“塔塔模式”潜行中国
塔塔集团进入中国市场已逾十载，但其运行模式却一直为外界不解。事实上，塔塔中国的运营模式，仅仅是这家源于英美又混合了印度本土智慧的企业帝国管理模式向全球输出的一部分
“潜行”中国
已经70多岁的拉坦·塔塔如今依然精神矍铄。作为印度最大企业塔塔集团的董事长，他的为人就如同他上衣口袋里那仅仅露出一角的那块方巾，一直鲜于出现在公众的视野中。拉坦来自印度人数最少的民族——帕西族，这个在公元8世纪自波斯迁至印度的民族，内部诞生了包括塔塔家族在内的许多资本家和企业精英，因此，帕西族也被称为“印度最具资本和企业精神的民族”。
中国人对塔塔的认知，大多来自于一两年前这家“名不见经传”的印度公司以113亿美元收购了英国康利斯钢铁公司，而后又以23亿美元收购捷豹和路虎两个著名汽车品牌。事实上，自1996年来，塔塔旗下的7大业务就陆续进入中国市场：2002年，塔塔咨询服务公司（TCS）TCS在杭州设立全球交付中心，向全球和中国客户交付解决方案；2006年，在中国国家发改委的促成下，TCS、微软及三家中国公司在北京成立合资公司从事IT服务等业务。截至2008年底，TCS已经分别在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，员工人数超过了1300人。2007年，TCS拿到了中国银行近1亿美元的合同。
随着2006年塔塔集团中国办公室的成立，塔塔在中国的业务加快了脚步。目前塔塔在中国业务开展最大的部分是钢铁业务，主要运作在康利斯和塔塔钢铁两个品牌之下。塔塔钢铁分别在无锡和厦门设立了工厂，其他塔塔钢铁公司下属的还有一些为钢铁生产服务的子公司，例如在辽宁营口设立了一个独资的耐火材料企业，产品主要供应塔塔钢铁。第二大部分就是塔塔咨询服务（TCS）。塔塔钢铁是在将新加坡大众钢铁并购之后将其原有中国业务自动并入塔塔，捷豹和陆虎也是如此。事实上，除了营口的耐火材料厂、浙江的茶厂以及设在南京的汽车零部件厂，塔塔目前在中国的业务主要是通过国际并购而开展起来的，新投资和独立开发的比较少。当然，塔塔现在仍就一些新的业务领域，如化工、酒店管理等等在中国进行商业谈判。
塔塔中国区总裁詹宏钰告诉《商务周刊》说，“塔塔集团一直在寻找中国市场具备潜力的投资机会，中国市场作为塔塔推进国际化进程的重点，未来我们还将在这里开拓电信增值服务、酒店等业务。”三年前，詹宏钰加入塔塔，此前他一直在美国柏克德集团从事亚太区的融资和投资业务。
从IT到汽车，从钢铁到电信，如同塔塔所涉及业务领域之庞杂，这个渗透到11亿印度人日常生活并被称为印度“第二个政府”的企业帝国，有着一套复杂的但却独特的运行机制。这份独特从塔塔集团中国办公室与进入中国市场的塔塔咨询服务、塔塔钢铁以及塔塔茶叶等企业的微妙关系中就可见一斑：虽受塔塔集团控股公司董事会的直接领导，塔塔集团中国办公室却不直接参与任何塔塔集团下属公司的日常经营管理；在法律上，这些公司在资产和经管上都是独立自主的实体；在实践中，每个公司自己制订发展规划并独立核算。而塔塔集团中国办公室的职责，按詹宏钰的说法，“就是帮助集团企业进入中国市场，制订和实施战略和解决业务开发和运营中的问题。同时在中国推广、管理和保护塔塔品牌”。
相对于人们所熟悉的西方或者日本企业，塔塔集团中国办公室和塔塔下属企业之间这种似有若无、既独立又相互依赖的关系令人好奇。而塔塔中国的运营模式，也仅是逾一个世纪以来，这个源于英美又混合了印度本土智慧的企业帝国管理模式向全球输出的一部分。
塔塔旗下的众多企业，都是以各种方式围绕在塔塔集团总部——孟买大厦和这座大厦的主人——拉坦·塔塔的周围。过去十年，拉坦让这种联系更加紧密了。
现代“经理行”
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自2006年以来，詹宏钰和他的团队几乎参与了塔塔集团旗下公司在中国的所有重大投资项目的谈判，他对《商务周刊》说，“我们主要为这些公司提供关于中国本地市场发展的咨询和有关投资的建议，各家塔塔子公司都非常重视我们的意见。”
近几年随着塔塔集团国际化的脚步加快，塔塔集团的控股公司——塔塔有限公司（Tata Sons Limited）在集团的重点市场，包括中国、美国、英国、南非等国家，都建立了直属的管理机构，詹宏钰直接向塔塔有限公司董事会汇报工作。
