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海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,所以说海尔的成功是有原因的。下面读文网给大家分析海尔企业成功的原因。
人人都是自己的CEO
康德说过:“人不是工具,而是目的。”贯穿海尔的发展历程,管理创新的重点始终关注“人”的价值实现,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”,企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微,使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策,更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动,并且按单聚散。
人人能在海尔平台创业
海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台,所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员,从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪,也就是能为用户创造多大的价值,就能收获多大的增值分享,不再是传统企业的岗位薪酬。另外,小微也受来自社会化资本的驱动,通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式,全流程驱动小微升级。相应地,海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度,给员工提供的不再是一个工作岗位,而是一个创业机会,员工从被动的执行者,变为主动的创业者,甚至是企业的合伙人,通过互联互通全球资源为用户共创价值,实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
世界就是我的人力资源部
“世界就是我的研发部”,“世界就是我的人力资源部”,互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件,海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点,不仅仅是企业,每个组织和个人都成为互联网的一个节点,无障碍链接全球一流资源。
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海尔品牌的成功之路是十分艰辛的,分析海尔品牌成功原因要从多方面入手。今天小编就与大家分享海尔品牌成功的原因,仅供大家参考!
Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务,使得海尔这个品牌代表着“产品质量好,服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化,同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即:○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此,质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量,可以看出海尔真的是严把质量关,生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量,才能不断开阔市场,造就了海尔这个名牌,并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面:完善的服务可以减少顾客的风险和损失,从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面:完善的服务可以增加顾客的利益和价值,从而提升公司的品牌声誉和形象。 海尔
对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。案例中三次上门服务,体现出海尔耐心、热情、周到的服务和认真的工作态度。想要锻造品牌、成就名牌就必须增强服务意识,完善服务体系。海尔不仅在质量上要求严格,在服务上更是技高一筹。海尔的星级服务,使消费者真正享受上帝的礼遇,提升公司的品牌声誉和形象○3不断创新 创新是企业的灵魂,是企业活力之源,不断创新是企业生存与发展又一重大的永恒课题。 海尔的创新并不局限于产品的创新,是全方位的创新,例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。海尔真诚面对消费者,处处为消费者着想,以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌
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一个企业做大了,是有很多的原因,和一个人成功一样,那么,海尔信息化成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家海尔信息化成功的原因吧!
看海尔信息化成功的关键,首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一,没有企业信息化,海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下,海尔集团能取得优异的成绩,是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心,专门负责推进企业信息化工作,一直到现在,海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面,海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素:
(1)企业高层的支持:企业最高领导的理解,和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;
(2)战略与管理目标:信息化应用是为了完成企业的战略目标,是以管理业务需求为中心的,需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;
(3)总体规划与分步实施:信息化是企业不可缺少的,但不是万能的。在实际应用过程中,为了更好地做到预算的投入和有效的产出,要从系统上对一个应用进行跨流程地规划,并以模块化的方式分步实施,按部就班达到逾期目标;
(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;
(5)重视人才培养,重视知识转移:信息化不仅仅是IT人员的,而是全员的。 此外,海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。对此,海尔信息化相关负责人称,国家和地方政府多次召开会议,重点强调企业信息化带动工业化的发展思路,并在各种领域树立标杆,组织国际的专业的和行业的交流会,同时介绍了很多行业领先者,通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时,政府为企业信息化提供了很多机会,如863课题项目、各种政府贷款和免息项目,并授予了很多的奖励,如信息化成果奖等。在各种申报项目中,政府部门非常重视海尔的重点项目投入,特别是作为全国有突出示范意义的超前项目,从国家和省市都给予了很多的支持,都能够与海尔进行互动交流,分析这些项目的代表意义,特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔,使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。
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海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功,也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。下面就由读文网小编为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!
人人都是自己的CEO
康德说过:“人不是工具,而是目的。”贯穿海尔的发展历程,管理创新的重点始终关注“人”的价值实现,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”,企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微,使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策,更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动,并且按单聚散。
人人能在海尔平台创业
海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台,所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员,从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪,也就是能为用户创造多大的价值,就能收获多大的增值分享,不再是传统企业的岗位薪酬。另外,小微也受来自社会化资本的驱动,通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式,全流程驱动小微升级。相应地,海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。
员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度,给员工提供的不再是一个工作岗位,而是一个创业机会,员工从被动的执行者,变为主动的创业者,甚至是企业的合伙人,通过互联互通全球资源为用户共创价值,实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。
世界就是我的人力资源部
“世界就是我的研发部”,“世界就是我的人力资源部”,互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件,海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点,不仅仅是企业,每个组织和个人都成为互联网的一个节点,无障碍链接全球一流资源。
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海尔为什么成功?很多人都很好奇,那么,海尔为什么成功?下面就由读文网小编告诉大家海尔为什么成功的原因吧!
