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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维着的《战略管理》一书,“战略管理”(Strategic management)可以被定义为:制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。1938年,美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年,着名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型,使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国,战略思想被广泛应用,但由于没有达到预期的效果,80年代受到冷落,但到了90年代战略思想重新受到重视,为商界所广泛使用。可以说,战略理论作为一门单独的学科,历史并不长,并在与市场的磨合中,与企业共同发展。
中国改革开放始于1978年,中国MBA教育始于1991年,明确指出经济体制改革的目标
是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长,百战归来再读书也是近十几年的事情,一批成长起来的着名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说,中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中,战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系,中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了,但不妨碍他们的践行的价值,正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样:要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你--商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。因此,解读战略管理的中国模式意义重大。
战略流程
战略管理学说虽然众说纷纭,但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而,战略管理
从理论的象牙塔进入商业社会,经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断,战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节,而战略规划仅指战略制定,之所以从宏观的视野来看待战略管理,也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。
可以说,在以上的通行的战略管理流程上,中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道,这条路在不断的试运行,也不断的延展。
使命与目标
把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖,是为了要解决“企业为什么而存在
的问题”,是企业存在理由的宣言,按照顺序排列依次是:使命-目标-战略-计划。因此,使命与目标就象企业航行的灯塔,而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。
做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步,也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习,人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释,尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上,不**司上市与否,企业都会通过公共渠道,比如公司的网站、宣传册,公司领导的讲话中展现公司的使命与目标,所以,如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中,决不能信口开河不着四六,亦不能一味模仿沦为平庸。
通行的做法是,企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向,在简短的语言里展现企业的负责任的形象,并能让用户易于识记。甚至可以说,使命与目标,决定了企业文化的独特因子。举例说,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意,要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达,别小看第二句,它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神,有记者采访阿里的员工时,他们回答是不要跟我谈我挣多少钱,我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样,中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”,这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了,所以,中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心,甚至在接棒可口可乐注资汇源时,给人以挽救民族企业的印象。
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企业文化
越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前,原因就是
企业文化与企业的使命和目标一样,是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系,无法象财务指标那样经常变动,必须具备稳定性。
一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语,而更应该融入员工的心中,刻进客户的口碑中,“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任,公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对,如果一致,会为企业形象加分,如果说一套做一套南辕北辙,绝对会为企业形象抹黑,用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。
唐骏在一次演讲中谈到,中国许多企业的企业文化大同小异,无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”,等等,但许多领导者并没有真正的关心企业的文化,造成员工满意度低,他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是,中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里,最先进驻这个企业的一定是企业文化中心,后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中,失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇,中型企业靠管理,大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上,有着名的“和面理论”,把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水,把企业的管理、机制这些东西比喻成面,水多了加面,面多了加水,方面揉出馒头,一语道破了企业文化的拿捏。所以,让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱,是非常重要的。
定义经营业务单元
虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后,但这其实是一
先有鸡还是先有蛋的悖论,一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了,至少应该有一个大致的轮廓。实际上,该环节与战略分析往往联系紧密,两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒,那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候,常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析,从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划,“飞流直下三千尺,疑是银河落九天”,结果往往是整体战略耽于形式,造成首尾断节,企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错,因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨,并达成一致。实际中,如果企业高层貌合神离,业务理念分岐较大,这时尤其需要沟通,否则,极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。
其实,企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚,但不容回避的问题有三个:第一,在哪儿竞争,指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二,如何竞争,指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段。第三,何时竞争,指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
关于“在哪儿竞争”,是选择企业战略的切入口,企业要做的是进一步进行定位,顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中,在新产品上市前最应该做的就是这种定位,而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝,也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说,黄金酒的定位就非常准确,电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详,恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲,保健+王粮液+黄金酒名称,突破了地理限制,一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中,年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了,可以说,黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系,包括为顾客提供“价值方案”
,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念,要保证客户选择你而非竞争对手的产品,首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值,这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的:利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别,企业便获得了持久的竞争优势。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节,广为人知的“淘宝”网,就是在非典期间秘密筹划的,并采取不收费的策略,慢慢蚕食了EBAY的中国市场,成为网上购物的最大平台。所以,当公司面临不同的战略选择的时候,一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业,例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括:决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措,等等。
总得来说,这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题,也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配,许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合,也与中国文化历史契合,这很值得后续进行深入研究。
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战略分析
对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的,在商业实务中应用也是广泛的。包括外部
环境分析和内部环境分析,及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲,外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析,潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析,经营环境分析,竞争对手分析,全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。
对于企业内外环境的战略分析,首先要重视组织开展该项工作,分析应内外兼顾,重视内外的信息流和竞争情报的价值,互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中,这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组,定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是,企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟,明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了,还掩耳盗铃,落下了不诚实的印象,非常划不来。其实,真正优秀的员工是儿不嫌家丑,内外环境分析恰恰是需要揭短处,找出路,群策群力,融战略实施于战略制定的绝佳机会。
实践中的例子不胜枚举,在吴晓波的《激荡三十年》一书中,提到的戴国芳创建的江苏铁本集团,因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地,所以,在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后,华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来,并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家,吴晓波提到,企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说,我参加很多内外的交流和沟通活动,见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是,马云曾对新来的员工说,你们的主管在你们看来非常棒,但你们不知道他曾经下了多少臭棋,如果有一天有可能,我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》,多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说,集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理,让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此,对于公司的战略分析给予高度关注,充分占有信息,提早进行判断,是公司领导层的重大责任。
战略选择
只有在以上诸环节把工作做实做细,战略选择才变得痛快省时,因为机遇稍纵机逝,面
临选择决不可犹豫不决,面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括,内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言,在不长的中国市场环境中,选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病,往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩,但事实上,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。所以,积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然,如果把话题更跑远一些,你就会发现这其实还是一个战略分析的问题,郎咸平在其新书《本质》中曾经说过,中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因,主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业,为海尔带来了超过25%的净利润率,之前,海尔也曾经研发出了洗地瓜机,这就是抓住了行业的本质,客观上讲,许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。
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战略测试
战略测试体现了在实务中的一个重要理念:战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者
毕其功于一役,就象“三年不开张,开张吃三年”的饭店一样,结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展,然后不断打通全局。正如上图中,战略测试环节要充分重视反馈和沟通,不断改进。在这方面做得最好的是联想,联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”,这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同,也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以,“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。
战略实施
正如彼得·德鲁克所说:经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在
实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到:一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解,及战略的可评价与可监控。单就可理解而言,比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段,通过广泛民主的参与制定战略来理解战略,进而更好地执行战略。在这个层面,尤其要发挥企业中层团队的作用,企业高层且不可越俎代庖,中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控,如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门,统筹建立各部门的战略实施情况,以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节,又有全局的视野。所以,是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。
正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的:无外乎两点,一是战略要想清楚,要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略,一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略,年年讲规划,不肯或不能在执行上下大力气,结果是“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”.
战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构,等等。战略实施远比战略制定要困难得多,战略实施涉及到全员参与的各个环节,是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。
在职业经理人聘用上,多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人,不排除部分取得了成功,但更多的是水土不服,唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角,不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为,企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的,在巨人集团网站公布的管理层中,几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤,合乎企业的发展阶段和企业实际,阿里巴巴发展到一定阶段,高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。
人力资源选育用留的四个环节上,传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权,只有这样企业才能彻底激活,这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了,人力资源才能搞活,员工的团队意识和创新意识才能上得来,这是问题的根本。
而在员工福利上,许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险,企业如果故意在这些方面去降低成本,其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒,许多企业琢磨出了新点子,比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费,甚至租房子,孕妇上班灵活,哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服,可以不上班,等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上,有家公司的老板算了一笔账,把员工处理生活琐事的时间核算一下的话,由公司统一处理对于公司更划算,效果不仅止于此,它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意,中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”,如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工,那将是无往而不胜的管理法宝,也是管理的最高境界。
在战略实施方面,管理功夫下得比较深的就是海尔,海尔有两大体系非常出名:日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期,只有不到1000名员工,海尔抓基础管理,建立了日清体系:当天的事当天做完,每天都有提高。在海尔的每一个工厂里,都能看到一双绿色的大脚印,开日清会时,当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验,极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工,也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有,也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清,发展为信息化日清。日清的内涵,从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”,即在信息化时代,海尔员工要自主经营,不是管事,而是创新,每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实,你说这是海尔的首创吗,我看不见得,商汤王刻在洗澡盆上的箴言说:“苟日新,日日新,又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养,这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。
传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”,员工在最上面,直接面对用户需求,领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。
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战略评价
战略评价对于企业关系重大,适时进行战略评价可以防患于未然,毕竟,市场瞬息万变。
战略评价包括三项基本的活动:考察企业战略的内在基础,将预期结果与实际结果进行比较,采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样,都是动态战略的应用之义,都一样的重视反馈与沟通。
战略评价包括战略的策略性检查,度量企业业绩,采取纠正措施,采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。
一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工,但不能光让马儿跑不让马儿吃草,更不能光喊奖励不兑现,就象狼来了一样,最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制,尤其是奖励机制意义重大,中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理,就是“财聚人散,财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖,是个人奖、部门奖还是公司奖,是业绩奖还是表现奖,是物质奖还是精神奖,需要因企制宜。
二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中,有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会,等等,对于企业重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革管理。在战略评价的过程中,如果要对原有战略进行调整的话,势必会涉及到战略的变革管理。变革得好,企业会如凤凰涅盘般获得新生,变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革,及时预测危机,保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴,阿里的文化中就有“拥抱变化”,据悉,其组织架构经常变化,企业倡导唯一不变的是变化。同样,在微软全球技术中心,员工的座位不按部门划分,而是经常性的变动,就是要造成经常变革的印象。在变革之前,企业应该老实地回答好几个问题:哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下,企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革,这样往往导致团队的分崩离析,好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违,成本非常高。所以,在变革的过程中如何去尊重员工,创造有利的沟通氛围,明确变革的必要性和后果,掌握变革的节奏,都是有相当艺术含量的。
结语
吴晓波在《激荡三十年》写道:尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性,可是
1978年-2008年的中国,却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里,僵化的计划经济体制日渐瓦解了,一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场,它在众目睽睽之下,以不可逆转的姿态向商业社会转轨。
我们有理由深信,在不远的将来,中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚
的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合,必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到,中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系,构建中国版实用的管理模式,引领未来,影响世界
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从1997年进入中国那天起,就宿命般地成了中国家电市场淘汰赛的牺牲者,一连串的“救赎之战”,却总事与愿违,2009年2月,伊莱克斯这个在全球叱咤风云的国际家电巨子不得不关闭其在中国最大的生产线——长沙中意冰箱基地,其后在国内冰箱市场日渐萎缩,甚至在大部分城市消失。10余年的中国之旅落得如此狼狈不堪,正是一系列的失误造成的。
瓦伦堡家族在全球商界可谓叱咤风云,爱立信、ABB、沃尔沃、斯堪尼亚重型汽车公司、SAS航空公司……这些公司的最大股东是同一个家族,即瑞典瓦伦堡家族。1990年代中后期,瓦伦堡家族在斯德哥尔摩股市所占份额超过了40%,其龙头企业伊莱克斯电器在全球年销售额也达到1380亿元人民币。
1996年10月,伊莱克斯做出兵进中国的“作战命令”!
