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项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。那么你对九大知识领域了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理的九大知识领域的内容,希望大家喜欢!
当因为未能做好风险管理,导致项目的风险发生时,项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失,需要用更多的时间来调整
整心理状态,才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中,有效避免风险的发生;而且能在风险发生时,帮助我们用正确的心态去面对,而不会手足无措。很多项目的失败,是因为风险发生时,对项目干系心理上造成的伤害,导致失去主观判断能力,而作出错误的决策。从这种意义上讲,项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识,只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法,在识别这些风险因子之后,可以对这些因子加上权重,最后可以计算出项目成功的概率,并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后,紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够,导致需求不正确,进一步产生工期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项目的结果产生偏差。因此,要注意从风险的源头抓起,防止风险的层层放大。
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项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容,希望大家喜欢!
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。
我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了控制,没有明确的里程碑,我
我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1.项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。
2.项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。
3.项目的实施过程
项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。
在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。
4.项目的控制过程
项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。
5.项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。#p#副标题#e#
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项目管理作为企业及组织的一种管理方法,已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果,其中包含了九大知识领域,以下是由读文网小编整理关于项目管理九大知识领域的内容,希望大家喜欢!
1.项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。
2.项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。
3.项目的实施过程
项目的实施,一般指项目的主体内容执行过程,但实施包括项目的前期工作,因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息,鼓励项目组成员努力完成项目,还要在开头与收尾过程中,强调实施的重点内容,如正式验收项目范围等。
在项目实施中,重要的内容就是项目信息的沟通,即及时提交项目进展信息,以项目报告的方式定期通过项目进度,有利开展项目控制,对质量保证提供了手段。
4.项目的控制过程
项目管理的过程控制,是保证项目朝目标方向前进的重要过程,就是要及时发现偏差并采取纠正措施,使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划,也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面:范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成了。
5.项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程,不仅是对当前项目产生完整文档,对项目干系人的交待,更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中,更多重视项目的开始与过程,忽视了项目收尾工作,所以项目管理水平一直未能得到提高。
项目收尾包括对最终产品进行验收,形成项目档案,吸取的教训等。另外,对项目干系人要做一个合理的安排,这也是容易忽视的地方,简单的打发回去不是最好的处理办法,更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式,可以根据项目的大小自由决定,可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行,形式是根据情况采用,但一定要明确,并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计,则是再好不过的了,当然也有很多项目是无需审计的。
重视那一类未能实施成功的项目收尾工作,不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难,也来得更重要,因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训,因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
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现项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业等组织广泛地采用。具备项目管理经验和项目领导才能的管理者,在职场上变得炙手可热。以下是由读文网小编整理关于项目管理知识体系的内容,希望大家喜欢!
一.项目管理管的是项目范围
项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识,也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围是项目管理的目标,只要目标明确了,项目管理才能有效与成功。但是项目范围界定不清是常见的现象,想要管理项目范围,需要做好范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等工作,
二.项目管理管的是项目成本
项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,是项目从启动、计划、实施、控制,到项日交付收尾的整个过程中所有的费用支出。企业经营最终都要追求盈利,所以每个项目都要严格控制成本,如果不进行成本控制,无限度的耗费资源,那么项目管理也是失败的。而且,项目成本在整个项目过程中也会起着很强的制约作用。
三.项目管理管的是项目风险
任何项目都会有风险,风险的不确定性,可变性增强了项目管理的难度。企业在项目管理时要做好项目的检测、控制和应变措施,对于可能出现的风险要有所准备。如果不注重风险的监测和管理,项目可能就会毁于一旦之间。
四.项目管理管的是项目质量
项目质量是一个项目成果的呈现,如果片面追求数量和速度的项目最终也会背市场淘汰。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制和质量保证等。只有项目质量提高了,才有占据更高的市场份额。
五.项目管理管的是项目时间
每个项目都有规定的时间,不可能单纯为了项目质量而使项目无限延期。一个成功的项目必须有严格的时间控制,在有限的时间做出高质量的项目,和很多企业的追求。很多公司把GTD时间管理引入其中,大幅提高工作效率。
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项目管理三角形,是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。这涉及到项目管理知识体系中全部十个知识领域。以下是由读文网小编整理关于项目管理知识体系十个知识领域的内容,希望大家喜欢!
