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项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。那么你对九大知识领域了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理的九大知识领域的内容,希望大家喜欢!
当因为未能做好风险管理,导致项目的风险发生时,项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失,需要用更多的时间来调整
整心理状态,才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中,有效避免风险的发生;而且能在风险发生时,帮助我们用正确的心态去面对,而不会手足无措。很多项目的失败,是因为风险发生时,对项目干系心理上造成的伤害,导致失去主观判断能力,而作出错误的决策。从这种意义上讲,项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识,只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法,在识别这些风险因子之后,可以对这些因子加上权重,最后可以计算出项目成功的概率,并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后,紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够,导致需求不正确,进一步产生工期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项目的结果产生偏差。因此,要注意从风险的源头抓起,防止风险的层层放大。
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工程项目管理知识体系由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成。以下是由读文网小编整理关于工程项目管理知识体系的内容,希望大家喜欢!
ICB是国际项目管理资质标准的缩写,是由国际项目管理协会建立的知识体系。它要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项。
(1)7大类专业资质主要有:基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度、一般印象。
分类、标准、指导、参照构成了完整的ICB评估系统。
(2)ICB与PMI、PRINCE2的不同点
PMI关注项目流程;PRINCE2关注项目产品;ICB关注项目管理者的资质和能力。
【2014年考题·单选题】国际项目管理资质标准(ICB)更关注的是()。
A.项目流程
B.项目产品
C.项目管理者的能力
D.项目环境
【正确答案】C
【答案解析】ICB关注项目管理者的资质和能力。PMI关注项目流程;PRINCE2关注项目产品。
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工程项目管理是指项目管理者运用系统的理论方法,对工程项目及其资源进行计划、组织、协调和控制,实现项目的特定目标。以下是由读文网小编整理关于工程项目管理基础知识的内容,希望大家喜欢!
1,完成可行性研究(根据合同约定);
2,协助业主编制业主要求;
3,编制项目计划;
4,组织工程招标;
5,审查设计文件;
6,在项目实施过程中进行项目的组织与管理;
7,代表业主进行合同管理;
8,项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等.
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项目是企业生存的灵魂,工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。那么你对项目管理理论知识了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理理论知识的内容,希望大家喜欢!
那么,学习了理论知识,如何在实践中应用?以下三方面是相对比较好的、可以参考的做法:
1、从个人认知做起
个人能正确理解所学的内容,意识到所学知识的重要性并结合实际应用——动机是很重要的,如果你的动机只是考个证,或者完成公司的培训要求,那很难说能学到什么,而如果是为了改善自己的工作,就会去思考学到的知识到底如何帮助自己从项目管理的繁杂业务中解脱出来。
很多人一学PMP、Prince2或者其他项目管理课程后,就壮志凌云要把公司的项目管理方式全面改革,这是脑充血的表现——老板通常是不喜欢冒风险的,公司是老板家的资产,败没了要哭很久,而员工通常无所谓,公司倒了拍拍屁股换下一家呗(道理同样可应用于职业经理人的投资冒险行为倾向)……所以,不理解或未看到具体的改善效果前,老板不太可能同意全面改变原有的管理方式,同意试点就不错了,而员工脑袋一发热就想着“Show Hand”(全额下注)。
同时,存在另外一个问题就是:一个项目管理的初学者,往往只从初学者的认知角度出发,但还不能应付管理改革或改善过程中有可能发生的各种问题,对危机没有相关解决方式和预案,甚至可能自己对实施过程、方式与效果也阐述得不是太清楚。所以,首先要加强自我学习,全面了解项目管理——从理论,到别人家的最佳实践与经验总结,个人有明确的认知,才能为实际应用打下一个良好的基础。
2、从项目小组做起
做售前积累出来的一条经验就是,老板最关注什么?钱,利润,利润=收入-成本-费用,大部分行业的项目管理过程中耗费最大的资源往往是人,所以经常采用“人天”这个成本计量单位,因此,如果能缩短项目的实施工期,就是极其直白的节约了成本,增加了利润——别认为老板看不到这一点。
因此,项目管理的改善,不一定要从公司整体入手——改革有两种,激进式改革与渐进式改革,激进式改革通常都是被迫的,比如老板带着小姨子跑了、政策不允许了、行业上下游都凋零了、公司快连工资都发不出了之类,若非不得已,通常都会采取渐进式改革的方式,以国地税合一改革为例,激进式改革就是“明天把地税大楼拆了,所有业务统一由国税办理”,而渐进式改革则是“国地税合作办公→国地税证件合一→国地税业务合并→部分地方税种逐渐划归国税管理再返还地方→地税人员裁减分流→……(改革完成)”(注:此为举例,并非实情)。
而在公司的项目管理改革方面,从上面的分析来看,老板通常是不同意全面改革且没有这个必要,就可以考虑采用渐进式的改革——“垃圾分类,从我做起”。
所以,当你带领一个项目团队,或者做为项目团队、小组中的一员时,可以从自身开始,逐步逐步规范管理的流程,文档,习惯,从易到难,兼顾大家的工作量与工作习惯,能纠正的都尽量纠正,先从文档格式、会议纪要开始一步一步改善,甚至可以开展一些关于文档编写的规范指导,小组的工作得到改善,团队的工作得到改善,从应用效果去说服老板——如果到时候你还想这么干的话。
3、工作模板的剪裁与应用
不管是项目管理体系、CMMI体系、5S体系或者其他工作管理体系,为了通过认证或表示“我们是家管理先进的公司”,通常都会制订了整套的制度与规范,但应用起来却比较难,其中一个很大的原因就是缺乏实施指导。
