创业型中小企业(通用3篇)

创业型企业处在发展的起步阶段，要求员工充分发挥能动性和创造性，帮助企业共同实现战略目标。那么就来看看下面读文网小编为你带来的创业型中小企业，这其中也许就有你需要的。

简述我国中小企业内创业的类型

摘 要：随着我国社会主义市场经济的快速发展和产业的逐步的升级转型，很多企业为了寻求新的经济增长点，从而实现企业的可持续发展，试着在企业内部拓展新的业务，在企业内部开拓新业务的过程通常被我们称为“内创业”。本文主要简述内创业的基本概念和对内创业的类型进行分析。

关键词：企业 内创业 特点 类型

企业内创业，也称公司创业，自上世纪80年代中期内创业相关概念提出至今，内创业研究已有近30年的历史。目前，对其比较一致的定义是：为了获得创新性成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动。企业内创业的本质是将创业精神注入已经建成的企业当中，鼓励员工在企业内部像企业家创建新企业一样做事，培养和造就内企业家，以推动企业的持续创新，并由此赢得持续性的竞争优势。

在基本解释了内创业概念之后，我们需要做的就是将“内创业”这一概念限定在中小企业群体中来进一步地予以细化分类。只有这样才便于开展后续的内创业风险及控制研究。由于中小企业群体的内创业行动与大型跨国公司的公司创业行动是有显著差别的，对中小企业内创业行动的研究探讨不涉及诸如联盟、并购、分包和外部风险资本等在内的借助自身边界之外的资源来进行的创业活动。它是一个类似于内公司创业的概念，在对内创业进行类型划分时我们需要选取合适的衡量变量来建立既符合理论基础又具有现实意义的分类标准。这也就是研究我国中小企业内创业类型时有别于国外的早期公司创业类型划分研究之处。

首先，在内创业研究的三大主流方向中有关内创业过程的研究已举足轻重。姜彦福等人于2006年就提出了将内创业区分为“核心过程”和“覆盖过程”这两个相互关联的过程的理论，而核心过程和覆盖过程又各自可进一步细分，最终将内创业过程依次划分为“定义过程”、“推进过程”、“规定结构框架”和“规定战略框架”这四个阶段。姜彦福的这一研究模型在此的重要意义不仅仅在于其对内创业过程的提出了一种较清晰合理的分段方法，而且从定义过程阶段所涉及的主要工作内容来看，中小企业内创业行为的选择和实施是内创业者在内创业前期的定义过程中，根据企业内/外部突发性事件或诱导因素的影响作用而综合做出的选择性决策，这可以说是由国内学者在研究国内企业内创业实施过程中提出的一个重要观点。由此我们不难理解，导致内创业行动发生的突发性事件或诱导因素的企业内部或外部导向性是可以用来划分中小企业内创业类型的。

国内学者的研究成果如此，国外学者Chang于1998年提出的“内源驱动”和“外源驱动”概念则可以看成是有效划分内创业类型的重要理论成果。根据他的研究理论，内源(部)驱动型内创业企业的特征常常是由于企业采用了新的管理理念和技术方法或内部危机导致了关键性的组织变革发生。这类创业行动侧重于企业业务规模和范围的扩张。在企业通过实施内创业而进入的新市场领域中所依赖的产品或服务创新程度常较低;外源(部)驱动型内创业则描述的是中小企业通过在现存组织边界之外寻求创新/创业驱动源的创业行动。具体以企业活动为例，这类企业内创业的表现特征包括：企业侧重于追求外部新的产品、市场机遇;或者由于响应外部市场因素变化和技术变革而在企业内部进行一系列配套性的内部资源重组行动。这种内创业通常能够导致企业新产品(服务)领域的开拓与进入，并且在新业务市场领域中公司的产品(服务)创新程度通常都很高。因此，中小企业内创业驱动力的内源/外源导向性可以作为划分我国中小企业内创业行动的一个重要维度。

