为您找到与领导者胸怀宽广的七重境界相关的共36个结果:
摘要:领导者要允许下属有短处,这属于领导者的底线标准。现实工作中不存在没有缺点的人,一个人很难做到完美,即使能做到,因为知觉偏差的存在,人们对同一行为会有着不同的评价,也不认为是完美。
有调查显示,在美国,学工商管理的人成为大企业家的很少,但从西点军校出来的人,成为大企业家的有很多,原因是做生意不是只靠读读报表和财务数据,而是靠一个人的胸怀、一个人的坚韧、一个人的眼光和一个人想要改变世界的决心。
千军易得,一将难求。一个卓越的企业领导者应该具备那些素质?优秀的思想品格,独特的领导方式,良好的心理素质……这些都与领导者的眼光与胸怀息息相关。因为,领导者最重要的两个任务就是决策和用人,而决策和用人都需要眼光和胸怀。
决策需要前瞻性、预判性和远见,需要洞察力;用人首先是识人,同时要有选人之眼,容人之量,用人之长。因此,想要在商场成就一代霸业,企业领导者必须要具备独特的眼光和宽阔的胸怀。眼光问题,不再过多论述。因为胸怀的重要性,本文拟对这个话题再展开进一步论述。
包容大度是领导者必须具备的特质。“宰相肚里能撑船”,这形象地说明了胸怀宽广的重要性。
一个领导者只有具有宽阔的胸怀,才能团结一切可以团结的力量,调动一切可以调动的积极因素,为实现目标服务。宽广的胸怀是可以培养的,这需要领导者从管理学角度认清宽容的内容和层次。
胸怀宽广从低到高可分成七重境界:容人之短;容人之异;容人之过;容人反对;容人之长;容人分享;无私。
这比上面三点更难。因为每个人都有自我中心的倾向,都常常相信自己更正确,相信自己正确的人,如果要听进反对的声音、批评自己的声音,需要克服很大的障碍。
如果一个领导只能听赞歌,听不进不同意见,就会严重抑制了那些、由少数派提出的、可能是不同寻常的观点,就有可能犯错误。但是,本能上人们常常是自我中心的,相信自己正确,都喜欢听表扬,不喜欢不同意见。
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读文网小编看到一条很有意思的炒股心得,推荐给大家希望对大家的炒股心态能有所帮助。
近日,《东方早报》披露了一则鲜为人知的消息,证监会主席尚福林上周在一次针对资本市场的演讲中提到,目前对投资者需要充分提示风险,投资者特别是广大老百姓要对自己的资产管理行为负责,不要轻信所谓的市场传言。对于普通百姓来说,炒股要有点“闲钱、闲时间和闲心”。
我把这“闲钱、闲时间和闲心”,理解为投资者参与股市投资、防范风险的“三闲境界”,何以见得?“闲钱”指的是多余的、暂时不派用途的钱。这就是说,不要把养家糊口、养老防病、养育子女的钱全部投进股市,更不用说拿住房做抵押、拿银行贷款、拿亲朋好友处借来的“违规资金” 炒股了。“闲时间”指的是工作之余,把“炒股”作为一桩“闲事”来做,不能把“炒股”当主业,也不能把“炒股”当成“再就业工程”,更加不能置本职工作与不顾,在上班时间或办公时间炒股。“闲心”指的是当你还有多余的时间和多余的精力之时,静下心来认真寻找下一个投资目标,慢慢翻检自己的投资成果,适当关心一下自己所持有的金融资产的分布情况。
有点“三闲”境界,并不是一件易事,它需要一种对生活的理解和投资的智慧作为铺垫,更需要投资者本身的自律和自省,才能达到的境界。具体说来,要告诫投资者的内容应该有这样几条:
第一闲“要悠着点”,千万别把炒股票当成唯一的营生。有空闲的时间,可以学习一些股市运行的基本规则,可以对自己关心的上市公司做些分析研究,可以对自己的金融资产作些适当的规划和调整,但千万不能天天忙着追涨杀跌。目前入市投资者已达9000多万,虽然活跃账户只有3000多万,但如果就这3000多万投资者天天都围着股市转,而疏于自己的本职工作,引起社会对此现象的集体非议,那似乎是太没必要了。日前浙江省各地政府纷纷出台规定,明令机关干部上班时间不得炒股,就是一个明证。
第二闲“要远一点”,和股市保持一点距离,不必分分秒秒都关注着它,注意力过于集中,对自己对股市都不是好事。随着股市持续上涨,巨大的财富效应吸引了全体国民的关注,也吸引了越来越多的场外人士和场外资金的加入,多种市场力量的博奕变得越来越复杂,多空双方的争论也越来越激烈,因而近期各种小道、谣言、传言多了起来,常常在市场上不胫而走,兴风作浪,投资者如果听风就是雨,并据此操作,很容易造成巨大的损失。据报道,深交所今年年初有300多万个账户清空资金,离开二级市场。原因可能是多方面的,但这些账户没能分享到本轮行情上涨的成果却是真的。因而离市场远一点,反而能保持清醒的头脑和独立的判断能力。
第三闲“要平心静气一点”,不要抱着“一夜暴富“的梦想入市。股市并不是包赢不亏的赚钱机器,不可能买什么股票都赚钱。虽然今年前几个月出现了从年初2600多点直奔4000点的快速涨势,A股平均价格15.36元,也达到翻番水平,用目前网上红极一时的口水歌《死了都不卖》作者龚凯杰的原话来说“今年老股民解套了,新股民赚钱了,大家心情好了,才有心情娱乐,否则谁想听有关股票的歌曲?”就很能说明问题。但这种爆炸式上涨的行情是不可能复制的,快速“致富”的赚钱效应也是不可能持续的。世界上任何地方都没有只涨不跌的股市,所以不能让盲目乐观的情绪弥漫成整个市场的情绪,从而演变成一种“集体疯狂”。最近沪深两市12家上市公司因连续三年亏损而暂停上市,就说明上市公司中也是良莠不齐,并不是所有的公司都值得投资。要有风险意识,要用一种“闲心”,也就是平常心,来对待股市的涨涨跌跌和赚多赚少,你才能真正获得投资的乐趣。
随着国民经济的快速发展,中国社会正在从经济社会向资本社会过渡,更多的老百姓参与到资本财富的创造过程中来,并不是一件坏事。但在参与的过程中,投资者要有风险意识,要有“买者自负”的担当,同样也很重要。尚福林主席提出的“闲钱、闲时间、闲心“,也正是从这个角度提出来的。
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理财( Financial management)即对于财产(包含有形财产和无形财产=知识产权)的经营。
人类的生存、生活和及其它活动离不开物质基础,与理财密切相关。“理财”往往与“投资理财”并用,因为“理财”中有投资,“投资”中有理财。
以下是理财的四重境界
第一重,生计型理财。好比马斯洛层次论的底层,生存是第一需要。从的角度看,这一境界的理财体现的本质是为“生计”。由于初入社会或者学识有限、能力不够、家境贫困亦或机遇不佳者,每月对拿到手的或者将要到手的钱,算计哪些钱必花,什么费用可以节约,哪张电话卡更省钱,怎样的租房和交通组合更合算,这是理财的最低境界,但也是境界,也是一种主动把握生活的状态。这个境界不仅以钱财为界限,可以是街边卖菜的小贩,可以是月入上千的工薪族,他们共同的特点就是理财的目的是为生存,只不过生存的要求不同罢了,今天为明天的生存,本月为下月的生存。节流是理财的重中之重,储蓄可能讲一点,但股票、、理财产品的关注还提不上历史日程。刚毕业的生们或者刚自食其力的年轻人大部分处于这种境界,这也是理财的起始阶段。
理财
第二重,就是生活型理财。随着工作经历的增加,阅历的增长,生活有了一个基本保障后,在各种理财概念铺天盖地的狂轰烂炸下,开始注意身边的理财了。这个时候学习储蓄、、国债的多了,买股票是入门课,问保险是必修课,看房产是选修课,有了五W想八W,有了八W想十W。也有的正安于现状,想想不浪费钱才是正途。这个时期比以往更关注理财,更希望让自己有限的MONEY生出多多的子。开源和节流的理念不停地在脑海中交织,也在生活中不断折磨着自己,生活仍然为钱而转动。其实,这个时候往往有点高不成,低不就。钱说多不多,说少吧还过得去,对生活要求高点呢,钱就不够,降低一点生活标准吧,小日子准保过得舒坦。只是有高明者,已知道对自己的才是最大的,开始学习新知识,积累新技能,寻求新机遇。