善于借鉴优秀企业的经验,并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质。海尔可以说是中国企业界的一面旗帜,它的管理经验被无数专家探讨过、研究过,褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”,主要观点不外乎这么几种:一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功;二、海尔的成功是品牌战略的成功;三、海尔的成功是服务战略的成功;四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理,实施OEC(日事日毕,日清日高)的结果;五、海尔的成功是不断创新的结果。
以上观点都有道理,但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历,以及对它的了解和感悟,我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下,两种力量是最可怕的,一是资本的力量;二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题,是物质方面的事情;而文化主要解决“人”的问题,是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候,企业就会产生巨大的能量,推动企业快速发展。企业在初创时,一般的情况是资本比较匮乏,当企业完成一定的资本积累后,社会各方面的资源都会向企业集中,资本不再是企业的稀缺资源。这时,企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力,这就是企业文化。管理不是万能的,它可以不让员工出错误,但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性,创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造,一直是经营者、管理者力图解决的问题,而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代,对一个初步完成资本积累的企业来说,文化的力量远远胜过资本的力量。
很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系,更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系,一个企业文化系统至少应包括四方面的内容:企业使命,它是企业存在的价值和意义,是凝聚员工的力量,是企业的价值源泉;企业的愿景目标,它是企业的发展方向和未来目标,是员工发自内心的渴望;企业的核心价值观,它是企业在实现价值的过程中,坚持的最基本的原则,是所有行为的出发点和归宿点,它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法;企业核心口号,它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通,是对社会(尤其是客户)的一种承诺,它将直接关系到社会对企业的识别,以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里,他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观,并给我们描绘了一幅气壮山河的美景,它让每个员工真正看到了自己存在的价值,并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体,这是激励海尔每个员工前进的根本动力,是克服一切艰难险阻的力量源泉。
企业的人力资源系统是企业文化的重要体现,一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题:一是员工能力如何与工作岗位要求匹配;二是员工个人目标如何与企业目标一致;三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键,它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院,张瑞敏的讲话也证实了这一点,他说,“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道,实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔,力求做到用人的公正,员工升迁靠业绩说话。在海尔,业绩突出,被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。
唐海北,海尔集团制冷本部员工。由于技术突出,由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题,又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长,成为海尔集团年轻技术骨干。
李子全,海尔洗衣机事业部的一名普通农民工。他每天的工作就是上螺丝。但他决心将这份普通的不能再普通的工作干出名堂来,赢得父母对自己的认可和同事的尊重。他勤学苦练,入厂三年,年仅22岁,就获得“山东省首届十佳农民工”、“富民兴鲁劳动奖章”,并参加中国电视台举办的“状元360”总决赛,进入全国十二强,成为优秀劳动者的代表。
在海尔,象唐海北、李子全这样在岗位成材的例子还有很多、很多。探究他们成材的原因,我们不难发现,是海尔文化的滋养给予他们追求卓越的精神,是海尔对人才的尊重,对员工价值的肯定保证了他们持久的工作热情和创新的激情。是海尔的人力资源管理为企业的文化落实提供了保障,保证了员工积极性和创造性的发挥。而海尔的品牌美誉、服务口碑、创新速度都是结果,而不是原因。如果没有企业文化系统和人力资源管理有机的结合,海尔的发展速度不会这样快。
企业和企业的不同最重要的就是人不同,人和人最大的不同就是观念不同,追求不同。海尔的文化和人力资源管理塑造了这种不同。海尔首席执行官张瑞敏先生曾经深情地对记者说:“在海尔,最让我感动的是:很多普普通通在平凡工作岗位上的员工,能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率,搞一个技术改革,自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造,去发明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什么困难我们都能克服!只要是人,都希望得到别人的尊重,都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值,企业就肯定员工的价值,这就是管理的核心。”
另外,我们应该正确评价张瑞敏在海尔的作用。对这个问题,我们不能神话,更不能别有用心地贬低,很多企业之所以成功不在于它多做对了几件事,而是在于它少做错了几件事,对于优秀的企业更是这样。张瑞敏先生做到了一个首席执行长官应该做到的事情,并且做的比别人好。我个人认为,对于员工素质比较高的企业,企业的一把手应努力做好三件事情:一是战略的制定与监控;二是人才的培养与使用;三是培育良好的企业文化。这些都需要奉献爱心的工作。可以毫不夸张地讲,中国一流的企业家都具备如下特征:以政治家的远见来发展公司,以军事家的胆略来做市场;以诗人般的胸怀来培养人才;以哲学家的深邃来做企业文化;以刺刀见红的精神来落实企业基础管理,这些都非常值得每一位立志卓越的中国企业家来学习。当然张瑞敏先生是榜样。“要想提高中国企业的竞争力,首先要提高中国企业家的素质,为企业家创造环境”这已是大家的共识,每位企业家更要有这样的历史使命感、社会责任感和时代紧迫感,不断提升自己,为了自己,也为了企业,更为了社会。
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万科等大公司为何组团去海尔学习?又要学习它的什么?那么,海尔成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家海尔成功的原因是什么吧!
