为您找到与质量管理失败的十大原因相关的共200个结果:
管理是指在特定的环境条件下,以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以期高效的达到既定组织目标的过程。
成功与失败是对立的矛盾体。管理者想要通过管理获取个人绩效与组织绩效,那么必须重视为人与处事的关系。个人工作作风影响着管理的效率与效果。当然,管理学不是成功学,而是一门纯粹的科学。
一、是感觉迟钝,不好相处,胁迫、威逼。管理者重要的领导技能是人际关系技能,如果管理者处理不好人际关系,那么想要推得工作就会遇到各种抵制与困难。在工作环境特别好时与工作环境特别差时,管理者的胁迫与威逼能产生一定的效果,但是当工作环境一般时,管理者的胁迫与威逼会受到员工们的不满、抱怨与抗议。人们都不愿意受到胁迫与威逼,对强制性的领导风格痛恨。
二、是冷酷、不合群、傲慢。管理者如果表现出冷酷、不合群、傲慢言行与性格,必须会使得自己陷于孤立无援的境地。管理者对员工冷酷,员工也会对管理者冷酷,甚至于背后非议与咒骂管理者。不合群的管理者,会让上司、同僚、下属觉得这位管理者高高在上,不可一世,有点恃才傲物的态度。没有人愿意为管理者的傲慢买单。傲慢的管理者容易使人嫉妒,并且容易得罪上司、同僚、下属,反正这样的管理者走到哪里都不受欢迎。
三、是背叛人们的信任。人的信任不是一天就能够建立的,“罗马城也不是一天能建成的”。人与人之间没有信任,就会自觉地触发心理防御机制,时刻提防着对方。正是由于没信任,员工会时刻提防着管理者,并且导致强烈的偏见油然而生。而且无论管理者做什么,员工都会怀疑管理者的动机,都不会心甘情愿地配合管理者的工作。管理者想要顺利开展工作是不能如愿以偿的。信任建立难,摧毁容易。正如建造一座城堡,需要几年时间,而摧毁只需一夜之间即可。
四、是野心过大,以自我为中心,玩弄权术。野心是超过自身能力的欲望在膨胀发酵。对权力的欲望与渴望,促使一些管理者对牚控企业最高权力有非分之想。野心带来的是不切实际的欲望追求。以自我为中心的人,往往是自以为是,自以为了不起。以自我为中心的人,大多数人不懂得尊重他人。对权力有极大野心的人,往往会玩弄权术、操弄权柄,造成内讧不断,搞乱企业。
五、是行事时不合时宜的表现。一个人有没有能力,看其为人处事。做官只是一时,做人是一辈子。做人做得好的管理者,成功是迟早的;做人做不好的管理者,成功只是暂时的。为人处事要得体,要合时宜。不合时宜的管理者,会被人认为是不懂味的与无能之辈。这合时宜,还跟认时务有莫大的关系。识时务者为俊杰。
六、是权力过大,不能代表或组建团队。权力过大的管理者,是两种原因造成的,一种是组织的最高职位的造成的,另一种是独断专行的领导风格造成的。过度集权,是管理者权力过大的“母体”。独裁者可以成为权力过大的管理者的另一称呼。独裁者是不会把他人的意见放在心上的,更不会倾听员工们的心声。团队建设是管理者的必修课,不懂团队建设的管理者,是不合格的企业领导,注定是要失败的。
七、是不会挑选合适的下属。工作任务的落实与执行,都需要强执行力下属去完成。执行力不行的下属,误事的多,成事的少。可用“成事不足,败事有余”来形容。管理者如果什么事情都亲力亲为,就算是“超能力者”,也会累死与忙死。所以,管理者需要授权给下属,让下属给他分担工作任务。还需要下属完成各项企业目标。没有合适的下属,工作的完成,目标的实现,组织绩效的提高,都会是一句空话。得人心得天下,失人心者失天下。得人才者得企业,失人才失企业。
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质量管理(quality management)是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。那么,推行质量管理失败是什么原因?
之一:缺少远见
远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光,它能识别潜在的机会并提出目标,现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外,这样企业的目标及优先顺序就不明确,质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功,企业需要转变其思维方式,创造不断改进质量的环境。
之二:没有以顾客为中心
误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识,虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值,也会导致质量管理的失败。例如,传递公司着迷于准时传递,努力把准时从42%提高到92%,然而令管理者惊讶的是公司失去了市场,原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标,要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望,开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿,公司为此付出了代价,但收入却直线上升,员工的流动率也从117%降至50%。
质量管理
之三:管理者贡献不够
之四:没有目的的培训
企业许多钱花费在质量管理的培训上,然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如,员工们学习了控制图,但不知道在那里用,不久他们就忘记所学的了。可以说,没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费,这也是质量管理失败的一个因素。
之五:缺少成本和利益分析
许多企业既不计算质量成本,也不计算改进项目的利益,即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费),而完全忽视了有关的主要成本,如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如,不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明:不满意的顾客会把不满意告诉22个人,而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%,增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
之六:组织结构不适宜
组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门,无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中,管理者的角色很不清楚,质量管理的责任常常被授给中层管理者,这导致了质量小组之间的权力争斗,质量小组缺少质量总体把握,结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式,发展了全过程的沟通,消除了部门间的障碍。研究表明:放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
之七:质量管理形成了自己的官僚机构
之八:缺少度量和错误的度量
之九:报酬和承认不够
之十:会计制度不完善
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分析甲午战争中北洋海军全军覆没的教训,可谓仁者见仁,智者见智,观点不一。那么,甲午战争失败的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家甲午战争失败的原因吧!
