知名企业薪酬模式比较及启示精选14篇

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬模式。不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。

基于市场的薪酬模式

基于市场的薪酬模式是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。一般适用于企业的核心人员。

优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

不足：市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和赢利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求。完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

对我国国有企业管理薪酬建议

合理借鉴国外先进管理模式，使他们的一套理论在我国也同样适用。西方国家的薪酬管理相对于我国较成熟，而我国对于某些先进的薪酬理论尚处于初步应用阶段。因此，要解决这个问题，就要不断借鉴国外有关的理论，要分析不同理论所使用的环境差异，避免照本宣科，生搬硬套。原因有：首先我国的社会制度和经济制度与西方不同。目前，我们还处于社会主义初级阶段，我们与西方很多政策都有很大的差异。其次，我国历史与文化与西方国家存在差异，独特的封建传统思想遗留给我们的思想观念与西方有很大的不同，这样会使我们在运用西方经济理论的时候遇到很多绊脚石，一些薪酬管理理论在我国的运用和发展也受到限制。最后，我国与西方的经济发展历程也大相径庭。综上所述，西方的薪酬体系在我国具有一定的局限性，我们应该尽快把我国企业与现代管理思想相结合，运用先进的管理理念促进企业发展。

建立合理的绩效考核机制。目前，薪酬模式呈精神绩效的趋势发展，激励不足这个问题在我国很多企业中普遍存在，很多企业其实也意识到这点，并且也在积极地完善激励薪酬机制。很多企业中现在还存在“内部人控制现象”，而且没有制度来约束他们。因此，企业要制定出一套适合的绩效考核机制，使业绩与薪酬相匹配，最大限度地提高经济效益，这也是研究薪酬管理的重点方向之一。

美国知名企业的薪酬模式

IBM

IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给员工一流公司的工资”。只有当员工拿到一流的工资时，员工才能真正地感到身在一流公司而自豪，从而热爱公司和热爱工作。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才、留住内部的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，非常看重市场上的薪酬水平。IBM会组织市场调查，就某些薪酬项目进行调查，准确而及时地掌握同行业其他公司的标准，确保IBM的薪酬水平在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象时，优先考虑几类企业：1) 一流企业，基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;2)有类似岗位的企业，市场上与IBM从事相同工作的人员的待遇调查，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;3)一些发展前景比较好的企业，对人才具有一定吸引力的发展型企业。注重薪酬外部竞争性的政策为IBM吸引了大批优秀人才，确保了IBM在市场上的领先地位。

微软

与传统行业不同，高科技企业中的知识型员工具有显著的差异，传统的薪酬模式已经不再适用。微软创造性地采用基于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式，真正从薪酬的角度激发了员工的工作积极性。

微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径，解决了岗位不变工资不变的困境。微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。这种“技术级别”在很大程度上激励了技术人员，让他们安心从事自己的专业工作。

微软是全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，开创了股票期权奖励的先河。据统计，在微软靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计。2003年，微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转为股票期权，其目的在于更好地激励员工，继续吸引和留住人才。与此同时，这种改变对员工、股东以及公众而言都将更为有利，受到多方认可。事实证明，在微软工作五年以上的员工很少主动离职。#p#副标题#e#

当前主流薪酬模式

薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。

概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

基于岗位的薪酬模式

基于岗位的薪酬模式，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。

优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

各国知名企业薪酬模式的历史差异

中国企业受传统文化与计划经济的影响，比较重视企业层级和“内部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于岗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。恒顺过去存在的薪酬问题，让内部感到明显的不公，于是在改革上，强调同岗同酬，突出岗位贡献。海尔则是根据不同的岗位采用了不同的方法，根据岗位差异设计薪酬制度。

美国企业崇尚个人主义，市场经济主导着企业运营，人员流动的环境宽松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市场的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。 IBM关注市场上的薪酬水平，并确保自身薪酬在市场上处于领先地位，与外部市场保持高度的动态匹配。微软采用基于能力的工资体系，设立了“技术级别”，关注员工的技术和能力。

日本企业提倡忠诚和稳定，重视薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式。松下面临困境，痛下决心更改日本根深蒂固的年功导向薪酬，努力转变工资支付观念。索尼追求量化考核，细化考核指标，期望更为科学地考核员工的工作成果。

基于绩效的薪酬模式

基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。

优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。

基于技能的薪酬模式

基于技能的薪酬模式是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬模式适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。

优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一。

各国知名企业薪酬模式

中国、美国、日本的企业各有其显著的特点，在薪酬模式上也有较大的不同。笔者将选择一些不同国家的知名企业进行分析，比较他们薪酬模式差异。

如何正确选择企业薪酬模式

虽然各国的企业因历史原因、传统文化有着明显差异，但随全球化的发展趋势，这种差异正在缩小。当企业间的竞争日益激励时，薪酬模式也逐步向更加科学的方向发展。细细分析这些知名企业，不难发现未来的薪酬模式出现了六大趋势：即，“绩效导向、以人为本、多元结构、量化考核、精神绩效、团队化”的趋势。