1、消灭中层,让每个员工都可能当CEO
什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工,单是用户,人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时,实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工,他们变成了2000多个自主经营体,独立运作,自负盈亏。
这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例,以前全国、省、市、县四级都有人,现在省和市没有了,直接到县一级,而且县级团队不能超过7个人,他们有决策权、分配权、用人权,完全是一个小微公司,一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部,原来的部门也改编了,名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立,收益与它支持的一级业务经营体挂钩,因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求,例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流,产品型号经营体想要的产品使用调研数据,而且它还要搜集用户在线上平台,如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价,并快速告知其他经营体。
“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔,他说海尔很多传统经理人的职能已被改变,现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。
“倒三角最大的特点是站不住,如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织,完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索,他认为组织扁平化之后,不会再有这么多的领导,而是都在一个平台上了。在新的网状组织里,员工由市场驱动价值,如果他们发现好的市场机会,就可以自行组建团队,在公司内部招募成员,甚至可以从组织内部到组织外部,创办一种在线的小微企业,如此一来,每一个员工都有可能当CEO。
2、海尔互联网战略的重心:紧抓用户
事实上,海尔互联网战略的重心不是产品,而是用户,变革组织管理,提高效率,最终是为了让一切价值都绕着客户转,这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛,从产品导向到用户导向。
现在,家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求,打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中,互联网时代的产品,应该落脚在产品、服务是否与用户交互,有多少用户信息量,“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产,没有价值交互平台的交易都不应该存在”。
去年,张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标:企业无边界,企业不应该再是一个科层组织,而应该是一个平台,是一个并联生态圈;管理无领导,每个员工都能自主创业,成立小微公司;供应链无尺度,用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者,后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。
对比9年前的人单合一模式,如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来,尽管海尔的发展速度在业内慢下来,业绩沉寂,但试想互联网更新迭代的速度,海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。
3、农村包围城市的电商实验
与互联网企业相比,传统企业做电商有什么优势?海尔商城总经理孙超认为,海尔打通了全产业链,可以为消费者提供整体家电解决方案,在新品首发、物流配送、售后服务、家电定制等环节拥有比较大的差异化竞争力。全产业链布局、大家电送装一体化服务和全网渗透策略,是海尔电商线上圈地的重要手段。
尤其值得关注的,是海尔凭借国内数一数二的大家电物流装配团队以及成熟完善的经销网络,快速向中小城市、农村市场渗透,似乎是要在这个庞大而少有竞争对手的市场上成为第二个京东。2013年的调查数据显示,海尔商城的访问用户有以下特征:高学历,高收入,网购经验多,多数来自三、四线市场。孙超解释说,这与海尔的用户特性有关,中国有2800多个县,海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县,而农村市场是京东、亚马逊等难以覆盖的,所以海尔商城受到农村市场和三、四线城市用户青睐,让他们体验网购的乐趣。此外,很多在大城市工作的白领,希望为老家的父母购置家电,只能选择海尔商城。
海尔日日顺物流总经理王跃峰说:别人都没有做,对海尔来说就是机会。别人解决不了,海尔有能力解决,这也是机会。全产业链布局优势,以及农村市场的“最后一公里”,也许是海尔逆袭京东、打开农村电商市场的钥匙。
4、全产业链布局:个性化定制C2B模式
“海尔集团的实网太强大了,每年1000多亿元的销售额,如果不转型互联网,实网就会成为包袱,有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略,靠打价格战做虚网,对海尔的实网同样是一个灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾经对媒体表达了海尔转型电商的困惑。所谓的“实网”,是指海尔十多年来建立的营销体系,“虚网”则是指电子商务。要解决“实网”与“虚网”之间的矛盾,需要一条明晰的突破路径,而不是传统电商一味地打价格战,价格战对海尔这种实体企业巨头来说,是杀敌一万,自损八千。
什么是用户强烈需求,对手很难做到,而海尔做起来有核心竞争优势?海尔最终选择了个性化定制C2B模式,希望通过。
品牌创新,摆脱目前电商线上清仓、价格混乱的恶性竞争。目前,海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。
孙超表示,虽然很多电商希望推动个性化定制C2B模式,但大家电个性化定制并非易事,它既需要供应链在成本与订单量之间巧妙地平衡,又依赖用户消费习惯的路径养成。这就需要电商企业通过互联网聚合消费者分散的需求,优化供应链,精准锁定消费者,提前备货,消除库存,更为有效地管理上下游供应链。
海尔商城相关负责人表示,大家电个性化定制是未来趋势,与以往“蒙眼式设计,赌博式生产,压货于渠道”的低效率产销模式相比,预售定制模式在库存和价格上更有竞争力,消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。
5、大家电配送网络:无缝覆盖中国2886个区县
除了全产业链布局带来的定制化C2B,海尔电商还有什么优势是京东等电商不可比拟的?那就是海尔的物流配送。
目前,从中国的消费市场趋势看,消费增长潜力最大的是三、四线城市和农村地区,而这些地区电商仍处于起步阶段。因此,多年来海尔在三、四线市场进行物流布局,使其有可能释放这些市场的消费潜力。
海尔提供的数据显示,目前海尔电商依托日日顺物流,能够无缝覆盖中国2886个区县,支持乡镇村送货上门;其中,1200个区县可以货到付款,1500多个区县可以24小时送达。更为关键的是,海尔的大家电配送都是送装一体、免运费。相比其他电商,目前海尔是全国配送覆盖范围最广、货到付款覆盖范围最广的电商。“从网络覆盖的深度和广度来说,海尔的优势明显,这是其他企业无法复制的。”日日顺物流负责人表示。这正是马云果断投资海尔日日顺的原因。
2013年12月,阿里与海尔签约结成战略合作伙伴,阿里以28.22亿港币投资海尔电器,获得日日顺物流9.9%的股权。通过入股日日顺,阿里有望打破大件物流和三、四线市场物流的瓶颈。海尔有约26000个乡镇专卖店,19万个村级联络站,这种特殊的物流资源,是任何一家电商都不具有的。
从发展规划看,3年后日日顺来自第三方的物流业务比例将达到50%。而缺少互联网基因的海尔,则可以与阿里合作,进行网络化改革,由阿里为其提供互联网资源、技术支持,利用互联网手段对物流体系进行改造。
在基本上是空白的农村网购市场,却有7亿人口的消费能力,之所以发展滞后,无非是物流与本地化服务缺失。拥有物流先发优势的海尔电商未来或许是农村市场的潜在赢家。2013年海尔的统计数据也许验证了这一点:目前,海尔商城的大多数访问用户来自三、四线市场。
6、终端体验:送货、安装和调试一站式服务
除了个性化需求、便捷而发达的物流,还有什么是网购用户,特别是农村用户急需而电商难以提供的呢?