第三重,享受型理财。这个阶段与所谓的中产阶级生活有一定对应关系。当然,中产的概念争议甚多,多少钱算中产大伙还没争出个结论,我想说的只是这种。对自己现在的生活有较高的满意度,在享受生活的同时,用知识打理财物。这个阶段,把生活质量看得更高,明明知道钱用于可以获得更多,但也不会把所有的财都用去发财,而是把自己的生活安排得妥妥贴贴后,再去应对钱生钱的事。其实到了这个阶段,理财的人本具有较高的素质,自己具有获得足够收入的能力,也能够找到收入不菲的工作方式和工作内容,他们的渠道也更多了,一般会有房地产,保险也在专家的指导下或多或少的购买,对更多的理财产品如黄金、、外汇、人民币理财等有了极大的兴趣关注和参与。者个阶段的人,更注意开源,他们深深明白,钱是可以攒的,更是挣的,要靠自己的本事去挣,为自己为家人而挣。
第四重,在我看来就是理财的最高境界,是自我实现型的理财。这个阶段干着自己的事,理财的重点是找到“开源”之源,挣钱则是为有源头活水来,水到渠自然成的事,挣到让自己和家活舒适的钱,而不只是说多多的钱。这个阶段的,早已不把钱看得太重,做的却是能让自己身心愉悦、颇有成就感的事,收入早已过了温饱线,在小富和大富之间徘徊。我欣赏的是这种境界下钱来得自然,花得自然。这需要前期的积累,包括知识、经验、人气的积累,做着一件认准的坚持事,叫做“术业有专攻”,此时的工作可以用“成就”二字,倒不在乎成就的大小。哪怕是擦皮鞋,只要认真地做,那也会跟着你。大到李嘉诚手握上亿身,小到做泡菜也能走出国门的。很多人在追求的同时,往往忘记了自己的,如果能把你的发挥到极致,又何愁财不跟你呢?这个世界为我们提供了很多的工作机会,每一个机会都有致富的可能,关键是看你有没有把它做到最好。
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人是要提高境界的,而人的境界是无止境的。人生应有意义,有价值应多读书。下面是领导者的15堂读书课.大家可以草考一下.
繁忙,没时间读书?
书多,不知道读哪一本书?
杨思卓教授博览群书、胸怀万卷,长期致力于推动党政干部、企业家和经理人的读书活动,尤其擅长财经、励志、人文社科类图书的解读。
杨思卓教授精心挑选了15本经典书,涉及未来趋势、经济学、管理学、自我成长等多个领域,这些书的作者包括奈斯比特、德鲁克、格鲁夫、胜间和代……每一个名字都熠熠闪光。
杨思卓教授通过自己的消化、反刍,将每一本书归纳、浓缩,用简洁明了的语言,解释每一本经典的精华所在。风趣行文,有力的点评,精确的归纳,并糅合了杨教授的真知灼见,这些都无不充分体现了杨教授“读书有用,化书为剑;读书有趣,解书为禅”的读书理念。
只需要读1本书,就可以掌握15本经典的精华内容。
这本书有助于领导者摆脱书海,更高效地触摸时代、掌握经典、升华境界。
序 读书得其法,才能得其益
第1课 了解趋势,掌控未来——《中国大趋势》
第2课 产消合一打开财富之门——《财富革命》
第3课 管理者的《圣经》——《德鲁克日志》
第4课 英特尔教父的管理经验——《格鲁夫给经理人的第一课》
第5课 不能只做“经理”不做“人”——《空雨衣》
第6课 向美国军队学管理——《这是你的船》
第7课 向“做大做强”说“不”——《小巨人》
第8课 奢侈品牌的运营模式——《亚洲名牌圣教》
第9课 日常事物背后的经济学原理——《魔鬼经济学》
第10课 不容错过的经济谋略——《卧底经济学》
第11课 破译人际关系的7个密码——《社交商》
第12课 超越本能,把握自我——《本能》
第13课 因成就他人而成功——《相约星期二》
第14课 用梦想推动行动——《秘密》
第15课 做知识的消费者与生产者——《效率提升10倍的Google化知性生产技巧》
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管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
1、洞悉领导力现状。修炼蓝海领导力的第一步是建立共识,管理层需要对领导力缺陷统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”,管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。
我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能,且必须是公司公认的优秀领导者,这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组,每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户(包括上级和下属),并保证受访人数量能充分代表各方意见。
访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受,这要在全公司范围内展开对话,讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多,哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后,小组成员将发现和意见汇总,创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率,找到每个层级主要的领导行为和行动。为了帮助小组成员聚焦重点,我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴,管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上,通常有20%到40%的管理行为会被打上问号,这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。
2、描绘理想的领导力画像。到这一步,小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间,产生价值却寥寥无几的活动;热点是指那些能激发员工,但领导者不去做或做得不够的行为。
第二组问题要让受访者发挥想象力,突破公司范围进行思考,聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为,尤其是那些能被内部管理者效仿,产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意,不要让这个问题演化成与明星公司对标,好点子往往来自受访者的个人经验。
我们可以用蓝海领导力矩阵(见下方图表)处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始,根据受访者对这些行为的反感程度,将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞,因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。
有了这些信息,小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像,并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性,他们可以创建多种模型,充分探索新的领导力空间。
3、选择理想的领导力画像。用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后,小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。