第一局:绥靖之祸(1996~1997年)
为了快速布局中国,缩短投资回报期,伊莱克斯公司借鉴当时跨国企业的普遍做法:收购竞争实力不大的本土制冷企业,在短时间内获得快速发展,还可绕过政策上的限制。
★绥靖中意
为了寻找到跳板,伊莱克斯找到了长沙中意冰箱厂。中意此时正连年亏损,濒临破产。“一个锅要补,一个要补锅”,没费什么工夫,伊莱克斯便以4亿元人民币轻松获得长沙中意60%的股份。依靠这个信手拈来的生产线,伊莱克斯产能迅速提高。默默无闻的中意冰箱摇身一变,成为闻名全球的伊莱克斯,一时之间,伊莱克斯推出的新静界冰箱源源不断从长沙流往各地,品牌知名度甚至达到32%.
这种局面没有维持多久。此时的中国家电品牌已经多年征战,形成了一整套行之有效的竞争手法,海尔、美菱等国产品牌已经非常善于利用概念战、功能战、价格战来对付外资品牌。
美菱率先推出纳米概念冰箱,迎战伊莱克斯的新静界,海尔紧随其后推出变频冰箱,科龙则不失时机打出生态保鲜牌。这些新颖的概念,在消费者眼里时尚而卓越,毫不逊色于伊莱克斯的新境界。仓促上马的伊莱克斯显然还没有做好与本土品牌对决的准备。为了应对本土品牌的概念战,伊莱克斯采取了跟随老对手西门子的策略,推出智灵系列和省电奇兵系列。
面对伊莱克斯,本土品牌毫不犹豫地开始阻击。
海尔率先采用电子温控技术,推出一款日耗电量仅0.48度的全频冰箱。这款冰箱几乎只有伊莱克斯冰箱能耗标准的一半。海尔还在各地大规模投放“噪音一半,省电一半”的广告,从气势上压倒了伊莱克斯。
同时,新飞、长岭也纷纷打出节电牌。
伊莱克斯因为采用的是中意生产线,还没来得及进行技术升级,不得不继续使用机械温控技术,但这种技术生产的冰箱根本无法和海尔相比,意识到问题严重性的经销商纷纷对伊莱克斯提出加快技术投入的建议。然而,此时欧洲市场战意正酣,伊莱克斯总部无暇顾及中国市场。
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★危机初现
此时,伊莱克斯产能继续扩大,质量问题也开始频繁出现,在缩小投资的战略前提下,伊莱克斯冰箱的技术也没有进行升级。尽管伊莱克斯的技术人员马不停蹄,但质量问题依然成为品牌的致命伤。1997年11~12月,质量投诉一度达到11.2%.质量成本大幅度上升,也加剧了伊莱克斯品牌低端化的不良传播。
在冰箱生产材料的选择上,伊莱克斯也出现疏漏,因为内胆材料的热胀冷缩系数测算不准,材料不过关,冰箱频繁出现内胆裂纹现象,这不但导致水分渗漏,生锈,而且还导致耗电剧增,一时间,投诉四起。
品牌与质量的名不副实,导致伊莱克斯信誉度直线下降,甚至一度被市场认为是个只耗电不干活的废物,1997全年伊莱克斯卖出了1万台冰箱,亏损1.5亿元。伊莱克斯陷入困境。
第二局:全盘“中国化”(1998~2003年)
1997年12月,伊莱克斯做出撤出中国的决定。撤出的代价是至少要再投入6500万美元才能收拾残局。面对这种肉包子打狗式的投资,瓦伦堡家族毫不客气地否决。
此时,摆在伊莱克斯中国面前的只有一条路,扭亏为赢,而且是在拿不到一分钱投资的前提下!
背水一战,伊莱克斯选中了时任百事可乐食品(中国)总裁的刘小明。投桃报李,刘小明给了伊莱克斯总部一个承诺,不要瓦伦堡家族一分钱,保证让伊莱克斯咸鱼翻身!两者一拍即合。
刘小明中选的原因只有一个,中国市场需要一位熟悉中国本土文化的人来打拼。
刘小明最清楚自己的身价,他提出要求:市场他全权负责,伊莱克斯每年收取销售额4%的品牌使用费。条件苛刻,但困于市场泥潭中的伊莱克斯,已经缺少讨价还价的资本。
★舍弃高端,保住市场
在刘小明看来,伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象,重回高端却无资金,逆水行船不如顺水推舟,将销售重心由中心大城市移向二、三级市场,在中低端市场寻找新出路。
1998年1月,刘小明宣布了他的市场方案:利用品牌势能,挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。
为了在中低市场取得份额优势, 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5%以上的年终返利,并且保证冰箱经销商都能得到8%以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。
依靠巨大的返利诱惑,伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单,随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。
在营销策略上,为了迎合中低消费人群的文化心理,伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线,推出“超值弃旧,以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”,甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。
在价格策略上,伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20%~30%的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言,是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。
让利、平民化、价格战,三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期,1997~1999年,伊莱克斯市场份额大幅上涨,年增速达到100%.
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★高歌猛进,多元扩张
1999年,渡过了最初的难关后,伊莱克斯在中国高歌猛进。尝到了充分放权的甜头后,瓦伦堡家族在随后的日子里选择了袖手旁观。
刘小明的政策极其务实:多卖,多占市场。
依靠伊莱克斯的品牌带动在冰箱行业初试身手之后,刘小明认为应该继续挖掘伊莱克斯品牌势能,把利益最大化。
为了达到这个目的,伊莱克斯中国进行大规模的并购与合资,产能快速扩张。刘小明引进香港风投,以3800万元人民币并购南京伯乐冰箱厂,又租赁生产线,贴牌生产洗衣机、小家电和整体厨房。
2000年,伊莱克斯与杭州东宝空调公司签订合资协议,增加空调业务。
伊莱克斯的多元化扩张得到了不错的市场回报,在很少投资的情况下产品线规模不断扩大,产品品类不断丰富。2000年其冰箱市场份额升至6.5%左右,2001年更是高达8.9%.
4年时间,伊莱克斯果真咸鱼大翻身。
★冰山放水
1998年的第一次价格战,让伊莱克斯尝到了甜头。为了巩固战果,伊莱克斯决定再次祭出降价大旗,而此时伊莱克斯空调业务开始进入市场,需要一个开门红。2000年7月,伊莱克斯在北京、上海首先开闸放水,空调价格降幅最大达35%,随后跌破业内人士认定的成本价2300元,伊莱克斯冰箱均价也降到2450元左右,甚至有些产品降至2000元以下。
面对伊莱克斯的挑衅,西门子率先迎战,推出2000~3000元的中档空调;TCL随后卷入,180升冰箱的市场价格由2000元降到1580元。
海尔、科龙、美菱、新飞当月市场在价格战的威胁下出现大幅波动,科龙当月销售下降了3.3%.
应对不一的本土品牌似乎给了伊莱克斯崛起的机会,2002年伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。
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★王子变农夫
进军二线市场、价格屠刀政策以及低成本扩张,给伊莱克斯中国公司争取了可观的市场份额。但是巨大的销售费用事实上吞噬了伊莱克斯的利润空间,在规模膨胀的背后,伊莱克斯连续6年亏损。2002年,伊莱克斯小家电每100元销售额竟亏损55元。
不仅如此,伊莱克斯的市场操作模式、产品价格水平、企业文化及品牌形象,几乎与中国二线家电品牌没有什么区别。2002年,伊莱克斯高端市场全线沦陷,伊莱克斯的形象从王子变成了农夫。
另外,伊莱克斯投资建设的洗衣机和空调出现巨额亏损,到2002年12月,空调亏损接近6000万元,2003年严重亏损的杭州空调厂在瑞典总部的直接干预下被关闭。至此,伊莱克斯全线扩张策略已经事实上失败。
第三局:高端救赎
丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现,伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日,在瓦伦堡家族的决议下,刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道,提价保高端
2003年2月,接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造,在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下,伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合,最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象,白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能力有限,与伊莱克斯的形象塑造需求冲突,把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃,而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上,并且制订出比同类产品高10%的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下,伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势,伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月,西门子突然宣战,推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠,而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列,消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区,伊莱克斯显得冷冷清清,鲜有人问津。
海尔也毫不客气,就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时,趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。
而且,针对伊莱克斯的产品节电诉求,海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌,2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
三大巨头的争斗,引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A++”系列30多个品种,科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。
伊莱克斯付出了巨大的努力,却落入车轮大战中,在西门子、海尔等众多家电品牌的阻击下,伊莱克斯不但没有改变低端印象,甚至在中小城市,几乎已经看不到伊莱克斯这个品牌,很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。
★失算的高端回归
开局不利,但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱,且价格在4000元以上。
正在伊莱克斯逆市提价的关键时期,中国冰箱市场降价风潮突起。
为了在淡季夺取市场, 新飞突然在广州高调宣布,对其旗下15款主销型号冰箱降价。科龙电器随即响应,旗下80余款冰箱同时降价。
新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火,几乎所有品牌都被拖入其中。
在国内主流品牌大幅度降低价格的同时,诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后,开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱,直接杀入中低市场,紧紧拖住伊莱克斯的后腿。
LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机,并且全部打出6档精确控温招牌,在高端市场形成钳制之势。
伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。
这一年,伊莱克斯亏损6000万元,此后两年一蹶不振,2007年伊莱克斯白色家电亏损上亿元,2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。
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★失利家电下乡
2008年,受金融风暴影响,全球家电行业出现整体性危机。
然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动,对农民购买家电进行补贴,中国市场的家电企业为争取下乡名额挤破了头。
然而,执意回归高端的伊莱克斯却认为,家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电产品为主,虽然能够得到政策支持,但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可舍弃低端的利益,也要坚守住高端这个定位。
另一方面,伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品,但由于早在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商,也已经丧失了渠道。
与伊莱克斯的自相矛盾相比,家电竞争对手们早已忙得热火朝天。
通过下乡和适度的传统渠道竞争,2008年,海尔、美的和格力等白电企业净利润都过20亿元,此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1%,包括洗衣机在内的其他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报,伊莱克斯是不是悔青了肠子,外人不得而知。
2008年12月,入不敷出的伊莱克斯不得不在中国裁员850人。2009年2月,伊莱克斯销售进一步恶化,长沙冰箱工厂被迫停产,700名员工失业。
后记
2009年9月,除了保留江苏、浙江等8个核心省份4个直辖市的市场外,伊莱克斯冰箱在中国的二、三级市场,基本全线沦陷,在很多区县城市,已经鲜有人知道伊莱克斯这个品牌。而伊莱克斯的另一个主营业务洗衣机项目,因为无法承担巨大的渠道费用,也开始从各大渠道撤柜,向苏宁一家集中。
这一连串的举措表明,伊莱克斯在中国10余年的征战并未获得其想要的效果,瓦伦堡家族布局东方的梦想是那样遥不可及。
今天的伊莱克斯依然在中国局部市场艰苦奋战,最终反败为胜还是逐步收缩清理并曲线退市,目前尚无人知晓答案。
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新战略转型”