除内创业行动的内源/外源驱动性之外，从企业实地访谈情况来看，我国中小企业在实施内创业行动过程中所进行的企业边界和组织机构的拓展程度是存在很大跨度差异的。这种差异将直接导致中小企业内创业行动的差异，进而彻底影响到内创业的主要风险问题。对于这一点，我们还可从Guth和Ginsberg(1990)将内创业划分成“公司内部的风险创业”和“战略更新”两种类型的理论中看出一些雷同之处。此外，Stopford和Baden-Fuller(1994)将内创业划分为“现存组织内的风险创业活动”和另外的“组织转型和更新”与“行业竞争规则改变”三种类型，其中第一种类型和后两种类型就可以分别通过“企业组织和边界的拓展程度”的“高”或“低”来区分。总之，企业组织和边界的拓展程度高/低可以作为区分我国中小企业内创业类型的另一个有效维度。

由“企业组织和边界的拓展程度”和“内创业的内/外驱动性”两变量组合而成的二维矩阵就是本文研究对我国广大中小企业内创业进行类型划分的科学有效方法。矩阵的两个坐标轴上的变量将整个区域分割成了四个象限。其中低组织拓展内部驱动型内创业象限通常是一种企业“内部更新”行动，这对于我国的广大中小企业来说其创业强度通常很低，且不便于有效地加以识别判断。

由此，我国常见的中小企业内创业实践包括了以下三种类型:

类型一：高组织拓展内部驱动型。这是一种内部驱动的内创业，并且伴有新的分支公司的创建或大规模的企业组织边界拓展。通常情况下，实施这类内创业的中小企业一般是处于产品技术相对稳定的市场竞争环境中，因此，企业自身对外界新技术创新和变革的敏感程度通常较低，但这类企业通常会更注重通过内部的管理创新和人才价值的提升来打造企业的竞争优势。所以说与另外两类中小企业内创业相比，该类型的内创业行动中内创业家的任务将涉及更多的对新创分支公司机构的整合及对整体企业的内部管理方面的问题;

类型二：低组织拓展外部驱动型。这是一种外部驱动的内创业，实施该型内创业的企业积极追逐外部市场变化或技术变革带来的新机遇，且通常公司内部需要根据外部市场机遇开拓行动而相应地进行企业内部结构的调整和部门的组建等。因此，对于实施低组织拓展外部驱动型的内创业企业来说，其内创业管理层需要更侧重于企业外界新产品新市场机遇的开发问题，以及企业产品技术研发人员及团队的激励和维持问题;

类型三：高组织拓展外部驱动型。这同样是一种外部驱动型的内创业，但又具备较高程度的企业组织扩张或边界拓展。其中，一种比较具有代表性的情况就是内创业企业在新业务领域中孵化创建新的独立子公司，以实现企业向新业务领域的迈进。当然，对于这类中小企业内创业来说，原母公司的内创业管理层既需要根据企业自身资源和能力特长所在及时准确地选择可供投资的新市场业务，又需要精心地为新业务中子公司的孵化创建而不断网罗人才，组建新业务领域中分公司的独立经营管理团队，以及为新业务中子公司的孵化创建提供战略上的指导等等，所以说实施高组织拓展外部驱动型内创业的企业在创业资源禀赋和开拓创新精神上通常都要求较高。

参考文献

[1]张玲玲,张现力，企业内创业的特点及过程研究[J]，商场现代化,2008(10)

[2] 苗莉,基于企业内创业的企业持续成长研究[J]，财经问题研究,2005(2)

[3] 吴峻峰，面向中小企业内创业风险控制的能力结构研究[D],浙江大学，2008

创业型中小企业战略管理探讨

[摘要]随着时代的发展，一些创业型中小企业在市场中的地位越来越重要，这些企业如何根据自身现有的资源来制定出正确的战略计划从而实现战略性的管理显得尤为重要，值得全社会的重视。在这样的背景下，文章主要对创业型中小企业的战略性管理策略进行了简单探讨，其中包括对于这些企业的战略计划的制订、实施战略管理所需要遵循的原则、选择的模式以及需要注意的事项等。

[关键词]创业型中小企业;战略管理;模式选择

所谓战略，就是企业为了自身的生存发展以及稳定，而根据外部的环境以及内部的资源条件而对企业的发展以及实现组织的目标所做出的一个总体的谋划。[1]创业型企业，就是指现在还在创业的阶段，但是由于自身的条件而可能在未来获得更高回报的企业。创业型中小企业目前需要注意的问题较多，因此对其实施战略性的管理显得更加重要。