孙超认为,是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大,对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送,大家电网购普遍存在送装分离问题,“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。
目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额,但京东的自建物流主要覆盖大城市,对农村市场心有余而力不足。并且,京东大家电是“管送不管装”。
作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业,这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上,显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队,海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户,为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务,送货、安装和调试同时完成,省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼,提升消费者的购物体验。
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海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上,建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系,使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面读文网给大家分析海尔物流成功的原因,希望能帮到大家。
一、海尔公司介绍:
中国海尔创立于1984年,经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。如今海尔不仅仅是中国的一家知名家电企业,海尔已经走向了世界,成为了世界上一流的家电品牌。
二、海尔的品牌定位:
海尔的定位是多元化经营,海尔的产品线是多元化的,海尔在市场上渗透的比较全面:家电、手机、电脑等等都有海尔,而且药业、物流和金融等行业海尔也有触及。这样看来海尔似乎将自己定位于“中国的GE”这种全方位的品牌定位强化了海尔的集团概念,利于增强海尔品牌的影响力。而且海尔的品牌定位还有利于海尔品牌全球化,海尔采取直接进入的方式来国际化其品牌。作为中国家电的精品企业,采用其独特的设计、生产、销售“三位一体”的策略,建立起
一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络
三、海尔品牌的设计:
海尔的CI整体形象的策划,在外界做了一个统一的形象,从Haier这几个英文字母到两个小孩,使人们会迅速联想到海尔产品,和海尔人的承诺“真诚到永远!”,这对提高海尔的知名度,提升海尔的品牌形象起到很大的作用
四、 海尔的品牌形象:
Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务,使得海尔这个品牌代表着“产品质量好,服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化,同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即:○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此,质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量,可以看出海尔真的是严把质量关,生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量,才能不断开阔市场,造就了海尔这个名牌,并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面:完善的服务可以减少顾客的风险和损失,从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面:完善的服务可以增加顾客的利益和价值,从而提升公司的品牌声誉和形象。 海尔
对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。案例中三次上门服务,体现出海尔耐心、热情、周到的服务和认真的工作态度。想要锻造品牌、成就名牌就必须增强服务意识,完善服务体系。海尔不仅在质量上要求严格,在服务上更是技高一筹。海尔的星级服务,使消费者真正享受上帝的礼遇,提升公司的品牌声誉和形象○3不断创新 创新是企业的灵魂,是企业活力之源,不断创新是企业生存与发展又一重大的永恒课题。 海尔的创新并不局限于产品的创新,是全方位的创新,例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。海尔真诚面对消费者,处处为消费者着想,以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌
五、品牌宣传:
1海尔主要通过媒体手段宣传。媒体上,海尔的身影是屡见不○
鲜。据不完全统计,近三年来,央视以每年至少三次,每次至少一分钟在新闻联播中介绍海尔,央视整个节目中介绍海尔的时间长达7个小时。况且,不仅仅是央视,许多颇有影响的门户网站和报刊媒体也给予了海尔广泛的关注:国内最大、最权威的专业人才招聘网站之一中华英才网(www.ChinaHR.com)近日公布了“中国大学生最佳雇主人气榜”,海尔荣登榜首;《经济日报》在今年2014年12月17日的系列报道“加快发展与培育自主品牌”中又一次提及海尔;2014年11月,“世界品牌实验室公布世界最有影响力的100个品牌,海尔是唯一入选的中国企业”这一消息更是见于各大媒体„„ 央视作
为我国收视率最高的媒体,有着最广的受众,所以这也就为海尔起到了很大的宣传作用。每当海尔有代表性的新产品在推出之时,媒体都会予以特别的关注,自然不会想尽方法做别具一格的广告了。○2海尔公司为了扩大知名度,斥资制作了一部动画片,叫做《海尔兄弟》,动画人物形象让海尔用在了商标上。《海尔兄弟》最初几集播出后,社会反响很强烈,海尔兄弟也受到儿童的热烈欢迎,动画片对儿童的影响十分深远,儿时留下的印象往往也是最深刻的,投资几千万元拍摄一部动画片,可能会影响一代人,看过《海尔兄弟》的人在潜移默化中就会认可海尔。《海尔兄弟》为海尔集团带来了巨大的社会效益和经济效益,海尔的美誉度也得到了很大的提高!