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什么是人力资源管理的4p模式?有什么相关的知识点?读文网小编把整理好的中国人力资源管理4p模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.素质管理(personality management)
素质管理是指在素质测评的基础上,通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进的过程。我们认为,员工素质必须在测评的基础上进行管理,素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义,对于员工来说,就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说,就是要形成适宜的员工素质组合,从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍,满足企业战略的实现,另一方面能有效地控制人工成本,增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容:
①素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选,在素质模型的指导下,使组织获得某种优势资源;
②素质保持管理,即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;
③素质增进管理,即通过员工培训和职业生涯规则,不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;
④素质使用管理,即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知,战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力,又提高了其企业服务能力和工作胜任能力,实现了企业与员工的共同发展。
2.岗位管理(position management)
岗位管理是以组织中的岗位为对象,科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为,岗位必须在分析和评价的基础上进行管理,岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同,它的着眼点通过对岗位的管理,既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣,提高员工的工作满意度和工作内在激励。
4P模型的岗位管理是动态变化的,必须综合考虑多种因素,从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,到底是因人设岗还是按岗找人,以及如何实现之。
4P模型的岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容:
①岗位设置管理,即从企业战略出发,根据组织变革和员工素质的具体情况,通过工作分析,确定工作内容和职责,进行定岗定编,或者是对原有岗位再设计,或者是设定新的工作岗位,或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位;
②岗位轮换管理,即从增加员工就业弹性和适应性出发,把员工的职业生涯与企业战略结合起来,对一些员工进行岗位轮换,以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率;
③岗位价值管理,即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整,从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础;
④员工上岗和下岗的管理,即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的,如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈,如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗,等等。
3.绩效管理(performance management)
据烽..火专家长期研究:4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入,促进员工潜能的发挥,提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标,而且在于通过工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系,给员工提供表达工作愿望和期望的机会,从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此,可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议,来实施一种双向互动的沟通过程,它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。
4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容:
①绩效的计划管理,即根据企业战略目标和外部市场的具体情况,通用KPI和平衡计分卡等战略工具,正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划;
②绩效的实施管理,即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处,并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件;
③绩效的考评管理,即通过一定的考评程序,采用科学的考评方法,对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定;
④绩效的增进管理,即通过绩效面谈和反馈,实现员工与组织的互动,一方面帮助员工总结经验教训,提高下一考核期的绩效水平,另一方面促进企业不断改善管理,更好地为员工改进绩效提供支撑条件;
⑤绩效考评结果的运用管理,即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来,以不断地优化人力资源管理系统。
4.薪酬管理(payment management)
4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向,它将薪酬上升到企业的战略层面,主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略,来帮助员工获得喜悦。因而,在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变,在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为,从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
4P模型的薪酬管理具体内容由以下几个方面构成:
①薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
②薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
③薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
④薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
⑤薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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市场调查是现代企业了解市场行情,制定营销策略的一种重要方法。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
2015年,在中央一系列稳增长、促改革、调结构政策措施的推动下,国民经济和工业经济运行总体平稳,呈现稳中有进、稳中向好的发展态势。展望2017年,全球经济将持续缓慢复苏,我国经济新的内生增长动力正逐步形成,工业增速有望小幅提升。但是,我国工业发展仍面临产能过剩严峻、投资效率偏低、出口竞争力下降、自主创新不足等问题。未来要坚定不移地推进改革开放,坚定不移地加快结构调整和转型升级,打造“大众创业、万众创新”和增加公共产品、公共服务“双引擎”,为经济保持中高速、产业迈向中高端奠定坚实基础。
一、对2017年形势的基本判断
(一)全球经济缓慢复苏,国际贸易呈低速增长
发达经济体方面。美国制造业PMI产出指数和新订单指数持续处于扩张区间,显示复苏动力有所增强。OECD预测2017年美国经济增速将较2015年小幅回升至2.5%。欧洲经济复苏缓慢,制造业信心指数和消费者信心指数降幅未出现显著扩大趋势,今年以来欧元区制造业PMI一直保持在荣枯线以上。作为欧洲经济的核心,德国制造业PMI和工业生产指数整体上亦呈小幅回升态势。但考虑到难民潮压力和巴黎恐怖袭击的影响,欧洲经济复苏进程将存在一定不确定性。日本经济依然疲弱,经济观察家现况指数和前景指数均处于近期较低水平;10月份日本投资信心指数仅为-2.5,创2013年以来新低,表明未来日本工业生产和投资活动将持续偏弱。
新兴经济体方面。今年以来,俄罗斯和巴西制造业PMI基本处于荣枯线之下,10月份俄罗斯虽然较前期有所提升,但仅为50.2%,也是今年首次升至荣枯线以上;巴西则出现大幅下降,创2009年4月以来最低值;9月份两国工业生产指数分别同比下降3.6%和10.8%,降幅十分明显。印度制造业PMI继续回落,10月为50.7%,为今年最低值。10月份南非PMI为52%,与上月持平,未能延续大幅提高的态势,表明回暖基础不甚牢固。总体来看,受大宗商品价格下跌、流向新兴市场的资本减少、信贷增长过快、部分国家政局动荡和金融市场波动等多重因素影响,新兴经济体的经济增长在2017年将继续走弱。
综合判断,发达经济体整体上呈缓慢复苏,但新兴经济体面临多重不确定性,世界经济趋弱态势短期内难以扭转。此外,资源、人工、物流等价格上涨不断推高我国制造业生产成本,加工贸易订单向东南亚、南亚等地区转移趋势加剧,TPP对部分行业出口的影响也将逐渐显现,外需对我国工业经济的拉动作用将减弱。预计2017年我国出口增速将呈低速增长,全年出口交货值累计增速在2%左右。
(二)我国经济新的内生增长动力正在逐步形成,工业经济增速有望小幅提升
投资增长有望筑底,实现小幅回升。近几年工业投资增长呈阶梯状下行趋势,2011年以来年均增速回落2-3个百分点。受当前制造业企业盈利能力下降、生产经营成本较高影响,工业投资的主体——制造业投资已经持续五个月呈个位数增长,短期内难以实现投资增幅的明显回升。房地产行业受政策利好刺激成交量明显提升,但目前仍处于消化库存阶段,2015年前十个月房地产开发投资完成额累计同比增速仅为2%,土地购置面积的降幅超过30%,房地产投资增速难以明显提高。受财政收入增长缓慢和地方债务问题困扰,基础设施建设投资已下滑至17.4%。虽然当前投资呈低速增长,但考虑到2017年是“十三五”开局之年,规划投资热点集中涌现,对促进投资增长构成一定支撑,预计2017年投资增长有望筑底,实现小幅回升,同比增长约为10%。
消费总体稳中趋缓,新的亮点正在逐步形成。近年来,消费数据呈缓慢下行,但整体上依然比较平稳。这主要得益于部分类别商品和服务消费的快速增长:一是随着商品房销售的回暖,相关商品消费呈快速增长。1-10月,全国商品房销售面积同比增长7.2%,销售额增长14.9%,分别比上半年加快3.3个和3.9个百分点。与其相关的家电类、建材类、家具类商品也保持较快增长。二是享受型消费和新兴领域消费比较活跃。随着“互联网+ ”、“宽带中国”等战略实施,新的消费需求将不断产生,消费意愿也将不断提高,特别是网上零售将保持快速增长。预计2017年消费增速将整体保持稳定,全年累计增速在10.6%左右。
综合来看,新的内生增长动力正逐渐形成,工业增速有望小幅回升,预计2017年规模以上工业增加值增速在6.3%左右。
(三)多因素导致工业各行业运行仍将延续分化态势
分行业看,传统产业处于深度调整过程中,钢铁、有色、建材、电力等高耗能产业在产能过剩和资源环境约束下增速减缓;纺织、轻工、电子等出口导向型行业竞争力也不断弱化。与此同时,高端装备制造业和高技术制造业在经济下行期仍保持较高增长,对工业经济的支撑能力逐渐增强。
原材料工业。2015年,我国原材料工业处于下行通道,增速稳中趋缓。2017年,在全球经济缺乏强劲增长动力、国内经济仍处于周期性调整的背景下,预计原材料工业生产增速进一步回落,投资增速继续放缓,进出口贸易形势依然严峻,产品价格低位震荡,行业经济效益难有较大改善。
装备工业。2015年,我国装备工业低位运行。展望2017年,我国装备工业生产、出口增速将加快回升,其中汽车工业增速继续回暖趋稳,机械工业运行延续分化走势,船舶工业将逐渐好转,智能制造继续加速发展,高端装备创新发展的空间继续拓展。
消费品工业。2015年是我国消费品工业发展形势较为严峻的一年,生产增速持续回落,出口交货值增速大幅下滑,内需增长明显不足。展望2017年,消费品工业面临的国内外形势依然不容乐观,预计消费品工业生产增速将呈小幅下滑。
电子信息产业。2015年,我国电子信息制造业进入中高速增长的新阶段,增速从10%以上降至8.5%左右区间,并保持平稳态势。出口环境未有改善,仍然围绕着零增长率上下浮动。展望2017年,我国电子信息制造业增速预计将维持8%左右,出口增速有望实现正增长,但所面临的发展环境仍有较大不确定性。
(四)区域协同发展格局逐步形成,但部分地区断崖式回落将带来不确定风险。
东部地区。受劳动力成本上涨、汇率波动以及外需低迷等因素影响,东部地区工业经济面临的下行压力较大,但“中国制造2025”、“互联网 +”、自贸区等战略的实施,成为制造业升级的重要突破口,为东部地区制造业发展带来新的机遇。在新的增长亮点不断涌现的形势下,预计2017年东部地区将继续引领全国工业结构调整和转型升级,工业增长有望保持平稳。
中部和西部地区。受益于工业化和城镇化进程的加快,以及承接国际国内产业转移的带动,中西部地区后发优势凸显。2011年以来,中西部地区规模以上工业增速、投资增速亦明显高于全国平均水平。2014年中西部地区工业增加值占比为40.9%,比2003年的历史低点提高10.3个百分点。在长江经济带、“一带一路”战略的稳步推进下,预计2017年中西部地区将继续保持较快增长,成为带动工业增长的区域新动力。
东北地区。今年以来,东北地区经济出现“断崖式”回落,规上工业增加值持续负增长,10月份,东北地区同比下降4.6%,与今年5月份同为本年低谷。东北地区主要以钢铁、石油石化、煤炭等重化工业为支柱产业,服务经济所占比重偏低,在国际国内需求不足的影响之下,经济下行压力加剧,加之体制机制改革相对滞后等因素的影响,未来经济回暖仍待长期调整。
看了“2017中国市场经济发展分析”
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与战略转型,希望大家能够喜欢!
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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
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现在中国的小微企业的发展如何?小微企业的发展环境怎样?小微企业的未来发展有什么预测?看完读文网小编整理的小微企业现状后你就会明白了!