缺乏预见
19世纪后期,主要资本主义国家已经完成了向帝国主义阶段的转变,资本输出具有特别重要的意义,这必然引起对殖民地更加激烈地争夺。 列宁分析道:帝国主义列强“除了对已经被分割了的世界来作周期性的再分割以外,争夺半独立国的斗争就不免要特别紧张起来。”于是,地大物博的半封建、半殖民地中国便成为帝国主义列强眼中的一块肥肉。从鸦片战争开始,帝国主义对中国的侵略从来没有停止过,但1884年中法战争后,由于列强之间忙于争斗,相对平静了大约10年,清朝政府的神经松弛了一些,在人们对西方列强的“友善”感到庆幸的时候,东边的一个邻国正在虎视眈眈。
日本在19世纪60年代“明治维新”以后,资本主义得到较快发展,与封建的武士道精神结合在一起,产生了军国主义怪胎,极具扩张性和掠夺性。
侵略并战胜中国,是近代日本的既定国策。早在1855年,日本的维新派政治家吉田松荫就主张:“一旦军舰大炮稍微充实,便当开拓虾夷……晓谕琉球,使之会同朝觐;责难朝鲜,使之纳币进贡;割南满之地,收台湾、吕宋之岛,占领整个中国,君临印度。”吉田的这一思想,对他的弟子,后来成为日本政要的伊藤博文(内阁大臣)、山县有朋(参议院议长)等产生了深刻的影响,成为日本政治家的主流思想。明治维新初期,日本奠定了大陆政策,1887年,日本政府制定了《清国征讨方略》,决定在1892年前完成对华作战的准备,进攻的方向是朝鲜、辽东半岛、山东半岛、澎湖列岛、台湾、舟山群岛。7年后,日本正是按照这个时间表和路线图发动侵略战争,并几乎达到了全部目的。
日本在几十年里将上述国策一以贯之,进行各方面的充分准备,前后实施了8次《扩充军备案》。甲午战前的几年,平均年度军费开支高达总收入的31%。1887年天皇下令从皇室经费中挤出30万元作为海军补助费,这笔钱虽然不算很多,但表达了最高统治者的决心,势必对全国产生很大激励。果然,在天皇的感召下,全国富豪纷纷捐款,一年就有100多万元。这不仅增加了军费,也极大地鼓舞了民心士气。日本一面扩军,一面派出大批间谍在中、朝活动,在甲午战前绘成了包括朝鲜和中国辽东半岛、山东半岛和渤海沿线的每一座小丘,每一条道路的详图。日本就像一架制作精良的战争机器,时刻不停地运转着,一旦时机成熟,便会毫不犹豫地诉诸武力。与之相比,中国对国家安全形势的判断就显得很不到位,对遭受侵略缺乏应有的预见和警惕。
当时清朝的一些有识之士,如两江总督沈葆桢、台湾巡抚刘铭传等看出“倭人不可轻视”,但朝廷和大部分政要对日本的认识还停留在“蕞尔小邦”的阶段,“不以倭人为意”。在日本倾全国之力扩充军备,战争危险日益迫近的紧要关头,清朝反而放松了国防建设,以财政紧张为由,削减军费预算,从1888年开始停止购进军舰,1891年停止拨付海军的器械弹药经费。
战略原因
日本战时大本营在挑起这场战争之前,制定了海陆军统筹兼顾的“作战大方针”。其战略目标是在中国直隶平原与清军进行主力决战,打败清军,压迫清朝屈服。认为能否达此目标,关键在于海军作战之胜负。为此,提出了两期作战计划:首先派陆军一部进入朝鲜,以牵制清军;海军则寻机与中国海军主力决战,迅速夺取黄海制海权。尔后作战则视海军胜败情况而定:如海军取胜,掌握了黄海制海权,陆军便由渤海湾登陆,实施直隶平原决战;如海上决战胜负未分,则以舰队控制朝鲜海峡,协助陆军主力占领整个朝鲜;如舰队决战失败,制海权归于中国,则以陆军主力实行本土防御,海军守卫本土沿海。并以争取实现第一案为基本战略方针。
反观中国方面,战前没有明确的战略方针和作战计划。由于统治集团主战、主和意见分歧,相互掣肘,事先既未组成专门的作战指挥机构,更无统筹全局的战略指导。始寄希望于俄、英等国的“调停”,继则在海陆战端已启的情况下仓促宣战,并命令北洋大臣李鸿章“严饬派出各军,迅速进剿”,沿江、沿海“遇有倭人轮船驶入各口,即行迎头痛击,悉数歼除”。实际上是实行海守陆攻的作战方针。从战略规划方面,日本就已经拔了头筹。
从海战方面来讲,在近代战争中,掌握制海权非常重要。所谓制海权,简单地说就是能使自己一方在一定的海域自由航行而使敌方不能自由航行。能否掌握制海权取决于海军的实力和正确的战略。甲午战争的制海权主要指黄海海域。黄海关系到三个半岛,即朝鲜半岛、辽东半岛、山东半岛的海上交通,所以黄海的制海权至关重要。
甲午战争的主战场在朝鲜、中国一侧,日军属于跨海作战,补给线很长,必须从海上运输。中国虽是内线作战,但扰乱和切断敌军的海上交通是克敌制胜的重要措施。因此,集中海军主力,寻找有利时机主动出击,必要时进行决战,对敌方海军形成遏制,不但是必要的,当时也有这个力量和可能。如果战略正确,指挥得当,应该能够取得一定的胜利,收到很大的效果。
装备劣势
在双方争取制海权的黄海海战中,清军以劣势兵力(清军3000吨以上军舰两艘,3000吨以下军舰10艘,日军3000吨以上军舰8艘,3000吨以下军舰4艘)迎击日军。而且受限于军舰制造时的技术条件,北洋军舰有效射击距离不超过3000米,而装备了新式测距仪的日本军舰吉野,有效射程可以达到5000米。日军还装备了新式的速射炮。
北洋各舰设计时,由于火炮威力不足,所以还强调舰首对敌,依靠撞角撞击敌舰,火炮布局也以发挥正面对敌火力为主。但是舰首对敌的横阵不利于机动。加之北洋水师各舰舰龄较长,配备的蒸汽发动机马力不足,养护情况又不佳,故舰队平均航速仅仅只有10.2节,而日本舰队主力舰较为新式,采用方便机动的纵队更适合发挥火力,速度也较快,所以实战中日本舰队机动能力也强于北洋水师。北洋水师陷入打打不过,走走不掉的困境。在实战中被各个击破。海战中,北洋水师沉没的致远、经远、超勇、扬威、广甲5舰几乎都是被由吉野、浪速、秋津洲等4艘高射速、高航速的新式快舰组成的日方第一游击队击沉或重创沉没的。
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华为企业管理是很成功的,那么,华为管理成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家华为管理成功的原因吧!
华为管理成功的原因
第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内,并依据责任建立分权与激励体系,是很多企业面临的难题。常有人说,组织内只有两个层级是有完整的责任意识的:一个是老板,他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工,他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级,自己成为监工。
没有承担责任,并不表明他们无所事事。恰恰相反,很多企业的管理者很忙,但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工,很容易“自己给自己找事做”,偏离企业的方向,空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实,然后发育基于责任的能力,评价基于责任的贡献,执行力由此产生。不仅华为,凡是管理有效的公司,首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果,责任是条件。责任到位了,指标自然成;责任落空,指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说,应该把各尽所“能”按劳分配,改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提,是结果的基础。
我曾经想,可能是我们在计划经济下运行太久,所以企业都不擅长、也不重视做计划,而把更多的精力放在预算上,或许是预算关乎每个人可以掌控的资源,与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程,责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算,从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺,然后是预算。你可以不用半年,哪怕3个月,1个月也行,总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会,就当成经营计划了吧?如此这般,何来执行力?