1目前战略地位

目前，我国的市场受经济全球化的影响变得越来越开放，更多的新兴企业尤其是正在发展的那些中小型企业在市场中的竞争地位变得更加重要。目前，我国的中小企业的数量已经在全国的企业总量中占有99%左右，而我国的GDP水平、社会营销额等也大多是由中小企业创造的。[2]因此，中小企业目前在我国的工业经济增长中占有重要的比例，为我国的经济发展做出了很大的贡献。[3]

2战略的建立

21明确发展方向

中小企业要想确定正确的战略地位，就要明确未来的发展方向，了解自己的战略目标。企业的目标需要包括企业的发展方向，主要是企业未来定位的类型、在市场中占有的市场地位以及发展的能力等。因此，创业型中小企业明确自己的远景十分重要，而这对于企业的决策者有着很多的要求。首先，企业的决策者需要对本企业的业务中可能会发生的变化以及未来可能出现的市场机会与能力有着明确的了解，并且对于将要面临的市场环境、管理环境、竞争环境、技术环境等需要进行理性的分析，从而得到正确的应对措施。其次，企业的决策者应该在此基础上提出一个有着切实观念的并且有吸引力的概念，对企业的行动进行明确的规划，从而使企业的战略得到激活。

22明确使命

创业型中小企业需要明确自己的使命，这样才能够进一步对自己的发展做出明确的规划。

第一，对于国家的使命。创业型中小企业对于国家应该有着报国的热情，因此应该严格执行国家制定的政策方针，为国家提供可靠的经济产品，从而满足社会的需求，进一步促进国家利益的最大化。除此之外，还应该按时、合理地纳税，支援国家建设。

第二，对于社会的使命。创业型中小企业应该明白自身的发展对于社会的意义，在此基础上进行战略性管理方针的制定。中小型企业发展应该本着促进社会的繁荣与稳定、实现社会的和谐发展的宗旨，因此在制定策略的过程中应该注意用自身的实际行动来支持公益事业，以及对生态环境进行保护。

第三，对于员工的使命。中小型企业的决策者应该知道自身企业对员工有着一定的责任，在为员工提供良好的工作环境和发展空间、使员工充分发挥个人的才能的同时，还应该创造出一个互相信任、和谐的氛围，从各个方面让员工共同分享企业的成功，使员工有一定的成就和自豪感，这样才能够激发他们的动力。

23制订战略计划

企业在以上基础上，应该进一步制定出明确的战略计划。

第一，现在是一个信息高速发展的时代，因此企业应该对现有的网络进行充分的利用，并且通过这个渠道尽可能多的获得信息。所谓知己知彼百战不殆，只有了解到充分的信息，才能够在竞争中获得更多的优势。因此，在科学技术发达、通信系统完善的环境下获得大流量信息，能够为这些创业型的中小企业的发展、正确战略计划的制订带来很大的便利。 在这样的条件下，创业型的中小企业的领导者需要对本企业的生产经营范围、发展方向等有着充分了解的前提下，结合现有的情报信息来制定面向未来的、具有针对性的总体谋划，这样就能够在未来的市场中占有更重要的地位。

第二，对于战略性计划的制订程序也需要有明确的了解。首先，应该建立总体的战略目标。因为目前的创业型中小企业大多数还不属于多种经营企业，因此制定的企业目标不要过于复杂。其次，需要制定经营战略方案，因此一个明确的战略方案能够使得企业的员工对于自己的责任范围更加的明确，这样就能够在自己的生产经营范围内更加的负责，从而使企业能够更好地发展，在相应的市场份额中占据更多的地位，从而提高企业的竞争力。应该对长期的计划有着明确的制定，使企业能在未来的发展中占据更多的优势。并且在制订计划时应该侧重于专业化的发展，着重于企业内部现有的资源优势来突出核心的专长。最后，还应该对资源进行合理的分配。企业内部的资源由于比较有限，因此应该对其进行合理的利用，尽量用最小的耗费来获得最好的成果，注意资源的综合利用，以使资源能够得到可持续发展。