这是我自己的感悟——翻开以前《XX公司ERP项目实施指南v4.0》,共有478个模板文件,但是,里面大部分的空白文档与表格,你压根就不知道如何填写,比如《需求原始调研记录》中的主要流程、业务需求与疑问,《模拟运行报告》中的模拟范围、模拟方式与模拟工作回顾等,你可能模模糊糊知道要写些什么,但却不知道如何下笔。
因此,在项目管理的学习过程中,如何将理论用于实践,模板剪裁、实施指引及既往项目文档(组织过程资产)学习这三项工作尤为重要。
模板剪裁:开始的时候,不贪全,重要的文档先应用,尽量不增加团队工作量。项目章程可以没有,但项目计划必须有,质量管控计划搞不清楚,但风险计划可以抄一份来修改,项目结束后根据实际发生的情况调整,下一个项目就有相对完整可用的、有针对性的模板了。上面提到公司的项目实施指南有478个模板文件,但有些项目我仅仅用了里面的47个(嗯,会议纪要有很多份,还重复计数了),不完整吗?完整啊!这就是剪裁——根据项目的规模、类型及其他具体情况,应用不同的文档,有售前交接表,有项目章程,有计划,有变更确认单,有常见问题解决一览表,但没有项目启动书,项目启动会都懒得开,其他什么什么培训效果调查表、模拟工作报告、需求实现方案、阶段工作评估检测表、系统安装工作检测表、售后交接表、考核评价表、变更申请表……没有没有没有,变更不用申请?不用,标准软件基本只涉及业务流程变更,我觉得可以就直接确认了,二次开发?想都别想……这就是具体问题具体对待。
实施指引:经过剪裁的模板文件,配备相应的实施指引,用来告诉项目经理和团队成员,这些文档、表格该在什么时候、如何填写以及填写的依据。如果实在制订不出来,那就拿一份以前项目的来参考,如果没有先例,项目经理应该指导进行填写,如果项目经理不懂,就百度,如果百度不出来,就自己根据实际情况填写——如果这种情况下还写不出来,很可能这份文档没有必要存在。
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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容,希望大家喜欢!
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。
我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了控制,没有明确的里程碑,我
我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1.项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。
2.项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。
3.项目的实施过程
项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。
在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。
4.项目的控制过程
项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。
5.项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。#p#副标题#e#
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随着知识经济的来临和高新技术产业迅速发展,项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织,那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理的知识的内容,希望大家喜欢!
1、 项目管理是一项复杂的工作
2、 项目管理具有开创性
3、 项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织
4、项目经理在项目经理中起着非常重要的作用
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推行工程项目管理就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。那么你对工程项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于工程项目管理知识的内容,希望大家喜欢!
企业文化是指在一定的社会历史环境中,企业和员工在生产经营和管理活动中逐步形成和培育起来的行为观念,是企业生存、发展中所表现出来的文化现象,是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。在项目管理中主要有以下几个方面的作用:
(一)凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂,优良的项目文化可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。项目员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标,项目的根本目标选择正确,就能够把项目的利益和绝大多数员工的利益统一起来,有了共同的目标,就能够形成强大的凝聚力。
(二)导向作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中对战略和制度的制定提供依据。项目在建设企业文化中就要结合实际,深刻领会企业精神、企业宗旨、企业使命、企业理念,使之成为项目员工的价值导向与行为导向,不断提升员工的主观能动性,为项目管理创造和谐的环境。
(三)激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用,将员工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来。劳动密集型行业的施工项目,如何塑造优良的项目文化,充分发挥企业文化对人的激励作用,为广大员工提供一个实现自我价值的平台,增强成就感显得非常重要。
(四)约束作用。优良的企业文化为企业树立了正确的方向,并创造良好的氛围,对那些不利于企业长远发展不的行为,常常发挥一种“软约束”的作用,为项目提供“免疫”功能。良好的项目文化,不仅对员工的行为起到制约和约束作用,而且还能增强员工的责任感和使命感。
(五)塑形作用。工程项目代表一个企业的元素,在不断地向一个地方辐射。如果建立了好的项目文化,形成好的团队,项目向业主辐射出的优良文化就能彰显品牌企业的风范,就真正实现了企业干一个项目,创一方信誉,占一方市场的目标。
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项目管理是管理科学的重要分支,成熟于20世纪末,是综合利用各种知识、技能、工具、方法,对项目进行有效地计划、组织、协调、和控制,以实现项目目标的过程。以下是由读文网小编整理关于项目管理9大知识体系的内容,希望大家喜欢!