小微企业是我国社会主义市场经济的主体,在促进经济增长、增加就业、促进科技创新与社会和谐稳定等方面具有重要的作用。截止到2009年底,我国在册的小微企业已达1023万户,此外,还有数量更多的个体工商户。近年来,中央政府与地方政府相继出台了众多扶持小微企业发展的政策。小微企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。然而,当前一些小微企业经营中存在着难以应对的重重难关,除外围环境的问题外,企业自身的内部问题也比较突出。
一、外部问题主要集中在融资难和税费负担偏重方面。第一关就是融资关。据统计,对GDP贡献度不到40%的国有企业获得了银行70%以上的贷款,而小微企业在全部银行信贷资产中的使用比率不到30%;而且小微企业还面临着融资成本高的问题,大部分小微企业的融资成本高达40%到50%的年利率。尽管多年来国家为了改善小微企业的生存环境,不遗余力地从政府、金融机构以及民间等多种渠道消除阻碍小微企业融资的因素,但小微企业融资困境并没有从根本上得以改善。第二关是成本关,今年以来,原材料、劳动力、租金、资金等多项成本大幅上涨,加之中小企业在产业链中缺乏议价能力,无法通过定价转移成本,于是利润空间遭到压缩。第三关则是用工关,目前中小企业很难招到熟练掌握生产技术的蓝领工人,原因是要求的薪酬太高,企业难以承受,有时去一次招聘会连一个人都招不到。第四关是税负关,当前,中小企业税负偏重是不争的事实。据统计,如果把中国各种隐性、显性的税加在一起,很多中小企业平均税负在40%以上。税种包括增值税、城市维护建设税、教育附加费、印花税、房产税、车船使用税、城镇土地使用税、企业所得税等多项,仅增值税一项就占营业额的10%。税负关使企业难堪重负。
目前,财政部会同国家发展改革委通知,决定从2016年1月1日至2014年12月31日,对小型微型企业免征管理类、登记类、证照类行政事业性收费,具体包括有企业注册登记费、税务发票工本费、海关监管手续费、货物原产地证明书费、农机监理费等22项收费。通知的下发为小微企业发展带来机遇,具体建议如下: 首先,相关部门应积极按照国务院常务会议提出的支持小微企业发展的金融、财税政策九项措施办事,紧密与商业银行加强沟通与联谊,并提请商业银行对我市小微企业的资金需求提供信贷支持。要提高小型微型企业增值税和营业税起征点以及进行结构性减税。加大对符合国家产业和环保政策、能够吸纳就业的科技、服务和加工业等实体经济的支持力度,引导和帮助小型微型企业稳健经营、增强盈利能力和发展后劲。
其次,资本市场要为小微企业股权融资创造有利条件。逐步扩大小微企业集合票据、集合债券、短期融资券发行规模,积极稳妥发展私募股权投资和创业投资等融资工具。进一步推动交易所市场和场外市场建设,包括中小板和创业板以及三板市场建设。拥有符合国家重点产业调整和振兴规划要求的新技术、新工艺、新设备、新材料、新兴业态项目的中小企业应将陆续成为上市公司中的一员,以改善小微企业股权质押融资环境,进而远离高利贷融资环境。
再次,尽快建立健全中小企业信用担保制度。中小企业信用担保制度能够有效分散金融机构对中小企业融资的风险,切实解决中小企业融资难问题。近年来全国中小企业信用担保体系建设已取得积极进展。下一步,中小企业信用担保机构要通过合理确定并适当降低贷款担保收费标准,简化贷款担保手续,缩短贷款担保办理时间等办法提高信用担保质量。还要加强与银行协商,争取在授信额度内采取“一次授信、分次使用、循环担保”方式,提高审保和放贷效率。
二、内部问题主要几种在以下几个方面:一是经营者素质参差不齐。经营管理能力高低不一,选择经营范围时跟风意识强,容易导致恶性竞争;处理个人利益与企业集体利益时态度不同,多人合作经营企业容易因争夺个人利益而产生冲突,导致企业难以为继。二是家族式经营模式为主。采用现代企业经营管理模式的少,内部管理制度不完善,风险意识差,市场适应能力弱。三是法律意识、诚信意识不强。签订合同随意性较大,严格按合同约定全面履行合同义务的意识不强;贪图小利而忽视劳动法律法规,用工不规范,导致劳企纠纷不断。
针对上述问题,提出如下对策和建议:经营者要提高自身素质。选择经营项目时多作市场调研,结合自身条件确定经营范围,避免盲目跟风、恶性竞争,提高法律意识和风险意识,树立诚信经营理念,树立集体意识和团队意识,并引入现代企业经营管理模式,促进企业健康发展;政府部门加强引导、服务。变被动监管为主动服务,及时为小微企业选择经营项目、引进技术、管理人才等提供信息服务,积极帮助企业化解经营过程中发生的各种矛盾,引导企业走上良性竞争、有序发展之路;金融企业要加强对小微企业的扶持力度。强化审判职能,依法维护小微企业的合法权益。加强法律宣传,建立一支业务素质强、政策理论高、工作积极的法律帮助队伍,开展多形式的宣传活动,最大限度地发挥审判资源的效率,对涉及小微企业的案件强化调解,加大执行力度,帮助小微企业尽快收回债权,减轻企业的资金压力,为小微企业的健康发展创造良好的法制社会环境。
三、除了政府部门给予小微企业帮助和扶持外,企业自身也要充分发挥主观能动性,不等不靠,扬长避短,尽可能在恶劣的环境中求生存、谋发展。在这里以我们自己公司举一个小例子,与大家分享,瑞博冷暖是一家以中央空调、中央采暖、中央热水、中央吸风和中央除尘的销售与安装为主营产品的企业,企业规模不大,如何能发挥自身的优势,提高自身产品的技术含量,在当前市场环境下形成自身的卖点和亮点,是我们一直在思考的问题。
一直以来,在户式客户群体中,大多同行都以做普通氟系统中央空调、普通燃气壁挂炉采暖为主,这两种产品是常规产品,流程工艺简单,没有什么亮点,遇到竞争对手时往往以拼价格为主。今年我们调整思路,针对氟系统中央空调使用过程中舒适度不如水系统空调、燃气壁挂炉采暖冬季运营费用较高的问题,推出了户式冷热水中央空调+壁挂炉采暖联体系统,其优势在于:1、夏季使用空调舒适度比氟系统高,房间不干燥;2、冬季先用空调热泵将水加热到40度,再使用壁挂炉将水温提升至55度后进入地面末端盘管采暖,冬季运行费用可以节省25%至30%,初期投资只比传统做法略高,该产品一推出即受到市场欢迎,特别是别墅用户;
除了提高产品的创新性外,我们还很注重员工的培训,企业间的竞争,归根到底是人才的竞争,培训作为培养人才的一种重要手段,已成为企业在激烈市场竞争中能否胜出的一项关键性工作。
一、企业员工培训中存在的问题
1、对培训存在着错误的认识。一是认为培训是一种成本,培训会加重企业
负担。这种理念,致使许多企业经营者偏重广告投入,轻视显效期较长的“培训”投资。二是认为培训是灵丹妙药,把培训当成万能的,企图通过培训解决企业的所有问题。三是认为培训应立竿见影。四是认为高层管理人员不需要培训,培训只是针对基层管理人员和普通员工的,高层管理人员具备较高的资质,经验丰富,本身就是人才。五是认为培训是为他人做嫁衣。培训后的员工,掌握了一定的知识和技能后,就不安于现状,离开本企业,企业不但损失了其人力投资,而且,经过培训的员工若进入竞争对手企业,还会给本企业形成威胁。
2、缺乏深入细致的培训需求分析。培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。它包涵两方面的内容:员工个人需求和企业发展需要。一些企业在制定培训项目和方案时,往往只重视培训的内容及对象,而忽视了培训需求分析这项基础工作,导致员工培训工作缺乏针对性和实效性,造成了资金的浪费和人力资源的闲臵。
3、培训课程设臵缺乏系统性。培训方法简单,培训过程不连续,培训内容临时性、突发性、随意性特征明显。常规的岗位培训和补救式教育占主体,缺少具前瞻性的研讨型学习交流,单行灌输的培训方式未能为优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台,不利于新技术、新工艺、好经验的推广和普及。
4、监督手段不力,评估机制不健全。很多企业的培训是“虎头蛇尾”,只重视培训前准备工作,而忽视培训的真正效果,缺乏对培训应有监督和评估。培训一旦开始实施,管理部门就很少有人过问,直到培训结束时进行简单的测评一下,作为此次培训的效果。这种流于形式的监督、评估,对培训真实效果不能进行有效的分析,不利于下一步培训工作的开展。
5、缺乏良好的成果转化环境。培训的根本目的是学以致用,提高员工的工作技能。因此,培训后返回岗位,员工需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化,员工就会有无用武之地的感觉,甚至因此产生离职的想法。在一些企业的工作环境中,存在着诸多不利于培训成果转化的因素,如:管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等。因缺乏培训成果转化的良好环境,而造成“培训没有太大实际用处”的观点,对培训工作又是一大阻碍。
二、员工培训采取的措施与对策
1 、将科学的培训理念纳入企业文化中,提高企业和职工对培训的重视程度。随着新知识、新技术、新工艺的不断涌现,每个员工都需要不断培训学习以适应工作的需求。企业运营中出现的问题往往与管理有关,管理问题不解决,只培训员工的技能是无效的。高层管理人员作为企业的决策人,更应率先学习和运用现代管理理论,创新、高效地工作,才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。其次,企业要认识到,企业不仅是雇佣劳动的组织,而且是激励劳动者,使其劳动价值得以真正体现的场所。培训虽然使一些人才流失,但不能因噎废食。事实上,员工跳槽的最大原因是“公平”、福利、制度、人际沟通等问题,并非因为接受培训所致。另外,就是人的观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。
2、要做好培训需求分析。企业在确定培训目标后,首先,要对现有岗位人员进行素质调查 ,由在岗人员如实填报本人的素质状况,企业应组织人员对填报内容进行核实,并每年开展一次动态管理。其次,要认真分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求与制约企业发展的瓶颈因素。
3、要建立科学的培训体系。健全培训体系应从以下几个方面入手:首先,要建立健全培训工作管理制度,加强培训工作的制度保障。无论是调查需求、制定计划、组织培训,还是评估、考核和跟踪反馈,都要做到有章可循。其次,要规范培训工作程序,健全培训评价机制,做到事前有需求、有分析,事中有计划、有组织,事后有评估、有奖惩 ,整体培训工作有总结、有改进。第三,要创新培训方式和内容。在培训方式上,要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点等选择不同的方式和类型。在培训内容上,既要根据参训者的需求,因人施教,突出针对性和有效性,又要根据企业发展的需要,增强培训的预见性和前瞻性,使培训的供需达到最佳匹配。
4、加强对培训的督导评估力度,确保培训效果督导评估是培训管理流程中的一个重要的环节。通过培训督导评估,能及时发现培训中存在的不足,及时整改,提高学员对培训的满意度;了解培训预期目标的实现程度,对后期培训计划的制定与培训工作的实施起到很好的借鉴作用。因此,企业应加强对培训的督导和评估,对培训计划、培训内容、培训方式、培训过程、培训教师、参训学员、培训效果进行全面评估。
5、完善成果转化机制,及时掌握新技术在企业发展中的运用,关注员工在工作领域上取得的成果,加大新技术、新成果、新思路在企业内部推广学习的力度,鼓励职工自觉学习并运用新知识,提高工作效率。在此基础上,可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会,鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构,增强企业核心竞争力。
在各级领导的关怀下,在商会的正确领导下,发挥我们的主观能动性,团结协作、互通有无,我们有信心、有能力尽快发展壮大自身,在新时期、新阶段取得新的成绩。
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创业是一个永久的话题,几乎不会有什么落后的了,中国的常见的创业模式有哪些呢?今天读文网小编整理了中国的创业模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
超女模式
如果要评选出2005年最成功的商业策划,非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日,万人空巷,堪比春晚,但与春晚大把烧钱不同,天娱整个策划几乎没花一分钱,而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划,天娱公司迅速跨入财富之林,成长之快,令人瞠目结舌。以往人们大都认为,越好的节目、越精致的节目越容易引人注目,《超级女声》告诉我们,这些都没错,但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目,从这个意义上说,《超级女声》堪称一场革命。
“超女”为何影响深远,还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》,这是拿来主义。但是《超级女声》的成功,很大程度在于本土化,这包括:废除年龄门槛,提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来,加强与观众的互动性等。