首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下,小组可以确认各级受访者的意见已被考量,充分解释公司领导力为何亟需改变,同时为人们理解并接受理想领导力画像作好铺垫。现状讨论完成后,人们将理想领导力画像悬挂在墙上,展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像,可以选择一次投出多张选票。投票完成后,每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。这个过程大约需要4个小时,之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息,包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论,最高管理团队进行闭门会议,选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后,他们返回会场向大家解释他们的决定。
4、将理想领导行为制度化。领导力大会结束后,小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。
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“优胜劣汰,适者生存”是自然界永恒的真理,也是人类的发展规律。当今时代,事物的兴衰更替频繁迅速,一个企业可以在2-3年之间迅速崛起,领军行业,也可以在1-2年之内迅速凋零,悄无声息地淹没在时代的洪流中。企业老板,作为企业的掌舵人,如果不能适应时代的发展,跟上时代的步伐,那么企业的处境将岌岌可危。以下8种类型的老板,就是不顺应时代发展,坐井观天的老板,将会被世界淘汰。
事情发生的大小不重要,而你的想法看法很重要。事情本身不伤害人,而你的想法会伤害你。就象第四章中小故事,老和尚和小和尚下山的故事一样,那个小和尚被自己的想法折磨的死去活来。百折不挠千锤百炼是中国人发明的词。
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摘要:领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以,而从事领导职能的人,才叫领导者。
很多人都容易混淆管理者与领导者的概念跟实质代表的内容。这两者之间,既有相同之处,又有区别之区。为了让从事企业管理的人真正搞清楚管理者与领导者的关系,特写此文,以供参考学习。我们现在从管理的职能入手,来分析一下管理者这个名词的真正含义。管理的职能是计划、组织、领导、控制。那么管理者,就是从事计划、组织、领导与控制的人。管理者是专门从事管理的企业雇员,而企业的其他员工就是非管理雇员。也就是说,按照是否从事管理来划分,企业就只有两类雇员人群,管理雇员与非管理雇员。
第一种是人际关系类,角色有挂名首脑、领导者、联络者。
第二种信息传递类,角色有监听者、传播者、发言人。
第三类是决策制定类,角色有企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。
管理者需要获如下管理技能:
1,获取权力。
2,积极倾听。
3,评估跨文化差异。
4,制订预算使用预算控制预算。
5,选择有效的领导方式。
6,作为教练指导员工。
7,创建有效的团队。
8,进行授权。
9,设计富有挑战性的工作。
10,发展与员工及其利益相关者之间的信任。
11,执行企业的规章制度方面的纪律。
12,对上司、同事、下属或者客户进行访谈。
13,减少变革的压力与阻力。
14,科学管理工作时间。
15,对员工进行指导与支持。
16,与客户进行谈判。
17,向上司提供反馈。
18,解读组织文化。
19,主持有效果的会议。
20,审视与评估内外部环境的威胁与机会。
21,设立组织目标。
22,创造性地解决工作中各种问题。
领导涉及到人、影响与目标。管理的权力来源于组织结构。领导的权力来源于个人。管理者靠组织赋予的权力行事,而领导者则要靠个人的影响力来行事。领导者的个人兴趣、目标及价值观、个人道德品质使其获得权力,跟组织关系不大。
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说到境界,古人很推崇陶渊明的好读书不求甚解、每有会意、欣然忘食,那么,读书最好的境界是什么呢?
最近的《百家讲坛》推出了系列学者阅读经典的栏目,掀起了一场全民阅读经典的热潮。媒体的出发点和做法都是值得肯定的,这对重新认识传统文化,去除了民族这几年的浮躁之气很有作用。
爱书之人相对来说是专业读书者,应不应该读经典呢?我对此不以为然,我不是很主张大家都一头扎到经典里去,不是因为经典不好,正像我上面所说,实在太好,读太好的东西一方面需要基础,一方面需要悟性,这两个因素人们不一定具备,我们的阅读时间有限,所以必须根据大体的实际情况做出相应的选择。乱读一气的结果要么是营养过剩,消化不良(余秋雨语)要么是满脑子都被废品堵塞(卡夫卡语)。
今天,来自欧美诸国的通识教育理念逐渐被更多的人认识并认同,这个理念用在读书上,也是恰到好处。所谓通识,指的是一个人尽可能地打开视野,多多了解人文历史各个领域的基本知识。从这个角度出发,结合我们泛读的方法,基本的历史学、地理学、经济学、文学、哲学、思想史的通俗易懂的著作,我们都应该读一些。
也就是采取通读的策略。比如前几年出的一个系列书共有十本,包括《经济学是什么》,《文学是什么》《历史是什么》等等,作为通识教育的基本书本,都可以找来读读。这样读的好处是大家能够开阔眼界,我们应该知道,各个学科学问的最高境界都是融会贯通,缺乏一个大的视野,是很难登上山的最高处的,正像王国维所说,只有登上高楼,才能看得见天下各种各样的道路。
更重要的是,博览群书对于我们对当前社会的理解,对自我的认知与定位有非常的效应,比如以当前时代的视野来看,人类的理论和思想走到哪里了,这方面大家就要读读萨伊得的《东方学》与《文化与帝国主义》,读读福柯的《知识考古学》和《规训与惩罚》,以及鲍德里亚的《消费社会》和詹明信的《晚期资本主义的文化逻辑》等;
要想认识当下中国的思想文化状况,要读读刘晓枫和汪晖的著作;若想对中国的古代历史有基本的了解,应该读读黄仁宇的《万历十五年》、《中国大历史》以及钱穆的《国史大纲》和李约瑟先生主编的《剑桥中国史》系列;若想把握人文地理学的基本著作,应该读读复旦大学葛剑雄的著作;
要想了解中国传统文化的基本脉络,应该读读葛兆光的《禅宗与中国文化》、《道教与中国文化》,美国的余英时做的中国古代知识分子研究,以及北大张岱年先生的《文化与哲学》;若想了解伟大人物的故事,那就应该读读罗曼·罗兰的《巨人三传》、《傅雷家书》、《富兰克林传》,以及《陈寅恪的最后二十年》;
若是对思想史有兴趣,那就应该读读李泽厚的《中国思想史》系列,《顾准日记》以及葛兆光的《中国思想史》三卷;要是了解哲学,那就读读罗素的《西方哲学史》和冯友兰的《中国哲学史简编》;
要想从书中获得积极的人生感悟,那就应该读读梭罗的《瓦尔登湖》和卢梭、培根、蒙田的著作。以上所举的只是大网中的一部分鱼儿,我相信在个体阅读的过程中,会发现更多,更好的书。
说到这里,我就可以为我的话做总结了,这就是,对于我们来说最重要的是多读书,正像哲学家奥多所言:重要的不是我们活的最好,而是最多。
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一个真正成功的领导,在今日这个物竞天择、适者生存的社会,其实就是一个将军,带领着一支部队在作战。那么,领导者失败原因是什么?