5个阶段是:项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
除此之外,作为一个称职的项目管理专业人员,还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。也就是说,项目经理应当是一个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的高级复合型人才。
现在,项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业以及小型非赢利组织广泛地采用。与此同时,具备项目管理经验和项目领导才能的管理者,在职场上变得炙手可热。因为全球化的竞争要求新项目和新业务的发展都要在预算范围内按时完成。
向项目管理要高效项目是一项为了达到一个特殊目的而进行的临时性活动。每一个项目有明确的开始和结束时间, 项目能够由组织的各个层次创建;涉及的人数可以是一个人,也可以是上千人;可以只涉及一个单独的部门,也可以是跨部门的合作。项目管理可以应用于任何项目,而不受它的大小、预算或期限的限制,例如:
· 开发一个新产品或服务;
· 设计一个新车型;
· 运作一次政治竞选;
· 建一座大桥;
· 发射火星探测器;
· 建立一个电子商务站点。
那么,什么是项目管理呢?按照PMBOK2000的定义,项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理的活动,目的是满足客户对特定项目的要求。项目经理负责管理整个项目,他的工作主要是:
· 在项目范围、时间、成本、风险和质量之间做出最佳平衡;
· 满足不同项目干系人的不同需要和期望;
· 实现既定的需求目标。
理想情况下,所有的企业都能够从项目管理中获益,特别是在管理资本投入和间接活动的花费上。在当今快速多变、全球化的市场环境下,所有类型的企业都需要看到它们投资在固定资产设施、房地产建设以及一些设备的升级上面的回报和收益,或者要对一些内部功能的管理和跟踪,如IT项目、市场项目等。无论什么行业,项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本,在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务,从而增加营收。
项目管理可以帮助企业通过把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务,来达到客户的期望值; 项目管理也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用;项目管理还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。项目管理原则的应用能够帮助高级管理层做到:
· 建立成功的衡量指标;
· 以客户为中心并与客户保持一致;
· 量化体现价值的成本;
· 优化组织资源的使用;
· 贯彻质量原则和标准;
· 实施战略计划;
· 缩短新产品的研制周期并快速进入市场。
世界范围内许多企业及组织,例如美国航空航天局(NASA)、IBM、AT Corporation、普华永道等,都把项目管理用于管理创新过程,用于计划组织和控制战略活动,用于监控企业的绩效以及分析重大偏差,并预测它们对组织的影响等。
面向普及,走向协作在激烈竞争的环境下,面对各种复杂的项目有大量的信息与数据需要动态管理,要提高管理水平与工作效率,就必须使用先进的方法和工具。有数据表明,美国项目管理人员中,有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件。其中,有面向计划与进度管理的,有基于网络环境信息共享的,有围绕时间、费用、质量三坐标控制的,也有信息资源系统管理的。
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项目是企业的细胞,工程项目管理是施工建筑企业管理的基础和重要组成部分,那么你对工程项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于工程项目管理知识点的内容,希望大家喜欢!
1、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。因此可以不单独列为招投标阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施,管理措施,经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施、
4、 组织论是一门学科,它主要研究系统的组织结构模式,组织分工和工作流程组织,它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织分工反映一个组织系统中各子系统及各元素的工作任务分工和管理职能分工。
5、 管理是由多个环节组成的过程,即:提出问题,筹划,决策,执行,检查,这些组成管理的环节就是管理的职能。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
6、 工作流程组织包括:管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织。
7、 施工组织设计的基本内容:工程概况,施工部署及施工方案,施工进度计划,施工平面图,主要技术经济指标。
8、 动态控制原理 将对项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。收集项目目标的实际值;定期进行项目目标的计划值和实际值的比较;
通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏;如有必要,进行项目目标的调整。
9、 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括:组织措施;管理措施;经济措施;技术措施。为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采取有效的预防措施。一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。
10、建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上,项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人,但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。他的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调。
11、项目管理目标责任书在项目实施之前,由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据:项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲;组织的经营方针和目标
12、项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制
13、 建设工程施工风险的类型:组织风险,经济与管理风险,工程环境风险,技术风险。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别,风险评估,风险响应和风险控制。常用的风险对策包括风险规避,减轻,自留,转移及其组合等策略。
14、 我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。是一种高智能的有偿技术服务,接受建设单位委托,代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控,建设工程监理的工作性质有如下几个特点:服务性,科学性,独立性,公正性;建设工程监理应当依照法律,行政法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同,对承包单位在施工质量,建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场,未经监理工程师签字,建筑材料,建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求,采取旁站、巡视和平行检验等形式,对建设工程实施监理。工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
15、施工验收阶段建设监理的主要任务:督促施工单位及时整理竣工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告。根据施工单位的竣工报告,提出工程质量检验报告。组织工程预验收,参加业主组织的竣工验收。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。旁站监理对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督,施工企业在需要实施旁站监理的关键部位,关键进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
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项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,那么你对项目管理体系名词了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理的知识体系名词解释的内容,希望大家喜欢!