从2004年的门庭冷落,到如今的热火,天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意,这也就是鲁迅说的“运用脑髓,放出眼光,自己来拿”的过程。
《超级女声》是一个文化现象,但是对企业而言,意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
合伙闯天下的51Job模式
企业的发展对外部环境越来越依赖,每一种人际关系都会构成成功的资本,以往英雄型的企业渐渐变少,社会型的企业也会渐渐增多。
51Job实际上是一个网上中介,你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广,在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日,随着51Job成功登陆纳斯达克,51Job4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。
51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中,CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人,并且在北京完成了学业。
与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是,我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上,发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外,更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。
超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时,具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多,和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。
合伙创富模式,意味着企业的发展对外部环境越来越依赖,每一种人际关系都会构成成功的资本,以往英雄型的企业渐渐变少,社会型的企业也会渐渐增多。
以快博慢的顺驰模式
任何企业都有过顺驰式体验,就是在不同的市场背景下,采用不同的发展战略,但是,很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。
在顺驰高速发展的时候,顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象,更为有趣的是,顺驰何时倒下,以何种方式倒下似乎更成为热点话题。
顺驰的发展,颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛,他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短,操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。
兵法有云:巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度,但是最难的也是速度。短跑运动员都知道,赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒,都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点,而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。
不畏强敌的百度模式
市场的空间其实比我们想象的要大的多,即使在强大的对手垄断下,也仍然可以找到发展的空间,百度的成功证明了这一点。
互联网时代,有一个现象叫做先入为主,对于某种软件,如果使用者已经习惯,那么,如果不是质量上有太大差异的话,使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者,它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。
有种观点认为,google会是第二个微软,所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运,但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为,随着google在中文搜索领域的发展,百度的空间会越来越小,最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来,百度一直专注于中文搜索,google依然强大,而百度也在照样发展,纳斯达克一上市,一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。
很多学商业的学生都听过这样的故事,一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头,装下小石头以后还可以装进沙子,装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说,市场的空间其实比我们想象的要大的多,即使在强大的对手垄断下,也仍然可以找到发展的空间,百度的成功证明了这一点。
新鞋老路的携程模式
产业的缝隙处,很多时候就是空白地带,不仅仅是新老经济之间,在新经济与新经济之间,在两个传统产业之间,都有很多机会,只要你能找到有确切的结合点。
大家可能有过这样的经验,在机场候机的时候,总会收到免费发放的携程网卡,这时候,你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。
携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰,所以发展也比较平稳,可以说是有预谋的使用了风险基金。
携程最初是学习新浪、搜狐做网站的,但在梁建章的手中,携程变得越来越不像网站了。几年来,携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通;随后又切入机票预订领域,并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中,正式进军自助游市场。在梁建章的设想中,携程并不是家网站,而是高科技武装的旅行服务公司,是传统行业的整合者。
在这种情况下,梁建章对风险投资商说的故事,很快就成了现实。2000年,携程的员工不足100人,后来涨到1500多人,营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。
驾御业态变革的如家模式
如家抓住了业态变革的先机,在市场起飞之前进入行业,最终成功地占据了一席之地。
远离了新经济,又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业),如家的发展速度让人惊讶。
季琦进入酒店业的时候,如果计算当时全国的酒店数量,是远远供大于求的,特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%,但是,季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的,是如下的判断:连锁业态将被引入到经济性酒店业中,经济型酒店将发生革命性的变化,以往的情况不能作为判断的标准。
事实证明,季琦是正确的,他所进入的领域不是竞争者众多,而是一片空白。季琦的价值就是,他认识到业态的变革将带来行业的洗牌,在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在,他相信,尽管表面看起来从业者众多,只要找准自己的切入点,就会有机会。
争夺标准的大唐模式
知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺,其实也是对未来产业主导权的争夺。
在现在的商业领域,人们对哪一种尚未产生的利益搏杀得最激烈?是3G。不少手机业人士认为,3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中,有一个重要的角色,就是大唐电信,他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。
IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业,缺乏核心技术的知识产权,直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样的是,他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中,大唐电信的TD-SCDMA阵营,凭借民族标准特色获得的政府垂青,正在弥补其在商用化缓慢上的不足。这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇,在很大程度上取决于公司的市场战略,取决于是否能够成功推广TD-SCDMA标准。
知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺,其实也对未来产业主导权的争夺,而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成,需要强调的是,多于企业而言,除了技术上重视以外,很多小细节同样决定了产品的市场化能力。
得势不饶人的盛大模式
企业的发展不应止步于增长和盈利,应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化,是否可以取得更大的增长。
盛大活生生的就是一部“传奇”,它的发家有相当大的偶然性。
在取得《传奇》代理权的时候,并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事,他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后,陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。
购买服务器改为租用服务器,是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费,成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于,所有这些成果都被用于加大投资,每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。
这种得势不饶人的扩张,取得了丰硕的成果,如今《传奇》注册用户已有1.2亿,同时在线人数超过100万,运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒,成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者,最后,吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。
概念为王的分众模式
分众传媒不是面向客户卖广告,而是面向资本市场卖网络,这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。
与盛大不同,分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前,其主营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流,而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外,因为它一开始就是瞄准上市去的。
分众传媒的发展只能借道纳斯达克,风险投资完成了前期的作业以后,后期由资本市场来接力。因此,我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。
既然瞄准上市,分众传媒便极其注重概念的打造,而这个概念关键要回答一个问题,即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示,“作为传统媒体的一种补充形式,分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖。目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元,尽管投入不小,但现在已经开始为投资者带来利润”。