第二是协同。这个更难!钱德勒说,现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同,可以依靠外化的标准,形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化,协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展,会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家,都站在专业的角度来思考,而不是站在组织共同目标上,从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”,常常以局部效率伤害整体效率。
我们说,管理有四化:标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题,没有这一点,标准化和规范化带不来整体效率,而信息化也无法真正实现。很多企业说,自己的ERP系统是样子货,原因不在ERP本身,而是没有流程化。
2001年,某国企领导人告诉我,“搞了那么多年精兵简政,就是想扁平化,结果发现‘扁’很容易,无非是想赶跑和尚先拆庙,但就是扁而不平”。平,就是流程化。
把责任分层落实相对容易,分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额,大约70%是作为裁判,处理部门协同的问题。久而久之,变成老板一个人指挥各个部门,员工成了“听令行事”者,丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉,不停地想出一个有一个主意,员工去执行,效果还不错,颇自得。这很像孔明先生,自己累死,终究无法安天下。老革命家陈云先生说,一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步,看起来无所事事。实际上,他在做“造钟人”,而不是“报时者”。
很多老板成了报时者,不断发挥自己的天才想出一个又一个主意,然而一个绝顶天才,不依靠管理有效的组织又能做多大事?2005年,和利郎创始人王良先生有一席谈话,对我很有触动。他说,早些年利郎是晋江企业的标杆,他依靠天分和勤奋不断创新,请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但几年过去,别人走在了前面,自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话,“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题,而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处,恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态,学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等,华为学会了协同,建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做,但大多半途而废。华为当年请IBM[微博],同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说:那一套不适合华为,我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听,我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了,我们小脚穿了一双大鞋,脚趾头还露在外面……各种言论,都指向一点,放弃管理,回到过去。但任老板毫不迟疑,提出“削足适履”,先僵化再优化,终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同,不能形成系统,就永远无法发挥组织化的力量,老板也就永远是个报时者,或者精疲力竭而死,或者极度厌倦而弃。
第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后,就要考虑如何让员工主动地承担起责任,也就是如何激励员工。甚至有人说,激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过,毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说,激励就是分钱。很对,物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的,但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织,涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何评价?科学不断告诉我们,质上不同的东西量上无法比较,但在组织中,我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,得以持续。所以,薪酬激励的根本是评价,不是评价人,是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值,而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西,无法依靠客观的科学,而必须依靠权威。这一点上,管理更接近实践,而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力,而是战略的代言。
理想的老板说,人要有点境界,不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在,钱应该不是,或者不应该是唯一的追求了,这符合马斯洛的需求层次论。何况,经济学早就讲了“效用递减规律”,单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且,有非常多的案例证明:越有钱之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”,意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中,单纯讲境界的,一直活得很艰难;单纯讲分钱的,初时繁荣,但不长久;但两种都抓、两手都硬的,成为翘楚,华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的,但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心,也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业,依靠庞大而管理有效的系统,推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话,华为学得到,关键是你学不学,以及怎么学。学习是人类进步的阶梯,说某某某学不到,基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的,是一步一步走出来的,自然能学到。古人云,临渊羡鱼,不如退而结网。与其崇拜华为,不如学习它,往死里学。但首先要学的,不是华为现在是如何管理的,而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径,以为把华为的管理制度拷贝一份过来,自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法,都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理,做法背后的道理,而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发),建立全流程研发管理,是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科,而是学习IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度规范,再请IBM专家提建议和意见,华为人再不断尝试和修改,最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法,不是IBM的。
任老板高瞻远瞩,不断强调,不是照搬IBM,而是让IBM帮助华为培养专家,再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者,他说,“我们不是学习IBM怎么干的,而是IBM为什么这么干,其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧,任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我,“几乎每晚请IBM专家吃饭,恨不能24小时不停地问各个细节,但IBM专家只喜欢喝茅台,那餐费就相当昂贵,签单的时候我自己都犹豫,但任老板给我们充足的预算,支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理,以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等,并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问:请IBM做过咨询的中国公司多不胜数,为什么华为如此成功,而有些企业失败?某个行业的龙头企业,当年也高价请IBM,试图引入管理,但中途夭折,双方互相埋怨。两相比较,如此差异的产生原因在哪里,我认为就是《华为基本法》。
华为有基本法,很多企业都没有。《华为基本法》,是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》,任老板完整地理清了:华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治,以及要完成这个过程,华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到过程中的艰难与挫折,也就不会动摇,坚决前行。华为才能历经艰难,百折不挠,建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为,要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样,完成企业的系统思考,形成自己的事业理论:我是谁,从哪来,向哪去,如何去,如何团结志同道合者等等,也就有了自己的基本法。
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在楚汉之争中,项羽与刘邦之间可谓进行了诸多较量,从项羽与刘邦举兵攻秦,到鸿门宴,再到垓下之战,项羽为什么从兵十倍于刘邦而最终寡不敌众,那么,楚汉之争项羽失败的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家楚汉之争项羽失败的原因吧!
其一:优柔寡断
我们并不陌生,在鸿门宴中,亚父范增为项羽献策,摆了一场鸿门宴,目的在刘邦和项羽坐定后乘机杀了刘邦,项羽坚定地答应了,但在刘邦到来之前,却听了项伯所言,杀刘邦的心思已消耗得差不多了,在刘邦到后,更加显得犹豫不决,这时又加上刘邦的手下樊哙的一席话,使项羽信以为真,白白放走了刘邦,失去了杀刘邦的最好机会。
其二:有勇无谋
在于刘邦的诸多较量中,项羽可谓是空有一身武力却没有头脑。从鸿门宴中便可观之,轻易听信他人的话,却把叛变刘邦,给项羽通风报信的曹无伤说与了刘邦:“此沛公左司马曹无伤言之,不然,籍何以至此?”这充分体现了项羽旁听他人,有勇无谋,白白断送了对自己一片忠心的曹无伤的性命。
其三:迷信心理
项羽的迷信心理是项羽失败乃至断送性命的重要原因,项羽在霸王别姬后,逃至乌江,有一种说法是项羽本想逃走,却见乌江岸边由成群的蚂蚁围成了几个字“项王亡于此”,项羽看后,便认为这是天意,即发出了:“此天之亡我,非战之罪也”,随后本有机会逃走的项羽选择了乌江自刎,而那些围成字的蚂蚁,真的是天意吗?其实,刘邦知道项羽的性格心理,便让人在乌江岸边用糖水写下那几个字,蚂蚁见到糖水后必然成群结队围上去,而项羽却认为是天意,这不太可笑了?
其四:死要面子
项羽被困乌江后,一是认为战败乃天意,遂自刎,还有一点,那就是死要面子。据《史记》记载:项羽面对乌江亭长,笑曰:“天之亡我,我何渡为?且籍与江东子弟八千人渡江而西,今无一人还,纵江东父兄怜而王我,我何面目见之?纵彼不言,籍独不愧于心乎?”遂与汉军决战,最终自刎身亡。胡曾有诗曰;“争帝图王势已倾八千兵散楚歌声。乌江不是无船渡,耻向东吴再起兵。”体现了项羽的死要面子,而又有杜牧诗曰:“胜败兵家事不期,包羞忍耻是男儿。江东子弟多才俊,卷土重来未可知。”假如项羽不死要面子,退回江东发展,最终谁的天下还不一定呢。
其五:残暴不仁,虚荣心强
残暴不仁是项羽失败最重要的一点,早年久攻襄城不下,进城后,项羽就对手无寸铁的百姓大加屠杀,剩下的被活埋,进军咸阳时,项羽下令将20万投降的秦军全部坑杀,在打败秦国后,又杀死了秦国已投降的第三世皇帝子婴。并且项羽的虚荣心极强,据《史记》记载:项王已破秦军,项羽召见诸侯将,入辕门,无不膝行而前,莫敢仰视。这样的残暴与虚伪,能得到百姓的拥戴吗?他的这种性格最终使他众叛亲离,走向灭亡。
有人认为项羽是英雄的代表,他的战败是天意,然而通过上述的种种原因表明,项羽失败的原因是败在了自身上,自身上存在缺点而又不加改正,不听劝阻,一步步走向末路,最终落得四面楚歌。正如张可氏诗云:“垓下将军夜枕戈,半夜忽然闻楚歌。词酸调苦不可听,拔山力尽将如何。将军夜起帐前舞,八千儿郎泪如雨。
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1948年一1949年国民党为什么失败?这是一个大题目,也是一个老生常谈的问题,对此蒋介石也做了总结。下面是小编带来的关于蒋介石失败的原因的内容,欢迎大家阅读!