这个世界不会付给任何只知道说的人报酬,它只付给做了事或引导别人做了某事的人报酬。
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前一阵巴黎老佛爷百货的“假钞”风波,让不少中国内地游客对境外消费有了新的认识。“出境游”准备花大钱,如何能既安全又方便?这里给您列举三种支付方式,看看您最适合哪种“境界”。
目前内地的信用卡服务,以银联、VISA和MASTER三个平台为主。若前往我国的港澳地区旅游,选择银联卡很方便,网点多而且还能直接刷人民币;而如果去东南亚旅游,则可选择VISA卡,去欧美国家旅游,则可携带MASTER卡。目前,我国内地银行大都发行人民币和美元的双币种信用卡,在境外刷美元或当地货币,回来后可用人民币或美元还款。此外,刷卡消费的退税,也可直接返还到信用卡上,能省却不少麻烦。
但在刷卡时,也要注意安全。一要保持卡在你视线之内,二要仔细核查账单,以免落入消费陷阱。
优点:安全,可透支,方便。
缺点:在境外刷的当地货币如果不是美元,回来后还款还会产生部分手续费,计算起来很麻烦。
建议:如果经常出境,或者长时间在不同国家旅行,一定要办张国际信用卡。
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摘要:一个使命陈述需要获得团队成员的一致认同,指导策略的制定,引导资源的使用,激发人完成使命的能量。
德鲁克的领导力思想综合了许多理论。对于德鲁克来说,测试领导力有效性的不是为所欲为的行为;也不是媒体曝光的频率,更不是财富的积累。有效领导力并不是指强迫他人,用恐惧使人缄默不言,或者利用伤人自尊的手段来强制执行命令。相反,有效领导力是为了做正确的事情而承担责任。这就意味着要与人沟通,将大家团结在一个共享的使命和价值观下面,并且为了达成这一使命或者组织的目的而将大家的能量激发出来。有效领导力不是关于“我”,而是关于“我们”。一位有效领导者会用尊严来领导其追随者,并且激励他们有所成就。德鲁克说:“领导力并不是一种具有磁性魔力的个性——那不过是巧舌如簧而已。领导力也不是‘交朋友和影响人’——那只是阿谀奉承而已……领导力是将一个人的愿景提升到更高层次的视野,将一个人的绩效提升到更高的标准,将个性推到超越常规局限的地步。”
正如我们在关于变革型领导力的讨论中所提及的那样,德鲁克对此的解释是,领导力的责任要求一个领导者时刻寻求并保持其自身价值观和目标与其追随者的价值观和目标之间的一致性,每一个人必须“步调一致”,或者接近这个目标。因此,取得这种一致性是领导和被领导问题的本质。艾森豪威尔总统极其强调这一点,他说:“领导力是一门艺术,这门艺术能够让其他人完全出于自愿来做你希望完成的事情。”
与本尼斯和纳努斯不同的是,德鲁克坚信有效领导力并不是关于特定的领导力特征的,尽管研究这些特征的图书、文章和学术刊物大量存在。他指出,有些最有效的领导者根本就没有众人高度推崇的那些所谓领导力特征,与所谓“领导力个性”之间几乎没有什么共同点。亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、杜威·艾森豪威尔、富兰克林·罗斯福、乔治·马歇尔、阿尔弗雷德·斯隆和西奥多·赫斯伯格牧师都是有效的领导者,分别领导着政府机构、私人企业和社会组织。他们几乎没有什么共同的、引人注目的个性特征。
正如巴斯意识到的那样,个人魅力一直是颇受重视的领导者特征,尽管事实上并不是所有有魅力的领导者都是有效的领导者。德鲁克也这样评价过具有个人魅力的领导者的受欢迎程度:“似乎每一位首席执行官都必须得让自己看上去像是一位潇洒的邦联骑兵将军,或者是董事会中的猫王埃尔维斯·普雷斯利。”因为自身所拥有的魅力,加上一定的曝光度,具有个人魅力的领导者很容易吸引到追随者。但是,个人魅力,这种具有磁性的讨人喜欢的个性,一张如簧之巧舌,以及在上层社会中具有影响力的朋友中大受欢迎,这些都是众多具有个人魅力的领导者的个性特征。正如巴斯和德鲁克都指出的那样,这些个性特征事实上与有效性之间根本没有什么必然的关联。
曾经有一位主管人力资源工作的公司副总裁要求德鲁克,“为我们开设一场研讨会,指导一下如何才能获得个人魅力。”这个副主管提出的问题所隐含的意思是,领导力意味着必须受追随者欢迎,领导者对此要孜孜以求,直至成功。这其实是用个人魅力来取代效果,是一个极大的错误。
魅力反而可能会“毁了领导者”,正如美国内战时期的乔治·麦克莱伦将军的案例所体现的那样。具有个人魅力的领导者通常会遵循自己的一套路数,而且要求所有事情必须按照“他们的方式”进行。他们对自己的优越性和自己永不犯错的做事方式深信不疑,结果,他们就不愿意考虑其他人相互冲突的不同意见,不愿意恰当地评估自己的行动所造成的影响和风险。由于不愿意修正自己的方式,不愿意做出改变,这些领导者会比常人更容易遭遇失败,更容易造成很大的损失。