塔塔集团在集团层面设立了两个管理机构——集团管理中心（GCC）和集团领导办公室（GEO）。GCC着眼于非常广泛的管理政策和海外市场的研究，并负责在印度本土和海外市场推广、管理、保护塔塔品牌；而GEO则侧重于具体企业在公司治理和人力资源等方面的管理，旨在增进塔塔企业之间的协同效应。塔塔集团常务董事阿兰·罗斯林在概括自己的工作时这样说：首先GCC判明哪些海外的市场和地域有发展机会，然后汇集集团内部和外部资源所提出的各种意见。在此基础上，罗斯林花大量的时间与外国的公司进行沟通，当认为好的机会时，就通知相关的塔塔公司，最后再决定是否执行。
从集团的组织结构图可以看到，塔塔有限公司（Tata Sons Limited）是集团的控股公司，而塔塔工业公司（Tata Industries Limited）是集团内专注于潜力巨大、发展速度快的新兴领域。这两家公司都是由拉坦直接担任董事长。而塔塔有限公司2/3的股权由塔塔创始人捐赠设立的慈善基金持有，这一独特的股权结构在世界任何地方都很少见到。“塔塔集团是从股权结构上就决定了‘取之于民、用之于民’这一企业经营宗旨。”詹宏钰说。
自19世纪末，塔塔的第一代创始人詹姆谢特吉·塔塔，决定把自己的商行转变成塔塔有限公司时，后者作为印度殖民地时期特殊的产物——经理行，就已经打上了“向英美学习管理”的烙印。
经理行制度兴起于19世纪后半期，英国贸易商发现，在印度的英国人经营的代理商行对他们在印度投资和经营工业很有用处。在殖民地的工业资本市场、现代管理技能、工业技术知识和国际商业信息均缺乏的条件下，这些经营代理商行能够提供上述各项经营，英国资本家只需出资本，把所有的经营业务委托给经营代理行，既经济又可靠。
一般来说，经理行在他们所经管或创办的公司中都只拥有小部分股权，经理行通过合同对这些公司进行经管和控制。合同规定，受经管的公司董事会成员和高层经理人员的大部分都由经理行来选择任命，许多公司的董事长都由经理行的头面人物来担任，受经管的企业的生产销售等重大决策也听命于经理行。虽然经理行制度由于种种弊端广受诟病，但必须承认，经理行制度使得塔塔从一个家族控制色彩浓厚的小商行逐渐转变为具备现代企业特征的公司。
在塔塔集团内部实行了近百年的经理行制度1970年代才正式退出历史舞台，但其重要的遗留已经浸入企业运行内部，成为塔塔不可分割的一部分。废除经理行制度时，第三代塔塔集团掌门人J·R·D·塔塔担任着7个塔塔企业的董事长，当被问及如何监管这些塔塔企业时他表示：“对我所任董事长公司以外的塔塔公司企业，我是不监管的。”但他紧接着补充说，“对那些我不当董事长也无董事职位的塔塔公司，我会得到它们月度报告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工业公司的董事会，其他一些塔塔公司的副董事长或常务董事都是这两个公司的董事，我与他们的接触保持在我认为应该达到的程度。任何一个塔塔公司发生重大事件，我都得到通报。”
经理行制度的取消并没有改变塔塔集团对于下属企业自始至终的“运筹帷幄”。昔日的经理行转变成集团控股公司，只不过，如今的塔塔有限公司更加着眼于战略引导，而非具体经管。与此同时，不论是J·R·D·塔塔，还是拉坦，作为塔塔有限公司的董事长，仍然对下属的企业握有最高权力；昔日的经理行合同，如今在以“塔塔商标资产权协议”和“塔塔企业优秀标准模式”等一系列准则的落实下，以“不加干涉的方式”控制着企业；昔日职业经理人的输送，如今塔塔位于蒲那的管理培训基地正承担着同样的责任，每年，汇集在这里的来自全球的优秀管理实习生，被派往塔塔集团的各个企业和业务部门进行轮职，最终根据个人兴趣和表现确定自己的工作位置。据詹宏钰介绍，“塔塔集团的管理中坚力量，大部分来自这个管理培训基地”。
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在西方管理学家看来，塔塔的业务发展跨度之大，可能有些“主业不清晰，多元化不够有重点”，然而，在詹宏钰看来，塔塔集团能够在这样一个庞大的业务体系中做到有效的集中和分散管理，“通过品牌的统一管理以及关键时刻的资金支持等”帮助塔塔下属企业发展。