从海尔品牌的定位、海尔品牌的设计、海尔品牌的形象这三方面入手分析,我们可以看到海尔品牌发展的整体历程。由此,可以总结出四点海尔品牌成功的因素:○1海尔品牌取得成功的根本因素:一流的质量○2海尔品牌取得成功的根本保证:优质的服务○3海尔品牌取得成功的根本动力:不断创新○4海尔品牌取得成功的助推器:注重宣传。
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海尔是中国企业发展的奇迹,海尔集团取得的成功是大家有目共睹,从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。下面读文网给大家分析海尔集团成功的原因,希望能帮到大家。
海尔集团有两万多人,其中有研究生,也有文化程度较低的员工,在张瑞敏眼中,他们无一例外都是人才。他说:“兵随将转,无不可用之才。作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。要能够容人之短,用其所长。”为此,他提出过一个概念:“管理即借力”,意思是说,管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性,使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围,他想让人人都有公平感,人人都有成就感。用他的话说就是:“你能翻多大的跟头,海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才,意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上,还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中,员工以班组为单位自己管理自己,库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评,形成相互尊重的关系,才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事,他还必须从掌握一项技能开始,学习班组内其他各岗位的技能,以便满足班组内协调和配合的要求。这样,一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新,比如,有的创造出“25分钟班长制”,即每天有25分钟时间实行班长换位,由替换班长的员工行使班长职权,进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”,即每个班长每天定时回访下道工序,询问和了解下道工序的情况和意见,从而及时解决自己工作中的问题。
据说,在国外一些实行了先进的自主管理的企业里,“工人”一词已作废,在有些公司,甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力,并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化,员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现,革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议,有90%以上被采用。他说,没有人逼我这么做,作为企业的主人,我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍,他回答道:“哪有什么决窍,我不过是热爱我的工作,一留心周围的事,点子就出来了。”
据粗略统计,冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项,若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用,员工发明蔚然成风,更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”,张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”,重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱,上下箱体一直用螺丝连接,既不便于消费者拆卸,又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军,仅用两天时间便设计出改革方案,年节省费用30万元。为此,他获得了海尔银奖,他所设计的定位垫块,被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明,在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到,海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象,它是海尔人树立了主人翁意识,能动性和责任感被充分激发的必然结果,当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司,是该行业的领头羊,世界上一些著名空调生产厂都采用其设备,海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月,这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革,把原设备效率提高了一倍时,惊讶地说:“海尔员工的创造性简直不可思议,我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考,而不只是高层领导在思考,这正是学习型组织的根本特性。
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当传统企业大呼要学习雷军的互联网思维时,大胆变革的海尔已走在实践的路上,当初不被看好的尝试正在发挥力量,而且它的“破坏”一点都不逊于互联网公司。那么,海尔公司成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家海尔公司成功的原因吧!
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里,海尔在实施名牌战略过程中,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有,有生于无”是《道德经》中的经典,更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要,产量和利润对于企业的发展固然意义重大,但企业文化与氛围,企业的灵魂才使企业的核心主旨.
海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨,强调先卖信誉后卖产品,质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的,营销不是“卖”而是“买”,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,“买”到用户忠诚的心,充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
海尔奉行“人人是人才,赛马不相马”的人才机制,海尔认为人才始终不缺少,缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争,任人唯贤;职适其能,人尽其才;合理流动,动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀.
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程,是海尔的无形资产,是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想,不断积累不断丰富,形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。,这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等.
海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来,海尔集团全面实施国际化战略,创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想,实质是在国内市场取得稳固的地位后,要到国际市场上竞争,逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标,这是海尔自身发展到一定阶段的需要,也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
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海尔的成功确实是有原因。一个企业做大了,是有很多的原因。那么,海尔成功的原因是什么?下面就由读文网小编告诉大家海尔成功的原因吧!
一个企业要做好,首先是要培养一大批适合企业发展的人,一个制造企业,需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西,我相信是很有用,虽然海尔有很高的流动率,这并不错,海尔已经做大了,慕海尔之名而来的人肯定很多,这些人中,是否都是踏踏实实能把事情做好,能融入到海尔这个集体中去,肯定不是所有人,不适合海尔怎么办?可以走人,当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰,很好。这样远比一些企业进了一批大学生,就呆下来,甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来,影响了企业的氛围要好。
我以为,企业的发展有两个阶段,小企业需要的不是制度,而是领导者的魅力,因为制度肯定有另一面,就是不灵活,就是消解人们的协作精神,而小企业可以不依靠制度,只依靠领导的示范力量和人格魅力,领导大家齐心合力奋斗,过于烦琐的制度只能增加麻烦,不会起到很好的效果。举一个小例子,一个才办两年小企业,有员工迟到,领导一定要批评他,罚他20元钱,他会说昨天我加班到8点,有没有加班费。没有,那么领导可以装作不知道,迟到多了,提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板,加班我不管,那是你工作你没做好,迟到违反制度不行,那员工再也不会为单位的事,不计报酬去努力了。
企业做大了,领导的人格魅力就没作用了,他不可能影响到几百个,甚至上千个员工。企业大了,什么样的人都有,那需要的就是制度。制度多了,难免形式化,那是没办法的,但比没有制度好。
我管理企业,最初也是用得人性化管理,应该说情况不错,做到三年,效果就不太好了。请大家提意见,结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严,压力不够,说我没好好管他们。
制度多了,就会形式化,但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏,我一直对美国的辛普森案有很深的印像,明明知道他就是凶手,但是警察冲进去时,没有搜查证,拿到的证据就不能作为证据,法院只是依据证据定罪,结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手,但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用,那么就支持,就呼吁需要制度,这个制度对自己没用或是暂时没用,就蔑视甚至是践踏制度。
海尔的长处是形成了制度,并且也在发挥很好的作用,这其中有没有不合理的,有没有形式主义,当然有。要是抓住这样点,太容易了,但是因为有这样的情况,就否定制度,就否定这些原则,那么海尔应该用什么原则管理企业?