1.SAP实施方法: 快速实施SAP
快速实施SAP (Accelerated SAP ,ASAP) 指SAP提供的执行解决方案。Accelerated SAP集成了几个组件,这几个组件联合工作以支持R/3 系统的快速有效的执行。
2.Change Management变革管理
变革管理(Change Management) 指对用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程的管理。
3.关键流程演示
关键流程演示(Conference Room Pilot,CRP) 指SAP实施过程中,对关键业务流程在系统上进行实现演示,从而得到实施单位对实施SAP的初步认可。
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现项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业等组织广泛地采用。具备项目管理经验和项目领导才能的管理者,在职场上变得炙手可热。以下是由读文网小编整理关于项目管理知识体系的内容,希望大家喜欢!
一.项目管理管的是项目范围
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识,也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围是项目管理的目标,只要目标明确了,项目管理才能有效与成功。但是项目范围界定不清是常见的现象,想要管理项目范围,需要做好范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等工作,
二.项目管理管的是项目成本
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,是项目从启动、计划、实施、控制,到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营最终都要追求盈利,所以每个项目都要严格控制成本,如果不进行成本控制,无限度的耗费资源,那么项目管理也是失败的。而且,项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用。
三.项目管理管的是项目风险
任何项目都会有风险,风险的不确定性,可变性增强了项目管理的难度。企业在项目管理时要做好项目的检测、控制和应变措施,对于可能出现的风险要有所准备。如果不注重风险的监测和管理,项目可能就会毁于一旦之间。
四.项目管理管的是项目质量
项目质量是一个项目成果的呈现,如果片面追求数量和速度的项目最终也会背市场淘汰。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。只有项目质量提高了,才有占据更高的市场份额。
五.项目管理管的是项目时间
每个项目都有规定的时间,不可能单纯为了项目质量而使项目无限延期。一个成功的项目必须有严格的时间控制,在有限的时间做出高质量的项目,和很多企业的追求。很多公司把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。
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项目管理的方法与理论已经成功地运用在很多行业及领域,那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理知识点的内容,希望大家喜欢!
对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构图,( OBS图――Diagram of organizational Breakdown Structure),或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各组织元素(如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码,它不同于项目结构编码,但两者之间也会有一定的联系。图1Z201032-8所示是项目组织结构图的示例,它属于职能组织结构。
一个建设工程项目的实施除了业主方外,还有许多单位参加,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等,项目组织结构图应尽可能表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。(环球网校一级建造师频道整理组织结构在项目管理中的应用)
是一个线性组织结构的项目组织结构图示例,在线性组织结构中每一个工作部门只有唯一的上级工作部门,其指令来源是唯一的。表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令,总经理必须通过业主代表下达指令;而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令,他必须通过项目经理下达指令,否则就会出现矛盾的指令。
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随着各行各业信息化程度的不断加深和现代管理学思想的进步,项目管理已贯穿产品的全生命周期,管理知识体系也被大众所熟悉。以下是由读文网小编整理关于项目管理的知识体系的内容,希望大家喜欢!
项目管理发展至今,国际项目管理环境发生重大变化,项目管理呈现出以下趋势:①对单个项目的管理从以计划为中心到关注临时性项目组合的全面管理;②对长期性组织中多项目的管理从关注通过矩阵组织实现资源共享到注重项目型组织学习与创新能力的建设;③对项目采购与外包业务的管理从重视一次性合同的管理到注重建立长远的合作关系;④对多项目的管理也从关注单个组织中多项目的资源共享到注重协调多项目间的相互关系以及项目环境的关系,为实现长期性组织的战略目标服务。可见,除具备专业的项目管理和实施的知识外,还应具备良好的项目环境管理能力和宽广扎实的外围辅助知识体系。
1、法律法规
运作项目其实也是一种经营活动,必然要和不同的人或单位发生关系,这样必然要懂得项目管理可能涉及到的法律法规。项目管理应遵循的法律法规主要有劳动法、合同法、招投标法及环境保护法等。无论是单个的项目管理还是企业多项目管理,或者跨组织的项目管理,为了实现资源的有效配置和协调各方的权力、职责,都要有明确的合同来说明各自的权利和义务,同时要了解劳动法规要求,避免造成不必要的麻烦。因此,作为项目管理者或者项目相关人员,具备基础的与项目相关的法律法规知识是非常有益的。
2、经济与社会发展政策
任何项目都不是孤立的,项目的存在与实施必然有其存在的必然条件:为人提供某种独特性的产品或者服务。但是社会经济环境和人的需求都在变化,而且随着社会经济的发展,人的需求变得越来越具不稳定性和个性化。概念阶段的项目到实施时可能先前预测的机会已经不存在了或者发生了变化,继续追加投资只能造成更大损失。随着项目管理融入企业管理中,成为企业战略实施的重要手段,项目管理也要紧随企业战略,配合企业战略。企业战略变化、竞争对手战略、企业经营环境变化等都是项目管理要关注的外围环境。因此,项目管理也要像企业经营管理一样关注宏观经济政策和产业政策、迎接竞争,及时调整进度和方案,发现新的机会。
3、专业基础与专业方向
项目管理学科是一个综合性的交叉学科,总体上归属于系统科学部类的管理科学门类下的实际应用性学科。这样的学科性质必然要求其知识体系具有综合交叉特性。尽管现在项目管理的技术和工具应用范围越来越广,不仅在自然学科领域的工程或科研项目中广泛应用,很多的社会科学类项目也开始使用项目管理理论和方法,企业中尤其是以技术或知识成果为主要产品的高新科技类企业中项目管理应用也越来越流行。
但是,项目管理作为一种专业化的管理方法,还是有其特殊的基础理论体系,如项目管理基础知识、项目管理过程管理知识、跨生命周期阶段知识。同时由于项目类型的多样性和复杂性,不同的行业、专业或者企业在使用时要结合具体的项目特征来进行应用,要具备具体项目的专业方向知识和项目的外围辅助知识体系。
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项目是企业的细胞,工程项目管理是施工建筑企业管理的基础和重要组成部分。那么你对建筑施工项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于建筑施工项目管理相关知识的内容,希望大家喜欢!