塔塔也希望在中国市场践行这一模式。2007年，塔塔在中国的销售收入达到了6.5亿美元，2008年有望达到13亿美元，其中钢铁和汽车等传统行业占据了较大的比例。在中国市场，除了TCS较受关注并填补了国内IT服务技术方面的空白之外，塔塔钢铁在中国的工厂还不能与国内的大型钢铁厂相提并论，但它在竞争激烈的钢铁市场中，也找到了符合自己发展的定位。
在长期研究印度企业的北京大学国际关系学院张敏秋教授看来，“从本质上看，经理行这种制度与英美的托拉斯有相似之处；从基本的经营管理来看，两者没有很大区别”，因此，张敏秋认为，经理行制度具备了现代企业制度的性质。
这一特殊的制度，也成就了塔塔难能可贵地成为很早就具备了现代企业精神的印度企业。这也铸就了塔塔从一开始就比其他印度企业财团更西化、更崇尚经济自由主义。不同于米塔尔等印度财团，塔塔与政府的关系可以说“最冷漠”，它对政府的职责和批评也“最多”，尤其涉及到限制私营企业发展等触犯其根本利益之时。
至今，拉坦·塔塔仍不遗余力地捍卫着先辈们所坚持的自由经济价值观，他对于一切扰乱正常市场秩序的政府干预、官僚腐败深恶痛绝。“让政府见鬼去吧！”拉坦在自己的企业遭受到地方官员不公正待遇时曾这样说。拉坦刚正不阿、不向政府官僚低头的作风，也使得塔塔集团成为少数几个未曾卷入贿赂丑闻的印度企业之一。这同时也意味着，詹宏钰和他的团队在很多时候，需要向拉坦以及其他塔塔董事们解释在中国市场上政府与企业之间特殊的关系。
“精神”联邦
在美国企业有多年工作经历的詹宏钰，能够感觉到，在董事会层面，包括公司内部对流程的重视以及做事的一板一眼上，“塔塔集团更像一个美国公司”。这从塔塔非常西化的业绩考核标准以及人才培训制度等等可见一斑。然而，在中层和塔塔的日常管理的细节层面，詹宏钰也能感觉到“塔塔集团的印度化和本土化”味道。
显然，作为帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌着印度传统文化和价值观的浓浓血。塔塔集团的发展历程表明，对传统价值和文化观念的固守，让他们将更多的视野投向了印度本土阶层甚至是中下层。
“君子一言，驷马难追。”在拉坦透露要研发出普通印度百姓能够买得起的汽车时，他庄重地许下了这样的承诺。3月中旬，这款名为Nano的小轿车正式在孟买上市，价格仅仅为2000美元。
在拉坦心里，小小的Nano承载着一个大梦想——“为汽车产业带来全新的革命，并将帮助印度成为经济强国”。听上去这有些遥不可及，然而但凡对塔塔的百年历史有所了解——塔塔建起了印度第一个钢铁生产基地、开通了印度第一个航线，并建造了印度第一家汽车生产厂，都很认同这个梦想并不是没有变成现实的可能。
在很大程度上，企业领导者的伦理标准能够决定一家商业公司的性格与价值观。詹姆谢特吉·塔塔的长子曾这样评价父亲：“财富的增长只是他人生的第二需要，他总是服从于他心中的矢志——促进工业发展和提高人们的知识水平。”遵循着前辈树立起来的榜样，1938年接任集团首领的J·R·D·塔塔说：“这样的循环是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也说过：“随着年龄的增长，我感到不应只是追求更富有、更成功，而必须为印度底层的民众做些事。”
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塔塔集团的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔创始人设立的慈善基金持有，慈善基金每年从塔塔有限公司得到分红，并向社会捐款。2006年，塔塔集团投入社会福利项目的资金达4800万美元，投入环境保护项目的资金达3200万美元，其他的投入为600万美元，共计8600万美元，而2005年这一数字更高达9800万美元。当这种传统作为企业秉承的价值观渗透入日常经营，就能够传导为一股源自企业内部的基于道德感的强大内控力量，成为企业从领导者到普通员工都依赖且珍惜的道德标准。这一标准无疑成为了一个企业发展的关键内核。
在英国学者罗纳德·多尔看来，相比英美企业，日本企业正是将体制建立在了这样一个“不仅仅看它给予资本所有者的回报，而且还要看它给予消费者、地方和国家，还有雇员的回报”的双重战略上，美国经济如今深陷泥潭，似乎更证明了后一种体制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的实践中，塔塔也将“建立共同的道德标准和对社会的回报”这一理念发挥到了极致。
