百事可乐创业（精选3篇）

百事可乐，一听到名字就联想到它靓丽的红蓝色调。它在十几年的不断努力下，成为了家喻户晓的饮料，它是如何开始创业的呢?以下是读文网小编为大家整理的文章。

可口可乐和百事可乐的创业史

1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐(Coca cola)。 1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。

1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。

1994年，努伊加盟百事公司。在百事奋斗的12年中，她的表现可以用“战功赫赫”来形容。努伊在战略计划与发展部门任职多年，直接对后来成为百事首席执行官的罗杰·恩里科负责，并参与公司的每一项重大战略决策。当时的百事正处在至关重要的转型期。而努伊正是促成公司转型成功的关键人物之一，她坚定不移地主张公司应甩掉苦苦支撑的连锁餐厅业务，更好发挥产品结构优势，将市场经营重点放在核心品牌方面。

时任百事首席执行官的罗杰·恩里科最初对此并不认同，但最终还是被说服了。1997年10月，百事作出重大战略调整，将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅从公司分离出去，使之成为了一家独立的上市公司———百胜全球公司。 此外，努伊还是一名商业并购高手。摩根斯坦利饮料行业分析师安德鲁·康威表示，努伊在并购中寻找价值的能力非常突出。对每一次并购，她都精密策划、信心十足。她为百事作出了一系列战略决策。

从1998年开始，在努伊的参与和推动下，百事先后合并了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司及SoBe混合饮料业务等。2001年，她作为主要谈判代表，完成了百事对桂格公司的收购，收购总金额达138亿美元，百事也一跃成为全球碳酸饮料企业的冠军。 百事公司董事罗伯特·E·艾伦表示，正是努伊帮助百事确定了坚实的前进方向，获得了目前的成功。

由此，2001年5月，努伊被董事会任命为董事兼首席财务官，着手进行策划百事公司改组事宜。而当2006年10月，努伊成为百事公司历史上首位女性首席执行官时，人们对此也并不惊奇。正如公司前任CEO史蒂夫·雷蒙德所评论的：“我与英德拉并肩工作多年，确信她完全能胜任新角色，并显然做好了准备。”

案例分析：百事可乐成功的关键八十年代

由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。

百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销;百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。

显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦?科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”(polITicalpower)和公共关系(publicrelations)。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口;美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。

事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

百事公司成功的八大秘诀及半年亏12万，创业失败情何以堪!

在商务部国际贸易经济合作研究院主办的“跨国公司本地化问题研讨会--百事公司案例剖析”上，百事投资有限公司总裁朱华煦剖析了百事在华发展20余年的本地化思路及做法。百事作为一家食品饮料业的跨国公司。

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2015年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有15个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前该公司已在华设立15家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

据百事投资有限公司总经理李春佳介绍，百事公司在中国的本地化实践主要表现在以下八个方面：

特许经营模式本地化。百事公司主要通过1995年在中国注册成立的百事投资有限公司开展业务，它一般通过商标特别使用许可及浓缩液供应协议，与其在华的15个灌装厂发生联系;同时，与其在美国等世界其他地方作法略有区别的是，百事公司在这些灌装厂中也有投资。一般来说，特许经营的受许方需向许可方交纳一定的特许费用，而根据中国市场的特殊要求，百事把商标特许给罐装厂使用时不收任何费用，供应浓缩液的价格也在中国政府的一定管理下。百事公司通过广告投入等多种经营手法保持商标的价值及增值，同时还通过与灌装厂的合作投入共同做大区域市场。李春佳说，实践证明，把世界通行的特许经营模式依据当地的特定法律法规和经营环境进行适当的本地化调整，可以保证经营取得成功。

营销策略本地化。百事在世界上比较常用的做法是直销直送。到中国后，现已逐步演变为富有中国特色的积极销售系统，如直销直送、我销他送、协作批发、专营分销、批发商管理、传统批发等。百事公司通过将其管理技术和经验传授给本地批发及分销商，使他们逐步转变为积极的产品分销商或第三方物流商，并制定符合中国国情的销售渠道，探索新型的销售方式。

品牌发展本地化。针对中国消费者的喜好，百事公司注重赋予产品中国特色的品牌资产。如在制作有关品牌的广告中，既沿用国际创意，又融入中国概念，有效地使用中国的体育和音乐明星资产，传达“渴望无限、突破渴望”的品牌精神，并为当地所接受。通过签约单个明星，逐步组成明星家族，纵向组合使用音乐和体育资源等，建立百事音乐排行榜，整合品牌和媒体资源，通过提升品牌在当地价值进而提升自身价值。

原材料采购和设备本地化。1982年至今，百事公司在华销售产品的原材料包括食用糖、瓶、易拉罐、箱、瓶盖等都在中国本地采购，1982至2015年，原材料采购成本已超过200亿元;此外，1999至2015年，百事系统还在华采购冰柜33000台，共计约1.2亿元。既使成本得到了保证，也给当地相关产业带来了销售额。

。在百事中国区员工中，外籍员工不到1%，管理层中华人比例达64%。公司大力投资于合资、合作企业员工和关联业务人员的培训和能力培养，近5年共为合资合作企业、分销商、批发商从业人员提供了4500人次的培训。同时，百事公司建立了较为完备的人才组织架构，为未来业务发展储备本地人才，如推动本地化的完整的区域总监组织架构人员能力建设，有策略地培养本地人才作为合资企业管理人员、选择合资企业的杰出人才作为总经理人选等。

农业项目本地化。百事食品1993年进入中国后，目前已在华设立4家工厂，并投资2015万美元在中国西部地区开发了土豆种植项目。其产品不仅供在华公司使用，2015年起其在山东、内蒙古等地种植的土豆还出口到东南亚，今年出口合同额已达7000吨。农业项目本地化得到良好发展。

公益事业本地化。主要包括：2015年在全国妇联、中国妇女发展基金会设立“百事可乐”专项基金，救助贫困地区的母亲和儿童;以及资助西藏培训师资、捐款支持政府抗击非典、赞助北京国际音乐界儿童音乐会、参与“保护母亲河”环保活动等，在中国树立企业了良好社会形象。

研发能力本地化。1998年出资70万美元与中国农业部成立了“百事-中国农科院农业发展研究中心”。同时，百事即将在中国设立美国以外的首个饮料研发中心，面向中国和全球市场开展研发工作。

李春佳说，从上述分析可以看出，百事公司在中国的本地化实践是成功的。公司得到了中国政府的信赖，产品广受消费者的喜爱，生产经营保持稳定增长。他表示，今后公司将继续加大对华投资力度，在政策和法律许可的范围内，与中方合作伙伴真诚合作，共创多赢。