1、项目整合管理:项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。这一知识领域包括:
(1)制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划:定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
(4)监控项目工作:跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
(5)实施整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段:完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
2、项目范围管理:要保证项目成功地完成所要求的全部工作,而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括:
(1)规划范围管理:创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(2)收集需求:为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
(3)定义范围:制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS:将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围:正式验收已完成的项目可交付成果的过程。:
(6)控制范围:监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
3、项目时间管理:要保证项目按时完成。这个知识领域包括:
(1)规划进度管理:为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序:识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源:估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度:监督项目活动状态,更新项目进展,管理进度基准变更,以实现计划的过程。
4、项目成本管理:要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括:
(1)规划成本管理:为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
(2)估算成本:对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
(3)制定预算:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
(4)控制成本:监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程。
5、项目质量管理:要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括:
(1)规划质量管理:识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。
(2)实施质量保证:审计质量要求和质量控制测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
(3) 控制质量:监督并记录质量活动执行结果,以便评估绩效,并推荐必要的变更的过程。
6、项目人力资源管理:尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括:
(1)规划人力资源管理:识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
(2)组建项目团队:确认人力资源的可用情况,并为开展项目活动而组建团队的过程。
(3)建设项目团队:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。
(4)管理项目团队:跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。
7、项目沟通管理:保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括:
(1)规划沟通管理:根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
(2)管理沟通:根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
(3)控制沟通:在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程,以确保满足项目干系人对信息的需求。
8、项目风险管理:对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法,包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果 最小化。这一知识领域包括:
(1)规划风险管理:定义如何实施项目风险管理活动的过程。
(2)识别风险:判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
(3)实施定性风险分析:评估并综合分析风险的发生概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
(4)实施定量风险分析:就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
(5)规划风险应对:针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
(6)控制风险:在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险,以及评估风险过程有效性的过程。
9、项目采购管理:为达到项目范围的要求,从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括:
(1)规划采购管理:记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
(2)实施采购:获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
(3)控制采购:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
(4)结束采购:完结单次项目采购的过程。
10、项目集成管理:保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括:
(1)识别干系人:识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织,并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。
(2)规划干系人管理:基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析,制定合适的管理策略,以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
(3)管理干系人参与:在整个项目生命周期中,与干系人进行沟通和协作,以满足其需要与期望,解决实际出现的问题,并促进干系人合理参与项目活动的过程。
(4)控制干系人参与:全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动干系人参与的过程。
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项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育等其他组织,学会项目管理就多了一门谋生的技能。以下是由读文网小编整理关于项目管理知识领域的内容,希望大家喜欢!
1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段
2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书
3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档,形成项目管理计划
4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作,实现项目范围说明书中的要求
5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程,以便满足项目管理计划中的项目实施目标
6. 整体变更控制:审查所有变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产
7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动,结束一个项目或项目阶段
8. 范围规划:制定项目范围管理计划,记载如何确定、控制、核实项目范围,以及如何定义WBS等
9. 范围定义:制定详细的范围说明书,为未来决策提供依据
10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分
11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果
12. 范围控制:控制项目范围的变更
13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动
14. 活动排序:确定各活动之间的关系,并形成文档
15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量
16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间
17. 制定进度表:分析活动顺序,活动资源要求,活动历时,以及进度制约因素,形成项目进度计划
18. 进度控制:控制项目进度表的变更
19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值
20. 成本预算:汇总各活动单个估算费用,考虑风险因素,确定成本基准
21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响,并控制对项目预算的变更
22. 质量规划:确定项目适用的质量标准,并确定如何达到这些标准
23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动,确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程
24. 质量控制:监视具体的项目结果,判断这些结果是否符合有关的质量标准,并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素