蒋介石父蒋肇聪继承祖业经营盐铺,1895年病殁。蒋介石由母亲王采玉抚养成人,幼年入塾,诵读经史。1903年入奉化凤麓学堂,两年后至宁波箭金学堂就读。1906年初肄业于龙津中学堂,4月东渡日本,入东京清华学校,结识陈其美等人,受到反清思想的影响。
1906年末回国,1907年考入保定全国陆军速成学堂,习炮兵。1908年春赴日,入东京振武学校并加入同盟会,1910年冬毕业后,入日本陆军第十三师团第十九联队为士官候补生。投身民主革命获得孙中山的器重,辛亥革命爆发后,蒋介石回上海,受陈其美指派,率先锋队百余人至杭州,参加光复浙江之役;嗣后在沪军都督陈其美部任沪军第五团团长,与陈其美、沪军第二师师长黄郛结拜为“盟兄弟”。
1912年1月,受陈其美派遣,收买歹徒暗杀光复会领袖陶成章。案发后避往日本,曾办《军声》杂志。
1913年夏二次革命起,在上海参加攻打江南制造局,事败后隐居上海,10月加入筹建中的中华革命党,11月再渡日本。
1914年7月,孙中山在东京宣告中华革命党正式成立
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但近些年来,随着互联网的发展、创业热潮的兴起和国家政策对创业的大力支持,大学生创业项目越来越受重视和青睐。但即便如此,大学生创业项目死亡率依然居高不下,到底是为什么?那么,大学生创业失败的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家大学生创业失败的原因吧!
1. 创始人团队的局限性
关键词:分工、行业认知、价值观
创始人或发起人在组建团队时,基本都是先把身边的几个好哥儿们叫过来,大概阐述一下自己的创业想法,把前景描绘的天花乱坠,似乎一年后就能把BAT赶超了、把小米也颠覆了,当心潮澎湃之时,就一拍即合开始干了,但干着干着问题就出来了,团队结构、个人兴趣、价值观等问题互相冲突,有的坚持不了、有的忍受不了,而且团队的互补性也很差,所以失败是一开始就已经注定的了。
我认为创业者有了创业项目后,首要解决的是创始人团队的专业化分工问题,比如我们现在在运营的校园O2O项目,项目涉及商家谈判、产品开发、文章编辑、产品设计等,那相对应的你得要有熟悉市场、运营、技术、设计方面的人才,当然,还有最重要的CEO。
如果你仅仅是叫上几个哥儿们一起干,专业分工是要大打折扣、甚至是出问题的。我记得2013年准备创业的时候,整整花了半年的时间找合适的合伙人,因为核心团队的创业素养和合理性已经决定了项目的生死。
其次,是创始人的行业认知和价值观问题,行业认知就是你对你从事行业的熟知程度,如果自己对所从事行业认识不深,且没有不断的学习充电,很显然,你的路会越走越窄,最后一步步走向死亡。
其实一年前我对创业和移动互联网行业是不熟悉的,但一年后我能在这里跟大家分享我的创业心得和我对移动互联网较为深刻的认识,是我通过不断努力学习、实践和研究得来的成绩,有了这段经历和精神,接下来我还打算写一本关于90后创业类的书,将我的行业认知应用到极致。
然而,价值观则是指创业者创业的目的和初衷,你选择创业是为了挣更多的钱、丰富自己的阅历还是像Uber创始人一样解决市场上某个自己无法忍受的痛点。这个很重要,如果有的人想挣钱、有的人想丰富阅历、有的人想为社会做贡献,那大家的意见容易产生分歧,结果就是在拖团队的整体进度,可能导致团队分散。
我觉得一个项目要挣钱是没错的,但你要明白不是每个项目一投入就马上会有回报的,它需要前期的积累和准备,还甚至有烧钱的可能,而这个时间可能是一年、两年甚至更久。
像这一两年比较火的饿了么,人家在拿到点评网8000万美金融资前已经熬了7年了,这7年的默默无闻、痛苦和挣扎,相信创业者们能体会得到,即使拿到8000美金后,也还不一定是晴天,因为竞争对手马上就紧追上来了。所以每个创业者都应该做好痛苦、挣扎的心理准备,这样才能专心致志的把产品做好,把市场做大,而不急于求成。
最后就是团队的创始人CEO,这是一个很大的麻烦东西,在没有提前说好的情况下,要在多个联合创始人团队中选出一个CEO是很困难的,原因是每个人都认为自己很牛逼,觉得你并没有比我厉害多少,所以会互相不服气,不想被谁说了算,都觉得股份要平分、所有大小事情都应该共同决策,所以团队基本在内斗和猜忌中发展,结果当然不言而喻。
我见过一些团队在这方面非常的纠结,结果产品还没做出来,团队就因为这些问题解散了。所以创始人的心态和格局很重要,谁有执行力、有信心、有想法、格局大就让他去做,大家只是分工、角色不一样而已,大家只需要想怎样把自己的专业和价值最大程度的发挥出来就行了,如果你觉得自己牛逼,做CEO只是时间的问题而已,只有这样的心态,你们才会发展得更好,走的更远。
2. 项目局限性
关键词:项目方向、个人喜好、乐观
大学生在选择创业项目时会遇到三个问题,项目方向局限校园、从个人喜好出发、对未来过于乐观。
一般大学生在选择创业项目都会选择自己所熟知的校园,因为熟悉、容易落地、方便推广,且资源相对集中。但弊端就是项目的可扩展性和复制性很差,因为校园市场的特殊性和人群单一性决定的,而且每个本地市场的竞争对手众多,竞争激烈恶化(最近俺来也、小麦公社等校园O2O平台正在尝试突破这一局限)。
其次,在选择项目时,很多人都习惯性地从个人喜好出发,主观地认为自己喜欢的项目、产品,消费者也一定会喜欢,前期太缺乏对市场的调查和理性的分析。
最后,对项目发展前景过于乐观,对销量及利润率预计偏高,而对自身的营运能力、后续资金的投入、风险控制等因素估计不足。项目的选择其实是非常重要的,要多花些时间去做调查和交流,千万不能怕别人会偷了你的想法,抱着完善项目的初衷去交流。
3. 有效时间局限性
关键词:创业外的时间、一起开会的时间
然而,作为一名大学生,除了平时的上课,我们还有社团、课外作业、玩耍、谈恋爱等等,如果在加上创业,你一天的时间基本就没了,所以选择创业,基本就拒绝了好好听课,或只能投入更少的时间,如果你敢说你都能兼顾得来,那我可以告诉你基本创不好业,或你的二者兼得将导致其他创业伙伴忙得要死或你们的创业项目一直平庸无常,因为如果你真的要把创业做好,一定要花很多很多很多的时间进去,包括吃饭、睡觉、走路的时间,这是公认的事实。
又因为时间的原因,你们每天可以呆在一起讨论项目的时间几乎很少,基本是在微信群上简单的讨论,只有周末的时候才有空开个会,但也是在匆匆忙忙中结束,你说连个见面的时间都没有,能创好业、能把事业做大吗?真的值得每个创业者去深思。
这三大问题是我创业者两年来总结出来的,如果要在校园里成就一番事业,以上三大问题不容忽视,既然提出了问题,我也给出三个对应的解决方案,以降低项目的死亡率。