1990年代，流传着这样一些关于塔塔钢铁厂工人的故事：尼玛尔·辛格是一个第三代在塔塔钢铁厂工作的工人。他曾经为公司义务献血16次，他说他准备为公司献身。他的父亲退休后去找当时的董事长J·R·D·塔塔要求解决住房问题。很快，他的问题得到了解决。这位父亲说，“当我们找到公司最高领导人时，他们总是倾听我们的要求。当我们为建庙要求公司赞助时，我们也不会空手而归。”父亲叮嘱儿子说，“要保持我们的好名声，只能提高，而不能损毁。”
另外一名工人卡塔尔·辛格，他的父亲原是塔塔钢厂的一名总工长。这位父亲曾经用这样的话教诲儿孙们：“你们的曾祖父曾经是当时机械车间的第一批工人。他栽下的树，你们一定要保证它永远生长下去。”
J·R·D·塔塔经常这样说，“我们必须确信，企业的首席执行者和主要的经管人员应该是一些坚信并遵循塔塔传统和原则的人?一旦我们得到了最好的人才，他们与我们有着共同的价值观和理想，我们就让他们去自由地按他们的想法去做。”
在中国，詹宏钰和同事们就感受到了这份信任。中国办公室成立之初，詹宏钰和他的团队就为GCC撰写了关于中国市场的重要报告，这份报告成为了集团在中国市场发展的框架指引。“包括管理人员本土化等很具体的建议，总部都采纳并接受了我们的意见。”詹宏钰说。
伴随着塔塔的国际化，拉坦希望“塔塔”模式能够更好地与当地市场融合。他说：“我们希望我们的公司在世界各地经营时，就像当地公司一样参与他们国家的发展。我们应该是这些国家（民族）的一部分，用我们的产品和服务——产自印度或产自当地——做出一份贡献，而且应该被人们看作这些国家（民族）的一部分，享有我们在印度同样的信任。”
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如今，塔塔集团的国际业务正在以年40％的速度高速增长，今年71岁高龄的拉坦希望能够在退休前为塔塔打下更坚实的基础，不仅在21世纪全球化的竞争中胜出，更让这个庞大的帝国在他离开之后能继续坚持几代塔塔人所倚重的传统价值。
正如詹姆谢特吉创建了塔塔，J·R·D·塔塔将塔塔从一个家族企业带向了现代企业制度，而拉坦则将塔塔变为了全球化的跨国公司，下一任塔塔被寄予的厚望，则是让塔塔这一强大的“精神联邦”——虽彼此独立，却又因为秉承着同样的价值观而紧密联系的印度模式——走向全球。
“不应将中国作为单个国家市场来研究风险和机遇”
——专访塔塔集团中国区总裁詹宏钰
《商务周刊》：不到三年，塔塔的主要业务都已经通过各种途径进入中国，塔塔在中国发展的主要战略和指导方针是什么？
詹宏钰：我以TCS在中国的发展路径举例，TCS最早进入中国是为通用电车和摩托罗拉两家公司服务的，但在这一两年，它的发展战略发生了一个关键的变化，那就是TCS发现：中国不仅仅是生产基地，还是一个研发基地和蕴藏巨大潜力的市场。两年前，中国的软件市场蕴藏着每年370亿美元的机会，包括银行、保险公司等金融企业的核心运作都要使用ERP等服务软件，因此这个市场非常大。那时TCS就把过去只盯着国际市场的战略作了些调整，先后签下了外汇管理局、中国银行以及保险公司的大额合同，走出了自己在中国市场发展的道路。
关于塔塔集团在中国的发展，我们一直坚持长期稳定发展的战略，但同时也在不断地寻找机会。首先，在塔塔集团的战略考虑上，中国市场很重要，但在具体实施上，一定要等待合适的机会。塔塔在全球的业务开展都不可避免的要与中国打交道，很多时候，进入中国市场的机会就是在这一过程中产生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中国进行耐火材料的采购，后来就觉得有必要设立一个企业，于是这个企业就成立了。这些业务的开展都是机遇使然。这可能也是很多企业发展新兴市场的路径：制定大的方针战略，但具体实施和发展过程是要等待机遇的。