从根本上说,分众传媒不是面向客户卖广告,而是面向资本市场卖网络,这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒,应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的,关键是看领导者有没有资本经营的眼光。
送水赚钱的新东方模式
对于一个企业而言,在你的经营目标之外,看一看与你的目标伴生的价值链条,也许会有意外的惊喜。
美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱,送水的赚钱”。在美国淘金时代,一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动,然而真正达成目标的人是凤毛麟角,但是,为这些人的梦想提供支援服务——送水的人们却淘到了真金。
如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话,那么服务于此的新东方英语学校就是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方,实际上是一个留学服务机构,俞敏洪则是一个留学摆渡人。
俞敏洪创办新东方英语学校之前,自己也是一个淘金客,大学毕业时,他的同学们纷纷出国,他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后,他仍然不放弃出国努力,但是依旧失败。1992年起,放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工,随后自立门户。当时,教育培训已经发展到了相当的程度了,但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少,而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业,所以发展非常迅速。1995年以后,新东方开始急速膨胀,成为GRE和托福培训的代名词,俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。
中国的创业模式已出现超越硅谷
在首届世界互联网大会上,红杉资本创始及执行合伙人沈南鹏作为少数几位投资界参会者,他在“互联网创造未来:共建在线地球村分论坛”专场上表示,在过去十年里,随着移动互联网的迅猛发展,中国企业不断创造着奇迹。
一方面,在中国和美国这两个全球最大互联网应用的国家中,移动互联网发展已经呈现出不同的重点和方向。在美国,我们看到出现了越来越多的以云计算、SAAS为基础的企业级应用,出现了一批高成长性的公司。同时在美国,移动互联网的应用在共享经济模式上发展繁荣,例如典范企业之一的Airbnb等。反而在消费级互联网比如o2o方面,近期欠缺一些新奇的东西。相比而言,在中国,移动互联网激发的创新更多体现在我们对传统行业的整合上,比如互联网和消费行业交汇与渗透的地带O2O以及互联网金融,这是两个非常大的领域,而且在过去一段时间内已经产生很多优秀的本地化的应用,这可能归因于中国线下的整个商业与服务欠发达或者说不是特别有竞争力。
然而,共通点是中美两国,在互联网行业的领先企业中,越来越多的是拥有原创的技术应用和商业模型,他们根据本地用户的特征和诉求开发出极具针对性的产品和服务。这与十几年前互联网刚起步时大不相同,那时候全世界各地创业者都在学习或者摩仿硅谷的商业模式和产品。这种独创能力,一方面决定了这家公司在本土竞争中是否能脱颖而出,而不陷入同质化竞争,另一方面也意味着其中一些商业模式可能走到海外去,很为全球化的产品。
另一方面,更多的大型互联网公司正在进行全球扩张。美国的互联网公司在欧洲和亚洲的积极扩张, 尤其重视中国的巨大机会;同时越来越多优秀的中国互联网公司已经把触角迅速地深入到了其他国家。在这样一种互联网企业全球化的过程中,每个“跨国”企业都应该适应当地的监管政策和文化环境。互联网公司的成功首先要非常重视本地用户体验和地域文化,因此任何一个成功企业进入其它区域发展的时候,都必须面对的挑战,产品的本地化是最重要的话题,同时更加重要的是,每个地方都有各自的监管政策,企业应该尊重和遵守本地的法律法规,调整自身的市场和产品策略。
相信中国将诞生比美国更为优秀的创新企业,中国的创业模式出现超越硅谷的模式。红杉资本作为创业者背后的创业者,也将为此贡献一臂之力。
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今天为大家带来一篇中国创业投资市场发展现状分析的文章,希望对该方面有兴趣的人士有所帮助启发。
(一)VC 可投资本存量增速反弹,复合增长率达 14.4% 2002 年至 2014 年,中外创投可投资于中国大陆的资本存量逐年增长,年均复合增长率达 14.4%,2014 年可投资于中国大陆的资本存量的增加率为 4.2%,总规模达 529.78 亿美元。 据清科集团旗下私募通统计,2014 年中国创业投资市场异常活跃,在募资与投资方面上均表现出色,但在整体规模上募资规模大于投资规模,导致中国可投资本量较上年出现21.39亿美元的增长。基于中国未来几年宏观经济发展规划,投资者对未来经济形势平稳发展充满期望,预计未来中国可投资资本存量将持续上升。
(二)VC 基金募资市场回温,基金数量规模均呈上升态势 2014 年国内共完成募资 258 支基金。同比增长 29.6%;而披露募资金额的 253 支基金共募集到位 190.22 亿美元,大幅超过 2013 年同期的 69.19 亿美元,同比涨幅高达 174.9%;单支基金平均募集规模达到 7,488.89 万美元。 2014 年中国创投市场基金募资情况出现好转,尤其表现在募集规模上面。国务院坚决实行简政放权改革,鼓励创新创业;新国九条发布,IPO 重新开闸;众筹火爆中国,正式进入规范化监管;互联网领域大热,企业赴美上市潮起等因素无一不增强投资者信心。
(三)VC 投资进入狂热期,投资规模翻倍有余 2014 年,中国创投市场共发生投资案例 1,917 起,涉及金额 168.83 亿美元。投资案例数同比增长 67.0%,涉及投资金额同比增长 155.8%,活跃度与规模双双达到历年投资峰值。2014年中国投资市场已经进入高度增长期,其主要原因包括:第一,VC 的财富效应带来的账面回报都比较出色;第二,新一代信息技术革命正在逐渐融合传统行业,创业机会增多;第三,市场上的资金目前也没有较好的投资渠道;第四,不论是中小板还是创业板,成熟期的项目越来越少。
(四)VC 退出数量激增达 444 笔,退出方式上不再唯 IPO 独大 2014 年中外创投共发生 444 笔退出交易,同比上升 93%。从退出方式上看, 2014 年共发生 172 笔 IPO 退出,占比 38.7%,为近 3 年最高点。从全年 VC 支持企业上市情况看,共有 95 家 VC 支持企业上市,其中 36 家为境外上市。 2014 年中国创业投资市场以 IPO 退出为主,特别是我国 2009 年创业板退出后境内创投机构数量快速增长, IPO 退出热潮涌动,并购退出基本处于被冷落的状态。伴随 2013 年境内 IPO 停发,境内机构对并购退出方式更加重视,且一些机构积极筹备并购基金,长远看并购在退出市场的地位将会有所提升。另外,股权转让、管理层收购、借壳及回购等退出方式也不断发展成熟,在退出市场占据了一定的份额,为我国创业投资市场进一步走向成熟起到一定的促进作用。
四、国内创业投资市场展望在经济转型背景下,产业整合、国企改革、海外投资、打造新的经济增长点等为投资市场带来了众多历史性机遇;而国资、险资对股权投资市场配置资金的增多使得行业募资大幅增长,奠定了未来投资市场活跃度增强;新三板日益火爆,监管层对于兼并重组审核的放宽,也使得退出市场的预期较为积极。多重利好的刺激下,市场人士对 2015 年中国私募股权投资市场的走势预期普遍较为乐观。
正所谓“没有调查就没有发言权”,看完以上市场调查报告文章,是否对您的创业事业有所帮助?市场调查是创业的指南针,风向标,有了它才能对之后的步骤明确清晰,从而更加从容应付创业中遇到的困难挫折。
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中国融资租赁业现如今的发展现状是什么?未来从事融资租赁业可以吗?今天小编整理了融资租赁业发展现状的小知识分享给大家,欢迎阅读。
金融租赁(Financial Lease),是指出租人(Lessor)对承租人(Lessee)所选定的租赁物件,进行以为其融资为目的的购买,然后,再以收取租金为条件,将该租赁物件中长期的出租给该承租人使用。
融资租赁业在一个国家或地区的发达程度一般以市场渗透率来衡量。有关资料显示2001年各国租赁业的市场渗透率,发达国家一般在10%一30%之间。而在中国2000年约1060亿元的总投资额中,以租赁方式完成的金额却仅有160亿元,所占比例仅为1.5%。因此,融资租赁业在中国国民经济中的重要作用还没有得到充分发挥。本文将对中国融资租赁业发展的现状和问题进行分析,在此基础上提出相关建议。 一、中国融资租赁业发展的基本 现状
按照目前中国有关部门的规定,专业从事融资租赁业务的机构主要有三类:
由中国人民银行批准专营融资租赁业务的金融租赁公司和兼营融资租赁业务的机构。这类法人机构属于非银行性金融机构,他们在经营融资租赁业务的同时,仍可从事中国人民银行批准的信托、债券、投资等其他金融业务。到2001年6月,中国金融租赁公司有12家,兼营融资租赁业务的机构有近200家。
由原外经贸部根据2001年9月颁布的妙}商投资租赁公司管理暂行办莪勤批准的,具有准金融机构性质的中外合资租赁公司,如中国东方租赁有限公司。这类公司作为一个引进外资的窗口,其营运资金来源主要是国外股东或外资金融机构,它们不从事任何其他金融业务。到2002年底,中国中外合资租赁公司共有32家。
作为一般工商企业,由国内贸易局主管、附属于制造厂商、以促进本企业产品销售为目的的非金融机构内资厂商类租赁公司。这类公司直接依托制造商开展租赁业务。其营运资金主要是自有资金或银行贷款,未经中国人民银行批准不能从事任何其他金融业务。 从国外租赁业发展来看,租赁业是与国民经济的发展同步的。据((世界租赁年报》,2000年全球租赁总额为4989.5亿美元,前四名分别是美国、日本、德国和英国,这四个国家也是全球GDP排序最高的四个国家,从这里我们就可以看出一般来讲一个国家租赁业的发展程度跟这个国家的经济增长成正相关关系。中国经济已连续多年保持7%以上的高速增长率,而中国融资租赁业发展现状却非常滞后,中国目前的租赁额仅相当于美国的l%、日本的2%,由此可见中国融资租赁业的市场空间是极为巨大的。 二.中国融资租赁业发展过程中存在的问题 (一)从外部环境来看,不利于融资租赁业的发展。
1、融资租赁业立法滞后,缺乏法律法规的有效保障 中国现代租赁业已有近二十年的发展历史,但中国目前尚未颁布融资租赁的专门法律。如《民法通则》、步外经济合同渤等,都是以传统租赁而不是融资租赁为对象的。1999年3月年月颁布的新((A同渤把融资租赁和经营租赁合同分别进行了规定,2000年6月中国人民银行颁布了(俭融租赁公司管理办法》,2001年1月颁布了((企业会计准则——租赁》,2001年 9月外经贸部颁布了(汐h商投资租赁公司管理暂行办、渴),分别对二种类型的融资租赁公司业务范围、性质、功能进行了规定。以上法律法规虽然在一定程度上改变了中国融资租赁业无法可依的局面,但由于中国缺乏统一的融资租赁专门法规,使其在适应范围和法律效力上有一定的局限性,因此融资租赁各方当事人的合法权益难以得到有效保障。
2、缺少优惠政策,限制了融资租赁业的发展 一是税收政策。中国尚没有颁布融资租赁的专门税法,只有个别对融资租赁有间接影响的规定。
租赁合同 租赁合同格式 租赁合同注意事项 住房租赁合同 厂房出租合同
一是允许和其他中外合资企业一样享受“免二减三”的企业所得税优惠。租赁公司开展融资租赁业务出现的多重纳税情况,增加了开展租赁业务的成本。
二是信贷政策。中国尚没有促进融资租赁业发展的信贷政策,使租赁公司的融资租赁渠道不畅。
三是外汇政策。目前中国对租赁公司从事外汇交易尚没有完全放开,对要求进行外汇业务的租赁公司有严格的限制。同时,中国现行的汇率制度使中国租赁公司承担着较大的汇率风险,使国内租赁公司与国外租赁公司在国际竞争中明显处于劣势。
四是保险政策。中国尚未针对融资租赁制定完善的保险制度,在融资租赁业运行不规范、风险过大的情况下,不利于中国融资租赁业的发展。
3、信用环境较差,承租企业欠租现象严重由于没有明确的制度约束,人们的法律意识淡薄,致使信用环境较差,承租企业欠租现象严重。目前中国承租企业平均欠租比例占其经营总额的15%一30%,严重的已达到60%-70%。同时,由于中国法律不完善,很多租赁公司在追索欠租过程中的合法权益难以保障,因而有的中外合资租赁公司在进入20世纪90年代后就开始进入催债期,部分租赁公司因欠租严重已难以为继。 (二)从行业内部来看,也存在诸多问题:
1、租赁业的行业缺乏统一的管理
中国主要有三类融资租赁公司,分别是非银行金融机构的租赁公司、中外合资的租赁公司和原内贸部所属的租赁公司,它们的行业管理权分别属于中国人民银行、外经贸部和原内贸部。由于中国融资租赁业政出多门、多头管理,对整个行业的发展重点、发展方向、发展规模、发展速度等缺乏统一的部署和安排,盲目发展,缺乏指导,行业监管不力,导致租赁公司违规、违法操作严重,影响了中国融资租赁业健康发展。