伯恩斯的变革型领导力模型中共享价值观的重要性得到了德鲁克的认同,并体现在其对组织的使命陈述的重要作用的信念中。在德鲁克的思想中,有效领导力的基础建立在一个组织对其目的和使命的简明描述中。德鲁克说:“领导者的首要任务就是做一把小号,要吹出响亮的号角声。”如果使命本身是错误的,那么整个组织就会被带到错误的方向上去。因此,领导力的首要任务是定义清楚组织的使命和目的,然后再想清楚这一目的对于他人的意义。当领导者明确了使命之后,其任务就是推动使命的执行,其所要做的就是不断重复这样几个领导力任务:设定目标和优先性;组织资源;与人沟通并激励大家创造高绩效;确立标准和衡量手段;进一步开发人的潜力,包括领导者自身在内。这也意味着领导力是实现目的的一种手段——其所服务的使命才是目的。一些最有效的领导者总是一遍又一遍地推广上述观点,吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中所展示的第五层领导者更是如此。
德鲁克最推崇的使命陈述是西尔斯百货公司写于1917年的企业使命陈述。该使命陈述说:“我们的职能是成为最精明、最负责的买手,现在为美国农场主服务,将来为美国中产阶级服务。”商人们从顾客的角度出发,并且在这一过程中将自己在公司里的角色界定为消费者的买手。如果商人们采购来的商品不好——消费者们不需要或不想要——那么要想原价卖掉这些商品几乎是不可能的,只好降价清货。有了这样一份使命陈述之后,西尔斯公司的总裁朱利斯·罗森瓦德这样问他手下的每一位商店主管:“这对你和你手下的人来说意味着什么?”通过这样问,他将该使命陈述的精神传达到了组织的上上下下。这一使命陈述有效地捕捉了组织是干什么的,同时该使命陈述也渗透进了该公司内部每一个人的日常工作中去。
一个使命陈述需要获得团队成员的一致认同,指导策略的制定,引导资源的使用,激发人完成使命的能量。例如,强生公司闻名于世的信条就充分地展示出了一个良好的使命陈述所具有的惊人的影响力。该信条帮助强生公司的所有员工有所成就,有所改变,让这个世界成为一个让他人得到更多关心、让自我得到更多尊重的地方。
使命陈述并不是永久不变的;它们必须适时地加以更新和调整。绝大部分使命陈述的寿命不长,这是因为,对于一个组织的一生来说,其中充满了变化,变化具有普遍性。例如,1908年的AT&T,其使命是让每一个家庭拥有电话并支付得起电话服务。到了1960年,这个目标已经实现了,但是它没能对这一使命加以更新。从此,AT&T一蹶不振,直到1982年它成为美国司法部反垄断部门的诉讼对象。此次诉讼最终迫使AT&T同意将自己分拆成好几家公司。后来,成立了七家区域性的电话公司,而AT&T则成为长途电话服务提供商。
德鲁克有效领导力模式的第二个必备条件是,要接受这一事实:真正的领导力是对使命所负的责任,是对追随者所提供的支持。领导者并不主要是关于地位和权力的。有效的领导者并不惧怕下属和同事的优点,相反,他们对这种优点会孜孜以求。他们知道,强大的下属创造出强大的结果。有效的领导者会支持、推动、鼓励、赞美强大的下属,对下属的优异表现慷慨予以认可。但是,有效的领导者会对自己控制之下的一切结果负责。一个大家都经常引用的名言言简意赅地总结了领导者的终极责任,甚至包括对下属的失败所负有的责任,这句名言是哈利·杜鲁门说的:“责无旁贷”。在德鲁克看来,“有效领导者很少比较随意。但是,当事情做错了—事情总是容易做错—他们并不轻易责怪他人。”通过强调责任而非地位上的排名,“有效领导者将领导力等同于责任”。这和格林利夫提出的仆从式领导的概念非常接近,将领导者定义为仆从,首先是服务于使命的仆从,然后是服务于下属的仆从,领导者必须鼓励并支持下属努力工作以完成使命。
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摘要:环境原因与人的原因会相互作用,使问题更加严重。如果对人的原因置之不理,会招致下属的不信任;如果对环境原因处理不当,同样会让下属对整个公司及领导失去信任。
人员改革最重要的就是改掉组织的不良风气,这里所说的“风气”是指部门内部普遍的价值观及行为习惯。每个企业及其每个部门自创建以来经过历任领导积累了丰富的经验,形成了共同的价值观及行为习惯。风气也可以说是部门的气氛、氛围、公司风气或部门风气。因此,改革不良风气是管理者的一项重要任务,尤其是那些新上任的管理者,所谓的新官上任三把火,风气改革往往就是管理者常常采取的一把火。“风气改革”是指力图变革组织的价值观及行为习惯;风气改革经过一定的时间之后就会体现成果,引起业绩的变化。如何做好风气改革?
