,但利润却翻了两番。由此可见,控制成本对于利润的提高有多么大的影响。
降低成本,首先要领导人以身作则,并带领全体员工养成一种节约的习惯。要知道,赚的只是营收,省的则是净利。
(5)企业内部审计
企业内部审计的好坏直接影响企业财务管理的发展。内部审计做得好,可以使企业的财务管理越来越完善;审计做得不好,便会在企业内部滋生惰性,甚至出现弄虚作假
企业的内部审计也有三个要注意的地方:
首先,你用什么样的措施来进行审计?也就是你必须制订一些审计的规则和原则,以及审计的对象和内容。
其次,做检查。你对销售经理、财务以及业务人员等人员都要有审计,看看他们究竟有没有做好该做的事。通过检查发现了什么问题,存在哪些差距?如何调整?如何执行?在这个过程中,你要做好检查的日历表,因为它是企业日常运营最忠实的记录者。
最后,考核与评价。做得好的要奖励,做得不好的要惩罚;绝不亏待做得好的人,也决不放纵做得不好的人。
看了“企业战略的选择”
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创业如何选择企业的类型?什么类型的公司最好做?来看看下面读文网小编为你带来的创业中企业类型的选择吧,这其中也许就有你需要的。
[摘要]对于中小企业来说,其自身的发展离不开金融的支持,由于金融危机的影响使得中小企业贷款雪上加霜;贷款门槛过高,国家紧缩银根,中小企业难以企及;担保体制不健全等使得中小企业无法获得贷款,融资慢,使得企业面临生存危机。于是,企业将眼光投向了租赁行业。租赁按照不同的标准,可以进行不同的分类,其中最重要和最基本分类是按目的分为融资租赁和经营性租赁。企业对租赁类型的选择,从而影响到企业的多方面。
[关键词]融资租赁 经营性租赁 中小企业
[中图分类号]F275 [文章标识码]A [文章编号]1009-9446(2013)1-2-0027-02
对于中小企业来说,其自身的发展离不开金融的支持,由于金融危机的影响使得中小企业贷款雪上加霜;贷款门槛过高,国家紧缩银根,中小企业难以企及;担保体制不健全等使得中小企业无法获得贷款,融资慢,使得企业面临生存危机。于是,企业将眼光投向了租赁行业。企业对租赁类型的选择影响到企业的多方面。
(一)中小企业所面临的租赁市场
我国现代租赁业起步于计划经济体制时期,是伴随着改革开放和经济体制转换的历程逐步发展起来的。由于经济政策、管理体制、信用机制的变化以及租赁公司自身管理的原因,现代租赁业存在不少问题和困难。例如,我国现代租赁业的规模远不能适应国民经济的发展需要,消费观念落后,信用环境差,对租赁业认识严重滞后,政出多门,法规不完善,租赁业的地位难以确立等问题。
但相对于中小企业的融资而言,租赁的门槛却要远低于金融机构。因此,租赁逐渐被企业所接受,相关的制度也在完善。
(二)融资租赁和经营性租赁会计处理的差异
(1)融资租赁的会计处理
首先,确定租赁是否属于融资租赁。按照我国《企业会计准则第21号一租赁》的解释,融资租赁,是指实质上转移了与所有权有关的全部风险与报酬的租赁。具体来说,满足以下标准之一或多项,应确定融资租赁:(1)在租赁届满是,租赁资产的所有权转移给承租人承租人。(2)承租人有购买资产的选择权,所订立的购价预计行使选择权时租赁资产的公允价值,因而在租赁开始日就可合理确定承租人将会行使该选择权。(3)租赁期占租赁资产尚可使用年限的大部分(≥75%)。(4)承租人角度,租赁开始日最低租赁付款额的现值几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值。(5)租赁资产的性质特殊,如果不做较大修整,只有承租人才能使用。
再者,租赁开始日的会计处理:将租赁开始日租赁资产的公允价值与最低付款额的现值两者中较低者作为租入资产的入账价值,将最低租赁付款额作为长期应付款的入账价值,其差额在作为未确认融资费用。借:固定资产一融资租入固定资产未确认融资租赁贷:长期应付款一应付融资租人款。未确认融资费用的摊销:若以最低租赁付款额的现值入账,以出租人的租赁内含利率/台同规定利率银行同期贷款利率作为折现率;若以租赁资产公允价值未入账价值,则须重新计算折现率。每期末对为融资租赁摊销入账:借:财务费用贷:未确认融资费用同时,支付租金分录为:借:长期应付款一应付融资租赁款贷:银行存款由于该资产所有权转移,属于公司资产,则承租人要对其进行折旧处理。
(2)经营性租赁的会计处理
首先,通过对租赁类型的判断,非融资性的租赁即为经营性的。如若存在预付租金,则做会计处理为:借:长期待摊费用贷:银行存款实际支付租金并确认租金费用(应支付的租金应当在租赁期内的各个期间按直线法确认费用),则会计处理为:借:管理费用/在建工程/销售费用/制造费用贷:长期待摊费用银行存款。再者,或有租金的存在。实际发生时计入当期损益,会计处理为:借:财务费用贷:银行存款同时,设立“经营租赁资产登记薄”(备查簿)反映和控制欲租赁资产有关的使用,归结和结存动态情况。
(3)两者会计处理的差异对于融资的影响
从两者的会计处理可知,融资性租赁和经营性租赁的会计处理方式的不同,从而影响到资产负债比率。融资性租赁的期末计入资产负债表中的资产项目为租赁资产价值,而计入负债项目中表现为长期应付款,从而影响到资产负债表的资产负债率。二者出现的差额表现为长期应付款额大于融资租赁资产价值,对于未确认融资费用的摊销计入当期费用。在报表中的资产负债率往往会影响到企业的信贷额度。对于经营性租赁则只在支付租金时确认费用计入本期利润具有抵税作用,且企业不用承担资产由于维修及其他费用所带来的预计负债。因此,经营l生租赁在中小企业的租赁中仍需占一定比例。通过现阶段大型企业对租赁的比例中看出,经营性租赁的比重逐步加大。在一定程度上,也值得小企业借鉴,从而获得较优且符合企业特点的融资性租赁和经营性租赁的比重。
(三)中小企业融资问题相应的解决措施对租赁的影响
根据有关资料,目前我国大约有中小企业4200多万户,占企业总数的99.8%,中小企业所创造的最终产品和服务的价值占国民生产总值的60%左右,提供了全国80%左右的城镇就业岗位。因此,解决中小企业融资难的问题也在现阶段热点问题。目前,很多的相关方都在对中小企业提出解决措施。大体有以下几个方面:加快中发展小型金融机构;显著提高融资比重,拓宽中小企业融资渠道;减轻中小企业税负,发挥积极财政政策的作用;大力推进中小企业信用体系建设;继续把控制通货膨胀作为宏观调控的首要任务;正确引导舆论。这些方面的相关融资解决措施,通常会影响企业在进行租赁类型选择的相关决策。
以上就是读文网小编为大家提供的创业中企业类型的选择,希望大家能够喜欢!
看了“创业中企业类型的选择”
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