首先,我觉得创始人必须树立每天学习思考反思的习惯,利用零碎化时间阅读最新的行业动态,利用整块时间阅读书籍和工作,利用周末的时间去跨行业或与同行业的人交流,从而快速的提高自身的创业素养和行业认知,比如管统筹理能力、社交能力、视野眼光和见识。
不仅CEO要成长,团队也要成长,如果团队的整体学习能力跟不上,后果是挺严重的,最明显的就是在常识性问题上出现没必要的分歧和争论,这些常识性争论问题很耗费时间。
正如傅盛所说,“一个公司最大的瓶颈是CEO,如果CEO自己不能成长,他就不可能带领这家公司走向更远的未来,不过光有CEO的成长是不够的,一旦团队没有跟上步伐,必然出现业务崩溃”。
最后导致团队可能就慢慢分散了,傅盛给我们的启发就是CEO要成长,整个团队也要成长,否则公司将会出现脱节。
其次,在选择创业项目时,先进行详细的市场调查,避免从个人的喜好出发来判断消费者的喜好程度,同时也要研读一些成功企业的发展历程,避免对未来太过乐观的预计,有意识的将项目分发展阶段进行,比如做学生兼职行业,在校的前一两年针对本校学生市场先发展本校业务,花一年的时间深度了解这个行业、积累管理、运营等经验,一两年后如果觉得该行业具有发展前景,则通过融资将其扩大规模,引入更专业的人才。
最后,就是压榨出更多创业之外的其他时间了,比如玩、谈恋爱等,将更多的时间投入进去,如果可以,创始人可以租个办公室一起工作,保证能及时沟通解决问题,在如果你觉得你的项目非常有发展前景,你可以选择休学,把所有时间都投入进去,像礼物说创始人温城辉一样,干脆直接休学,因为时间一定是项目成活的保证,一定要规划好时间。
纵观过去几年的大学生创业项目,之所以成活率不高,根本不是钱的问题,而是创始人、项目方向和时间的问题,不管政府如何鼓励创业,如果这几个问题没有解决,其他都将是白塔。
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大学生创业的人并不少,但是能成功的却很少,反观我们看到的几乎都是失败。那么,大学生创业失败的原因有哪些?下面就由读文网小编告诉大家吧!
1. 学生创业不要做上下游对接很重的产品
云端科技是一个很有意思的项目,他目标是帮你的钱包瘦身,将所有的优惠卡、会员卡、积分卡都放到一个app上。可是项目最后失败了。原因是:这是资源导向性的项目。他们相当于商家和消费者之间的桥梁,满足消费者的需求这点已经很难做,更何况他们需要大量的商家在你的app上登记、更新。而后者偏偏是需要大量社会资源,大学生往往无法凭借“努力”就能补上的短板。
所以,大学生项目一般只做对接一类用户。比如,Facebook最初只做大学生,超级课程表也是只针对大学生。
2. 如果你创业方向不是你的兴趣爱好,请谨慎
俗话说“兴趣是最好的老师”,行话也有说“隔行如隔山”。最靠谱的学生项目首先是源自创业者的兴趣和爱好。一个不爱看书的团队,做的却是书友间的兴趣社区;一个自己不玩游戏的人,却异想天开做游戏。真正进入一个行业,需要时间成本,了解新概念、了解用户习惯、了解潜规则。时间是创业的最大成本,进入一个行业和做你的项目,你能兼顾吗?
大学生阶段,大部分学生对“产品”的掌控设计能力、对“人性”的理解尚未形成系统的知识。凭着一股热情,大家应该从最熟悉、最经常接触的方面入手,发现过程中很麻烦、很不便利、很难堪的地方,利用互联网、科技的方式来优化这个过程,使大家(用户)的生活更加美好。不错,无论app、网站,都只是一种优化的方式(这是一个月前的理解,最近对互联网的本质是什么又有了新的体会),他并不是生活的主题。
3. 人员稳定性是学生团队的最大杀手,而队长则是决定项目成败的重中之重
在每个团队的最初最关键6个月,有超过一半以上(9/16)的团队发生人员变更。总裁学习网专家认为:创业6个月后失败的团队数(9/16),冥冥中还是有关系的。两个数据的团队不是重合,我们通过观察可以了解到,团队某个成员因为个人发展目标并不在此,6个月或者一学期过后,他们会由于现实的压力(保研、考研、托福、GRE)而选择放弃。并且因为这些成员承担着项目某一重要部分,而导致项目不得不中止。除非,团队本身的执行力很高,6个月以内已经做出产品。这个很难,详细看第4点。
原因很简单:社会创业者承担着失败的风险,创业这事对自己的家庭、未来有着举足轻重的影响;而在校学生创业,他们没有忧患的意识,更多地是试一试的心理。请问,两军对战心理如此,何方可胜?
而过了6个月后,项目的产品出来了,这时是队长发挥作用的关键时刻,项目成败也取决与队长。队长承担着一个这么重要的角色:产品设计、部分技术工作、市场营销、战略发展、团队协调。6个月后产品面向用户、面向市场,技术研发已经变成一个次要的因素,怎么在有限时间内使项目获取到一个好的数据、好的口碑,甚至是好的收入,需要队长超强的前瞻性,指挥好队员的工作。一个好的项目,他们的队长无疑都是杰出的,让人觉得nb的。
4. 第一次做项目?别想多了,就当积累经验吧。
最初的时候,我认为大学生能够凭借自身的学习能力,即使是第一次做项目也能创业成功。但事实告诉我,学生缺乏经验是最主要的原因。总裁学习网专家介绍具体表现有:进度无法保证、时间表无限延后,一个学期(半年)都没做出一个demo,从而团队心思散涣,进而团队解散。16个项目中,有7个团队第一次做项目,最后仅有1个团队存活(XL-View)。这个存活的团队也不是一帆风顺,期中曾发生一次团队震荡,幸好负责人和我及时地重组团队。
所以,想参加创业团队或者组建创业团队的同学,看看你这个团队以前是否都有集体项目经验(不是学校那种创新实践项目),而是有否承接过外包?有否做过别的项目转型而来?如果没有,你又很想在这个团队中共事,先别太心高气傲,第一个项目,先练练手吧。
5. 社交、电商和平台
太多同学都有一个美好的愿景,但这个愿景也是他们当前的目标。这造成了愿望太美好,无法实现。他们描述项目最常见的三个词“社交、电商、平台”,没有一个项目天生就该如此,这3个词只是你以后发展的方向。
任何的愿景都是一步一步叠加而成的。Facebook当初也只是一个Facemash(比比两个人中谁更漂亮),没有社交、没有分享、没有登录。只有2个按钮,A漂亮还是B漂亮。Facebook也是在这个的基础上一次一次的迭代、改善、改版做出来的。Twitter同样也是。这些故事都可以网上搜到。
缺乏将愿景细化成一个核心功能真正落地的能力。总裁学习网专家建议:只做一个核心功能,能够使你集中力量把这个功能做到最好,一个100%优秀的功能,无疑比10个10%的功能更加吸引人。
6. 优雅地死去
新产品出来前后的运营是学生很大的薄弱点,他们会问怎么告诉你的用户呢?