25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系,并制定人员配置计划
26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源
27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力,改善成员之间的合作与配合,以便增强项目的实施效果
28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现,提供反馈,解决问题,并协调各种变动,以便增强项目实施效果
29. 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求
30. 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息
31. 绩效报告:收集和分发绩效信息,包括状态报告、绩效测量与预测
32. 利害关系者管理:对沟通进行管理,满足项目干系人要求,解决他们提出的问题
33. 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动
34. 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险,并记载它们的特征
35. 风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果,并将其结合起来,确定风险的重要性大小顺序,以便日后进一步分析或采取行动
36. 风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小
37. 风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁
38. 风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险,监视残余风险,识别新风险,执行风险应对计划并评价其有效性
39. 采购规划:确定购买或获取何物,以及何时以何种方式购买
40. 发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主
41. 获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书
42. 卖方选择:评估建议,选择潜在卖主,并与其进行合同谈判
43. 合同管理:管理合同和买卖双方的关系,评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础,管理合同相关的变更,合适的时候,关于与合同以外的买方的关系
44. 合同收尾:完成每个合同,包括解决所有未解决事宜,并结束每个合同
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(2)技术分析:以传统证券学理论为基础,以股票价格作为主要研究对象,以预测股价波动趋势为主要目的,从股价变化的历史图表入手,对股票市场波动规律进行分析的方法总和。技术分析认为市场行为包容消化一切,股价波动可以定量分析和预测,如道氏理论、波浪理论、江恩理论等。
(3)演化分析:以演化证券学理论为基础,将股市波动的生命运动属性作为主要研究对象,从股市的代谢性、趋利性、适应性、可塑性、应激性、变异性和节律性等方面入手,对市场波动方向与空间进行动态跟踪研究,为股票交易决策提供机会和风险评估的方法总和。演化分析从股市波动的本质属性出发,认为股市波动的各种复杂因果关系或者现象,都可以从生命运动的基本原理中,找到它们之间的逻辑关系及合理解释,并为股票交易决策提供令人信服的依据。
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BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一,战略意图是战略思考的起点,同时按照业界广泛采用的SMART原则,设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。
第二,市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展,正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察:即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义,以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代,重新回的IT行业的中心。
第三,把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四,战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则,能否获得所需要的新能力。
第五,关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六,正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七,人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述,以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八,氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
IBM公司之所以是卓越的企业,就在于它能够提出挑战自身的远大目标,然后让团队意识到目标对企业的重大意义,并且能够和团队一起建立实现目的共识,之后去分析市场,拿出策略,最终赢得目标。
在一个不断完成高远目标、不断被目标激励并且不断达成目标的组织里面,一定会洋溢着必胜的信念和取胜的氛围,而这种文化形成的正向循环和激励,不断驱使组织向一个又一个新的目标去挺进。
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项目是企业生存的灵魂,工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。那么你对工程项目知识管理体系了解多少呢?以下是由读文网小编整理工程项目知识管理体系包括哪些,希望大家喜欢!
启动过程组:
(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;
(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;
规划过程组:
(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;
(4)收集需求:收集要做什么;
(5)定义范围:确定要做什么;
(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;
(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;
(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;
(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;
(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;
(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;
(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;
(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;
(14)规划质量:确定合格的标准;
(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;
(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;
(17)规划风险管理:定义如何对待风险;
(18)识别风险:风险,你在哪里;
(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;
(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;
(21)规划风险应对:定义如何应对风险;
(22)规划采购:买什么,如何买;
执行过程组:
(23)指导与管理项目执行:按图索骥;
(24)实施质量保证:通过过程保证质量;
(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;
(26)建设项目团队:激发团队的潜能;
(27)管理项目团队:大家好才是真的好;
(28)发布信息:把信息传递给需要的人;
(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;
(30)实施采购:购买要买的东西;
监控过程组:
(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;
(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;
(33)核实范围:让用户接受项目成果;
(34)控制范围:让范围在可控之内;
(35)控制进度:让进度在可控之内;
(36)控制成本:让费用在可控之内;
(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;
(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;
(39)监控风险:让风险在可控之内;
(40)管理采购:让本次购买可控;
收尾过程组:
(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;
(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
看过“工程项目知识管理体系包括哪些“
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工程项目管理是指项目管理者运用系统的理论方法,对工程项目及其资源进行计划、组织、协调和控制,实现项目的特定目标。以下是由读文网小编整理关于工程项目管理基础知识的内容,希望大家喜欢!
1,完成可行性研究(根据合同约定);
2,协助业主编制业主要求;
3,编制项目计划;
4,组织工程招标;
5,审查设计文件;
6,在项目实施过程中进行项目的组织与管理;
7,代表业主进行合同管理;
8,项目实施阶段对项目的进度,费用,质量,材料,安全进行控制等.
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项目是企业生存的灵魂,工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。那么你对项目管理理论知识了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理理论知识的内容,希望大家喜欢!