让那些没有学会适应社会的员工很闷,让那些不懂踏实工作的人找到定位,海尔做得很好。
我们需要一个轻松的环境,但是大家都轻松,肯定要有问题,人是需要适度的压力,企业更要保证适度的压力,这点海尔也做得很好。
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不得不承认,《中国合伙人》是一部向中国民营企业家致敬的电影,并且拍得不错。对于《中国合伙人》成功我们并不感到奇怪,今天小编就与大家分享中国合伙人成功的原因,仅供大家参考!
1、作为剧中男一号的黄晓明饰演的成东青,是个传统意义的“土鳖”,外表看似自卑懦弱,实则大智若愚。为此黄晓明做了史上最土造型曝光,没了胸肌还有大肚腩,让他自己也大呼吃不消,不过他为戏牺牲的情操深受陈可辛赞赏。因为不够土,黄晓明卯足了劲不停吃胖,但却胖在肚子,脸只小圆了一点,让剧组其他演员大呼不公平。而片中一场洗澡戏,也因为黄晓明的胸肌而删减,黄晓明自嘲“胸肌练那么壮,哪像个土鳖。”
2、拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,算是挺重的一场戏,见到导演,导演说大为不好意思,第一天不应该安排这么重的戏,还很难演,因为是喝醉的戏,如果由清醒的人来演就很假。因为真正喝醉的人是在演清醒,说完之后佟大为就对导演说给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏,那场戏一个多小时就拍完了,拍戏的过程他还记得,拍完之后什么事他都不知道,怎么回家的都不知道。下午三点多收工,第二天一早两点多出发,他穿上衣服就开始吐,到了化妆的地方还在吐,然后那天到天安门,都找不到地方吐。
在《男人哭吧不是罪》制作特辑中,三兄弟轮番释放“催泪弹”,陈可辛戏言“男人哭起来最好看。”邓超在机场和兄弟们临别时,“一转身哭成傻子”;佟大为开拍前痛饮一瓶红酒,演活“我的80年代死于今天”,回家吐了很久;而黄晓明更是在三兄弟崩盘时,哭到崩溃,喊cut之后一把推开导演“讨厌,别拦着我”,痛哭15分钟。
演员们爆料,陈可辛才是片场“哭王之王”,在纽约拍摄杀青戏时,回想起自己的留学岁月,泪撒时代广场。
片中三兄弟的原型,新东方“三驾马车”曾携手出席《中国合伙人》首映礼。王强称在“两个小时内看到了15年的人生”,徐小平先后发布了13条微博力挺《中国合伙人》,更自曝“流了最多眼泪”。[5]
3、陈可辛最先想让黄晓明演孟晓骏,黄晓明对成东青情有独钟,他觉得自己很像成东青;邓超原先也不是演孟晓骏,他在看过剧本后主动争取演了孟晓骏
4、邓超最先接到该片剧本的时候,台词还是中文,但当入组后才发现,很多台词都被换成了英文。而为了将这个片中英文最流利的角色演到位,剧组特地为他请了三位英文老师补习,狂练一个月后才有彻头彻尾的改观。
5、邓超在拍摄在《四大名捕2》时,该片剧组安排英语老师对邓超随时授课。有时穿着古装还在吊钢丝,英文老师就在一旁等侯练习对话,时常会产生“穿越感”。
6、佟大为表示,邓超有时根本不知道某个英文什么意思,但是他生背,后来他的语感是三个里头拍出来最好的,佟大为很佩服他。
7、片中在机场送邓超出国的那场戏,原本“孟晓骏”并没有哭,而邓超一直在琢磨理性的“孟晓骏”到底要不要哭,在起初没哭的版本拍完后,邓超要求陈可辛再“送他一条”。他尝试对两个朋友做了个笑的手势,一扭头,自己悄悄地哭开了。最终,陈可辛采纳了这个版本。
8、在一场邓超站在池边跟成东青说上市计划的戏里,“孟晓骏”原本并没有跳下去,但邓超认为“孟骨子里是个美国人,事情说完了,工作时间结束,立马可以开始玩”。邓超穿着衣服就要往下跳,弄得所有工作人员都惊慌失措,道具师冲过来让邓超把表摘下来,服装师担心衣服湿了,想收领带和鞋。而陈可辛拦住他们,同意邓超跳。
9、拍摄过程中,邓超总会对导演有“再来一条”的要求。等到电影杀青,陈可辛对邓超“再送我一条”的创作狂热有了深刻的认知,他认为可以了,邓超却还要再演五次才满意。致使陈可辛感慨,邓超是金城武之后他觉得“最难搞”的演员。
10、佟大为拍戏的第一天就安排了喝醉的戏,为了要演起来真实,佟大为要求导演给他准备点真酒,摄影师杜可风就拿出了自己的珍藏。事后佟大为对拍戏的过程还记得,但拍完之后发生什么事他都不知道。
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明治维新是日本资产阶级在19世纪中后期掀起的一场规模宏大的近代化运动。它是日本由封建社会过渡到资本主义社会的伟大历史转折点,使日本结束了260多年的封建幕府统治,走上了发展资本主义的道路,维护了国家独立(“完全独立更绝无仅有日本”),成为亚洲第一个与欧美列强并驾齐驱的国家,成为东方一颗耀眼的“慧星”。明治维新的成功被誉为“世界奇迹”。为什么名字微信可以成功呢?以下就是读文网小编给你做的整理,希望对你有用。