2、融资租赁公司内部约束机制不健全,运行风险大 由于融资租赁业中主要是直接租赁方式,该方式是出租人承担了全部的租赁风险。这些风险表现为:
一是经营性风险。即指融资租赁业务中由于经营管理不善造成损失的风险。
二是信用风险。即指对方不能履约而给出租人带来损失的风险。对于出租人而言,信用风险主要表现为承租企业拖欠租金及其他违约风险。
三是金融风险。包括利率风险和汇率风险两种。利率风险主要表现在出租人融资购买租赁设备时,利率上升使出租人筹资成本增加而带来损失。汇率风险是指由于汇率变化导致承租企业还租成本增加而无力还租,从而给出租人带来风险。
四是经济环境风险。即指由于社会环境、经济环境、投资环境等发生变化而对租赁项目本身产生不利影响,使承租人还租困难。
五是其他不可抗力风险。如政治风险和自然灾害风险等。 三.促进中国现代融资租赁业发展的几点建议
中国的租赁业正处于现代融资租赁的起始阶段,行业需要调整自己的位置,按照客观规律去改变自己、发展自己。美国的租赁业也经过历次磨难,才发展到今天的成熟阶段。所以,中 国租赁业若要能快速发展,取决于许多因素,但要侧重以下几个方面:
(一)健全和完善租赁立法 中国人民银行、原外经贸部和经贸委等各管理层往往站在不同的角度上来规定、解释租赁公司的行为准则。多头管理使整个租赁业处于无序竞争的状态,也不利于主管部门的监管,势 必影响租赁业的规范、健康发展。所以,分别立法、分别管理的办法需改为统一立法、统一管理。中国政府应尽快颁布融资租赁法》,使融资租赁活动有法可依、有章可循,同时要确定行业主管部门,这样才能更好的推动融资租赁业的规模发展。 (二)政府应鼓励扶持融资租赁业发展
中国政府可以考虑的优惠政策包括:
1、实行投资减税政策。即出租人可以享受所出租设备购置成本一定比例的税收优惠。如美国畿投资税收扣减轻勤中规定:出租人投资购买租赁设备时,可享受相当于投资设备购置成本10%的优惠,即出租人可以从应纳税的收入中抵免设备投资的支出。这有利于融资租赁业的发展。
2、允许企业采用加速折旧法。通过加速折旧可使承租人获得较多的税收优惠,从而鼓励投资及设备更新。
3、制定对租赁业贷款的指导原则。鼓励银行给予各类租赁公司提供信贷支持。对于国家急需的基础设施或战略工业以及高新科技的租赁项目,政府可考虑由政策性银行向承接该类项目融资的租赁机构提供与租赁项目期限相等的部分或大部分中长期贷款。
4、制定扶持融资租赁业的财税政策。对租赁会计准则规定的融资租赁业务,统一本外币租赁业务的营业税税基,统一融资租赁和中长期经营性租赁的营业税税率和税基。
5、建立风险保障体制。在建立信用担保基础上,有关部门应与保险公司协商,建立融资租赁信用保险制度,为租赁物品提供和扩大保险服务范围,以降低各方当事人的风险损失,融资租赁成长创造良好的环境。
(三)建立安全信用体系,完善内部控制制度,加强融资租赁业的风险防范租赁业是完完全全的信用消费,必须借助于政府、银行的信用平台来运作。同时租赁业也是一种高风险行业,必须具备诸多相关企业分担风险、共谋发展的机制。因此,必须构筑出由租方、承租方、制造厂商、银行等组成的联盟,创造“合作互利”的价值链。融资租赁企业要建立科学的管理 制度。如建立法人治理结构,规范其有限责任公司经营管理,制定相应的管理制度。建立具有权威性的内控机构,公司内控机构由监事会、专业控制体系组成,维护其权威性和独立性,有效地控制各种经营风险。
(四)积极创新,不断开拓新的租赁业务和租赁市场融资租赁业的发展关键在于创新,为此,融资租赁公司除继续做直接租赁外,今后还应积极创新,拓展业务层次,积极开拓租赁市场。比如:
1、加大杠杆租赁(LeverageLease)、出售回租租赁(Sale andLease-back)、委托租赁(EntrustLease)、风险租赁(Venture Lease)等业务范围。这几种新的租赁方式既可解决租赁公司资金来源问题,又可减少租赁公司风险。其中,委托租赁一般是用于国家鼓励或与基础设计投资相关的项目上,如IT产业、飞机、电信、能源、交通、医疗保健等产业。这类项目期限长,收益稳定。另外,风险租赁是针对高科技产品及产业进行租赁,可以推动高新技术产业发展。
2、采用合作租赁、收益百分比租赁等复合式租赁方式。合作租赁就是以财税、银行、承租企业等多方合作,共同出资、利益共享、风险共担。收益百分比租赁是以收益权担保、收益分成的租赁方式。通过复合式租赁方式,广泛开展一些与租赁业相关的延伸业务,不断拓展融资租赁市场。
3、开展多层次的融资租赁业务。除直接进口转租赁外,在鼓励开展国内租赁业务的同时,应积极开展出口租赁业务,如机电设备、船舶、机械制造出口等,以扩大融资租赁市场发展空间。
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中国建筑业的发展变革,都离不开国家政策的推动。中国建筑业协会是全国各地区、各部门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装饰工程活动的企事业单位、教育科研机构,地方建筑业协会、部门建筑业协会,以及有关专业人士自愿参加组成的全国性行业组织,下面是小编整理的中国建筑业发展现状分析,欢迎大家参考。
勾勒顶层设计新蓝图
2014年7月1日,住建部发布了《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》,改革的目标有三:开放公平的全国建筑市场体系、创新市场质量安全的监督管理机制、推进建筑产业现代化。
改革意见强调了十八届三中全会的核心思想——充分发挥市场在资源配置中的决定性作用,来设计制度与配置市场资源。
整个改革意见涵盖较为全面,囊括了住建部下各个管理体系,从招标投、监理、资质、造价、监管等等,还列明了未来的建筑业发展重点方向——建筑产业现代化。改革意见中不乏亮点:清理各类保证金、押金;推行银行保函和担保;淡化企业资质,加强个人执业资质;非国有资金投资项目可自主决定是否招标发包;建设单位可自主决策选择监理或其它管理模式;落实建设单位项目法人责任制;全面推行清单计价制度,建立与市场相适应的定额管理机制;探索放开建筑工程方案设计资质准入限制;工程总承包合同中涵盖的设计、施工业务可以不再通过公开招标方式确定分包单位;推进BIM技术应用……
发展新名词:建筑产业现代化
三大目标之一是“转变建筑业发展方式,推进建筑产业现代化,促进建筑业健康协调可持续发展。”转变建筑业发展方式,历次五年规划、年度计划都要提及的,但目前我国建筑业依然处于粗放式的管理阶段。此前,从国家宏观政策面上的有关描述中比较多见的是向“建筑标准化”、“建筑工业化”、“住宅产业化”等转型,但“建筑产业现代化”还是个新名词。
根据中国建筑业协会副会长兼秘书长吴涛的报告,现阶段,建筑产业现代化的基本内涵是:最终产品绿色化、建筑生产工业化、建造过程精益化、全产业链集成化、项目管理国际化、管理高管职业化、产业工人技能化。其中最核心还是建筑生产工业化,也是目前政府、业界普遍关注的建筑工业化。
建筑工业化是热点无疑,政府在政策上也给予了很多的倾斜,但这涉及到建筑行业生产方式的根本变革,牵扯到全产业链的配合,还有业主与市场的认可度,因此提及多年,依然步履维艰。新的改革意见的出台,建筑工业化将有更多的目光,甚至出现泡沫,但如何发展、如何落地,企业还需要深入研究与思考,找准自己的切入点。
资质战争可休矣
资质在中国建筑业就是市场的敲门砖,资质在建筑业市场中的重要性让其成为寻租的工具,资质挂靠在行业里成为不合规的普遍现象。凭资质可收取很高(2~5%)的挂靠费,使得资质证书的含金量奇高无比,也使各种建造师证奇货可居。这对整个行业企业的经营理念有极大的误导,资质升级成了施工企业最大的战略,大量一二级企业忙于搞根本不符合企业战略、企业真实管理水平的信息化、收购自己根本不专业的设计业务,大量收购一二级建造师证,实在有些劳民伤财。而真正将起作用的提升客户价值、提升内功未受到足够重视,难以启动真正的转型升级,这恰恰是建筑行业近年很多问题难以好转的重要原因。
本次改革意见首次提出“淡化企业资质”,是否意味着建筑业的资质战略可休矣?但《意见》中还补充了一段“加快研究修订工程建设企业资质标准和管理规定,取消部分资质类别设置,合并业务范围相近的企业资质,合理设置资质标准条件,注重对企业、人员信用状况、质量安全等指标的考核,强化资质审批后的动态监管”。最新发出的一二级资质标准,已只有高度限制门槛,可承接任务的项目规模限制已取消,是一个很正确的改革方向。
以上情况看来,资质的含金量已明显有所下降,建筑施工企业最为重视的资质战略需要重新考量。
重视科技的力量,特别是BIM技术的应用。
随着科技的发展,先进技术对行业的发展有着重大的推动作用。本次改革意见专门提及了对建筑业技术能力的提升,主要关注工法、减隔震技术、白图代替蓝图、建筑科技成果的转化等,并提出“推进建筑信息模型(BIM)等信息技术在工程设计、施工和运行维护全过程的应用,提高综合效益”。
项目管理业务是建筑行业的核心业务,但也是信息化最难的一项业务,而BIM将项目信息进行数字化、模型化,成为建筑生产方式信息化的基础与核心,为后续的项目管理、企业管理提供决策支持。BIM的价值与力量越来越被行业人士得到认可,但BIM应用的实践探索与方法论研究还处于较初级的阶段,建筑企业需要重视与关注,积极应用BIM,提升项目管理水平,提升核心竞争力。
试点无新意
从《意见》的组织落实来看,无外乎加强组织领导、积极开展试点、加强协会能力建设和行业自律,三大老调常弹之措施。
不过在积极开展试点这一点上,早在改革意见发出2个月前,住建部发布了《关于开展建筑业改革发展试点工作的通知》,决定在近20个省市先行开展建筑业改革发展试点,包括建筑市场监管综合试点、建筑劳务用工管理试点、建设工程企业资质电子化审批试点、建筑产业现代化试点、建筑工程质量安全管理试点、城市轨道交通建设全过程安全控制管理试点六类。六大试点的具体内容,无甚新意与亮点,还是些基础性的工作内容,谈不上先进的改革经验,与改革的大旗、意见中的豪言壮语不太匹配。
问题是,试点为何在《意见》出炉之前就提前公布呢?还是后续会有新的试点计划?
如何避免老调重弹变口号
这是时隔七年以来,住建部第二次发布建筑业改革意见。2005年7月12日,原建设部联合发改委等六部门颁发了《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》(建质[2005]119号)。
十年过去了,对比两次《意见》内容,有不少进步之处。如,本次意见更强调市场的决定性作用,基本上没有涉及企业的一些管理规定,主要是从行业管理的角度出发。但同时,我们也发现了不少雷同之处。例如,大力推行工程总承包建设方式;发展建筑标准件,走新型工业化道路;建立市场形成工程造价机制;非政府投资项目在不影响公共安全和公众利益的前提下,业主自主决定是否招标;推广投标担保、工程支付担保和履约担保制度,推行建筑工程险、安装工程险和工程质量保险制度;建立全国联网的工程建设信用体系等等。
十年过去了,建筑业的很多问题依然没有得到实质性的解决;十年前提出来的很多改革意见,在今天仍然是改革重点;只是十年之后的老调重弹,是否会重新沦为口号?。
建筑业市场化改革有多远
中国建筑业发展和改革,关键在于去行政化,在于让市场作用充分发挥。
一直以来,中国建筑业是行政管理最多,但又是管得最不好的行业。相信市场的力量,如何成为管理层真正的意识理念,还非常不容易,最主要还是这里面充满了太多的各方利益博弈。
改革开放虽已三十余年,但建筑业受计划经济体制的影响很深,至今仍然是政府管理为主、市场调节为辅的模式,政府的行政力量对于建筑业、建筑企业的发展至关重要。十八届三中全会上将市场资源配置地位从“基础性”提高至“决定性”的位置,市场化、去行政化,是我国政府职能改革的重要方向,也将是建筑业改革的重要方向。这将是一部全盘的棋,靠住建部一支部门的力量是无法完全推动的;况且建筑业中行政这支手的力量如此之强,干预如此之多,壮士断腕谈何容易,建设管理条线下还有盘根错节的部门利益怎能凭一句“改革”就烟消云散。
也许这就是为何十年来,依然还只能老调重弹;为何出台的《意见》大而泛,没有重点,没有时间表。
建筑市场的混乱是不争的事实,建筑行业人员都期盼着建筑业能彻底改革为行业带来新气象。但建筑业能够真正健康稳定发展,还须从顶层设计抓起。本次改革意见没有体现出行政管理的透明化,没有提及哪些归属于市场,哪些归属于行政力量,过时的建筑法的修订也没有提上日程,有所缺憾。
本次改革意见毕竟是纲领性的文件,虽然愿望很美,但如何能落实,还需要配套出台切实可行的落地性文件与政策,以及住建部下各部门、地方各政府间对政策的理解与把握。大家都拭目以待。
总的来说,本次改革意见具有全面性、前瞻性,但落地性究竟如何,大家都满怀期待,希望新一届政府班子、新一届住建部领导能真正尊重并充分发挥市场的力量,为进步缓慢的建筑业行业焕发新的生机!
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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品牌生态环境包括社会、政治、经济、法律、技术、人口、自然及其他环境。品牌生态系统的发展环境与品牌的关系是复杂多样的。下面小编给大家讲下品牌生态系统的发展模式是怎样的?