个百万PV的网站,用户并不是天生的。微博火的时候,去利用热点新闻吸引眼球、去做微博应用然后想办法上首页,新浪腾讯2家都多少流量了;微信公众账号自动回复功能编写了几百个条;各大论坛、贴吧刷帖,老被删就去摸GM的上线习惯利用时间差发帖多存留点时间……
“优雅的”学生团队连去开水房贴上温馨提示并附上二维码都不愿意去做。他们守着他们的网站,等待用户的上门。这些脏活、累活,不屑于去做,那些邪门歪道你们更加鄙视(不提倡呵呵),那么你们凭什么而活?
战狼结语:对于以上对大学生创业基础方面的讲解,以及所总结出的10大创业教训,希望能够帮助到更多的创业者。
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应聘失败其实是有规律可循的,我们总结了一些失败应聘的原因。那么,失败应聘的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家失败应聘的原因吧!
我认为赢得面试十分简单。面试时我会考查面试者身上的一些特性。无论招聘门卫,还是高级经理,这些特性的考查都是通用的。
1.展示你出色的工作能力。这意味着你可以迅速地完成有挑战性的任务。必要时,你还可以提前完成任务,甚至超额完成。你具有很强的工作动力。
2.展示你的聪明才智。我会问一些可以引发你思考的问题。不要把教育和智力混淆在一起,我不在乎你曾就读于哪所学校。如果你不善于思考,你就没工作可做。如果善于思考,即便没受过高等教育,我也会给你机会。
3.展示我如何帮你成功。诚恳地说,如果你认为这个工作很适合你,那将来我们会很好的共同工作。我希望我可以帮助你成功。请让我帮助你。
4.具有很强的技能。很抱歉,即便应聘者拥有和本工作不相关的高技能,我也不会雇佣他们。但我会保留这些信息,便用今后招聘相应职位时用,或推荐给招聘此类人才的其他公司。招聘时所要求的技能水平与职位及能力期望有关。对于初级职位,即便应聘者没有很高的职业技能,也可能会被雇佣。而对于高级职位,面试者则要具有该领域很高的技能水平,与入职场的年数无关。
5.要饱含工作热情。如果你讨厌做类似的工作,你也会讨厌和我在一起工作。
对于希望招聘到合适员工的企业,可以从我上面提到的5点来考查应聘者;对于找工作的应聘者,可以把它视为找工作的标准,只要你具有这些特征,你必定能找到心仪的工作。如果你缺少某一条,请想办法尽量弥补。
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建筑业是国民经济的支柱产业,质量管理是工程施工管理的关键和核心,是我国建筑施工增强企业核心竞争力的主要环节。那么你对建筑工程质量管理知识了解多少呢?以下是由读文网小编整理关于建筑工程质量管理知识的内容,提供给大家参考和了解,希望大家喜欢!
根据《条例》第十六条规定,建设单位收到建设工程竣工报告后,应当根据施工图纸及说明书、国家颁发的施工验收规范和质量检验标准,及时组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收。交付竣工验收的建设工程,应当符合以下条件:
1、完成建设工程设计和合同约定的各项内容
建设工程设计和合同约定的内容,主要是指设计文件所确定的、在承包合同“承包人承揽工程项目一览表”中载明的工作范围,也包括监理工程师签发的变更通知单中所确定的工作内容。
2、有完整的技术档案和施工管理资料
工程技术档案和施工管理资料是工程竣工验收和质量保证的重要依据之一,主要包括以下档案和资料;
(1)工程项目竣工报告
(2)分项、分部工程和单位工程技术人员名单;
(3)图纸会审和设计交底记录;
(4)设计变更通知单,技术变更核实单;
(5)工程质量事故发生后调查和处理资料;
(6)隐蔽验收记录及施工日志;
(7)竣工图;
(8)质量检验评定资料等;
(9)合同约定的其他资料。
3、有材料、设备、构配件的质量合格证明资料和试验、检验报告
对建设工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场,除具有质量合格证明资料外,还应当有试验、检验报告。试验、检验报告中应当注明其规格、型号、用于工程的哪些部位、批量批次、性能等技术指标,其质量要求必须符合国家规定的标准。
4、有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件
勘察、设计、施工、工程监理等有关单位依据工程设计文件及承包合同所要求的质量标准,对竣工工程进行检查和评定,符合规定的,签署合格文件。竣工验收所依据的国家强制性标准有土建工程、安装工程、人防工程、管道工程、桥梁工程、电气工程及铁路建筑安装工程验收标准等。
5、有施工单位签署的工程质量保修书
施工单位同建设单位签署的工程质量保修书也是交付竣工验收的条件之一。
工程质量保修是指建设工程在办理交工验收手续后,在规定的保修期限内,因勘察、设计、施工、材料等原因造成的质量缺陷,由施工单位负责维修,由责任方承担维修费用并赔偿损失。施工单位与建设单位应在竣工验收前签署工程质量保修书,保修书是施工合同的附合同。工程保修书的内容包括:保修项目内容及范围;保修期;保修责任和保修金支付方法等。
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很多大学生在求职的时候,屡屡受挫,这对他们的心理健康危害很大。而想要求职成功,一定要事先做好准备。但是在求职的时候,是什么导致大学生求职失败的发生呢?下面,小编就为大家详细的介绍一下导致大学生求职失败的几个心理。大学生求职失败的原因呢?下面就让小编告诉你带你了解下吧,希望你喜欢!
对于一些大学生而言,并非找不到任何工作,而是由于对工作的期望值过高,对一些低档次的工作不屑一顾,盲目地追求一些脱离自身实际的“高工资、高待遇”的理想工作。这种“半吊子”型的人才,在就业压力日益增大的今天必然要走向失业。
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项羽自刎于乌江,这是因为项羽败了。可是项羽失败,刘邦却胜利了。这实在是令人惋惜,下面小编为大家介绍项羽失败的原因,感兴趣的朋友们一起来看看吧!
项羽的天赋与不幸
项羽是要打天下的,他是要用人的,为什么却如此刚愎自用呢?他为什么不能够把握自信的度,而自信得过了头?