社会体制方面,废除传统时代的“士、农、工、商”身份制度,将过去的公卿诸侯等贵族改称为“华族”,大名以下的武士改为“士族”,其他从事农工商职业和贱民一律称为“平民”;为减轻因“版籍奉还”而连带的财政负担,政府通过公债补偿形式,逐步收回华族和士族的封建俸禄;此外亦颁布武士《废刀令》,以及建立户籍制度基础的《户籍法》。
社会文化方面,提倡学习西方社会文化及习惯,翻译西方著作。历制上则停用阴历,改用太阳历计日(年号除外)。
引进西方近代工业技术;改革土地制度,废除原有土地政策,许可土地买卖,实施新的地税政策;废除各藩设立的关卡;统一货币,并于1882年设立日本银行(国家的中央银行);撤消工商业界的行会制度和垄断组织,推动工商业的发展(殖产兴业)。
教育方面,发展近代资产阶级性质的义务教育,将全日本划分为8个大学区,各设1所大学,下设32个中学区,各有1间中学,每1中学区下设210小学区,每一所小学区设8所小学,总计全国有8所公立大学,245所中学,53760所小学。教育机关颁布《考育敕语》,灌输考道、忠君爱国等思想(有人认为此举用意在于强化最高权力集中式的社会体系,为日后的对外扩张铺路)。此外亦选派留学生到英、美、法、德等先进国家留学。
军事方面,改革军队编制,陆军参考德国训练,海军参考英国海军编制;并于1872年颁布征兵令,凡年龄达20岁以上的成年男子一律须服兵役。一般服役3年,及预备役2年,后来一般役及预备役分别增至3年及9年,总计12年。1873年时,作战部队动员可达40万人。此外明治政府亦发展国营军事工业;到了明治时代中、后期,军事预算急剧增加,约占政府经费的30%~45%,实行军国主义,武士道精神。
交通方面,改善各地交通,兴筑新式铁路、公路。1872年,第一条铁路——东京(新桥)至横滨(樱木町)间铁路通车;到了1914年,日本全国铁路总里程已经超过7000公里。
司法方面,仿效西方制度,于1882年订立法式刑法,于1898年订立法、德混合式民事法,于1899年订立美式商法。
宗教方面,基于政治理由,政府大力鼓励神道教,因为其宣扬忠于天皇的思想,对天皇统治国家有一定的帮助。同时亦容许其它宗教的存在,1873年日本取消基督徒传教的禁令。
1871年,明治政府派出以右大臣岩仓具视为首的大型使节团出访欧美,考察资本主义国家制度。在富国强兵、殖产兴业、文明开化的口号下,政府积极引进西方科学技术,以高征地税等手段进行大规模原始积累,建立了一批以军工、矿山、铁路、航运为重点的国营企业。与此同时,引进缫丝、纺织等近代设备,建立示范工厂,推广先进技术;招聘外国专家,派留学生出国,培养高级科技人才。由于过重的财政负担曾经引起财政危机,80年代初政府把一批国营企业和矿山廉价出售给与政府勾结因而拥有特权的资本家(即所谓政商),以优厚的保护政策鼓励华族、地主、商人及上层士族投资经营银行、铁路及其他企业,培植了一批财阀。80年代中期起,以纺织业为中心,开始出现产业革命的高潮。
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亨利.福特和他的福特汽车公司经过反复试验和多年的技术经验的积累,终于让汽车脱下了高贵的外衣,福特T型车的诞生,让他它成为普通百姓的宠儿。人类从此开始感受速度带来的精彩体验,被自由激情和海阔天空围绕。
该车的巨大成功来自于其亨利·福特的数项革新,包括以流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作,支付员工较高薪酬来拉动市场需求等措施。福特公司也曾推出分期付款计划辅以销售,这类似于德国大众汽车的“KdF-Wagen”(大众甲壳虫的前身)采取的策略。其经营理念:低价是福特T型车成功最根本的原因。
在此之前,汽车是一种奢侈品,并不是大众所能消费的。由于采用一系列的变革,特别是采用流水线这种生产模式,大大地提高了汽车生产的效率,从而使降低成本成为可能,最终使汽车这种奢侈品变成的平民车,这使得消费群体数量空前扩大,从而使汽车得到普及,而正是汽车普及成就了T型车的辉煌。
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胖东来生活广场年销售额达5亿元,连沃尔玛、家乐福等零售巨头都插不进脚。为什么胖东来会成功呢?以下就是读文网小编整理的胖东来成功的原因,希望对你有用。
胖东来起步于90年代中期,至今已有近20年的历史,能够发展到今天实属不易,他现在又是河南省本地(新乡、郑州、洛阳、南阳、信阳、许昌)的第一把交椅。
许昌人为何不在自己家门口买东西,反而从几十里外的乡村跑到胖东来买东西,大家再看看,不论是乡村,还是城镇,人们手里提的食品袋最多的也是胖东来专用袋,几乎遍地都是胖东来,尽管你也知道胖东来的东西或许还比别家超市贵,然而,最终你选择的还是胖东来,就连吃饭也依赖胖东来,这说明了什么?