3战略实施原则

创业型中小企业到了战略的实施阶段，而要想其能够真正地发挥作用、创造出其应有的价值，就必须使其从概念转化为具体的行动。而在战略实施的过程中，还需要采取一定的战略原则。[5]

第一，要遵循适度的原则。在战略的实施过程中，企业外部所处的环境以及内部具有的条件都有着很大的变化，因此实际的情况可能会更加复杂，这就要求执行人员需要对其进行大胆的创造以及大量的革新。所以在战略实施过程中，战略的某些内容以及特征可以随着实际情况的改变而改变，只要对总体目标以及战略的实现没有起到妨碍的作用，那么这样的战略就是合理的。

第二，应该坚持统一领导、统一指挥的原则。只有战略的实施在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，才能够使企业的资源分配、企业的一些组织机构的调整以及文化的建设等各方面相互协调、平衡，这样就能够使创业型中小企业的战略目标得以更好地实现。

第三，应该根据实际的情况对企业的战略情况进行适当的改变。因为在战略的实施过程中，事情的发展可能和原先的假设有一定的偏差，这是不可避免的。这时，就需要相关的人员对原定的战略进行适当的调整。因此在方案的制订过程中，应该对一些可能发生的变化、可能造成的后果以及应变突发情况的替代方案都要有足够的了解，并对此作出充分的准备，这样才能够使企业有更加充分的应变能力，战略的实施更加顺利。

4实施模式选择

41指挥型模式

所谓指挥型模式，是指企业的领导者对企业要采取的战略采取行动。管理者在制定出比较满意的战略之后，员工就会对此进行执行。而除此之外，管理者也应该投身于战略的实施，通过亲自体验，对实时的信息进行准确的收集，这样对于下一个阶段的计划的制订有着很大的好处。

42变革型模式

这种模式是指企业的领导者主要是将重点放在战略的实施上，根据实施过程中出现的各种变化对战略进行适当的调整。采取一些新的措施来调动员工的积极性，这样能够使战略成功的机会增加。

43合作型模式

这种模式是指管理者启发其他员工对战略进行制定，管理者可以直接听取职工的计划来对战略的制定进行适当的调整。

5结论

战略管理对于创业型中小企业的发展有着很重要的作用，在这样的前提下本文对此进行了简单的探讨，希望起到一定的参考作用。

参考文献：

[1]程艳创业型中小企业战略管理探讨[J].企业经济，2011(1)：22-24

[2]黄宽勇创业型中小企业发展瓶颈的战略管理分析[J].世界标准化与质量管理，2007(2)：33-36

[3]柳宏志科技型中小企业的企业家经营能力与思维创新研究[D].杭州：浙江大学，2007

[4]梁益琳创新型中小企业成长、融资约束与信贷策略研究[D].济南：山东大学，2012

[5]杨大泓科技型中小企业创业资本策略研究[D].武汉：华中科技大学，2004

[6]姜吉道科技型中小企业生成和发展过程中若干问题的分析[D].北京：对外经济贸易大学，2002

看了“创业型中小企业”

创业型中小企业怎样决定发展战略

创业型中小企业如何根据自有资源，制定正确战略计划，实行战略管理，是值得全社会共同关注的问题。创业型中小企业的战略由这样一些决策共同构成:确定或反映创业型中小企业目标的决策;规定业务或服务范围的决策;确定创业型中小企业将要成为何种经济组织的决策;创业型中小企业为其员工、顾客和社会所作的经济贡献的决策。本文就创业型中小企业战略计划的制定、实施战略管理的原则、选择模式及注意事项等进行了探讨。

[关键词]创业型中小企业;战略管理;探讨[中图分类号]F276.3[作者简介]程艳，柳州师范高等专科学校财经系讲师，研究方向为企业经济管理，财务管理。(广西柳州545004)

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2011)01-0022-03

战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且，通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。

创业型中小企业，是指目前尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势(行业领先、技术垄断)而可能在将来迸发出潜力的、具有可持续发展能力、能得到高投资回报的创业企业。创业型中小企业所面临的问题很多，如企业资金困难、人才缺少等。为此，创业型中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是迫在眉睫的第一要务。