一般而言,导致部门缺乏活性的原因有两个方面。
其一是环境原因。工作散漫,花钱大手大脚,情绪消沉;虽然四面楚歌,公司上层却不采取行动,招致下属的不信任;由于解决问题的措施不当,大家误解了公司的意图等等。总之,外部因素会引发各种不信任或人心涣散的现象,降低员工的活性。
另一个是人的原因。有些经营者或者部门领导思想及行动落后,导致人心涣散。部门内部有一些人不好好工作,破坏了风气,可是领导却听之任之,在这种情况下,大家会把不信任的矛头转向领导,撂下工作不管。领导有失公平、管理者用手中的权力压制下属,这些现象都会导致大家对工作漠不关心。
环境原因与人的原因会相互作用,使问题更加严重。如果对人的原因置之不理,会招致下属的不信任;如果对环境原因处理不当,同样会让下属对整个公司及领导失去信任。
日积月累之后,就会形成恶性循环,这种不信任转化为自卑感或无能为力感,进而限制大家的行动,缚住自己的手脚。前面谈到的大阪分店的实例中,在O经理上任以前发生的不良局面,由于处理不当,导致这家分店成了公认的“老大难”。
如何化解这种恶性循环形成的不良局面,重新创造出新的素质?这是活性改革的关键。
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摘要:保持分寸的关键是尊重下属的意愿。如果下属不要求自己变得更加优秀,那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。
我39岁时曾是一家企业的CEO,管理着几百名员工。如果让他们给我的坏脾气打分,根据时间和受访者的变化,分数大概从0到7分不等(10分是绝对的暴君)。我猜平均分会在4.5分左右,应该没人会打10分。估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。我不喜欢发脾气,除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。当时参加者在山中遭遇风暴袭击,生命安全受到威胁,我才对员工发了火。不过平时我也对下属比较严厉。
现在有很多关于CEO暴君的传奇故事:AA美国服饰(American Apparel)的CEO多夫·查尼(Dov Charney)被指控把一名员工掐得喘不过气;沃尔特·迪士尼每次露面,下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此:“猎人进入森林了!”;比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬;甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。在《华尔街日报》记者由香里·凯恩(Yukari Iwatani Kane)即将出版的新书《困境中的帝国:没有乔布斯的苹果》中,她对库克做了以下描述:“当某些人无法回答问题时,库克就会坐在那里一言不发,员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。气氛如此压抑,每个人都想逃离这间屋子……有时,库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒,整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。”
是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司?宽容会不会导致平庸?这是个困难的问题。我们不能再自欺欺人,说我们应该总是保持和颜悦色。如果我们是顾客,购买了一个品牌的糟糕产品或者服务,不管是因为迟到被登机口的服务员忽视,还是因为更新软件导致手机瘫痪,我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。
其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。首先,恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。尽管一些员工可能认为我不友好,但那其实是我的无心之举。很多时候,我都因肩负沉重的责任而倍感压力。由于现实的逼迫,我们不得不一直压低慈善活动的经费,同时还得保持活动的安全和最终的效果。我们公司的未来悬而未决,我必须在保证低成本的情况下,给优秀的员工涨工资。我要面对苛刻的客户,他们手握一大堆应收款项,给公司的现金流造成威胁。更不必说我还得满足不断创新和发展的需求。一些管理者在处理这些问题时或许比我淡定,但这并不能改变一个事实,那就是我发脾气时其实并没有恶意。
一个人是否适合做高管,要看他有没有对一切事物保持防范意识的习惯和意愿。如果一个人内心焦虑,他很难外表保持和颜悦色。我的一个朋友是娱乐业的知名高管,他说:“公司付我钱就是让我来操心的”。
还有一个更重要的区别:爱护员工跟当老好人是不一样的。NFL传奇教练文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)不是个好脾气的人,但他能鞭策队员,让他们达到巅峰状态,因此队员爱戴他。我宁愿选择一个短期内牺牲自己的形象、不断鞭策我、让我充分发挥潜力的教练,也不愿意找一个只在乎讨别人喜欢的教练。我愿意为爱我的人工作,而不是表面上对我和颜悦色的人。
保持分寸的关键是尊重下属的意愿。如果下属不要求自己变得更加优秀,那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。
从根本上说,这不是在爱护和追求卓越之间做选择,而是在放任和卓越的企业文化之间做选择。你要营造并保持一种企业氛围,在这里员工们被寄予厚望,他们自己也想做到最好。他们允许你激励他们走出安乐窝,实现突破。做到这点的关键在于:
1.告诉所有具备潜力的员工你会在工作中不停鞭策他们,让他们不断成长。这会成为他们人生中最棒的一段经历。
2.在员工加入企业之前,确认他们也赞同这样一种追求卓越的企业文化和环境。
3.雇用专业人才在企业各级部门内保持这种氛围的活跃。
4.帮助人们区分恶意的压迫和严厉的关爱。虽然这似乎有些混乱,但人们能够感觉出来行为是善意还是恶意。
5.企业内绝不允许存在恶意行为。
6.员工也是人,也会突然发脾气、闹情绪或者表现傲慢。一旦出现这种情况,需要确保有相应的机制和专业人员能够帮助员工化解负面情绪,通过交谈解决问题。
最终你应创造一个友善、卓越、温暖、强大的企业文化,而不是做一个老好人。
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摘要:你是动力型领导者吗?成为领导的一个重要先决条件就是你必须有追随者。去年的调查和评估或许并不能反映出员工对公司文化的看法。
在成为企业培训师之前,我是美国国内税务局(IRS)的一名职员和反公司欺诈专家,我接受的训练是以非常规方式分析行为、获取信息。在培训师职业生涯的早期,我便发现大多数人都会偶尔对上司说谎,其目的并不是掩饰欺诈行为,而是不愿说出令人尴尬的问题。如果大部分经理都向自己的上司隐瞒了一些信息,导致CEO仅仅掌握部分事实和经过粉饰的员工问题,他又如何能积极主动地推进文化变革呢?
我发现了一种方法,就是经常在位于黄金地段的酒吧、咖啡馆和餐厅流连,仔细聆听人们的对话。就连我现在写这篇文章时,也是坐在一家星巴克咖啡店(Starbucks)里面,听一家制药公司的几位高级经理讨论他们的工作环境。我在咖啡店里消磨时光期间了解到的《财富》500强(Fortune 500)公司的问题,比我攻读沃顿商学院(Wharton)MBA时还要多。让我们面对事实吧,大多数CEO都是在一个约定俗成的气泡中工作。他们在安静的董事会议室中制定战略,在高档午餐会上同投资界人士见面,乘坐私人飞机出差。所以,我建议他们脱下正装,到附近的咖啡馆待上一天,听听大家都在说些什么。然后,再找一家正好开放了优惠时段的酒吧,喝几杯苏打水,听听人们的对话——你不太可能听到他们说自己工作起来有多么快乐。这与CEO边走边听边观察的走动式管理并无多大区别。
有一次,我受聘到一家大型石油公司对经理们进行培训,教他们如何培训自己的直接下属(许多领导者在经营管理自己的部门时得心应手,但并不善于培训下属)。培训是由人力资源主管安排的,因为她察觉了一个问题。当我走进教室时,没有一个人笑出来——而把人逗笑本是我的一个拿手好戏。我关掉幻灯片,关上门,问他们问题出在哪里。沉默。于是,我将自己花费两周时间准备的授课计划扔进垃圾筒,告诉他们我不会给他们上课。这令他们愈发不自在起来。所以,我给了他们一个选择:如果你们将自己所有的困扰全都告诉我,我会在这里待一整天,将你们写给人力资源总监和总裁的话汇集起来,以匿名的方式交给他们。这样,他们就能够以集体而不是个人的名义说出并提交问题。
但是,我尚未取得他们的信任。所以我不得不解释说,大多数人都会向自己的上司说谎,员工满意度调查对于大部分公司来说,并不会有多大作用。我对他们说,要么继续为自己的工作愁眉苦脸,要么就选择相信我。人家花了钱,就是请我来上课的,如果我不按照要求把课讲完,这次培训费就算是打水漂了,而且还会因为这种惊人之举,在我的培训师生涯中留下污点。可是经理们说,要是他们把心里话和盘托出,怕是要被炒鱿鱼的。所以,我就成了中间人。这下,大家才开始七嘴八舌地踊跃发言,以至于我不得不提醒他们,别人讲话时请不要打断。
这一天结束时,我们已经列出了一份完美的提纲交给人力资源总监,后者愉快地说:“哇!可真是漫长的一天啊。你们都做什么了?”我把报告递给她,然后看着她读。她的笑容消失了,看着我说:“这个我们真的不知道。从年度调查来看,大家都很开心啊。”我告诉她他们说了谎,便收拾东西准备离开。可接下来,她问我其余那些经理的评估何时能完成。因为他们希望立即纠正现状。我吃惊得下巴差点掉下来!