原因大概有三点:
第一,能征惯战。项羽自己确实能干,他的才干我们概括成四个字:能征惯战。他自己说过:“吾起兵至今八岁矣,身七十余战,所当者破,所击者服,未尝败北,遂霸有天下。”他是非常能打仗的一位军事家。一个没有才干的人,绝对不会刚愎自用;所有刚愎自用的人,都是有才的人,项羽也不例外。
第二,少年得志。按我们今天的话来说,项羽的一生叫“不落空”,所有的好事都赶上了。二十四岁起兵反秦,项梁是主帅,他就是副统帅;二十七岁,就做诸侯的总盟主,做“西楚霸王”,主持国家大政。二十七岁当国家主席,这叫少年得志。少年得志也给他带来了负面的影响。他这一生,什么好事都赶上了,什么机会他都没有失去,太顺利了。我们经常说,失败是成功之母,阅历跟经历的丰富是不可或缺的,项羽的人生中磨炼太少了,他太顺了。一个人的人生,特别是为官之人,他的人生太顺,就会太相信自己了。
第三,内外失聪。项羽这个人是内无自知之明,外无逆耳之言。他个人太顺利了,又不善于自省,于是看不到自己的弱点,即使是做了错事,也不认为是自己错了。这叫内无自知之明。你看看,对一个说了一句“沐猴而冠”的“说者”,稍微有一点逆耳之言,他就一个字:烹!这样为人处事,谁敢给他进逆耳之言啊?忠言逆耳,不好听啊。我们普通的人也都是这样,听到不顺耳的话总是心里不舒服,听到吹吹拍拍的话总是飘飘然。
所以这三个原因:能征惯战、少年得志、内外失聪,导致了他的过度自信。
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质量管理体系之所以称为体系,是因为从顾客需求、产品实现到测量分析和改进等一系列过程是一个完整的、不能断裂的系统。以下是由读文网小编整理关于质量管理体系知识问答的内容,希望大家喜欢!
Q1:您好,我是企业新成立单位的一名大学毕业生,因是新成立的单位,并没有ISO9001质量体系专业性比较强的前辈,而我工作内容涉及部分质量控制方面,所以想学习有关质量体系相关的知识,使单位在质量管控方面逐渐规范化。基于这种情况,我怎么才能更好的入门,一点点的改变这种现状?
答:首先要做到三点:第一,领导重视;第二:全员参与;第三:建立一套考核机制。然后按照以下步骤实施:选择一个好的咨询机构(不是必经环节)——进行企业调研——组织学习标准——做好体系策划——企业自己起草文件——领导层逐个评审——发布运行——定期检查——内审员培训——内审——整改——管理评审——申请认证——持续运行。
Q2:我们公司的质量管理体系、环境管理系统,职业健康安全管理体系审核需要准备的材料?
答:已经建立的三标准管理体系,应当保持、运行和改进。为了迎接一年一度的认证机构的审核,应当准备的资料大体有:
一、管理体系的变更情况:
1、公司资质;2、认证范围、产品、场所;3、适用法律法规和其他要求;4、方针、目标、组织结构。
二、运行情况:
1、方针、目标完成情况;2、过程控制情况和产品质量情况;3、重要环境因素和重大危险源控制情况,管理方案实施情况和效果的验证情况;4、年度培训计划和培训实施情况;5、年度设备维修计划和设备维修实施情况,设备日常维护情况;6、监视和测量设备的检定校准情况;7、采购控制和销售控制情况、产品的运输、储存和交付的情况;8、内外部质量、环境、职业健康安全信息沟通情况;9、产品标识、环境标识、安全标识情况,包括现场准备;10、应急准备和响应情况,包括应急预案的演练和效果的验证情况。
三、测量分析和改进情况:
1、顾客满意度调查情况;2、内部审核,不合格报告的纠正和纠正措施实施情况和效果的验证;3、过程和产品的监视测量情况,包括采购产品的验证、中间产品的检验、成品的检验;4、年度的第三方检测报告,包括产品的第三方检测报告,环境因素和危险源的官方检测报告;5、年度合规性评价报告,环境守法证明,职业健康安全守法证明;6、如有增添的新项目,其环评报告、安评报告、三同时验收报告;7、不合格品的控制情况;8、数据分析情况;9、持续改进,纠正措施和预防措施实施的情况。
四、文件准备:
包括《文件清单》、《记录清单》、《法律法规清单》等。
Q3:我们单位管理体系认证证书是今年4月8号到期,去年3月26号是监督审核,今年属于复评的。我们当时没接收监督审核。现在企业想换家认证机构,被告知我企业被原机构在1月份就做暂停了。我们现在面临的问题是不能由新认证机构做认证,请问我们如何处理这个事情,企业可不可以向认可协会或者认监委进行申请转换认证机构啊?
答:根据中国认证认可协会制定的《认证证书转换实施指南》规定:原证书在原认证机构认证期将满,证书即将到期,获证组织自愿转换,且可以出具获证组织声明的,可以办理转换备案,由新认证机构做认证。但认证机构暂停、撤销认证证书,自做出暂停、撤销证书决定之日起,一年内其它认证机构不得对同一组织做出发放认证证书的决定。如果你们对暂停、撤销证书有异议,可以向中国认证认可协会提出申请。
Q4:我公司去年10月进行了复评换证审核,按双方约定日期今年10月下旬需进行监督审核,但现接总部要求,要更换认证机构。请问该如何操作?
答:建议企业定期更换认证机构,这样可以从不同的审核员的审核中获取更多的改进机会,同时也使得认证机构具有更强的服务意识有利于其改进、提高。根据CCAA(认证认可协会)颁发的《认证机构公平竞争规范——与认证证书有关的有违公平竞争行为约束(试行)》及《认证证书转换备案办法(试行)》的要求,贵公司应首先通过拟转入机构上报由贵公司自行填写的备案申请,需要盖公章及法人签字,理由应合理充分,申请报至协会自律监管系统后,经协会审批通过,即可与拟转入机构签订合同,办理相关审核发证工作。
Q5:您好!质量管理体系内部审核员资格证书一般有效期是多长?
答:目前我国无统一的内审员注册制度。有效期由发证机构自定。国家认监委授权的与认证有关的培训中没有“内审员”这一项。目前咨询机构、培训机构可自行颁发内审员培训证书,具体的信息可询问这个证书的发证机构。质量管理体系内部审核员没有所谓的国家要求或者国家承认的资格证书说法。内部审核员就是单位自己任命才有资格从事内审。
Q6:证书过期了怎么办理?
答:认证证书是有规定的使用期限的,一般体系认证是三年,证书到期后您可以按照初次认证的要求准备申请材料,重新申请认证就可以了,程序上和您第一次办证是一样的。你可以在原认证机构进行,也可以转换到别的有资质的认证机构进行重新认证;证书不存在什么延期,到期就自然失效了,到期后只能重新申请认证。
Q7:你好!我是物流行业的,现面临ISO9001认证机构到公司年审,因为没有和之前的员工交接,不知道需要准备些什么资料,公司也没存去年的记录,请问我应该准备哪些材料!希望您能帮帮我!
答:获证企业接受监督审核至少应准备以下内容:
1、质量管理体系的变化情况,如:行政许可、资格方面,业务种类、组织机构、地域范围、主要管理人员,设备设施,体系文件等方面;
2、管理体系绩效方面的信息,包括:物流专业评价指标方面,物流服务过程得到有效控制,实现组织方针、目标,顾客满意度的提高,投诉减少等;
3、质量管理体系运行控制机制,包括:内审、管理评审,上次不符合采取的措施,投诉处理,近期在提高顾客满意度、提高过程效率和服务质量,提高员工服务能力提升等;
4、认证证书、认证标志的使用情况,质量体系有效运行的标志,过程有续受控,顾客和相关方满意并实现持续改进。
提示:体系认证工作不能与之前的员工交流,不能获取过去的记录是公司管理方面存在的问题。
Q8:请问:ISO认证的相关费用可否做为无形资产?