7、分层法基本原理
分层法又称分类法,是将搜集的数据根据不同的目的,按其性质、来源、影响因素等加以分类和分层进行研究的方法。它可以使杂乱的数据和错综复杂的因素系统化、条理化,从而找出主要问题,采取相应的措施。常用的分层或分类标识有:时间、人员、材料、设备、操作方法等。
8、节点标号法
不需求出最早、最迟时间及总时差,即可快速求出工期和找出关键线路。
步骤如下:
1) 设起点节点的标号值为零,即b1=0。
2) 顺箭线方向逐个计算节点的标号值。
每个节点的标号值,等于以该节点为完成节点的各工作的开始节点标号值与相应工作持续时间之和的最大值,即:
bj=max{bi+Di-j}
将标号值的来源节点及标号值标注在节点上方。
3) 节点标号完成后,终点节点的标号即为计算工期。
4) 从网络计划终点节点开始,逆箭线方向按源节点寻求出关键线路。
9、确定材料需用量方法
定额计算法 此种方法计算的材料需要量比较准确,适用于确定有消耗定额的各种材料。首先计算施工项目各分部、分项的工程量并套用相应的材料消耗定额,求得各分部、分项的材料需用量,再经过汇总即可求得整个施工项目各种材料的总需用量。
比例计算法 多用来确定无消耗定额,但有历史消耗数据,以相应比例关系为基础来确定材料需用量。
类比计算法 多用于计算新产品对某些材料的需用量。它是以参考类似产品的材料消耗定额,来确定该产品或该工艺材料需用量的一种方法。
经验估值法 是由计划人员根据以往经验来估算材料需用量的一种方法。该法科学性差,仅用于不能或不值得用其他方法计算的情况。
10、技术管理的内容
1 技术管理的基础工作。包括制定技术管理制度,实行技术责任制,执行技术标准与技术规程,开展科学实验,交流技术情报,进行技术教育与培训,技术档案管理等。
2 施工技术准备工作。包括图纸会审,编制施工组织设计,进行技术交底等。
3 施工过程中的技术工作。包括施工工艺管理,技术试验,技术核定,技术检查,标准化管理等。
4 技术开发工作。包括开展新技术、新结构、新材料、新工艺、新设备的研究与开发,技术改造与革新,制定新的技术措施等。
5 技术经济分析与评价。
11、决算的编制步骤
收集、整理和分析有关依据资料。在编制竣工决算文件之前,整理所需的技术资料、有关经济文件、施工图纸和各种变更与签证资料等,并确保系统和完整。
清理各项财务、债务和结余物资。
填写竣工决算报表
编制竣工决算说明
做好工程造价对比分析
上报主管部门审查
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在同一个项目中,不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断,选择不同的管理方法。那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理方面的知识的内容,希望大家喜欢!
分析问题应从以下角度入手:
(1)分析问题的性质和条件
分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉,即问题的结构、过程和态势,对问题获得一个详细、准确的总体印象。为此,项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。弄清楚存在什么问题?为什么这是个问题?如何出现的,什么原因引起的?解决这个问题的重要性何在?可能解决的方式有哪些?谁能采取解决问题的行动?这类行动会带来什么影响?等等。
(2)在里程碑处进行小结
现代项目管理“里程碑”理论将整个项目管理过程进行了适度地划分,问题分析法要求在里程碑处及时进行工作小结,并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括:识别该阶段工作的重要性;利益相关的组织和个人;阶段目标实现状况;描述阶段评价指标、约束条件等。通过在里程碑处的小结,项目管理人员可以预测下一阶段需要解决问题的大体方向和领域。
(3)确定解决问题的适当目标
管理目标分为高层目标和低层目标。高层目标为更多的人所接受,使用时期长、范围广。低层次目标服从于高层次目标,比较明确具体,便于分析、管理。问题分析法要求全面分析管理目标结构,选择适当的层次目标,并对同一层次的多个管理目标排出优先次序,以此作为解决问题的切入点,尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标,以最大化实现项目的整体目标。
(4)确定管理效果评价指标
现代项目管理对管理绩效的评价已形成一个评价指标体系。利用该评价指标体系对项目管理效果进行评价,使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节,找到解决问题的办法。
需要注意的是:在多个指标系统分析中,为了对项目管理效果进行正确评价,需要确定各指标的权重,以综合得出一个效用值函数,将多个评价指标组合成综合的单一的指标。但是,由于这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果,具有很大的主观性,因此在项目管理实践中要注意克服其可能存在的消极影响。
(5)识别管理过程中的约束
约束是项目管理实践中的限制条件或限制因素,如资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件,如任意选定或全面照顾,都势必造成整个项目的管理混乱。问题分析法要求在充分识别约束的基础上权衡利弊,从项目的整体角度分析问题,对项目管理方法进行适时、适度地调整,避免直接或间接违反约束的情况发生。
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项目管理是一个复杂的系统工程,组织、管理、经济、技术、法律、模式等诸多方面的问题,要如何有效应用呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理知识的应用的内容,希望大家喜欢!