一、创业型中小企业战略的建立

创业型中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，对未来进行判断，创建企业战略，应从以下方面着手:

(一)明确创业型中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，

要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问创业型中小企业清晰自己远景，他要求企业决策者有题。

洞察本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性地分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。

(二)确立创业型中小企业使命。创业型中小企业的“我们的业使命，是基于中小企业“我们的业务是什么”、

务将是什么”以及“我们的业务应该是什么”等一系列看似简单却又难以回答的问题延伸出来的。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑。制定的使命要现实可行，要让全体员工理解，并为之产生自豪感、凝聚力。创业型中小企业决策者制定本企业的使命时应考虑以下几方面内容:

1.对国家的使命。创业型中小企业要有产业报国之执行国家政策方针，实施国家能源战略，提供可靠的情，经济产品，满足社会的需求;促进国家利益的长期化和最大化;按时、合理纳税，支援国家建设。

创业型中小企业战略管理探讨

1.促进社会的繁荣与稳定，实现社会

2.对社会的使命。

用实际行动支持公益事业，保护生态环境和谐发展，提供良好的工作环境和发展空间

3.对员工的使命。

使员工充分发挥个人的才能。创造信任、尊重与和谐的氛围，从各方面让员工分享企业的成功，提高员工的成就感和自豪感。

以共赢为目的，帮助合作伙伴4.对相关利益的使命。

获取合理的经营收益，通过稳定的经营，持续创造价值，为投资人提供理想的投资收益。

(三)确定创业型中小企业的目标。创业型中小企业只有明确战略目标，才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责。没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。

社会赋予1.创业型中小企业目标的三个层次:首先，创业型中小企业的目标。如企业为社会提供所需要的优质产品和服务的目标，企业生产经营活动必须考虑可持续性目标，企业生产经营必须考虑的商业道德和承担社会责任的目标等。其次，企业的整体利益目标，如企业提高经济利益的目标，增强自我改造和技术装备的目标，改善员工生活、保障员工劳动安全的目标等。最后，企业中员工的目标，如提高职工经济收入、职工福利待遇，完善社会保障，培养员工工作兴趣等。

2.创业型中小企业的目标要达到以下要求:(1)创业型中小企业目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象。(2)创业型中小企业目标是可以测量的，尽可能地用定量化指标来描述。(3)创业型中小

(4)目标应该是积极企业目标要有一个明确的实现期限。目标高于现实，但又不是高不可攀，既具有挑战性，又具有可操作性。

(四)创业型中小企业战略计划制定。创业型中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。战略计划应包含的内容:一是企业进行具体的经营活动以前，战略就已经先行制定完成。二是战略制定是面向未来的，具有针对性。三是要让战略得到真正实施，必须在可能的范围内让管理者和下属明白行动方向。

如何制定创业型中小企业战略计划，创业型中小企业领导者从以下方面入手:

获得相关信息。知彼知已，百战1.利用现有的网络，不殆。在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，给广大的创业型中小企业制定正确的战略带来在这种形式下，创业型中小企业了前所未有的情报资源。

领导者应当结合本企业的生产经营范围、发展方向，制定面向未来的、具有针对性的总体谋划。

(1)建立企业总体目标。由2.战略计划的制定程序。于创业型中小企业还不是多种经营企业，一般说来，总体目标不要复杂。(2)制定经营战略方案。创业型中小企业制定经营活动范围和目标，提出经营战略与下一年度的临时目标。因为一个清楚的战略方案可以使创业型中小企业员工更加明确自己的生产经营范围，占领相应的市(3)制定中长期计划。场份额，提高竞争力。创业型中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能所以，创业型中小企业制定在多个行业都具有竞争优势。

中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势(4)合理分配资源。资源，突出核心专长。创业型中小企业的内部资源是非常有限的，要高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，就要做到资源开发符合总体规划，资源要综合利用，资源利用符合节约和可持续发展的要求。

二、创业型中小企业战略实施的原则

创业型中小企业战略进入战略实施阶段，要真正发挥作用、创造价值，就必须从概念转化为实际行动。因此，这一阶段的任务就是通过一系列行政、经济等手段，将战略的构想转化成战略的行动。为此，在战略实施中应遵循以下原则:

(一)适度合理的原则。在战略实施过程中，由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，需要执行人员大胆地创造、大量革新，没有创新精神，战略就得不到贯彻实施。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。

(二)统一领导，统一指挥的原则。战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行。只有这样，其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使创业型中小企业的战略目标得以实现。

(三)权变原则。创业型中小企业在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，这时需要把原定的战略进行相应调整，应该对可能发生的变化、造成的后果和应变替代方案都要有足够的了解和充分的准备，使企业有充分的应变能力。

三、创业型中小企业战略实施模式的选择

实施战略过程是实现目标的过程，是战略真正付诸行动的阶段。创业型中小企业领导者应结合本单位的实际情况，选择适合本单位的战略模式，实施战略管理，使战略产生效果。战略实施模式有如下几种:

(一)指挥型模式。指挥型模式是创业型中小企业领导者要求战略计划人员去决定企业所要采取的战略行

23创业型中小企业战略管理探讨

创业型中小企业管理者在制定出满意的战略后，就要求员工去执行战略计划，自己也投身于战略的实施当中，体验执行战略过程中的艰辛与快乐，同时能够及时、准确、有效地收集和掌握各种信息，为决策下一阶段的战略管理提供依据。

(二)变革型模式。变革型模式是创业型中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。

(三)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。

(四)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。

在实施战略过程中以上四种模式是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及创业型中小企业的经营状态。

四、创业型中小企业战略实施过程中应注意的问题创业型中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此，在战略执行中应注意以下几点:

(一)培养企业团队精神。团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队精神是团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。在志同道合基础上，团队成员作用互补，只要企业战略决策合理、科学，员工士气高涨，就能提高劳动生产率。为此，创业型中小企业在执行战略的过程当中要培养员工的团队精神，把个人成长融入到团队的长远发展中，员工之间敬业、协作、沟通，为实现战略目标打下坚实的基础。

(二)建立检查机制。创业型中小企业要建立适合于自身企业战略管理的监督检查机制。企业战略目标制定后是否得到落实，检查是关键一环，否则企业的战略目标沦为口号。只有建立、健全一套完整的人性化的适合于自身企业战略管理的监督检查机制，才能达到实现战略目标、完成企业任务的目的。

(三)防止盲目多元化。创业型中小企业在制定发展战略的时候，一定要根据自己的优势资源，突出核心专长，实行一体化战略，可以节约交易成本和费用支出，为企业提高利润增长空间。实行专业化经营，能够以较高的效率为某一战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手，企业才具有持久的竞争优势。如果创业型中小企业盲目多元化生产、经营，就会影响资源整合，结果带来资源的分化，最终导致企业竞争失败。

(四)加强创业型中小企业间的联盟。战略联盟应该成为我国企业国际化的重要手段。创业型中小企业想要提高自身的竞争能力，只能通过不断内部挖掘来实现，而内部资源是有限的，企业竞争能力的提高速度因此被限定在企业自身的资源范围内。而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化掉某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。

五、结论

战略管理是一种以思想性、创新性为特征的管理，要依靠科学理论知识和方法为指导。创业型中小企业作为国家财富的创造者之一，是国家经济建设中不可缺少的生力军。创业型中小企业在生存和发展过程中，必须具备战略管理观念和意识，以此来指导中小企业的实践，科学地制定战略计划，实施战略管理，确立企业的发展方向，巩固目前的地位，研发创新更尖端的产品，拓展新市场，使之能对竞争对手构成威胁，这样才能保持创业型中小企业的生产经营长期繁荣与稳定。

参考文献:

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社，2002.

[2]陈忠卫.企业战略管理[M].北京:中国统计出版社，2003.

[3]王璞.战略管理工具与案例[M].北京:机械工业出版社，2009.

[4]王平换.企业战略管理[M].重庆:重庆大学出版社，2002.

[5]马瑞民.新编战略管理咨询实务[M].北京:中信出版社，2008.

[6]谭开明.魏世红.企业战略管理[M].大连:东北财经大学出版社，2010.

[7]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社，1997.

[责任编辑:陈期瑾]