每个塔塔的产业公司进入中国市场的目的都不一样。例如TCS，最初进入中国就是为通用和摩托罗拉服务，后来发现，也可以为中国市场服务。于是，就开始转型。又例如在中国的采购，塔塔并没有刻意做计划。以华为为例，塔塔在全球招标的过程中就发现华为的很多设备适合印度市场，而欧美的产品对电压的要求很高，于是就一直购买华为的产品。但我们没有像通用电气一样做出任何要达到采购额多少亿的承诺。总的来说，中国是全球性企业价值链中非常重要的一环，不应将中国作为单个国家市场来研究风险和发展机遇，而应该将其作为企业全球战略一个重要组成部分，获得集团利润的最大化。
《商务周刊》：塔塔集团中国办公室作为塔塔集团控股公司——塔塔有限公司的派出机构，在中国设立之初，所扮演的角色是什么？
詹宏钰：2006年前后塔塔分别在美国和中国开设了地区办公室。对塔塔来说，印度、英国、美国以及中国是非常重要的四个市场。2006年，我加入塔塔，我们的主要任务一直都是帮助企业开发业务以及进行品牌推广。我们对于那些已经进入或者准备进入中国的塔塔企业，提供了很多人力资源、市场咨询、商业谈判以及企业间的分享和沟通协调上工作。目前来看，这个策略是很奏效的。2006年，塔塔中国区的销售业务是3亿多美元，之后每年都能翻一番。依据合同和商业谈判难度的不同，塔塔中国区对于塔塔公司的业务参与程度也不一样。在集团公司中心（GCC）对中国市场有困惑和不清楚的地方，他们需要听取我们的意见和建议。
我们扮演的角色很多样，可以说，我们是集团在中国的大脑，对很多重要的决策提供建议，也给重要的子公司的决策提供意见，也为他们在中国业务的发展提供直接的协助和帮助。我们不会直接介入公司的管理细节，但我们的意见非常重要。
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《商务周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中国市场的？2006年才进入中国，对于塔塔来说，是不是有些晚？
詹宏钰：在我与拉坦的交谈中，可以感受得到他对中国非常感兴趣，甚至说很着迷。但拉坦以及其他董事们对中国市场也不十分了解，这是可以理解的。塔塔的内部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像欧美企业，所以他们经常对中国市场以及中国政府的一些举措不能够理解。我就需要跟他们解释，包括中国政府对于企业的重要作用。相比印度，中国企业受政府影响比较高。
可以说，2006年，塔塔开始认真考虑进入中国市场。这个时候，塔塔也感受到中国在进入WTO之后，市场环境有了一个量变到质变的过程，变得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔认为进入中国的时机已经成熟了。毕竟，印度与中国的差别实在太大，可能塔塔在欧美市场会很适应，但在中国，塔塔发现了很多现实的困难，对于塔塔来说，进入中国并不是一个容易的决定。
《商务周刊》：您所说的现实的困难是哪些困难？
詹宏钰：首先是文化差异的问题，在中国，企业的高层和中层、国企和民企的境遇都是不一样。其次，在印度，懂中文的人很少，中国人又很难听得懂印度式的英语，因此，语言沟通也是一个问题。除此之外，在中国企业或者政府的思想里，也更重视欧美企业，对印度企业的关注很少，可能只知道印度的软件不错，但对印度其他的优势产业了解很少。最后，中印之间存在的贸易逆差，也是阻碍两国企业发展的一个比较大的阻碍。总之，在中国市场，塔塔希望能够可持续的稳固的发展，不能指望一年实现100％激进和跨越式的发展。之前有媒体说塔塔进入中国是野心勃勃，这个用词有些不妥。
《商务周刊》：您在美国工作过多年，对美式企业的发展模式应该有着深刻的体会，在您看来，塔塔的管理模式与美国的异同主要在哪里？
詹宏钰：塔塔有一套非常西化的业绩考核标准，这是一个非常复杂的系统。虽然塔塔各公司的业务不同，但这个考核系统非常成熟，利用该行业的标准换算成一定的分值：例如对于塔塔钢铁的评估，就要将全球最先进的公司例如日本钢铁公司作为坐标，与他们相比，发现自己的差距在哪里？行业标准换算成分数，如果表现太差，就会导致CEO撤职。塔塔还形成了自己独特的一套管理人才培训和储备模式，每年，它在高等学府招收二三十名顶尖的毕业生进入企业，年龄在20岁左右，通过一系列的培训、轮岗和筛选，这些人就成为了塔塔最顶尖的管理人员，成为塔塔经管的中流砥柱。这种独特的HR培训方式，也是将塔塔的各个企业紧密联合在一起的一个关键因素。