项目过程中会出现并可能导致项目差错的情况,主要是工作上的问题。问题管理是项目小组的重要责任,同时也是保证项目实施成功的基础。问题管理的重点在于解决问题或防止问题的恶化、统计问题防止同类问题的发生。在项目管理的过程中,必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。
这里主要谈一下项目组质量控制的方式、手段。由于项目存在两个阶段,当项目进展到第二阶段时,问题就可具体划分为:生产环境产生的问题、新需求开发产生的问题两类。对此,项目组有一整套问题处理的流程,并将Mercury Quality Center工具用于质量管理过程中,实现对问题处理情况的实时监控。
当生产环境出现问题时,首先会以《生产环境问题单》的形式出现,并在MQC中。系统运维组对问题进行分析、统计,并安排相应的开发组人员处理问题。测试人员将对处理完成的问题进行业务验证测试。最终由系统运维组向用户反馈问题的处理情况。
问题发现人反映:项目组人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在项目实施范围之内,分别采取如下措施:
1、问题拒绝:包括生产问题、新需求开发问题,因其与项目无关或超出项目范围;
2、问题推迟:推迟呈交的问题,因其附属于其它问题或暂无法解决;
3、问题转交:问题涉及设计、需求方面的变更,需要转交设计组、业务支持组进行分析、确认并制定问题处理方案。
4、问题接收:接受与项目相关的问题,进行问题处理;
问题解决的跟进:各组负责人将每日对本组问题的状态、进展情况进行统计,督促所有未解决的问题的解决。问题描述应尽量详细,并需要记录。项目组人员发现问题,先进行分析原因,能自己解决的自己解决,并作记录。如果不能解决,就将解决的方式和步骤记录下来,一起提交小组责任人。
问题引起的变更:部分问题经分析需要进行设计变更的,开发人员需首先将问题对应MQC告知相关设计人员,由设计人员确认变更的必要性。当设计人员确认需要进行变更时,设计人员将发起关于该问题需要讨论的会议。会议讨论的结果将做问题需求变更的重要依据。据此将应发相应的范围变更、计划变更等。
问题的统计: 针对生产环境问题,项目组采取了问题统计的机制。通过对同类问题的统计、整理,汇总出了一整套问题处理的方法论。使生产线上一部分非技术类问题由系统运维组通过问题处理方法论解决。从而提高了问题反馈的效率。
特殊问题特殊处理:如果问题在预计的时间无法解决,并会影响项目的进展,则问题必须按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因分析,制定后续行动,明确人员和时间;若需要,调整项目计划保证问题得到解决。
问题跟踪过程的记录:项目实施过程中出现的问题,从提出到最后解决,都应用在MQC中详细记录下来。从而形成记录的形式,以便日后查询统计。
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项目管理经历了成型、发展、变化、适应性的不同阶段。那么你对项目管理理论知识了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理理论知识考题的内容,希望大家喜欢!