那么,学习了理论知识,如何在实践中应用?以下三方面是相对比较好的、可以参考的做法:
1、从个人认知做起
个人能正确理解所学的内容,意识到所学知识的重要性并结合实际应用——动机是很重要的,如果你的动机只是考个证,或者完成公司的培训要求,那很难说能学到什么,而如果是为了改善自己的工作,就会去思考学到的知识到底如何帮助自己从项目管理的繁杂业务中解脱出来。
很多人一学PMP、Prince2或者其他项目管理课程后,就壮志凌云要把公司的项目管理方式全面改革,这是脑充血的表现——老板通常是不喜欢冒风险的,公司是老板家的资产,败没了要哭很久,而员工通常无所谓,公司倒了拍拍屁股换下一家呗(道理同样可应用于职业经理人的投资冒险行为倾向)……所以,不理解或未看到具体的改善效果前,老板不太可能同意全面改变原有的管理方式,同意试点就不错了,而员工脑袋一发热就想着“Show Hand”(全额下注)。
同时,存在另外一个问题就是:一个项目管理的初学者,往往只从初学者的认知角度出发,但还不能应付管理改革或改善过程中有可能发生的各种问题,对危机没有相关解决方式和预案,甚至可能自己对实施过程、方式与效果也阐述得不是太清楚。所以,首先要加强自我学习,全面了解项目管理——从理论,到别人家的最佳实践与经验总结,个人有明确的认知,才能为实际应用打下一个良好的基础。
2、从项目小组做起
做售前积累出来的一条经验就是,老板最关注什么?钱,利润,利润=收入-成本-费用,大部分行业的项目管理过程中耗费最大的资源往往是人,所以经常采用“人天”这个成本计量单位,因此,如果能缩短项目的实施工期,就是极其直白的节约了成本,增加了利润——别认为老板看不到这一点。
因此,项目管理的改善,不一定要从公司整体入手——改革有两种,激进式改革与渐进式改革,激进式改革通常都是被迫的,比如老板带着小姨子跑了、政策不允许了、行业上下游都凋零了、公司快连工资都发不出了之类,若非不得已,通常都会采取渐进式改革的方式,以国地税合一改革为例,激进式改革就是“明天把地税大楼拆了,所有业务统一由国税办理”,而渐进式改革则是“国地税合作办公→国地税证件合一→国地税业务合并→部分地方税种逐渐划归国税管理再返还地方→地税人员裁减分流→……(改革完成)”(注:此为举例,并非实情)。
而在公司的项目管理改革方面,从上面的分析来看,老板通常是不同意全面改革且没有这个必要,就可以考虑采用渐进式的改革——“垃圾分类,从我做起”。
所以,当你带领一个项目团队,或者做为项目团队、小组中的一员时,可以从自身开始,逐步逐步规范管理的流程,文档,习惯,从易到难,兼顾大家的工作量与工作习惯,能纠正的都尽量纠正,先从文档格式、会议纪要开始一步一步改善,甚至可以开展一些关于文档编写的规范指导,小组的工作得到改善,团队的工作得到改善,从应用效果去说服老板——如果到时候你还想这么干的话。
3、工作模板的剪裁与应用
不管是项目管理体系、CMMI体系、5S体系或者其他工作管理体系,为了通过认证或表示“我们是家管理先进的公司”,通常都会制订了整套的制度与规范,但应用起来却比较难,其中一个很大的原因就是缺乏实施指导。
这是我自己的感悟——翻开以前《XX公司ERP项目实施指南v4.0》,共有478个模板文件,但是,里面大部分的空白文档与表格,你压根就不知道如何填写,比如《需求原始调研记录》中的主要流程、业务需求与疑问,《模拟运行报告》中的模拟范围、模拟方式与模拟工作回顾等,你可能模模糊糊知道要写些什么,但却不知道如何下笔。
因此,在项目管理的学习过程中,如何将理论用于实践,模板剪裁、实施指引及既往项目文档(组织过程资产)学习这三项工作尤为重要。
模板剪裁:开始的时候,不贪全,重要的文档先应用,尽量不增加团队工作量。项目章程可以没有,但项目计划必须有,质量管控计划搞不清楚,但风险计划可以抄一份来修改,项目结束后根据实际发生的情况调整,下一个项目就有相对完整可用的、有针对性的模板了。上面提到公司的项目实施指南有478个模板文件,但有些项目我仅仅用了里面的47个(嗯,会议纪要有很多份,还重复计数了),不完整吗?完整啊!这就是剪裁——根据项目的规模、类型及其他具体情况,应用不同的文档,有售前交接表,有项目章程,有计划,有变更确认单,有常见问题解决一览表,但没有项目启动书,项目启动会都懒得开,其他什么什么培训效果调查表、模拟工作报告、需求实现方案、阶段工作评估检测表、系统安装工作检测表、售后交接表、考核评价表、变更申请表……没有没有没有,变更不用申请?不用,标准软件基本只涉及业务流程变更,我觉得可以就直接确认了,二次开发?想都别想……这就是具体问题具体对待。
实施指引:经过剪裁的模板文件,配备相应的实施指引,用来告诉项目经理和团队成员,这些文档、表格该在什么时候、如何填写以及填写的依据。如果实在制订不出来,那就拿一份以前项目的来参考,如果没有先例,项目经理应该指导进行填写,如果项目经理不懂,就百度,如果百度不出来,就自己根据实际情况填写——如果这种情况下还写不出来,很可能这份文档没有必要存在。
看过“项目管理理论知识“
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随着知识经济的来临和高新技术产业迅速发展,项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织,那么你对项目管理了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于项目管理的知识的内容,希望大家喜欢!
1、 项目管理是一项复杂的工作
2、 项目管理具有开创性
3、 项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织
4、项目经理在项目经理中起着非常重要的作用
看过“项目管理的知识“
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