答:根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第六十七条规定:无形资产按照直线法计算的摊销费用,准予扣除。无形资产的摊销年限不得低于10年。 认证书的期限小于10年,所以,认证费是不能记入到无形资产的应该费用化记入到长期待摊费用。按直线法摊销,没有净残值。从成本会计方面看,ISO认证的相关费可以在质量成本科目中的预防成本中列支。
Q9:请问投标书中的质量保证体系需要填写什么内容?还有产品质量标准和产品资质该填写什么内容?
答:由于ISO9000深入人心,质量管理体系认证已是许多企业非常容易获得的资格,据了解,但凡工程项目(含建筑、系统集成、安防、学校、医疗卫生、石化、交通运输等)和以具体的某个产品参与的邀标、投标活动,发包方都会要求投标人填写“质量保证体系”的内容。但凡有这种要求可填写以下内容:
1、公司是否采纳ISO9001《质量管理体系-要求》标准和(或)GB/T50430标准建立了自己的文件化质量体系(通常包含质量手册、程序文件和各种管理制度、规范)?对工程质量有哪些保障措施(人、机、材料、方法、环境和控制);
2、公司是否有效地运行了已经建立的质量管理体系?
3、公司是否向国家认可的质量管理体系认证机构申请了对自己的管理体系的认证(何时申请的,哪个机构审核的,何时审核的)?是否获取了证书?获证后对质量管理体系有效性的保持情况如何?
4、工程项目依据哪些标准、规程、规范;以产品投标的产品必须符合哪些标准、规程、规范,要充分识别,不要遗漏,不要将已作废的标准、规程、规范填写上去;
5、但凡招标,发包方在表书中都会对投标单位提出资质要求(如建筑设计、施工;安防设计、安装;系统集成设计、施工等级证书)有啥填啥;以具体产品参加投标的,产品属国家强制认证范围的应有3C认证证书;非强制认证的应有自愿产品认证证书;防爆设备应有防爆产品认证证书;压力容器应有压力容器证书;起重机械应有特种设备认证证书。凡此种种,有啥填啥。
Q10:你好,我想查询一个企业的质量管理体系的认证真伪。
答:可以登入国家认监委官方网站,从公众查询页中输入企业名称和验证码,进行查询其认证证书真伪。
看过“质量管理体系知识问答“
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二战,牺牲了大量的人力,军力,财力,终于日本败了,二战结束了,不过这就有个问题的发生了,二战中日本一直处于优势地位,为什么还会战败呢?以下就是读文网小编整理的导致二战日本失败的原因,希望对你有用。
第二次世界大战(World War II,简称二战,亦可称世界反法西斯战争)。1939年9月1日—1945年9月2日,以德意志第三帝国、意大利王国、日本帝国三个法西斯轴心国和匈牙利王国、罗马尼亚王国、保加利亚王国等仆从国为一方,以反法西斯同盟和全世界反法西斯力量为另一方进行的第二次全球规模的战争。
从欧洲到亚洲,从大西洋到太平洋,先后有61个国家和地区、20亿以上的人口被卷入战争,作战区域面积2200万平方千米。据不完全统计,战争中军民共伤亡9000余万人,4万多亿美元付诸流水。
第二次世界大战最后以美国、苏联、英国、中华民国等反法西斯国家和世界人民战胜法西斯侵略者赢得世界和平与进步而告终。
第二次世界大战在客观上推动了科学技术的发展,战争的需求带动了航空技术、原子能、重炮坦克等领域的发展与进步。
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戊戌变法是中国近代史上一次重要的政治改革,也是一次思想启蒙运动,促进了思想解放,对社会进步和思想文化的发展,促进中国近代社会的进步起了重要推动作用。可是戊戌变法最后却失败了,这是为什么呢?一起来看看吧!
1895年4月,康有为发动在北京应试的1300多名举人联名上书光绪皇帝,叙述严峻的形势,同时提出变法的主张,史称“公车上书”。这次上书,对清政府触动不大,却轰动了全国。
1895年8月,康有为、梁启超等人在北京出版《万国公报》(后改名为《中外纪闻》),宣扬变法;组织强学会。随后在上海创刊《时务报》,成为维新派宣传变法的舆论中心。
1897年12月,康有为第五次上书,陈述列强瓜分中国,形势迫在眉睫。
1898年1月康有为再次上书光绪帝,4月,同梁启超在北京发起成立保国会,在维新人士和帝党官员的积极推动下,6月11日,光绪皇帝颁布“定国是诏”诏书,宣布变法。新政从此日开始,到9月21日慈禧太后发动政变为止,历时103天,史称“百日维新”。
在此期间,光绪皇帝根据康有为等人的建议,颁布了一系列变法诏书和谕令。主要内容有:经济上,设立农工商局、路矿总局,提倡开办实业;修筑铁路,开采矿藏;组织商会;改革财政,取消旗人由国家供养特权,令其自谋生计。政治上,广开言路,允许士民上书言事;改订律例;裁撤冗员;澄清吏治;军事上,裁汰绿营,编练新军;添置船舰;扩建海军。文化上,废八股,兴西学;设立中小学堂;创办京师大学堂;设译书局,翻译外国书籍;允许设立报馆、学会;派留学生;奖励科学著作和发明。这些革新政令,目的在于学习西方文化、科学技术和经营管理制度,发展资本主义,建立君主立宪政体,使国家富强。
新政措施代表了新兴资产阶级的利益,为封建顽固势力所不容。清政府中的一些权贵显宦、守旧官僚对新政措施阳奉阴违,托词抗命。慈禧太后在光绪皇帝宣布变法的第五天,就迫使光绪连下三谕,控制了人事任免和京津地区的军政大权,准备发动政变。
“百日维新”开始后,清政府中的守旧派不能容忍维新运动的发展。有人上书慈禧太后,要求杀了康有为、梁启超;奕劻、李莲英跪请太后“垂帘听政”;御史杨崇伊多次到天津与荣禄密谋;甚至宫廷内外传言将废除光绪,另立皇帝。9月中,光绪皇帝几次密诏维新派商议对策,但维新派既无实权,又束手无策,只得向光绪皇帝建议重用袁世凯,以对付荣禄。16、17日,光绪皇帝两次召见袁世凯,授予侍郎;18日夜,谭嗣同密访袁世凯,劝袁杀荣禄,举兵救驾。事后,被袁世凯出卖。
1898年9月21日凌晨,慈禧太后突然从颐和园赶回紫禁城,直入光绪皇帝寝宫,将光绪皇帝囚禁于中南海瀛台;然后发布训政诏书,再次临朝“训政”,“戊戌变法”失败。戊戌政变后,慈禧太后下令捕杀在逃的康有为、梁启超;逮捕谭嗣同、杨深秀、林旭、杨锐、刘光第、康广仁、徐致靖、张荫桓等人。9月28日,在北京菜市将谭嗣同、杨锐、刘光第、林旭、杨深秀、康广仁六人杀害;徐致靖处以永远监禁;张荫桓被遣戍新疆。所有新政措施,除7月开办的京师大学堂(今北京大学)外,全部都被废止。从6月11日至9月21日,进行了103天的变法维新,以戊戌政变宣告失败。
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