现在,我成了这一领域的专家!高层管理者知道我为他们的经理安排了什么课程,于是主动要求我提供培训。现在,我的工作中最难的一部分就是赢得信赖。常常有人问我:“我真的可以毫无顾忌地说出心中所想,不用担心被解雇吗?”还有就是,“他们会拿这些信息怎么办?我们的调查年年都搞,可一切还是老样子。”我马上告诉他们,他们将成为带来变化的人。CEO单枪匹马能做到的并不多。
领导者最常听到的抱怨可能包括:沟通不畅,薪酬不合理,工作时间和弹性时间缺乏平衡。这些都是令高管们头痛不已的领域,其中沟通是最棘手的。你几乎可以想象到CEO会怎么说:“噢,这个我还不知道。那就给所有人涨工资,让他们什么时候想上班就什么时候来,爱穿什么就穿什么。要是我这样说还不清楚的话,请告诉他们到我家里来,我跟他们一边喝酒一边谈。”
你是动力型领导者吗?成为领导的一个重要先决条件就是你必须有追随者。去年的调查和评估或许并不能反映出员工对公司文化的看法。高效的动力型领导者会授权员工自主发现和实施解决方案,从而将一批追随者聚集在自己身边。通过自下而上地实施这些解决方案,你就可以团结整个组织,向卓越绩效迈进。
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领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素:领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。
管理者受人敬爱与被深恶痛绝的分界点是什么?点心灯、鼓舞士气是企业战士的重大责任,可是有时点灯的人却反成为火灾的引燃者。也就是说,为企业创造正面的贡献是管理者的天职,可是有时为何也会成为公司组织细胞的破坏者呢?
彼得,表面上他是总经理面前的一级战将,似乎荣耀集其一身,事实上,在桂冠的背后却饱受嘘声与批评。高学历、高身段是彼得最为人诟病之处。如为了突显自己主管的身份与地位,彼得非但以命令式的口吻指挥部属,而且连一些举手之劳、芝麻绿豆小事,也不顾亲自动手,非要部属立刻停止手边工作马上处理,以显示自己的身份。另一方面,彼得随时随地在言辞中都会表现出优越感,并抢着控制所有事情。更有甚者,出言不逊,严重打击部属士气,不断的摧毁部属的信心与尊严以突现自己的重要性,更是彼得厉害之处。而且只要部属有一丁点错,不论在什么场合,也不顾及是否有他人在场,立刻以犀利的言辞,不留言面的破口大骂,弄得部属无地自容。另外,“只许州官放火,不许百姓点灯”的双重行事准则,也令部属怨声载道。对他来说,有功一定是自己的,有过总是别人的。虽然,彼得口口声声说,愿意接受任何批评与指教。可是,只要部属一提出较具建议性的意见,或感受到威胁气氛,彼得就如刺猬般地防卫自己,或攻击别人。因此,在腹背受敌,一次又一次的冲突中,彼得不仅失掉了耀眼的桂冠,且在分崩离析的人际关系下,终于下台一鞠躬。
功与过的临界点是什么?以“解决问题,达到目的”为天命自居的企业战士,在汲汲营营于追求胜利之际,却发现到最后努力的结果竟是不合格、恶质的评价,甚至由于管理失当,使公司发生问题。为什么英雄反成为千古罪人呢?到底管理者存在的意义与价值是什么?
不合格与恶质的区别是什么?如果说只是未尽到全力,只能算是不合格的管理者,虽然不完美,但仍有努力的空间。而恶质的管理者则是致使公司发生问题或伤害到公司的利益。基本上,就所有管理者来说,没有人愿意成为恶质的管理者。可是事实上,却有许多人在不知不觉中沦为恶质管理者而不自知。
什么是恶质的管理者?缥缈症、向阴症、显微镜症、摧残症、刺猬症是其主要特征。
只见山后的阴影,不见山前绚烂的阳光是向阴症的写照。也就是说,当被交付任务时,恶质管理者往往只看见困难,注意小处,百般推诿而不愿朝着目标前进。另外,显微镜症则是指管理者用显微镜式的观察法分解部属行事。非但吹毛求疵,钜细靡遗,且即使结果符合目标,主管仍针对程序问题大力追究。因此,虽然赢得了权威却失去了士气。
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摘要:组织成员常因无能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折,其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化。当人们因为失败的变革而丢掉工作或努力硬撑时,所感受的痛苦是十分巨大的。
成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程,并非一蹴可至。
在过去的三十年里,我不断的研究组织领导人物的举动,尝试记录并澄清他们做了什么、为什么他们如此表现,以及他们的决策如何影响个人以及企业等等。一开始,我并没打定注意要专注于“领导”这个议题,说实在话,这个字眼并不常在我的早期著作中出现。然而,我的努力方向终究被带到领导,这说明了“管理”工作的进化本质。
经过十四个正式研究报告,超过1000次现职高阶主管的面谈以及无数的调查分析后,我深信目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重,不只是10%,而是200%甚至400%,而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位;相反地,通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当中,只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的领导能力。
有些人认为,缺少高品质的领导能力是历史过程中的常态。这种说法不全正确,可以确定的是,21世纪的竞争环境将是多变的,只有仰赖更多的领导才能使企业茁壮。当缺少所需的领导能力,组织将停滞不前,失去方向,甚至落入悲惨的结局。
虽然我们常听到人们渴求新世纪的“新领导风格”,但是领导风格不是重点。身处于地球村的上班族,除了教育程度相对提高,变的不喜欢被监督外,也希望自己的心声被聆听,因此,的确有新领导风格的需求,但是风格并不是领导能力的重点。内涵才是重点,内涵是关于领导的核心行为,是一种超越文化、产业并且与时俱进的变革核心。
有些人认为不适当的领导对组织造成的影响有限,因为影响企业绩效的内外因素实在太多了。不过,即使组织的绩效是由诸多因素形成,但是绝大部分的因素将归于领导的优劣。当变革被领导人急就章的带至错误方向,或者方向正确但是速度不宜的情况下,结果堪虑。
最坏的情况下,不仅企业倒闭,工作泡汤、顾客、社区及财务利益将被涉及,甚至个人的人生规则也将因此泡汤。好一点的话,公司的绩效会如同羸弱的对手般下滑,有些财务数字虽然容易显现上述的失败情况,但数字通常无法呈现真相。譬如,当一家企业的绩效看似与竞争者相仿时,如果以其资产及起始点来衡量,则我们可以发现他应该有比现在更好的绩效表现。
组织成员常因无能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折,其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化。当人们因为失败的变革而丢掉工作或努力硬撑时,所感受的痛苦是十分巨大的。
当我和组织的高层主管面对面讨论上述事实时,许多人不是马上辩驳就是以沉默表示不认同“没错,我们或许可以做的更好,但是……”、“市场竞争逼得我们不得不……”、“在这个产业里,你怎能期待……”。这些面对面的测试呈现出高阶主管对高效率领导力的认识差异。组织中常常存在无关紧要的训练课程及偶像崇拜,对于犯小错误但积极的员工xuexihr.com仍以处罚为管理手段,反而不关心培育人才、培养员工领导能力及试误的文化。员工也甘之如饴,因为他们无法实际评估自己的发展需求,并积极想办法满足需求。
诸如此类的混淆另我惊讶。关于“领导”的内涵,人们总是三言两语一笔带过;然而,但谈到“管理”时,人们可以侃侃而谈。一般人认为领导等同于指挥风格,领导的内涵只不过是几场“多头马车如何导致灾难”式的演讲,或是一些难懂的术语罢了。我不只一次的在一些聪明人身上发现这种混淆的思维,如果连那些才能之士都怀有这种想法,这是一个警讯,告诉我们必须深入了解领导者的工作内涵。