一、填空题(每空2分,共30分)
1. 在估计项目的工期时,必须以项目所耗用的 资源的数量为基础。
2. 从项目开始到项目结束,活动的最长路径叫做 关键路径。
3. 项目 控制过程 是为了按计划完成项目目标的一种积极主动的方法。
4. 项目经理在计划、 组织 和控制 等三个管理职能上提供基本的领导职责。
5. 有能力的项目经理懂得 激励 队员,使大家成为一个表现杰出的团队,出色地完成任务。
6. 优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有 价值的,他们通过不断学习,可以做出更大的贡献。
7. 有效的项目团队是 目标 导向,每位成员都强烈希望为项目目标的完成付出努力,有高度的合作 和互助。
8. 组织由于具有水平(项目方向)和 垂直(职能方向)两种信息流通渠道, 能够在发现问题后迅速做出反应。
9. 制约项目目标实现的 7 个因素是:资源、风险、 质量 、预算、 客户满意度 、工作范围和进度计划。
10. 优秀的项目经理需要具备的技能包括: 领导能力、培养员工的能力、 沟通技巧、人际交往能力、处理压力和 解决问题的能力、谈判技巧及管理时间的能力。
二、选择题(每题4分,共40分)
1. 项目风险管理不包括(D)P307
A.风险识别 B.风险评估 C.风险应对 D.风险控制
2. 关于项目管理的正确叙述是(D)P26
A.不能按照项目管理的模式进行企业管理
B.与目标管理相比,项目管理是更抽象的管理模式
C.与目标管理相比,项目管理的范围更大
D.项目管理是计划、组织、协作、领导和控制资源来完成项目目标
3. 下列哪一项不是常见的项目组织类型(A) P494
A.扁平型 B.项目型 C.矩阵型 D.职能型
4. 有效的项目团队的特点不包括(C)P428
A.明确理解项目目标 B.高度的合作互助和信任
C.创造一种积极有效的项目工作环境 D.明确对每个人的角色和职责的期望
5. 项目进度控制的关键在于(D)P204
A.制定工期计划 B.保证资源供应 C.降低项目成本 D.监测实际进度
6. 关于资源平衡或均衡方法,下列描述错误的是(B)P235
A.制定使资源需求波动最小化的进度计划
B.在各种可用资源数量不变的情况下制定最短的进度计划
C.尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划
D.在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划
7. 项目管理过程中,哪一个过程最耗费时间和资源(C) P9
A.启动过程 B.计划过程 C.执行过程 D.收尾过程
8. 项目经理是项目成功的关键,他需具备很多能力,但不包括(A) P375
A.实干能力 B.领导能力 C.人际交往能力 D.解决问题能力
9. 质量控制的关键是(C)P143
A.合理的计划 B.质量检验 C.定期监测质量 D.技术培训
10. 良好的交流沟通是项目成功的重要因素,交流沟通的核心是(B) P467
A.认真聆听 B.理解 C.口头交流 D.做好备忘录
三、论述题(共30分)
1.试述项目经理的基本职责。
答题要点:项目经理的基本职责是做好项目的计划、组织和控制工作,保证实现项目目标。
答题时可参考《成功的项目管理》10.1(P348),适当展开叙述计划、组织和控制需要做的主要工作。
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项目管理是项目管理者在有限的资源的约束下,通过项目经理和项目组织成员的合作,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理。以下是由读文网小编整理关于项目管理师知识点的内容,希望大家喜欢!
局域网协议 局域网技术由于具有规模小、组网灵活和结构规整的特点,所以极易形成标准。事实上,局域网技术也是所有计算机网络技术中标准化程序最高的一部分。国际电子电气工程师协议IEEE早在20世纪70 年代就制定了三个局域网标准:IEEE 802.3(CSMA/CD,以太网)、802.4 (Token 174 Bus,令牌总线)、802.5 (Token Ring,令牌环)。由于它已被市场广泛接受,所以IEEE 802系列标准已被ISO采纳为国际标准。而且随着网络技术的发展,又出现了像802.7 (FDDI ), 802.3u(快速以太网)、802.11(无线局域网)、802.12(100VG-AnyLAN ), 802.32(千兆以太网)等新一代网络标准。局域网协议是工作在数据链路层上的。
1.以太网(IEEE 802.3) 以太网采用的是“存取方法”,是带冲突检测的载波监听多路访问协议(CSMA/CD )技术。 现在以太网主要包括以下三种类型,而且现在还在继续向前发展。 ·IEEE 802.3中所定义的标准局域网,速度为10Mb/s,传输介质为细同轴电缆; ·IEEE 802.3u中所定义的快速以太网,速度为l 00Mb/s ,传输介质为双绞线; ·IEEE 802.32中所定义的千兆以太网,速度为1000Mb/s,传输介质为光纤或双绞线。
(1)存取方法。虽然以太网技术已有了很大的发展,但是它们所采用的“存取方法”都是基于CSMA/CD发展而来的。CSMA /CD(Carrier-Sense Multiple Access with Collision Detection),载波侦听多路传送碰撞检测技术。它让整个网络上的设备都以竞争的方式来抢夺传送数据的权力,它的工作原理如下所述。
每当网络上的设备将数据送上传输线路时,都事先监听传输线路上是否有数据正在传输,如果没有,就将数据包送出去; 如果侦测到线路上正好有数据在传输,则继续监听网络,直到数据传输结束,再将自已在传送的数据传送出去; 还有一种情况是网络上有两台电脑同时要开始传输数据,而同时开始监听,这时线路恰好是空闲的,两台机器同时通过传输线路传输数据,这时就发生了“碰撞”。当遇到这种情况的时候,两台电脑同时终止传送,然后继续监听线路。
(2)802.3 10Mb/s以太网。这个标准是由IEEE 802.3委员会根据以太网技术总结出来的一个标准。它定义了一系列面向不同的传输媒介的、传输速率为10Mb/s的以太网规范。用以下表示法来区别: <用Mb/s计的传输速率><信号发式><用百米计的最大段的长度/线缆类型> 其中定义过10BASE5, 10BASE2, 10BASE-T, IOBASE-F等几种(需要注明的是,其中10BASE-T与 10BASE-F的最后一项就是以线缆类型进行命名的,其中T代表双绞线,F代表光纤)。表10-4是对它们进行的简单介绍。
(3) 802.3u 100Mb/s快速以太网。随着计算机技术的不断发展,10Mb/s的网络传输速度实在无法满足日益增大的网络的需求。人们就开始寻求更高的网络传输速度。但是由于 802.3 已被广泛应用于实际中,所以为了能够在它的基础上进行轻松升级,802.3u 充分考虑到了向下兼容性:它采用了非屏蔽双绞线(或屏蔽双绞线、光纤)作为传输媒介,采用与 802.3 一样的介质访问控制层CSMA/CD 。802.3u常称为快速以太网。 根据实现的介质不同,快速以太网可以分为100BaseTX, 100BaseFX和100E aseT4三种,如表10-5所示。
(4)802.3z 1000Mb/s 千兆以太网。20 世纪 90 年代中期,随着各种新的网络技术的推出,仅有100Mb/s传输速度的以太网似乎已经发展到了极限,“以太网被淘汰了”的说法让以太网技术一度低迷。许多对网络速度要求更高的计算机网络不得不采用一些新的网络技术(如ATM技术)来解决他们的问题。然而,1000Mb/s 的千兆以太网的推出,如同给以太网技术注入一剂“强心针”,使以太网技术迅速重新崛起。
它在780nm光纤上或超5类非屏蔽双绞线上运行。值得一提的是,为了给千兆以太网提供更好的传输媒介,非屏蔽双绞线也推陈出新,不断地发展。首先是在 5 类双绞线的基础上进行改进,以 175 适应千兆以太网的需要,接着又发展到了超5类、6类线。 IEEE 802.3z的出现向世人证明了以太网的“青春仍在”,而研究以太网技术的科学家们并没有因此而停止进一步研究,而是大胆地推进了万兆以太网的研究工作,我们拭目以待,相信以太网的奇迹仍然会出现。
2.令牌环网/IEEE 802.5 令牌环网是业界老大 IBM(国际商用机器)公司于20 世纪 70年代开发出来的,至今仍然沿用于IBM内部局域网的一种局域网技术。它在局域网中的流行性仅次于以太网。它还有一种变形,就是令牌总线/IEEE 802.4. 它的传输介质虽然没有明确定义,但主要基于屏蔽双绞线、非屏蔽双绞线两种。它的拓扑结构可以有多种:环型(最典型,是原意)、星型(实际上采用得最多)、总线型(一种变形)。