到底又是为什么?难道仅仅只是垄断经营吗?都被胖东来灌迷魂汤啦吗?在许昌的商业历史上,先后经历过百货大楼、莲城商厦、天都商厦、亚细亚、志德超市、九弟超市、银基超市、新开端超市、一峰超市、鸿宝百货三家电等等大大小小众商家先后粉墨登场,经历战火纷纭,几进几出,激烈鏖战,群雄逐鹿,直至今天胖东来一枝独秀,难道这是上天唯独厚爱胖东来,有意的安排不成?!让他洗礼,让他超脱。商品齐全、硬件设施到位、地理位置好、打折优惠活动多,这些是原因么?无吸挑剔的服务态度,“不满意就退货”的经营理念,引来了不少销售额。家里可有可无的东西随随便便就买了,不再犹豫,因为可以随时退。“用真品换真心”如同魔咒一样,牢牢的吸引了所有消费者。
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刘强东在其新书《刘强东自述:我的经营模式》中坦言:一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队,是团队内部出了问题。培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。为什么京东会成功呢?我想这本书可以给你启发。
副总裁以上高管
首先,公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合公司阶段性的战略,我们会定制化有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者
我们一方面与知名商学院合作,针对总监级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以,京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外,我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长,所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病:经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,必须清除
在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。
按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,我跟你提的要求是不对,你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些人都要给清除掉。
总之,培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大,那么公司的任何战略都无法实现。
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华为为什么如此成功,我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为:任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因,希望对你们有所帮助。
战略介绍
为适应信息行业正在发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸,协同发展“云- 管- 端”业务,积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用,给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值,丰富人们的沟通和生活,更快地提高工作效率。
运营网络
华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案,支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流,帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合,快速部署业务和简单运营,降低网络CAPEX和OPEX。同时,华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同,应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战, 助力客户商业卓越。
企业业务
华为聚焦ICT基础设施领域,围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新,提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案,帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率,降低经营成本。
主营业务
华为继续以消费者为中心,通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌,为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时,华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端,帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”,与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统。
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福特是成功的,因为他让百姓都可以开上车了?为什么福特会成功呢?以下就是读文网小编给你做的整理,希望对你有用。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的创立于20世纪初,凭借创始人亨利·福特的“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑,终于成为世界四大汽车集团公司之一。到2013年,它拥有世界著名汽车品牌:福特(Ford)、林肯(Lincoln)。此外,还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)、全球最大的汽车租赁公司Hertz和客户服务品牌Quality Care。2008年经济危机时,福特是唯一一家没有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。
福特汽车公司(Ford Motor Company,NYSE:F)是一家生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩(现公司总部所在地)由亨利·福特(Henry Ford)所创立,在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。福特汽车的商标来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年才因油价高涨,大型SUV休旅车与卡车销量减少,被丰田汽车超越,成为美国市场销售量第三名。 亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
在中国,福特汽车公司和中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了长安福特马自达汽车有限公司,并于2003年初正式投产。
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大圣归来是一部由高路动画。突破家喻户晓的形象,以个性鲜明又富有情感的形象出现。下面读文网给大家分析大圣归来成功的原因,希望能帮到大家。
动画电影《大圣归来》自7月10日以来,排片率一路上涨,累计票房至7月25日凌晨已突破6亿人民币大关,创下国产动画片的新纪录。大量看过的网友在互联网上点赞力挺,也催生了一个用来表示“自发成为影片拥趸”之意的网络新词“自来水”。不能不说《西游记之大圣归来》刷新了人们对国产动画电影的印象,没有大手笔宣传,电影却火了,在电影市场竞争如此激烈的今天,还成为一种文化现象。一时间,有关这部动画电影以及国产动画片的讨论掀起了热潮。
《人民日报(海外版)》日前发文,分析《大圣归来》成功的主要原因是电影质量过硬、故事内容和视听感受等方面的提高。文章称,在最关键的时候,《大圣归来》一扫长久以来中国内地电影市场上国产烂片当道的阴霾,给无数热爱传统文化、热爱国产动漫、支持国产电影的人们注入了信心,给电影人和观影人打了一剂强心针。国产动画人还要乘《大圣归来》的这一良好势头继续努力,让国产动画片长盛不衰。
悟空的招牌音乐了,悟空出来就应该是这样。”
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