领导十戒
管理工作者不断面临的变革环境,而科技、市场竞争的国际化以及劳动力的分布,则是这些变革的驱动力量。这些力量已摧毁二十世纪中叶以来的稳定性,并急剧提升变革速度,使得管理者必须同时具备渐进变革的能力。
二十世纪中叶时,世界经济为寡占及独占企业所垄断,全球竞争障碍仍多,大副变革的空间有限。产业变化缓慢,组织变革的需求不大。渐进变革是最有效率的手段,几十年才会有大幅度产生。然而,在愈渐成熟的现代产业架构下,这种做法是行不通的。因此在过去数十年间,组织变革的呼声不断,其中影响最大的有:再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。
1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程,并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤,或者不遵守应有的顺序,成功的机会是非常微小的。
2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程,高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态,通常是造成失败的原因。
3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。
4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导,错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降,并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。
5、由于变革的机率大增,领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而,多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。
6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体,因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。
7、管理倾向在正式组织阶层中运作,而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时,管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。
8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务,而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的,因此管理工作渐渐成为依赖他人,而非权力施展的游戏。
9、当我们试图从网络与依赖,而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时,各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法,如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。
10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象,这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而,当我们将工作的多元性(包括管理及领导)、工作的困难度(包括维持与变革)、以及管理范围内的人际关系复杂度(远超过正式的科层关系)纳入考虑时,他们日常管理行为便不难理解了。
当你仔细研究高效率主管时,你会发现他们有共同的逻辑性,而且是一种微妙的逻辑。
若与其他管理或商业上的主题相比较,这些手法极少被教授,甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。
我较少谈及手段运用,更着重新产品的开发。毫无疑问的,有些人会说:为了服务顾客及发展新产品,我们必须同时管理上司以及运用手段。就某种程度来说,我同意。但是当更多的行动缺乏道德的约束时,他们将伤害更多的对象,而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。
但有些人理解这个道理,却不当一回事。以我的观察,伟大的领导者无不体会其巨大的重要性。
今昔相比,现在人们比较不会混淆领导与管理的不同。
可以,问题仍然是前所未有的。人们挂在嘴上的领导,有时是指管理,有时是领导与管理的综合体,甚至是我们所期待的领导,但完全忽略当事人真实的表现。这种混淆显示一般人对真实领导的了解。
缺少对领导的真实了解,人们便无法培养正确的技巧。训练课程将失去重心,不适任者被擢升,而最糟的是,才能之士将无法采取正确的行动以完成任务。
他们在管理变革时,无法提供适当的领导;在管理人员时,无法激励员工去接受困难的挑战。他们成功的维持企业正常运作,却无法寻找企业免于风险的机会。
我所知道最好的企业,有的努力弄清管理与领导的差异,有的幸运地成为本世纪伟大的标杆企业。
然而对绝大多数组织而言,弄清这种差异是一项持续不断的挣扎历程。过去数年间,“管理能力”经常被条列失呈现,好像是一种充满管理、领导以及其他技巧的大杂烩,不仅缺东缺西而且没有优先顺序。关心企业的智慧人士必然可以做的更好。
由于变革的重要性逐渐增加,因此弄清混淆是十分重要的。更多的变革需要更多的领导,而了解领导的特质有助于领导人才的培养。
变革如影随形,无所不在。有些思维谨慎的人们认为现在的进步速度和过去五十、一百甚至一千年没有什么不同。我认为事实并非如此。
有许多的产品生命周期由二十年缩短为十年,或者由五年缩短为两年;资讯科技的进步速度不断增加,并且影响所有人类;全球性事件对人类的影响,由以往的缓慢发展,到现在瞬间作用,影响层面大大的增加。这种步调不仅不会减慢,而且将影响领导议题的发展。
目前全球经济体系中约有十亿人口是通过产品与市场的结合,而全球总人数是五十八亿。因此,供应一个的德国小镇所需要的产品与服务多半来自外地。但是,这种与大经济体系的连结,对位于印度或伊拉克的数千个小镇可能是遥不可及。
几乎所有的未来学家都一致认为,全球化是一个不可阻挡的趋势,有更多人口将被纳入这个体系,因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力,而三十亿则更是有过之而无不及。
科技时代来临的指标之一,是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而,这种结果也将带来许多影响,至少将影响变革与领导。
例如,一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革,而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。
二十一世纪的组织不断的面对变革,应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态,而不应只在变革开始才显出热忱。组织应强调团队精神,并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景,并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强,以便面对新的挑战。
当具备这些特质后,原来需要五年的变革工程,或许只要一到两年就可以完成,如此以来,企业才可以持续的保持产业竞争力。
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