企业要进一步丰富激励的形式。丰富激励对现代薪酬管理有重要作用，它可以提高员工的满意度以增强员工的忠诚度，设计出新的适合员工特点的薪酬福利模式。例如，增加非工资报酬以及其他绩效工资，制定具有差异的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。

企业在薪酬模式的选择中还需考虑的相关因素有社会经济因素和企业内部因素，其中企业内部因素对薪酬模式起着决定性作用，企业内部因素包括企业的文化、战略、成长周期、人员构成等。例如，恒顺集团是从一家传统作坊式酱醋生产企业成为跨行业、跨地区的现代企业集团，所以相对而言，传统文化在企业内部的影响颇深。尽管经过薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工资加绩效工资。在薪酬模式选择中，企业要根据自身特点，合理综合使用各种薪酬模式，从而合理地规划出适合自身企业发展的薪酬模式，包括优势劣势以及未来发展的目标作深刻思考。

企业应当逐步接受以市场为导向建立合适的薪酬制度。市场已成为企业薪酬一个重要的参考对象，市场化薪酬模式也被提上企业薪酬模式的选择中。一个适合企业的薪酬模式能够吸引、保留和激励优秀员工，同时也可以为企业节省成本。

企业建立以人为本的薪酬制度。建立以人为本的薪酬制度首先要了解员工的真正需求，提高员工的素质，增加对员工物质和精神关怀。同时，在企业实际薪酬制度上创新，如日本麦当劳，在每年都会给员工的妻子一定奖金，而且她们生日时也会有鲜花赠予，这种做法增强了员工的成就感，很好地诠释了以人为本的薪酬模式。

企业要深刻了解企业文化的激励作用。企业文化是体现员工积极性的有效指标，创造优秀的企业文化，增强企业向心力，激发员工的集体主义观念、社会责任感等有强大的推动作用，从而可以使员工有较强的忠诚度，为企业的发展作长期努力。

对比当前主流的基本薪酬模式，可以让我们认识现行的薪酬管理。分析知名企业的薪酬体系，可以让我们洞察薪酬管理的发展动态。从具有代表性的中国、美国、日本企业身上，我们看到了企业间因背景不同而出现的薪酬模式差异，也让我们看到了全球化引起的科学发展趋势。当我们关注那些优势的企业时，我们更希望这些经验能带给更多的企业新的启示。

基于年功的薪酬模式

基于年功的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。

优点：培养员工的忠诚度。员工的安全感强。

不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。

当前主流的五种薪酬模式各有其优点和不足，笔者通过下面的表格，更清晰地比较他们之间的不同之处。

岗位工资制、绩效工资制、技能工资制、市场工资制这些仅仅是从单一的角度考虑薪酬的付酬因素，年功工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模式都不可能构成一个系统的薪酬体系，只有将这五种薪酬模式结合成一个完整的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的战略作用。下面笔者将分析一些知名企业的薪酬模式，寻找一些可供借鉴的实践经验。

中国知名企业的薪酬模式

恒顺

过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。

恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实行绩效考核。在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设：将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。

海尔

海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3 倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。 对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡(3E——每人：Everyone;每天：Everyday;每件事：Everything)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标——月度目标——日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的积极性。

不同模式的比较分析

分析各国知名企业的薪酬模式，不难发现，他们在受到自己本土文化的影响下形成了自有的模式，但随着时代的发展，又逐渐出现了一些共性。从发展历程看，各国的薪酬模式的差异较为明显;但从未来的发展看，各国的薪酬模式又越来越接近。

日本知名企业的薪酬模式

松下

上世纪90年代，松下的工资结构分为：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、竞争格局、技术水平和雇员观念都发生了巨大的变化，在日本盛行一时的年功序列工资制已经越来越不能适应时代的发展。2001年，松下出现了80多年来首次的全亏损，事态到了严重的地步，迫使松下管理层开始思考管理方面的问题，并开展了一系列的改革。松下大胆地进行了人事制度改革，打破了具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，强调个人能力和贡献。在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工工资调整得多一点，评价低的员工调整得少一点。经过改革之后，评价出现了新的变化：完成工作业绩为及格的，工资不变;完成工作业绩为优秀的，加大工资增长幅度;工作业绩为差的，工资下降;完成工作业绩低到一定程度时，将调整工作岗位，甚至直接辞退。

索尼

日本文化对日本企业有深远的影响，索尼在分析当前国际发展趋势后，进行了一系列新的改革。在索尼内部，采用5P评价系统来全面评估员工的业绩，5P是指个人(Person)、职位(Position)、过去(Past)、现在(Present)、潜力(Potential)。索尼对所有的指标进行量化，相信量化可以科学地评价工作差异。当然，有些指标是很难量化的，对于这类指标，索尼采取了回答问题的方式，然后再转化为量化结果，最终仍以量化的方式考核。索尼的绩效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力资源部门向员工公布评价的标准，每个员工首先根据标准进行自我评估，然后上司再与下属进行谈话。谈话主要是对下属的工作内容进行分析，然后对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估，综合考虑个人评价与团队评价的结合。评估系统周而复始，今年的评估完成后，明年的目标也就自然设定好了。索尼根据考核的最终结果，制定薪酬政策，确保考核结果与薪酬挂钩，使考核中的指标，即公司的导向，受到员工的重视。