品牌价值链是指在企业的品牌生态系统中,由品牌原料商、品牌供应商、品牌企业、品牌分销商、品牌终端等品牌利益相关者组成,并以品牌的价值创造和价值增值为核心发展而来的品牌价值经营系统。
品牌价值链管理更注重充分利用企业内外部的资源,通过系统与有序的品牌经营,实现品牌核心价值的选择、创造、传递、沟通、实现与管控,以及品牌价值增值。企业可以在品牌价值创造、传递与转移的各个环节协同发展,通过系统规划提升品牌价值运营各个环节的品牌价值,植人更多的品牌价值基因,促成品牌价值最大化,在客户消费环节获得更高的品牌美誉和品牌溢价。企业可以改善品牌价值链运营各个环节的有效管控,降低内部交易成本,提升整体品牌价值链经营的效率和效益。需要强调的是,品牌价值链成功经营的关键是企业需要以更开放的心态与利益相关者共生共荣、协同发展,改善品牌价值链系统的价值创造机制和利益分享机制,推动价值链的规模扩张和质量提升,通过增加营业额和品牌产品利润促进整个品牌价值链的价值成长。
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中国融资租赁业行业整体资产负债率仍然保持适中水平,较上年略有上升,其中内资企业小幅下降;行业逾期租金总量有所下降。现如今的融资租赁业发展有没有潜力?今天小编整理分享相关资料给大家,欢迎阅读!
作者:田辉 国务院发展研究中心金融研究所
融资租赁作为设备融资的一种重要手段,兼具促进装备制造业发展、设备进出口、中小企业融资等多种功能,是产融结合的典型领域。在一些发达经济体,融资租赁是企业设备融资的主要工具之一,其重要性仅次于银行信贷。我国的融资租赁行业诞生于上世纪80年代初,历经数次沉浮后近年来进入增长的快车道,许多地方更是将融资租赁视为大有可为的新兴业态而采取各种措施大力推动其发展。这一转变的背后不仅折射出政策和市场等多重因素的影响,更在相当程度上与中国经济步入新常态后的一些特征相契合。本报告拟在分析融资租赁业在我国发展的主要驱动因素基础上,总结中国融资租赁行业发展特点,并探讨未来的发展潜力以及发展方向。本报告旨在说明,在经济新常态下,发展多种类型的非银行融资服务机构对中国经济的持续健康发展至关重要。
近年来我国融资租赁行业发展的主要驱动力
1981年第一家中外合资融资租赁公司的成立标志着融资租赁业在中国正式诞生,当时的主要目的是引进外资和国外先进设备。最初几年市场一度十分活跃,不过在快速发展的同时,由于理念偏差、法律税收环境不完善等原因,融资租赁业运作并不规范,蕴含着很大风险。进入20世纪90年代,受到欠租问题严重、政府不再为企业担保、银行和信托公司退出等因素的冲击,融资租赁业的风险全面爆发,陷入了较长时期的停滞发展阶段。直到2007年以后,随着银行业的重新回归,融资租赁业才开始逐渐走出困境,重新进入快速发展时期,上海、北京、天津、深圳等地区更是采取各种措施争相发展本地的融资租赁市场。
那么,近年来我国融资租赁业由冷转热的原因何在?具体说来,主要受到如下因素的驱动:
融资租赁相对于银行信贷的优势日趋突出
与银行信贷相比,融资租赁兼有融资和融物的特征,具有明显的优势(见表1)。例如,融资租赁的业务模式意味着其比较适合中小企业融资,而且在满足企业融资需求的同时还不会导致负债率上升。这些优势在近年来的经济金融形势下显得尤为珍贵。
融资租赁兼有的产品促销和投融资功能契合了中国制造业转型的需要
上世纪50年代初,现代租赁业之所以在美国产生,其背景之一就是美国的制造业生产出现过剩,在竞争的压力下,生产者开始将分期付款等信用销售方式与传统的租赁方式相结合,向消费者进行产品促销,融资租赁得以初现雏形。可以说,产品促销是融资租赁在投融资以外的另外一个核心功能。我国作为制造业大国,近年来许多产业出现了产能过剩问题,这驱动很多制造厂商纷纷成立融资租赁公司,以租代售、借租促销,扩大自身产品的销售;还有一些企业集团、PE等独立投资机构也借着融资租赁这一平台,趁势整合上下游厂商形成供应链,据此提供生产以外的附加金融服务,以实现产融结合。可以说,近年来许多资本介入融资租赁业,正反映出在卖方市场转向买方市场、出现生产剩余的大背景下,中国制造业力图突围的种种努力。
融资租赁业的快速发展受到近年来兴起的融资服务机构多元化浪潮的影响
中国一直是以银行为主导的金融体系。在1996-2007年融资租赁业务的停滞发展时期,银行信贷主要承担了为设备投资进行融资的功能。2007年以后,随着民营资本阳光化步伐的迈进,相关监管政策不断放松,中国开始出现了一股融资服务多元化浪潮,小贷公司、融资担保公司、典当行等非银行融资服务机构大量涌现。正是在这一背景下,2009年外资融资租赁公司的审批权由商务部下放至省级商务主管部门,使得外资融资租赁公司的成立更加容易,这一监管放松显著推动了融资租赁市场的扩张。另一方面,2008年以后,地方政府融资平台快速发展,在银行信贷规模收紧的情况下对其他融资渠道的需求大幅上升,这也推动了包括融资租赁在内的各类融资服务机构的发展。根据审计署公布的两次地方政府债务审计结果,2010年底,地方政府性债务资金绝大多数来自于银行借款,而到了2013年6月底,来自于银行的信贷资金占比大幅下降,相反,包括融资租赁在内的各类社会资本已经成为地方政府性债务的重要资金来源(见表2)。
现阶段中国融资租赁业发展的主要特征
2007年以来,中国融资租赁业的发展主要表现出如下特征:
发展速度很快,但潜力依然巨大
从绝对指标来看,自2007年到2014年6月底,全国各类融资租赁公司数量从93家增加到1350家,合同余额由240亿元增加为2.6万亿元,融资租赁总规模一跃成为世界第二。在某些细分领域,融资租赁已经成为非常重要的设备投资方式。例如,上世纪90年代以前,我国的航空公司主要通过直接向银行申请贷款方式购买飞机;其后越来越倾向于采用租赁方式。有数据显示,截至2013年年底,中国在册的商用飞机数量超过2000架,其中800-900架飞机采用了融资租赁的方式。在某些发达地区融资租赁更是成为实体经济重要的资金来源。上海市的数据表明,2014年上半年上海社会融资规模为4482亿元,融资租赁贷款新增397.6亿元,相当于社会融资总额的8.9%。
另一方面,从相对指标看,融资租赁业的发展水平仍然偏低,显示出很大的发展潜力。以融资租赁GDP渗透率(租赁的厂房和设备投资总额与GDP之比)看,2012年我国和美国分别为1.24%和1.86%;以融资租赁投资渗透率(租赁的厂房和设备投资总额占固定资产投资总额之比)看,2012年我国和美国分别是3.8%和22%。高速扩张但潜力仍然巨大,融资租赁业这一发展特征,正与我国作为新兴经济体的发展特征相匹配。
政策环境有所改善,但制度建设仍处在起步阶段
融资租赁是一个高度依赖外部政策环境的行业。在我国融资租赁业的以往发展历程中,相关制度建设曾经一度十分缺失。近年来情况发生了明显变化,不论是国家层面对该行业的重视程度,还是具体的法律、监管、税收等制度建设,都取得长足进展(见表3)。不过整体看来,融资租赁的各项制度建设仍处于起步阶段,还存在很多有待改进之处。
以最大的融资租赁市场——上海市 2014年6月底的数据为例来分析目前我国融资租赁企业的业务特征。突出表现为三个方面:
(1)业务类型以单笔金额超过3000万元的大型业务和单笔业务金额在50万-3000万元之间的中型业务为主,单笔金额小于50万元的业务占据很低比重。这一特征表明,融资租赁在我国的服务对象已经向中小企业扩展,但还没有被小微企业充分利用。
(2)融资租赁业涉及的租赁物范围虽然日渐扩大,但仍以传统的项目为主,其中基础设施类融资租赁业务占比更是超过1/4。这与中国固定资产投资拉动的发展模式正相契合。相比之下,美国租赁业的租赁物范围更加广泛,2012年基础设施类融资租赁业务占比仅为1%。
(3)从行业平均数据看,回租业务占据主导地位,直租业务占比较低(见表4)。这表明,现阶段我国融资租赁更像是一种类贷款业务,融资租赁公司的功能发挥主要体现在融资方面,在“融物”方面的功能还有所欠缺。这一特征正与当前金融抑制背景下信贷资源仍是一种稀缺品的现实密切相关。
新常态下我国融资租赁业的未来前景和发展方向
从发展驱动力看,融资租赁业在我国前景广阔
中国经济步入新常态,经济增速将从高速增长转为中高速增长。不过,融资租赁业在我国仍然是朝阳产业,具有巨大的发展潜力,尚有许多服务功能和细分市场亟待开发,经济降速并不必然意味着融资租赁业的发展会降速。事实上,支持融资租赁业发展的原有驱动力依然存在。例如,在我国政府和企业负债率高企的背景下,融资租赁能够避免一次性大额投资带来的过大资金压力这一优点将更具吸引力。此外,新形势还带来一些新的发展动力。例如,我国正大力推动城镇化、工业化、信息化、农业现代化进程,与之相关领域的设备投资为融资租赁的业务扩张提供了新的空间;随着“一带一路”国家战略的实施,企业走出去力度不断加大,通过融资租赁带动设备出口的需求在不断增大;随着财税改革的推进以及必要税收优惠政策的到位,更多的企业会从节税角度选择以融资租赁方式而非直接购买方式获取设备,等等。由于原有的发展驱动力仍然存在,新的发展驱动力又不断涌现,可以判定经济新常态下我国融资租赁业仍将大有可为。
从发展方向看,我国融资租赁业将着重拓展业务领域,深化非融资功能,同时加强制度建设
经济新常态不仅意味着增长速度的换挡,更意味着新的增长驱动力和好的发展质量。有鉴于此,我国融资租赁业应主要朝着以下三个方向进行发展。
一是拓展业务领域。目前融资租赁项目主要以基础设施、飞机船舶、传统制造业设备为主。未来应大力发展与制造业升级改造以及服务业相关的业务领域。如医疗器械、文化产业设备、农业机械、新能源设备等领域,以往融资租赁业较少涉足,应该成为今后业务拓展的重点。
二是深化非融资功能。融资租赁本身除了融资功能之外,在盘活固定资产、促进设备销售、满足企业技术改造的需要等方面都能发挥重大作用,我国在这方面尚有很大潜力可挖。
三是加强制度建设。在法律方面,重点应补足现有体系的不足。例如对不动产和无形资产的租赁业务制定明确的法律法规、加强租赁物登记公示系统建设和租赁资产流通机制建设等。在监管方面,应着重解决三类融资租赁公司监管规则不统一的问题。在多元化融资渠道、会计税收制度、人才培养和引进等方面也需作出持续的努力。除了对已经初步建立的制度不断升级完善以外,还需要在新形势下考虑启动一些新的相关制度,例如在企业走出去开展跨国融资租赁业务时,应获得专门的海外投资保险制度的支持等。
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