(1)存取方法—令牌环控制。首先,令牌环网在网络中传递一个很小的帧,称为“令牌”,只有拥有令牌环的工作站才有权力发送信息。 令牌在网络上依次按顺序传递。 当工作站要发送数据时,等待捕获一个空令牌,然后将要发送的信息附加到后边,发往下一站,如此直到目标站,将令牌释放。 如果工作站要发送数据时,经过的令牌不是空的,则等待令牌释放。
(2)与以太网的比较。Examda提示: 我们明显感觉到令牌环网的缺点,那就是协议过于复杂,所以造成了不必要的带宽开支,使令牌环网的速度比以太网慢得多。 当然,令牌环网也有它的优点,它可以定制每个站持有令牌的时间,使整个网络是“确定性”的。表10-6所示的是对以太网、令牌环网及它的变形令牌总线进行的综合比较。
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项目管理三角形,是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。这涉及到项目管理知识体系中全部十个知识领域。以下是由读文网小编整理关于项目管理知识体系十个知识领域的内容,希望大家喜欢!
1、项目整合管理:项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。这一知识领域包括:
(1)制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划:定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
(4)监控项目工作:跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
(5)实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段:完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
2、项目范围管理:要保证项目成功地完成所要求的全部工作,而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括:
(1)规划范围管理:创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(2)收集需求:为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
(3)定义范围:制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS:将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围:正式验收已完成的项目可交付成果的过程。:
(6)控制范围:监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
3、项目时间管理:要保证项目按时完成。这个知识领域包括:
(1)规划进度管理:为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序:识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源:估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度:监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程。
4、项目成本管理:要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括:
(1)规划成本管理:为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
(2)估算成本:对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
(3)制定预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
(4)控制成本:监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。
5、项目质量管理:要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括:
(1)规划质量管理:识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
(2)实施质量保证:审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
(3) 控制质量:监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更的过程。
6、项目人力资源管理:尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括:
(1)规划人力资源管理:识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
(2)组建项目团队:确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队的过程。
(3)建设项目团队:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。
(4)管理项目团队:跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。
7、项目沟通管理:保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括:
(1)规划沟通管理:根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
(2)管理沟通:根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
(3)控制沟通:在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。
8、项目风险管理:对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法,包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果 最小化。这一知识领域包括:
(1)规划风险管理:定义如何实施项目风险管理活动的过程。
(2)识别风险:判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
(3)实施定性风险分析:评估并综合分析风险的发生概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
(4)实施定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
(5)规划风险应对:针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
(6)控制风险:在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险,以及评估风险过程有效性的过程。
9、项目采购管理:为达到项目范围的要求,从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括:
(1)规划采购管理:记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
(2)实施采购:获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
(3)控制采购:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
(4)结束采购:完结单次项目采购的过程。
10、项目集成管理:保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括:
(1)识别干系人:识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。
(2)规划干系人管理:基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
(3)管理干系人参与:在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。
(4)控制干系人参与:全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
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